Методические указания СМ НГТУ 10

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ им. Р.Е. АЛЕКСЕЕВА
Факультет экономики, менеджмента и инноваций




Кафедра «Менеджмент»



Стратегический менеджмент




МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

к курсовому проекту
(курсовой работе)


для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»
очной и заочной форм обучения

















Нижний Новгород, 2010.
Составители В.Г. Рождественский, В.В. Юдина, В.А. Юдин

УДК 338 (075.8)
ББК 65.9 (2) 2

«Стратегический менеджмент»: Метод. указания к курсовому проекту (курсовой работе) для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» очной и заочной форм обучения / НГТУ; Сост.: В.Г. Рождественский, Н. Новгород, 2010. – с.
В методических указаниях даны рекомендации по выполнению курсового проекта (курсовой работы), приведены пример выполнения проекта и список литературы, необходимой для выполнения проекта.









































ВВЕДЕНИЕ

Методические указания определяют объем и содержание основополагающего материала по дисциплине, рекомендуют общую систему и направленность работы. Выполнение проекта позволяет систематизировать и закрепить знания, полученные при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент».

1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА

Целью курсового проекта является приобретение профессиональных навыков и умений в области стратегического управления организацией. В результате планомерной работы над проектом студенты ознакомятся с процессами планирования и реализации стратегии развития, освоят следующие методики: анализ стратегической ситуации для организации, оценка ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, разработка и реализация стратегии развития организации.
По окончании работы над проектом студенты должны овладеть методологией стратегического планирования, уметь анализировать ситуацию, оценивать сильные и слабые стороны организации, разрабатывать и реализовывать стратегию ее развития.

2 ТЕМАТИКА ПРОЕКТА, ЕГО СОДЕРЖАНИЕ, ОБЪЕМ И ПОРЯДОК ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
К ЗАЩИТЕ

Тематика курсового проекта включает все многообразие направлений деятельности различных организаций. Конкретная тема работы выбирается студентом по согласованию с преподавателем и предполагает либо оценку стратегии, либо ее разработку для существующего предприятия, либо выбор стратегии для вновь создаваемой организации.
Курсовой проект оформляется в виде расчетно-пояснительной записки. Она включает: титульный лист, введение, характеристику выбранной организации, выбор и оценку предпринимательской идеи, разработку миссии и стратегических целей анализируемого предприятия, оценку существующей стратегической ситуации, ключевых факторов успеха, анализ сильных и слабых сторон предприятия, выбор и оценку стратегии развития, разработку плана ее реализации и оценку личности руководителей. Образец титульного листа приведен в прил. 1.
Объем записки составляет 20 - 30 стр. текста, оформленного на компьютере 12 шрифтом.
Выполненный проект за 10 дней до защиты подается на проверку. При защите студент должен сделать краткое сообщение о содержании проекта, дать заключение о полученных результатах.

3 ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ПОЯСНИТЕЛЬНОЙ ЗАПИСКИ

Записка оформляется на компьютере (в исключительных случаях от руки) 12 шрифтом на одной стороне листа формата А 4 со сквозной нумерацией таблиц, рисунков и страниц (1- титульный лист). Поля: сверху, слева и снизу - 30 мм, справа -10 мм. Стиль изложения должен быть кратким и четким, все оценки и рассуждения должны заканчиваться выводами. Расчеты и экспертные оценки должны оформляться в виде таблиц (прил. 2).

4 УКАЗАНИЯ ПО МЕТОДИКЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЧАСТЕЙ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

Во введении необходимо указать цель выполняемого проекта и решаемые задачи. Общая характеристика организации должна содержать описание сферы и направлений деятельности выбранной организации, ее предназначение (миссию) и цели, описание технологического процесса, существующую или возможную организационную структуру: состав подразделений (служб), их назначение и взаимодействие.

Выбор и оценку предпринимательской идеи осуществляют с помощью табл. 1 - 3. Существующие и возможные виды деятельности вновь создаваемой или существующей организации заносятся в табл. 1. В таблице указываются угрозы и возможности, которые могут возникнуть при реализации каждого вида деятельности.
Таблица 1.
Выявление существующих возможностей и угроз при реализации деятельности

Вид деятельности
Возможности
Угрозы

1




2









N




С помощью таблиц 2 и 3 оценивают привлекательность существующих возможностей и опасность угроз с точки зрения вероятности их реализации и силы влияния.
Таблица 2.
Матрица возможностей
Вероятность реализации

Сила влияния

Высокая

Средняя

Низкая

Большая




Средняя




Низкая




Таблица 3.
Матрица угроз
Вероятность реализации

Сила влияния

Высокая

Средняя

Низкая

Большая




Средняя




Низкая





На основе полученных результатов делается вывод о степени перспективности видов деятельности организации, а также формируется видение организации, формулируются ее миссия и стратегические цели или уточняются существующие видение, миссия и стратегические цели организации.

Оценка стратегической ситуации предполагает изучение внешней и внутренней среды организации. В ходе оценки в соответствии с методом SPACE составляют список показателей, характеризующих привлекательность отрасли, условия для бизнеса, конкурентную позицию и стратегический потенциал предприятия (табл. 5,6 и 8,9). Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6. Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже и выше 3 соответственно - о плохом или хорошем его состоянии. Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю.

Анализ внешней среды включает описание и оценку ситуации в ближнем и дальнем окружении организации (Табл. 4-6).
При анализе ближнего окружения организации необходимо описать всю технологическую цепочку деятельности предприятия: поставщики - производство - потребление, включая описание реализуемого производственного процесса, состояние дел в отрасли потребителей и поставщиков, выявить и описать конкурентов, проанализировать конкурентную ситуацию в отрасли и выявить основные группы влияния. Анализ групп влияния проводится в соответствии с таблицей 4.

Таблица 4.
Анализ интересов групп влияния
№ п.п.
Группа влияния
Интересы
Оценка силы влияния

1
Инвесторы



2
Местная администрация




.



n





Итого:

Оценка силы групп влияния

(Оi ОГВ = --------
n


Общая оценка привлекательности отрасли по всем факторам ближнего окружения, включая и группы влияния, выполняется в соответствии с таблицей 5.
Таблица 5.
Оценка привлекательности отрасли

Показатели
Оценка

1
Потребители


2
Поставщики


3
Конкуренты


4
Группы влияния


Итого
Привлекательность отрасли
(Оi ПО = --------
4


Анализ дальнего окружения (условий для бизнеса) проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в таблицу 6.

Таблица 6.
Условия для бизнеса

Показатели
Оценка

1
Политические условия


2
Правовые условия


3
Социальные условия


4
Технологическая среда


5
Экономические условия


6
Климатические и географические условия


Итого
Условия для бизнеса
(Оi УБ = --------

·
В результате проведенного анализа на матрице с координатами «Привлекательность отрасли», «Условия для бизнеса» определяют точку, характеризующую общую ситуацию для отрасли, и делают заключение о дальнейших перспективах развития отрасли, включая оценку угроз и возможностей. Показатели, получившие в ходе анализа оценки ниже 3 баллов, представляют угрозы для данного вида деятельности, а выше 3 – возможности.

Таблица 7.
Ключевые факторы успеха

Показатель
Важность
(1-10)
Сила влияния
(1-5)
Результат
Р=В*СВ
Место


Маркетинг:





1






2






N







Производство:





1






2






N







Финансовые возможности





1






2






N







Управление





1






2






N







Персонал





1






2






n







Для оценки ситуации во внутренней среде организации первоначально выделяют ключевые факторы успеха для данной отрасли (Табл.7).
Для этого составляют список показателей внутренней среды, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль. Затем проводят ранжирование показателей по их важности и силе влияния на успех. Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 - самый важный и т.д. 1 - наименее важный фактор), а силу влияния по пятибалльной шкале соответственно: 1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли. Результат определяется как произведение «важности» на «силу влияния». Первое место присваивают показателю, набравшему наибольшее количество баллов, последнее - наименьшее. К ключевым факторам успеха следует отнести первые 10 -15 показателей.
Таблица 8.
Конкурентная позиция

Показатели, характеризующие существующее состояние предприятия
Оценка

Маркетинг

1



2



n



Производство

1



2



n



Финансы

1



2



n



Персонал

1



2



n



Система управления

1



2



n




Итого

Конкурентная позиция

(Оi КП = --------
m

Далее используют таблицы 8 и 9. В них записывают, а затем оценивают показатели, относящиеся к ключевым факторам успеха, характеризующие существующее состояние предприятия и его стратегические возможности. Как и при анализе внешней среды, рассчитывают среднее арифметическое значение оценок, определяют общую ситуацию во внутренней среде организации по матрице с координатами «Стратегический потенциал» и «Конкурентная позиция» и делают заключение по общей ситуации на данном предприятии, его сегодняшнем состоянии и перспективах развития, его внутренних угрозах и возможностях. К ним относятся показатели, получившие в ходе анализа оценки выше и ниже среднего значения соответственно.
Таблица 9.
Стратегический потенциал

Показатели, характеризующие потенциальные возможности предприятия
Оценка

Маркетинг

1



2



m



Производство

1



2



m



Финансы

1



2



m



Персонал

1



2



m



Система управления

1



2



m




Итого

Стратегический потенциал
(Оi СП = --------
k


На основе проведенного анализа необходимо дать общую оценку стратегической ситуации и оценить возможные варианты стратегического развития организации с помощью матрицы стратегического планирования (Рис. 1.). Для этого на матрице по формулам:
Х = ПО +КП – 6
У = УБ +СП – 6
находят координаты точки, которая отражает современную ситуацию, и рассматривают возможные варианты стратегий для дальнейшего развития (Рис. 1).

Оценку и уточнение стратегии осуществляют путем сравнения возможных вариантов развития с миссией и целями организации, а также с помощью SWOT - анализа, который включает оценку сильных и слабых сторон организации, анализ угроз и возможностей.

Стратегический потенциал +6

Стратегии: Стратегии:
Развитие продукта Концентрированного роста
Создание совместных пред- Интегрированного роста
приятий Концентрическая диверси-
Ликвидация фикация
Сбор урожая

Конкурентные Привлекательность
преимущества отрасли
-6 0 +6

Стратегии: Стратегии:
Диверсификации Создание совместных пред-
Сокращения приятий
Диверсификации





Условия для бизнеса - 6

Рис. 1. Матрица стратегического планирования

Оценку сильных и слабых сторон предприятия проводят путем сравнения показателей внутренней среды предприятия, относящихся к ключевым факторам успеха, с главным конкурентом по отрасли. Для этого в таблицу 10 записывают ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их значимости.
Таблица 10.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Показатель
Оценка в сравнении с конкурентом



-3
-2
-1
0
+1
+2
+3

1









2









...









15










Далее анализируемый показатель внутренней среды предприятия сравнивают с аналогичным показателем предприятия конкурента и выставляют ему оценку. При этом оценки: «+1» и «-1» говорят о том, что данный показатель соответственно чуть лучше и хуже, чем у конкурента, «+2» и «-2» - лучше и хуже, чем у конкурента, «+3» и «-3» - намного лучше и намного хуже, чем у конкурента, и «0» - такой же, как у конкурента.
При оценке сильных и слабых сторон предприятия необходимо учесть его месторасположение и личность руководителя. Для оценки существующего или возможного места расположения организации необходимо провести сравнительный анализ не менее трех вариантов по методике, приведенной в табл. 11.

Таблица 11.
Оценка привлекательности места расположения

Параметры
Важность
(1 - 10)
Пункт А
Пункт Б
Пункт В



Оценка
(1 - 5)
Результат
Р=В*О
Оценка
(1 - 5)
Результат
Р=В*О
Оценка
(1 - 5)
Результат
Р=В*О

1
2
3
4
5
6
7
8

1. Близость к потребителю








2. Близость к поставщикам








3. Транспортное сообщение








4. Стоимость аренды








5. Доступность трудовых ресурсов








6. Водоснабжение








7. Обеспеченность электроэнергией








8. Наличие подъездных путей и автостоянки








ИТОГО









Сначала определяют параметры, которые обеспечивают конкурентоспособную деятельность организации и заносят их в первый столбец. Далее по десятибалльной шкале дают оценку важности каждого параметра для данного вида деятельности (столбец 2), а затем по пятибалльной шкале оценивают его состояние для каждого из рассматриваемых пунктов. Наивысшие оценки - 10 и 5. Результат состояния каждого параметра определяют путем перемножения «Важности» на «Оценку». Наибольшими возможностями для развития бизнеса имеет тот пункт, который наберет наибольшую суммарную оценку.

Оценка личности руководителя проводится аналогично оценке места расположения предприятия. Для этого используют формат табл. 11. В таблице вместо параметров, характеризующих место, записывают личностные характеристики, необходимые руководителю данного предприятия, а вместо пунктов - рассматриваемых претендентов. Далее оценивают важность каждой характеристики для данного руководящего места и их состояние у претендентов. Предпочтение отдают тому из них, кто наберет большую сумму результатов.

Окончательный анализ угроз и возможностей, выявленных в ходе оценки предпринимательской идеи и изучения внешней среды, проводят по методике описанной выше (Табл. 2 и 3).

Далее для каждой из возможных стратегий составляют матрицу SWOT (Рис. 2), в которую включают наиболее значимые внешние угрозы и возможности, а также сильные и слабые стороны организации.





SWOT


Возможности:
1
2

..
n


Угрозы:
1
2

..
n



Сильные стороны:
1
2

..
n


Мероприятия по максимальному использованию возможностей


Мероприятия по минимизации ущерба от угроз



Слабые стороны:
1
2

..
n


Мероприятия по устранению слабостей



Нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации


Рис. 2. Матрица SWOT

Анализируя результаты метода SWOT, делают окончательный выбор стратегии развития и разрабатывают план стратегических мероприятий, в котором определяют, что надо сделать, чтобы использовать возможности и свои сильные стороны, как подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, и минимизировать последствия от угроз при реализации стратегии.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алленбо Э. 5 стратегий великих компаний/ Пер. с анг. М.Штернгарца- М.: ООО «Издательство «РОСМЭН-ПРЕСС», 2005.-253с
2. Аналоуи Ф., Карами А. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]. - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2005. – 400 стр.
3. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 344 стр.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб; Питер Ком, 2005. -416 с.
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2006. – 237 с. – (Учебники для программы МВА).
6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
7. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 2003. - 344 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.– М.: Гардарика, 2007.– 296 с.
9. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]: Учебник. - М.: Издательство М.: Гардарика, 2002. – 670 стр.
10. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Стратегическое управление: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. – 256 стр.
11. Грэттон Линда. Живая стратегия: Как поместить людей в центр решения корпоративных задач / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 288 с.
12. Грушенко В.И. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2010. – 295 стр.
13. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: Учебное пособие. – М.: Дело, 2006 – 320 с. – (Серия «Управление корпорацией»).
14. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского.- СПб.: Питер, 2003. – 544 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
15. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. – Пер. с англ. М.Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.- 288 с.- 10.Зайцев Л.Г.,
16. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Стратегия развития бизнеса. Практический подход. 1-е издание. - СПб.: Питер, 2008. – 240 стр.
17. Карлоф Б. Деловая стратегия. -М.: Экономика, 1991. -239 с.
18. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия.– М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.–568 с.
19. Коллис Дэвид Дж., Монтгомери Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. – 400 с. с ил.
20. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов.-М.: Русская Деловая Литература, 1998. -768 с.
21. Кузнецов Б.Т. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 623 стр.
22. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. - М.: ИНФРА-М. 1996. -432 с.
23. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. Третье издание - М.: Издательство: [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], 2009. – 672 стр.
24. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: «Питер», 2001. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
25. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. 3-е изд. - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2006. – 303 стр.
26. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: Учебник. – М.: Эксмо, 2007. – 656 с. – (Полный курс МВА).
27.. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. – М.: Дело, 2006. – 384 с.
28. Попов С.А. Стратегический менеджмент: видение - важнее, чем знание. - М.: Издательство: Дело, 2003. – 352 стр.
29. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 304 с.
30. Роберт Майкл. Новое стратегическое мышление. Просто о сложном / Пер. с англ. Е.Михайловской, И.Фоминой.: Поколение, 2006. – 320 с.
31. Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2002. – 416 с.
32. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
33. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
34. Р.Кох Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд./
– СПб.: Питер, 2003. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
35. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд.- М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
36. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2001. – 448 с.
37. Хангер Дж. Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. Учебник. 4-е изд. - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2008. – 319 стр.
38. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 320 стр.
39. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под. ред Градова А.П-. Санкт-Петербург: Специальная литература, 2005. 414 с.
40. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Лучшие идеи Питера Друкера. 1-е издание. - СПб.: Питер, 2008. – 384 стр.






6. ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

№ этапа
Содержание
Процент выполнения
Срок выполнения (№ недели)

1
Общая характеристика предприятия, анализ места расположения и оценка личности руководителя
15
3

2
Оценка предпринимательской идеи миссии и стратегических целей
30
6

3
Анализ внешней среды организации
60
10

4
Анализ внутренней среды организации
80
13

5
Выбор стратегии развития и разработка плана ее реализации
100
16

6.
Защита проекта

17





















Приложения

Приложение 1

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ




Кафедра “Менеджмент”


_______________________________________________
(наименование темы проекта)
_______________________________________________



ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА


Руководитель Студент

_______________ _________________
(подпись) (подпись)

__________(дата) __________(дата)

________________
(шифр)

Проект защищен

__________ (дата)


с оценкой_______


Нижний Новгород 2010


Приложение 2
Пример выполнения курсового проекта

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

Нижегородский государственный
технический университет им. р.е. Алексеева


Факультет экономики, менеджмента и инноваций

Кафедра “Менеджмент”


Курсовой проект

по дисциплине “Стратегический менеджмент”


Руководитель Студент

Петров А.А. Иванов И.В.
__________ _________________
(подпись) (подпись)

__________(дата) __________(дата)

· Проект защищен


с оценкой_______


“_ _ _ ” _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2010 г.






Нижний Новгород
2010 г.
Содержание



1. Введение

2. Характеристика предприятия

3. Оценка привлекательности места расположения

4. Оценка основных направления деятельности клиники ООО «Садко» и формулировка целей организации

5. Анализ состояния внешней среды организации

7. Анализ факторов внутренней среды организации

8 Оценка возможных вариантов стратегического развития

9. SWOT- анализ и окончательный выбор стратегии

Заключение

























Введение

Значение стратегического управления – огромно, оно позволяет фирме выживать в долгосрочной перспективе в условиях конкуренции. Однако, стратегии единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Поэтому руководству фирмы приходится самостоятельно разрабатывать конкурентную стратегию, используя существующую теорию и практику стратегического управления.
Цель курсового проекта: приобрести профессиональные навыки в области стратегического управления организацией в результате разработки стратегии развития для ООО «Садко».
Задачи исследования:
овладение методологией стратегического планирования;
анализ стратегической ситуации клиники «Садко»;
оценка слабых и сильных сторон организации, угроз и возможностей для развития клиники «Садко»;
разработка целевой установки;
выбор и разработка стратегии развития предприятия.

В качестве исследуемого вида деятельности клиники ООО «Садко» была выбрана отрасль стоматологии.
В проекте произведена оценка внешней и внутренней среды предприятия, оценка стратегического потенциала и конкурентной позиции, дан анализ сильных и слабых сторон, дана оценка возможных вариантов развития. На основе проведенного анализа выбрана стратегия дальнейшего развития и сформулированы мероприятия по реализации выбранной стратегии.


Характеристика предприятия


Сеть стоматологических клиник «САДКО» - это ведущая стоматология Нижнего Новгорода. На сегодняшний день сеть клиник представляет четыре филиала в верхней части города: «Центр Развития Стоматологии», Круглосуточная стоматологическая клиника «24 часа», «Уютная стоматология» и «Динозубрик» - стоматология для детей и взрослых. В данном проекте будет рассмотрена клиника, расположенная по адресу г.Нижний Новгород, ул. Бекетова, 13. Клиника работает без выходных и праздничных дней.
Стоматология «Садко» начала развиваться с момента открытия клиники в 1998 г. За этот сравнительно небольшой период времени интенсивного развития компания прошла путь от нескольких кабинетов до клиники. В основе создания центра лежит идея продвижения самых прогрессивных технологий и материалов.
В 2005 году на базе Центра Развития Стоматологии открыт первый Региональный клинический Учебный центр, который позволяет постоянно обучать специалистов клиники, а также врачей всего региона новейшим технологиям.
Позже был открыт свой Сервисный центр, что дает возможность закупать самые современные, качественные, сертифицированные стоматологические материалы, избегая подделок, внедрять новейшие технологии на базе учебного центра и вести продажу расходных материалов на весь регион. Клиника оснащена дорогостоящим, высококлассным оборудованием последнего поколения, врачи-стоматологи работают на установках Siemens SironaС8+, которое считается одним из лучших, благодаря своим технологичным и эргономичным характеристикам, обеспечивающее комфорт пациенту на приёме.
Для того, чтобы отвлечься, во время лечения клиентам предоставляется возможность просмотра фильмов или прослушивания музыки. Программа «Понятная стоматология» расскажет пациенту о преимуществах выбранного метода лечения, а мультимедийная программа с анимационными фильмами наглядно демонстрирует все этапы предстоящего лечения.
Сегодня страховой рынок готов предложить частным клиникам, в том числе стоматологическим, еще одно конкурентное преимущество. Это - новый для России страховой продукт - страхование ответственности медицинских учреждений. В соответствии со ст. 6 Закона РФ "О медицинском страховании граждан в Российской Федерации" граждане имеют право на предъявление иска медицинскому учреждению на материальное возмещение причиненного ущерба. «Садко» четвертый год активно работает на рынке оказания услуг пациентам по добровольному медицинскому страхованию (ДМС). Она заключает договора и готова к сотрудничеству со страховыми фирмами и предприятиями любой формой собственности. В числе страховых компаний, сотрудничающих с нами, компании РОСНО, Ингосстрах, ВСК, РЕСО–гарантия, СОГАЗ, Корис, РусАссис и др. Процесс заключения договора страхования профессиональной ответственности подразумевает оценку риска по каждому врачу-стоматологу, принимается во внимание его профессиональный опыт и квалификация, перечень оказываемых услуг, наличие и характер ранее предъявленных претензий, технологии работы.

2. Оценка привлекательности места расположения

От удобного месторасположения зависит будущее стоматологической клиники: располагается ли она вблизи крупной магистрали или в спальном районе. Это нужно учитывать и при разработке концепции клиники, при планировании регулярной деятельности и при формировании бюджета рекламной кампании. Например, если клиника располагается вблизи станции метро или в густо населенном районе, это способствует притоку большего количества первичных пациентов, что позволяет сэкономить на рекламе и направить деньги на развитие компании. Клиника имеет большие перспективы выживания в условиях нынешней конкуренции, если рядом проходят постоянные потоки потенциальных пациентов.
При оценке привлекательности местоположения клиники (Табл.1) были рассмотрены места расположения двух конкурентов, чья деятельность в наибольшей степени соответствует деятельности «Садко». Эффективность места расположения организации была оценена по параметрам, приведенным в таблице.
По данным анализа видно, что наиболее привлекательной по месторасположению является улица Бекетова, где и располагается анализируемая клиника. Важным преимуществом места расположения клиники является более низкая стоимость аренды, а недостатком - худший по сравнению с конкурентами подъезд. Однако, стоит заметить, что все рассмотренные места находятся примерно в одной категории удобства и мало отличаются по приведенным параметрам:
все клиники расположены в центральной части города с развитой инфраструктурой;
около клиник хорошее транспортное сообщение, поэтому они получили высокую оценку;
клиники получили низкие оценки по параметру «наличие подъездных путей и автостоянки», т.к. места для стоянки минимальные, подъехать к клиникам на личном автомобиле сложно.
Таблица 1.
Оценка места расположения клиники «Садко»


Параметры
Важ-
ность
(1 - 10)
«Садко»
(ул.Бекетова, 13)
"Академии VIP" (ул. Студеная, 57)
DentalStudio
(г. Нижний Новгород, ул. Ильинская, 47а)



Оценка
(1 - 5)
Результат
Р=В*О
Оценка
(1 - 5)
Результат
Р=В*О
Оценка
(1 - 5)
Результат
Р=В*О

1
2
3
4
5
6
7
8

1. Близость к потребителю
8
5
40
5
40
5
40

2. Близость к поставщикам
2
2
4
2
4
2
4

3. Транспортное сообщение
8
5
40
5
40
5
40

4. Стоимость аренды
9
3
27
1
9
1
9

5.Покупательская способность района
5
5
25
5
25
5
25

6. Площадь помещения
8
5
40
4
32
5
40

7. Наличие подъездных путей и автостоянки
8
2
16
3
24
3
24

8. Обеспеченность водой, энергией, отоплением
10
5
50
5
50
5
50

9. Наличие в данном районе других стоматологических учреждений (уровень конкуренции)
7
5
35
4
28
3
21

ИТОГО


277

252

253



3. Оценка основных направления деятельности клиники ООО «Садко» и формулировка целей организации
Видение клиники:
Предназначение клиники – оказание спектра стоматологических услуг высшего качества населению Нижегородского региона, на основе самых прогрессивных технологий и материалов.
Формулировка миссии клиники: «Предоставление стоматологических услуг населению Нижегородского округа, отвечающих высоким требованиям качества»


Основные направления деятельности:
полный комплекс стоматологических услуг включает:
терапию
ортодонтонию
пародонтология
гигиену и профилактику
детскую стоматологию
имплантацию
хирургию
ортопедию
протезирование
компьютерную томографию
лечение кариеса
диагностику
Основного успеха клиника достигла в хирургии, имплантации и ортопедии зубов.
Структурные цели клиники:
широкий выбор вариантов лечения;
обучение и повышение квалификации медицинского персонала, прохождение стажировки в России и за рубежом;
мониторинг рынка Нижегородского округа;
комплексный подход к здоровью клиентов, обеспечивающий высокое качество оказания услуг;
самое современное оборудование, инструменты;
программы безопасности лечения Анти-СПИД, Анти-гепатит;
гарантию на все виды стоматологических работ;
контроль качества всех без исключения работ и стабильность результатов;
спокойное, доброжелательное отношение коллектива;
поиск инвесторов;
создание условий по расширению поля деятельности.

Технологический процесс:

работа на высококлассном оборудовании Siemens Sirona С8+,
обеспечивающем комфорт пациенту;
работа с сертифицированными материалами последнего поколения;
работа с высококлассной зуботехнической лабораторией «Садко»,
постоянно повышающей свою квалификацию в С-Петербурге, Москве,
США, Германии и Швейцарии;
внедрение новых образовательных программ мировой стоматологии в
Региональном клиническом Учебном центре;
соблюдение правил лечебных манипуляций, точность и правильность
постановки диагноза и т.д.;
участие в конкурсах, семинарах, конференциях (например, «Лидер года.
Малый и средний бизнес – 2005»);
система работы с жалобами и предложениями.

Отношение к интересам заинтересованных лиц (групп влияния):

законность деятельности;
предоставление гарантийного обслуживания;
корпоративность – развитие корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между сотрудниками и руководством;
золотой стандарт обслуживания – забота о клиенте;
своевременная оплата по обязательствам поставщикам;
своевременная оплата налогов;
система бонусов и скидок, проведение различных акций;
различные схемы оплаты.

Организационная культура:

Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Организационная культура «Садко» формирует имидж клиники, воспитывает чувство общности членов коллектива, формирует общее представление потребителей медицинских услуг об организации.
В клинике проводятся мероприятия, нацеленные на формирование единых целевых установок персонала и организации, используются классические методы формирования благоприятных условий труда (символы могущества клиники: расположение офиса, домашняя обстановка – цвет стен подобран с учётом психологического влияния на пациентов и т.д.). Отбор персонала в данной организации проводится по ряду параметров: обязателен опыт работы, возраст до 35 лет; предпочтение специалистам, состоящим в браке; наличие коммуникативных навыков и приятные внешние данные. В клинике выявлена жесткая система его регламентации рабочего времени. Но система ценностей в клинике основана на системе оценки руководством поведения сотрудника, что не всегда бывает достаточно объективным.

Ценности клиники: люди, здоровье, профессионализм, доброжелательность, психологический комфорт, профессиональный и личностный рост, высокое качество жизни.




Угрозы и возможности любого предприятия находятся вне его контроля. Ранжирование возможностей и угроз позволяет расставить приоритеты и уделять максимальное внимание наиболее опасным угрозам и наиболее важным возможностям.

Возможности:
рост спроса на качественное обслуживание на современном оборудовании
привлечение высококвалифицированных специалистов
применение новых технологий
привлечение новых партнеров и инвесторов
оснащение новейшей мед. техникой
расширение клиентской базы (постоянных клиентов)
рост уровня доходов населения
проведение успешной рекламной компании
спрос на большой спектр услуг
бесперебойная поставка ресурсов обслуживающими системами
скорость и надежность поставок оборудования и материалов
соблюдение условий договоров
деловые контакты с администрацией области
умеренная агрессивность конкурентов





Угрозы:
неблагоприятные изменения политической среды
макроэкономические потрясения (инфляция, кризисы)
большое количество конкурентов
возрастающее конкурентное давление
влияние контролирующих органов
профессиональные врачебные ошибки
низкая компетентность кадров
поломки оборудования
противоправные действия сотрудников
неверная оценка возможностей, неверные прогнозы


Таблица 2
Матрица возможностей

Вероятность реализации

Сила влияния

Высокая

Средняя

Низкая

Большая
2,8,10
1,5,9,12
13

Средняя
6
3,4,11,14
7

Низкая





Таблица 3
Матрица угроз

Вероятность реализации

Сила влияния

Высокая

Средняя

Низкая

Большая
4
5,10,7
1,6

Средняя
3
2,8
9

Низкая






Имеющиеся возможности клиники «Садко» перекрывают возможные угрозы и риски, которые могут возникнуть в процессе ее деятельности (Табл. 2 и 3). Из этого можно сделать вывод, что клиника является рентабельным предприятием и имеет все возможности существовать и в дальнейшем и развиваться.
У «Садко» имеются огромные возможности для реализации своих услуг на наивысшем уровне (современное оборудование, применение новейших технологий, прием ведут высококвалифицированные врачи), база клиентов может постоянно расширяется. Также существует хорошая возможность проведения рекламных компаний для привлечения новых клиентов. Это поможет поддержать конкурентоспособность клиники. Возможность увеличения спроса на дополнительные услуги со стороны отдельных категорий граждан, чьи доходы выросли от благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры, в совокупности с широким спектром услуг, обеспечит расширение клиентской базы и поддержит конкурентоспособность.
Возможность привлечения специалистов с большим опытом поможет снизить угрозу врачебной ошибки. А привлечение профессионалов в области менеджмента позволит избежать угрозы неверных оценок и прогнозов и поможет эффективно управлять внутренними ресурсами клиники, особенно совместно с эффективной работой с поставщиками. Наличие деловых контактов с администрацией области позволит избежать многих неприятностей и угроз, связанных с политической сферой.
Оценка возможностей и угроз позволила сформировать целевую картину клиники на перспективу.

4. Анализ состояния внешней среды организации

4.1. Оценка привлекательности отрасли

Внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при выборе вида деятельности и стратегии дальнейшего развития.

Анализ потребителей: потребителями «Садко» являются преимущественно женщины – 76% и мужчины – 24% (Табл. 4).
В основном это люди со средним доходом, а также выше среднего. В условиях рыночных отношений стоматология оказалась в весьма непривычных для себя обстоятельствах, главное из которых - необходимость привлечения и постоянного расширения круга пациентов. Клиника проводит широкую рекламную политику, поэтому информированность потребителей о фирме очень высокая. В связи с высокой конкуренцией в отрасли требования потребителей к качеству достаточно высокие (поэтому данный фактор для фирмы неблагоприятен). Также является высокой и дифференцированность требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов.

Таблица 4
Возраст в процентном отношении к общему массиву
 
женщины, %
мужчины, %

до 19 лет
3,7
 

от 20 до 29 лет
23,5
9,4

от 30 до 39 лет
33
11,3

от 40 до 49 лет
11,3
1,8

от 50 до 59 лет
3,7
 

от 60 и выше
0,9
0,9


Работа с клиентами – преимущество клиники. Как уже говорилось выше, забота о пациенте, внимательное к нему отношение является одной из целей клиники, ему предоставляется самый большой выбор вариантов лечения. Клиника стремится учитывать индивидуальность наших пациентов, а также помогать, словом и делом в любом случае обращения. Общая оценка потребителей приведена в Табл. 5.




Таблица 5
Оценка влияния потребителей

Показатели
Оценка

1
2
3
4
5
6
7
8
Информированность потребителя о фирме
Количество потребителей
Число постоянных клиентов
Платежеспособность потребителя
Дифференцированность требований
Требования к качеству обслуживания
Применение современных приемов лечения и оборудования
Получение гарантий на лечение

5,5
5
2
3,2
4
5
4,5
4,5

Итого
Оп =
·Оi
8
4,2



Из таблицы видно, что оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли составляет 4,2 балла. Таким образом, можно сделать вывод, что данный потребитель создает возможности для бизнеса. Однако, стоит обратить внимание на такой параметр как число постоянных клиентов. Данный параметр получил низкую оценку (2 балла), ему стоит уделить внимание, т.к. наличие постоянных клиентов очень важный фактор конкурентоспособности клиники.
Информированность потребителя об организации получила самую высокую оценку (5,5 балла). Можно сделать вывод, что проведение хороших рекламных компаний является для «Садко» возможностью для поддержания конкурентоспособности, так как пациенты стали гораздо более осведомленными и перестали бояться. Этому также способствует то, что «Садко» использует мультимедийную программу с анимационными фильмами как элемент сервиса.
Низкое качество обслуживания старой стоматологии в России привело к формированию стереотипа о том, что посещение стоматолога это большая проблема. Сегодня лечение зубов является гораздо более приятной процедурой, качество обслуживания соответствует уровню западной стоматологии. Клиника «Садко» не исключение. Она уделяет большое внимание сервису в своей клинике, внимательному отношению, индивидуальному подходу к каждому клиенту. Это сильно влияет на отношение потребителя к клинике. Контроль качества, правовая основа обслуживания, гарантии на лечение, высокий сервис, лечение на современном оборудовании – все это потребитель встретит в клинике «Садко».


Анализ поставщиков

Количество поставщиков стоматологического оборудования достаточно большое, связи налажены как в России, так и в странах зарубежья. Обычно все оборудование поступает сначала из Америки и Европы в Москву, а потом через российских посредников распространяется по стране. Высокая конкуренция на рынке стоматологических услуг заставляет «Садко» постоянно развиваться, следить за новыми разработками и приобретать их (зачастую вопреки прибыли), обеспечивая тем самым конкурентное преимущество.
Необходимо отметить особенность стоматологии в работе с поставщиками. Существует обязательный критерий для работы с ними – наличие сертификатов качества на оборудование. Но начиная с 2002 года отменено обязательное лицензирование деятельности, связанной с поставкой мед. техники. Поэтому количество фирм, предлагающих на продажу мед. технику значительно увеличилось. Это привело к росту числа поставок стоматологического оборудования от случайных фирм, которые не берут на себя никакой ответственности. Но клиника «Садко» проводит тщательный мониторинг рынка поставщиков, приобретая лишь лицензированное оборудование, что также повышает ее конкурентоспособность.
Выбор поставщика осуществляется по приоритету цены и ассортимента. Доступность поставщиков высокая, а ассортимент достаточно широкий.

Существуют еще некоторые требования:
- в случае, если поставка мед. техники осуществляется через посредника или дилера фирмы-производителя медицинского изделия, к договору должен прилагаться оригинал письма от производителя в котором посредник (дилер) уполномочивается осуществлять поставку, или прилагаться нотариально заверенная копия контракта между производителем и дилером, где имеется информация о том, что дилер наделен необходимыми полномочиями по продаже медицинской техники, изготавливаемой производителем;
- должен быть не только указан гарантийный срок службы медицинского оборудования, но и предприятие, ответственное за бесплатное техническое обслуживание и ремонт мед. техники с подтверждением его полномочий на эту деятельность, заверенных производителем в специальном письме или договоре;
- должно быть указано предприятие, ответственное за техническое обслуживание и ремонт изделия в послегарантийный период в течение срока службы изделия, с подтверждение его полномочий аналогично тому, как это сказано в предыдущем пункте.
Таблица 6
Оценка влияния поставщиков

Показатели
Оценка

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Надежность, гарантии поставок
Качество оборудования
Скидки
Зависимость от поставщиков энергоресурсов (вода, свет, тепло)
Доступность поставщиков
Объем ассортимента
Наличие системы доставки
Соответствующая документация (лицензии, сертификаты)
Скорость поставки
Наличие страхования и его условия
Стоимость поставляемой продукции
4
6
2
5,5
3,5
3
4
2
2,8
5
3,3


Итого
Оп =
·Оi
11
3,74


Продукция поставщиков:
Стоматологические установки
Рентгеновское оборудование
Стерилизационные приборы и материалы
Оборудование для зуботехнических лабораторий
Слюноотсосы, сепараторы, компрессорные системы
Стерилизационное оборудование
Стоматологическая мебель
Вспомогательное оборудование
Диагностические системы
Наконечники и микромоторы
Осветительные системы
Стулья
Ультразвуковое оборудование
Оснащение
Различные материалы и предметы для работы
Обслуживающие системы поставляют: водоснабжение, электроэнергия, телекоммуникационную связь.


Вывод: поставщики оказывают положительное влияние на конкурентную борьбу в отрасли (Табл. 6).  Отрасль потребляет значительную часть продукции, которую производят поставщики и поэтому изменение цен на данную продукцию существенно влияет на работу клиники, т.к. продукция будет закупаться в любом случае. Многие параметры, такие как доступность поставщиков, объем ассортимента, наличие лицензий, скорость поставки и стоимость поставляемой продукции закрепляют зависимость клиники от поставщика. В работе с поставщиками необходимо обращать внимание на параметр «Соответствующая документация (лицензии, сертификаты)», он получил низкую оценку (2 балла) и может представлять угрозу, т.к. в отрасли наблюдается большое число поставок стоматологического оборудования от случайных фирм, которые не берут на себя никакой ответственности. Скорость поставок очень низкая, т.к. оборудование поступает из других стран и городов, поэтому данный параметр оценен в 2,8 балла.
Наивысшую оценку получил параметр «качество оборудования», т.к. существует возможность использовать оборудование высшего качества по техническим и эргономичным характеристикам.

Анализ конкурентов

На сегодняшний день конкуренция на рынке стоматологических услуг большая, но вполне здоровая. Для всех участников созданы более или менее равные условия. Конечно, иногда бывают случаи нечестной конкуренции, но, в общем, ситуация не выходит за рамки приличия. Среди конкурентов есть очень сильные, успевшие прочно занять свою нишу, есть и небольшие клиники, которые надеются на ближайшее развитие.
Количество субъектов рынка, цены на услуги, качество услуг, сервис обслуживания - все эти факторы в той или иной мере являются основными, обуславливающими конкуренцию на рынке стоматологии. Все они тесно взаимосвязаны и в совокупности определяют конкурентоспособность клиники. Также, поскольку внутри каждого сегмента различия в оснащении клиник, в стоимости услуг и в квалификации персонала минимальны, то для привлечения значительного количества пациентов требуется длительная и дорогостоящая рекламная кампания, что с успехом удается «Садко».
По данным ООО «Лидер-МедИнфо», сегодня стоматологические услуги в Нижегородском регионе оказывают 163 государственных и муниципальных лечебных учреждений и 291 частных стоматологических клиник.

Рассмотрим основных конкурентов компании:
1. Центр Эксклюзивной Стоматологии DentalStudio. Является активным и сильным конкурентом. Сеть клиник "Dental Studio" является новатором в области персональной стоматологии и индивидуального подхода к лечению, исходя из эстетических, фонетических и пр. особенностей каждого отдельного зуба пациента. На данный момент в сети "Dental Studio" две специализированные клиники, в которых работают ведущие специалисты в таких областях, как терапия, ортодонтия, детская стоматология, хирургия, пародонтология, рентгенология и ортопедия. Врачи клиник успешно совмещают лечебный процесс с научно-исследовательской работой, непосредственно внедряя передовые технологии в повседневную практику. Центр Эксклюзивной Стоматологии "Dental Studio" работает с крупнейшими страховыми компаниями России.
Преимуществом клиники является большой накопленный опыт, высокое качество, профессионализм.
2. "Академии VIP" (г. Нижний Новгород ул. Студеная, д.57). Является активным сильным конкурентом. Медицинский центр диагностики и лечения «Академия-VIP» - это многопрофильная клиника с операционным блоком и палатами интенсивной терапии, оснащенная японским оборудованием последнего поколения в полном объеме, необходимом для проведения операций любого типа. Консультации и лечение пациентов в клинике "Академия VIP" ведут высококвалифицированные специалисты. Академия получала международные призы качества (International Star for Leadership in Quality). Цель центра - стремление к качеству, лидерству, передовым технологиям и инновациям. Была создана одновременно с «Садко» в 1998 году (изначально это была клиника «Академия»). В апреле 1999 года открылась собственная зуботехническая лаборатория, использующая высокотехнологичные современные виды зубопротезирования. С каждым годом посещаемость клиники увеличивалась на 10%.
Проигрывает «Садко» в расценках, рассчитана на людей с доходом выше среднего.
3. «АртДент» (ул. Совнаркомовская, д. 38 ) – это разветвленная сеть состоящая из 5 филиалов, которые находятся в разных районах города. Предлагает весь спектр стоматологических услуг – профилактика, лечение, отбеливание, протезирование зубов. Большое внимание в клинике «Артдент» уделяется эстетической стороне вопроса. Это относится и к отбеливанию, и к протезированию зубов. Здесь применяются материалы последнего поколения. Для достижения цели опирается на принципы: - современность, качество и надежность применяемых технологий и оборудования. - учет всего передового: научные разработки, высокие стандарты качества, надежность производителя, возможности применения технологии;
- профессиональный уровень персонала;
- уровень сервиса.
Особое внимание уделяется безопасности проводимых процедур, поэтому используются такие программы как, антиСПИД и антиГЕПАТИТ.
Первый кабинет клиники "Артдент" открылся в 1996 году - первая частная стоматология в Автозаводском районе, которая получила Лицензию на оказание стоматологических услуг. С первого дня работы "Артдент" придерживается основного правила - качественное и эффективное лечение каждому пациенту. За прошедшие 12 лет в клинике открылись еще 4 подразделения.
Преимущество: гарантийные сроки, достигают 5 лет.
4. Центр Стоматологии «НеоМед» (ЗАО "Медицинский центр "Диагност") (ул. Родионова, д.197 корп.1) – предоставляет все виды стоматологических услуг для взрослых и детей. Основан в 1994 году. Прием ведут опытные врачи, кандидаты медицинских наук. Все врачи имеют сертификаты специалистов и международные сертификаты. В настоящее время клиника активно сотрудничает со страховыми компаниями по годовому прикреплению трудовых коллективов на обследование и лечение сотрудников. Страховые программы «Эконом», «Стандарт», «Бизнес» и «VIP» позволяют получать пациентам медицинскую помощь в течение года в объемах разных страховых программ.
Принципы:
- вежливый персонал и команда квалифицированных специалистов, не перестающих повышать свою квалификацию; - применение в практике новых технологий и материалов последнего поколения лучших мировых производителей; - выраженная эстетическая и реставрационная направленность лечения и протезирования;
Преимущество: в центре стоматологии "НеоМед" действует система дисконтных карт, скидок и льгот. Дисконтные карты выдаются всем пациентам, получившим медицинские услуги в ООО "НеоМед" на любую сумму и дают право на получение скидок с первого посещения центра стоматологии "НеоМед.
Клиник-конкурентов на данном рынке много. У каждой из них имеются свои преимущества и недостатки, но можно провести общую оценку конкурентов для выяснения конкурентной ситуации в отрасли (Табл.7).
Таблица 7

Показатели
Оценка

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Количество конкурентов
Цены конкурентов
Преимущества конкурентов
Вероятность снижения цен
Вероятность повышения качества
Агрессивность
Материально-техническая база
Среднее качество услуг конкурентов
Предпочтение потребителей в пользу конкурентов
Конкуренты, близко расположенные к «Садко»
Доля рынка
2
2,8
3,5
4,5
5
3,8
4,5
2
3,3
4
3,5

Итого
Ок =
·Оi
11
3,5

Оценка конкурентной борьбы

Средняя оценка влияния конкурентной борьбы на привлекательность отрасли составляет 3,5 балла. Это говорит о том, что конкуренция в отрасли находится на приемлемом уровне, клиника «Садко» имеет конкурентов, ведущих активную политику по привлечению потребителей. На сегодняшний момент это не является угрозой. Тем не менее, стоит учитывать постоянно изменяющуюся внешнюю среду, поэтому данный показатель необходимо постоянно контролировать и принимать соответствующие меры. Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, агрессивность, качество услуг, преимущества и общее количество конкурентов в целом должны находиться под пристальным вниманием. Материально-техническая база конкурентов «Садко»находится примерно на одном уровне, и вероятность повышения качества по сравнению с «Садко» невелика. Таким образом, это создает возможности для «Садко» выстоять в конкуренции и занимать высокую ступень в отрасли.
Анализ главного конкурента
Выше мы описали основных конкурентов клиники «Садко». Главным из них является Центр Эксклюзивной Стоматологии DentalStudio. Поэтому его стоит рассмотреть более тщательно (Табл. 8).
Таблица 8
Анализ главного конкурента

Характеристика
Оценка (1-6)

1
Месторасположение
5

2
Взаимодействие с поставщиками
3,5

3
Большое количество конкурентов
2,5

4
Взаимодействие с администрацией
5

5
Взаимодействие с контролирующими органами
3,5

6
Реклама
5

7
Количество потребителей
3

8
Соотношение качества и цены
4,3

9
Оснащение новейшей мед. техникой
5,5

10
Предоставление карточек скидок
2

11
Применение новых технологий
4,5

12
Наличие высококвалифицированных специалистов
5,5

13
Большой спектр услуг
5,5

14
Взаимодействие со страховыми компаниями
5


Ок =
·Оi
14

4,3



Вывод: конкурентные преимущества, которыми обладает на рынке стоматологии данный соперник (DentalStudio) являются существенным фактором для работы «Садко». Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.
Средний балл получился равным 4,3. Данная оценка говорит о том, что DentalStudio является достаточно сильным и опасным конкурентом. На увеличение оценки повлияло несколько показателей, таких как предоставление большого спектра предоставляемых услуг. Данный показатель влияет на удовлетворение потребностей потребителя.
Основным показателем, увеличивающих конкурентоспособность клиники Дентал студио является его удобное месторасположение (5 баллов) и реклама (5 баллов). Данные показатели позволяют привлечь потребителей. Существенный фактор клиники Дентал студио является: меньшее количество потребителей, т.к. деятельность клиники ориентирована на потребителей с высоким уровнем дохода. Данный показатель составил 3 балла. Кроме того, подобное ценообразование в организации может привлечь к извлечению высокой прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что клиника Дентал студио является одним из основных конкурентов клиники Садко. В клиниках высокоразвитая система оказания услуг и способности отвечать по своим обязательствам перед поставщиками, потребителями и др. взаимодействующими организациями и органами.

Анализ интересов контактных групп

К ним относится местное население, инвесторы, администрация, общественные организации и так далее. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее развитие. Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени.
Представители государственной и муниципальной власти, контролирующие органы. Это ним администрация города, сан.эпидем.надзор, налоговая инспекция, пожарная безопасность и т.д.. У частных стоматологических клиник много сопутствующих работе сложностей организационно-правового характера. Это и соблюдение массы нормативов и требований разных ведомств, и процесс получения лицензии, и бесконечные проверки государственными службами, начиная от налоговых органов и заканчивая разнообразными комиссиями органов здравоохранения, и многое другое. Интересов этих групп стоит уделять особое внимание.
Социальные и общественные группы. Под этим названием скрываются многочисленные группы социально активных граждан, преследующие определенные политические, социальные или иные цели. Круг их многообразен. Сюда можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (например, союзы ветеранов войн, бывших работников правоохранительных органов, организации типа «зеленых», союза солдатских матерей и многие другие). Организации, которые отвечают широкому спектру ценностей и взглядов общественных групп по таким пунктам, как защита окружающей среды, справедливый найм на службу, общественная и технологическая безопасность и подобные, обладают ценными активами, которые впоследствии могут использоваться для получения выгодных заказов, финансируемых федеральным или местными правительствами, для налоговых послаблений и прочих льгот.
Инвесторы: физические или юридические лица (предприниматель или коммерческая организация, государственный или муниципальный орган), осуществляющие долгосрочное вложение средств в какое-либо дело с целью получения прибыли, иной коммерческой выгоды, упрочнения своего положения на рынке или руководствуясь некоммерческими целями. Инвестиции в стоматологию можно рассматривать сейчас только как долгосрочный проект.
Местное население: является мощным фактором, так как люди стремятся отстаивать свои интересы. Удовлетворение их интересов, решение их проблем с предоставляемых услуг и вакансий клиники является главным содержанием их ожиданий от деятельности организации.
СМИ: представляют собой учреждения, созданные для открытой, публичной передачи информации. Это газеты, журналы, радио, телевидение, нтернет. Они являются средством и источником информации. Влияние СМИ на общество очень высокое, это своего рода корни, с помощью которых получает жизненные силы любая организация.
Они освещают деятельность клиники, причем могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на ее репутацию в зависимости от их информации.
Социальные и общественные группы: признаются добровольные объединения людей, в установленном законом порядке объединившихся на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей.

В результате оценки влияния интересов контактных групп (Табл. 9) можно сделать вывод о том, что оно является положительным и создает возможности для благополучного развития бизнеса:
С государственными и муниципальными органами власти будет разумно установить союз, находя решение социальных проблем (обеспечение рабочих мест.
Одним из лучших способов уменьшить влияние неблагоприятных условий на деятельность является применение методов управленческой работы, соответствующих общественным ценностям, а также лоббировать интересы данных организаций.
Контролирующие органы - с ними у клиники должен быть только альянс.





Таблица 9
Оценка интересов контактных групп

№ п.п.
Группа влияния
Интересы
Сила влияния

1
Инвесторы
- Ожидание получения прибыли
- Долгосрочные вложения в бизнес
4

5



2
Представители государственной и муниципальной властей

- Обеспечение занятости
- Увеличение государственного бюджета (выплата налогов)
- Вклад в экономический рост региона
5


4


3

3
Контролирующие органы
(сан.эпидем.надзор, налоговая инспекция, пожарная безопасность и т.д.)
- Получение дохода
-Выявление и предотвращение нарушений (выполнении предприятиями стандартов и норм)- Поддержание статуса
4


3



3

4
Местное население
- Возможность трудоустройства
- Возможность качественного лечения по доступным ценам
4,5


4

5
Средства массовой информации
- Получение прибыли от рекламы - Повышении интереса к СМИ
6

5

6
Социальные и общественные группы

- Поддержка местной общественной деятельности - Получение дохода от посреднической деятельности- Требование прислушиваться к группам влияния (лоббирование интересов)

4


5


3



Огв =
·Оi
-----
15

4,2


Оценим привлекательность отрасли в целом на основании рассмотренных выше элементов внешней среды организации (Табл. 10).


Таблица 10
Оценка привлекательности отрасли

Показатели
Оценка

1
Влияние потребителей
4,2

2
Влияние конкуренции
3,5

3
Влияние поставщиков
3,74

4
Остальные группы влияния
4,2

Итого
ПО =
·Оi
4
3,9


Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что отрасль стоматологии в Нижнем Новгороде является для «Садко» достаточно привлекательной, а клиника имеет возможность занимать устойчивое, лидирующее положение в данной сфере и располагает соответствующими возможностями для дальнейшего развития. Отрасль находится в стадии развития, что, с одной стороны, является источником угрозы прихода на рынок новых компаний и увеличения конкуренции, а с другой предоставляет широкие возможности для роста. Поскольку основная угроза для клиники - это действия настоящих и потенциальных конкурентов, нужен постоянный мониторинг их деятельности, соответствующий анализ и по возможности четкие прогнозы на будущее. Это главным образом и обеспечивает лидерство компании на рынке.
Имеющиеся возможности, рассмотренные выше, могут обеспечить продуктивную работу в области обслуживания клиентов и предоставления качественных услуг, обеспечить распланированную работу с поставщиками и удовлетворить интересы контактных групп.


4.2. Анализ условий для бизнеса - дальнего окружения

Дальнее окружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Оно включает в себя: экономические, социальные, правовые, государственно-политические, технологические, географические и климатические условия. Для изучения тенденций развития отрасли проведем оценку влияния каждого элемента дальнего окружения.
Экономические факторы: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, стабильность доллара, налоговая ставка. Каждый из этих факторов представляет либо угрозу, либо возможность для предприятия. Это будет видно из оценок, которые получит каждый показатель.
Правовые факторы: анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Он дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Политические факторы. Руководство предприятия должно следить за нормативными документами федеральных и местных органов; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений; за соглашениями по тарифам. Политика правительства оказывает влияние на перспективы развития различных отраслей.
Технологические факторы. Анализ технологической составляющей позволяет учесть изменения и инновации в технологии и производственном процессе. Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями), на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продвижения услуг. Эти факторы создают большие возможности для развития отрасли клиники «Садко».
Социальные факторы. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные возможности и проблемы для предприятий отрасли. Процессы, протекающие в социальной сфере, оказывают воздействие, как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и величина потребительского спроса. Результаты оценки условий для бизнеса приведены в табл. 11.

Таблица 11
Оценка условий для бизнеса

Показатели
Оценка

1
Политические условия


1.1
Стабильность политической системы
4,5

1.2
Допуск иностранных инвесторов
5

2
Правовые условия


2.1
Взаимоотношения с партнерами
5

2.2
Взаимоотношения с поставщиками
4,5

2.3
Взаимоотношения с конкурентами
2,5

2.4
Взаимоотношение с государством
3

3
Социальные условия


3.1
Традиции
4

3.2
Стиль и образ жизни
4,5

3.4
Здравоохранение
4,5

3.5
Условия жизни
1

4
Технологическая среда


4.1
Развитие технологий и инноваций
5

4.2
Высокий уровень доступа к информации
6

4.3
Соответствие используемой технологии запросам рынка
5,5

5
Экономические условия


5.1
Инфляция
3

5.2
Занятость населения
4,5

5.3
Темп экономического роста
4

5.4
Налоговая система
5

5.5
Производительность и уровень оплаты труда
4

5.6
Кредитная политика банков
4

5.7
Изменение спроса и предложения на рынке
3,5

5.8
Деятельность страховых компаний
5

6
Экологические условия


6.1
Экологическое состояние окружающей среды
5

6.2
Норма выбросов вредных веществ в атмосферу
3

6.3
Разрешение на строительство здания в определенном месте
3,5


УБ =
·Оi
25

3,8


Экономически факторы: общеэкономическая ситуация характеризуется ростом. Это приводит к росту доходов потребителей и помогает нашей отрасли расти вместе со всей экономикой. Инфляция в данный момент не является угрозой для нашего вида деятельности, но в скором будущем эта ситуация может измениться. Кредитная политика банков благоприятна для сотрудничества. На рынке труда присутствует большое число квалифицированного персонала, что позволит клинитке сформировать сплоченный и профессиональный коллектив.
Политические факторы: пока стабильная обстановка помогут нам успешнее договариваться с зарубежными партнерами.
Технологические факторы. В нашем случае отрасль выигрывает от глобализации, получая доступ к современным технологиям и устройствам. Можно оперативно получать информацию и реагировать на нее за счет развития средств глобальной коммуникации. Тем более, что спрос на высокие технологии растет.
Социальные факторы. Демографическая ситуация на нашем рынке, не очень положительная в долгосрочной перспективе, так как смертность превышает рождаемость, распадаются семьи. Но сейчас большая часть населения в силу своего образа жизни следит за своим здоровьем, уделяет ему внимание больше, чем раньше.
Экология региона, к сожалению, способствует развитию отрасли.

Проведенный анализ состояния внешней среды говорит о благоприятной атмосфере для развития бизнеса. Данный вид бизнеса привлекателен и имеет тенденции к развитию (Рис. 1).




Рисунок 1. Оценка ситуации во внешней среде

5. Анализ факторов внутренней среды организации

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства услуг, на основании которых потребители выбирают бренд, либо поставщика ресурсов и возможности, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность. Знание и соблюдение основных факторов успеха помогут создать положительную репутацию у постоянных и потенциальных пациентов. Определим эти факторы (Табл. 12).
В соответствии с полученными результатами можно сделать вывод, что наиболее важными факторами, занимающими первые места, в деятельности клиники являются:
Цена услуг
Качественное лечение
Уровень сервиса
Квалификация кадров
Обучаемость персонала
Применение современных, хорошо зарекомендовавших себя технологий
Сотрудничество со страховыми компаниями
Платежеспособность
Норма прибыльности
Профессионализм управленческого персонала

От некоторых параметров успех фирмы практически не зависит, например:
от наличия собственных разработок и наличия службы по развитию (хотя у главных клиник-конкурентов «Садко» подобные работы ведутся), от гибкости системы управления (управление в области медицины несколько отличается от менеджмента организации из других сфер), гибкость здесь не играет ключевой роли.

Таблица 12
Ключевые факторы успеха

Параметры
Важность (1-10)
Влияние
(1-5)
Результат
Место


Маркетинг





1.
Имидж
6,5
3
19,5
8

2.
Цена услуг (ценовая стратегия)
10
5
50
1

3.
Доля в отрасли
5
2,5
12,5
12

4.
Качество услуг
10
5
50
1

5.
Широта спектра услуг
8
5
40
3

6.
Возможность выхода на новых клиентов
6,5
3
19,5
8

7.
График работы
5
2,5
12,5
12

8.
Удовлетворенность целевой группы
5,5
3
16,5
10

9.
Реклама
7
3
21
7

10.
Возможности месторасположения
8
4
32
4

11.
Наличие обратной связи
8
4
32
4

12.
Уровень сервиса
10
5
50
1

13.
Платежеспособность населения
6,5
3
19,5
8

14.
Разработка фирменного товарного знака
5
3
15
11


Производство





15.
Система контроля качества
8
3,5
28
5

16.
Сотрудничество со страховыми компаниями
8
5
40
3

17.
Используемые технологии
8
5
40
3

18.
Применение новейших технологий
7
3,5
24.5
6

19.
Взаимодействие с поставщиками
3
2
6
17

20.
Наличие сертификатов (на оборудование, помещения)
8
4
32
4

21.
Возможности оборудования
4
2
8
15

22.
Степень износа оборудования
5,5
3
16,5
10

23.
Материально-техническая оснащенность стоматологического учреждения
5,5
3
16,5
10


Финансовые возможности





24.
Состояние бюджета
8
4
32
4

25.
Платежеспособность
8
5
40
3

26.
Норма прибыльности
8
5
40
3

27.
Возможность минимизации затрат
5
2,5
12,5
12

28.
Контроль затрат
7
3
21
7


Управление





29.
Система управления
8
4
32
4

30.
Эффективное управление внутренними ресурсами компании
8
3,5
28
5

31.
Коммуникация
7
3
21
7

32.
Наличие деловых связей с внешней средой
5
3
15
11

33.
Гибкость системы управления
3,5
2
7
16

34.
Профессионализм управл. персонала
8
5
40
3


Персонал





35.
Квалификация кадров
10
4,5
45
2

36.
Мотивированность персонала
8
5
40
4

37.
Обучаемость персонала
10
4,5
45
2

38.
Опыт и стаж
6
3
18
9

39.
Текучесть кадров
7
3
21
7


Система развития





40.
Наличие службы по развитию
4
2
8
15

41.
Наличие исследовательских лабораторий
4,5
2,5
11,25
13

42.
Эффективность внедрения новой технологии
6,5
3
19,5
8

43.
Наличие собственных разработок
2
2,5
5
18

44.
Выход на международный уровень
4
2,5
10
14


Одним из важных ключевых факторов является наличие финансовых возможностей. В настоящее время значительно увеличивается расходная часть бюджета клиники на оплату аренды помещений, на заработную плату сотрудников, на закупку стоматологических материалов и инструментов.
Ключевые факторы, в виде ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха.
Проанализируем существующее состояние ключевых факторов успеха в «Садко» и представим результаты в таблице 13.



Таблица 13.

Конкурентная позиция

Показатели
Оценка (0-6)

1
Цена услуг
5

2
Качество услуг
3,5

3
Уровень сервиса
5

4
Квалификация персонала
6

5
Обучаемость персонала
5,5

6
Применение современных технологий
4,5

7
Сотрудничество со страховыми компаниями
6

8
Платежеспособность
5

9
Норма прибыльности
4,5

10
Профессионализм управл. персонала
4

Итого
КП =
·Оi
10
4,9


Конкурентная позиция «Садко» имеет высокий показатель. Руководство клиники знает базовые КФУ и формирует на их основе свою конкурентную позицию. А, как известно, достижение очевидного превосходства над конкурентами по одному или нескольким КФУ – верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества, на которое необходимо опираться при выборе стратегии развития. Следует учитывать, что любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, может быть ликвидировано действиями конкурентов, обладающих достаточными ресурсами. Поэтому, для сохранения достигнутого положения руководство клиники «Садко» должно максимально использовать свои потенциальные возможности по КФУ.
Проанализируем стратегический потенциал клиники, оценив возможности развития представленных показателей (Табл. 14).
Анализ стратегического потенциала фирмы составляет 4,6 балла, что говорит о способности клиники к дальнейшему развитию.
Благодаря активной работе «Садко» со страховыми компаниями и заключению новых договоров показатель «сотрудничество клиники со страховыми компаниями» получил самый высокий балл. Спрос на все виды стоматологической помощи растет, поэтому клиника имеет большие возможности для приобретения новых клиентов, привлекая их новыми технологиями и услугами, профессионализмом сотрудников и расширяя тем самым свое влияние на рынок стоматологических услуг.
Таблица 14
Стратегический потенциал

Показатели
Оценка (0-6)

1
Цена услуг
4

2
Качество услуг
5

3
Уровень сервиса
5

4
Квалификация персонала
4,5

5
Обучаемость персонала
4,5

6
Применение современных технологий
4,8

7
Сотрудничество со страховыми компаниями
5,3

8
Платежеспособность
4

9
Норма прибыльности
4

10
Профессионализм управл. персонала
4,5

Итого
СП =
·Оi
10
4,6


Уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную стратегию, но уровень квалифицированных ключевых менеджеров и система их мотивации могут не соответствовать стоящим перед ними задачам.
Потенциал в виде современной технологии и оборудования необходимо внедрить на рынок таким образом, чтобы услуги «Садко» приобрели в глазах потребителя большую ценность или имели более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками.
Финансовые возможности достаточно хорошие для трансформации ключевых факторов успеха в реальный результат.
Благодаря открывающимся возможностям и используя имеющуюся материальную базу, клиника может привлекать к работе новых партнеров (инвесторов, поставщиков), успешно решая задачи дальнейшего развития.
Таким образом, «Садко» имеет всю совокупность возможностей для достижения своих целей.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415

Рисунок 2. Оценка ситуации во внутренней среде

Изучение внутренней среды также направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Для выявления сильных и слабых сторон проведем сравнительный анализ клиник «Садко» и DentalStudio. В таблицу 15 запишем КФУ в соответствии с проведенным ранжированием в порядке уменьшения значимости и сравним состояние анализируемых факторов у клиник «Садко» и DentalStudio. Значения оценок: “+” и “-” - соответственно лучше или хуже, чем у конкурента; “0” также как у конкурента.
Как следует из анализа сильных и слабых сторон клиника «Садко» имеет преимущества в ценовой политике, в уровне сервиса, в обучаемости персонала (при клинике открыт Региональный клинический Учебный центр). Клиника «Садко» проигрывает конкуренту по квалификации персонала и применяемым технологиям.

Таблица 15
Анализ сильных и слабых сторон

Показатель
Оценка в сравнении с конкурентом



-5
-4
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
+4
+5

1.
Цена услуг








*



2.
Качество услуг





*






3.
Уровень сервиса






*





4.
Квалификация персонала




*







5.
Обучаемость персонала








*



6.
Применение современных технологий




*







7.
Сотрудничество со страховыми компаниями





*






8.
Платежеспособность





*






9.
Норма прибыльности





*






10.
Профессиональный управленческий персонал




*









Внутренняя среда организации представляет собой одну из наиболее важных форм взаимодействия с внешней средой. Наличие конкурентных преимуществ позволит организации быстро и своевременно решать внешние проблемы.
Анализ состояния внутренней среды свидетельствует о наличии достаточно больших возможностях дальнейшего развития клиники. Благодаря гибкой системе управления и возможностям материальной базы, руководство клиники может привлекать к работе новых партнеров (инвесторов, поставщиков), успешно решая задачи дальнейшего развития.
7. Оценка возможных вариантов стратегического развития

Дадим общую оценку ситуации с учетом результатов проведенного анализа состояния факторов внешней и внутренней среды клиники «Садко» (Рис. 3).
У +6




3



Х
-6 3 +6






-6
Рис. 3. Результаты анализа стратегической ситуации для клиники «Садко».
Условия для бизнеса = 3,8; Стратегический потенциал = 4,6

Привлекательность отрасли = 3,9; Конкурентная позиция = 4,9

X=(ПО+КП)-6: Х=(3,9+4,9)-6=2,8

Y=(УБ+СП)-6: У=(3,8+4,6)-6=2,4

Вывод: в результате анализа с помощью метода SPACE установлено, что стратегическая ситуация для клиники «Садко» соответствует правому верхнему квадрату матрицы стратегического планирования, а именно, его нижней левой части.
В этой ситуации можно реализовать следующие виды стратегий: концентрированный рост, интегрированный рост и стратегия концентрической диверсификации. Исходя из проведенного ранее анализа внешней и внутренней среды, наиболее подходящей для клиники стратегией развития является стратегия концентрированного роста. Цель этой стратегии – сосредоточение внимания, всех усилий и ресурсов на конкретном виде деятельности Вид концентрации – развитие продукта. Это следует из того, что «Садко» является одним из лидеров рынка стоматологии в Нижегородской области. Основные средства для дальнейшего роста она направляет на развитие и удержание конкурентных преимуществ, развитие новых технологий в области стоматологии. Для этого, имея достаточные финансовые возможности, необходимо иметь полную информацию о конкурентах, контролировать ситуацию в отрасли и предоставлять услуги лучше, чем у конкурентов.
Стратегия интегрированного роста или диверсификации не целесообразны, т.к. снижать давление со стороны поставщиков и потребителей, не требуется, их влияние не является угрозой, отрасль привлекательна, а поэтому надо развиваться, не изменяя вид и направление деятельности.
Таким образом «Садко» должна действовать в направлении укрепления позиции в отрасли стоматологии и совершенствования предлагаемых услуг.

8. SWOT- анализ и окончательный выбор стратегии.

Для окончательного выбора стратегии и определения важнейших мероприятий по ее реализации проведем SWOT- анализ. Цель данного метода: выбор стратегии и формирование мероприятий по реализации стратегии на основе изучения выявленных в ходе анализа стратегической ситуации возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 16.
Используя возможности необходимо развивать свои конкурентные преимущества. А именно за счет цены, качества услуг и уровня сервиса «Садко» может оказаться более конкурентоспособным и удерживать лидерские позиции. Внедрение существующих передовых технологий, эффективное управление внутренними ресурсами поможет в скором будущем использовать такие возможности, как расширение спектра услуг и привлечение лучших высококвалифицированных специалистов. Это позволит клинике стать менее зависимой от конкурентов. Хорошие финансовые возможности позволяют преодолевать большинство угроз и использовать большинство возможностей. Имеющиеся сильные стороны такие, как проведения хороших рекламных компаний и возможность выхода на новых клиентов, помогут расширить клиентскую базу. На введение новшеств есть потенциальный спрос, а также существует готовности инвесторов и партнеров оказать поддержку внедрению этих новшеств.

Таблица 16.
SWOT- анализ для стратегии концентрированного роста
Возможности

Рост спроса на качественное обслуживание на современном оборудовании
Привлечение высококвалифицированных специалистов
Применение новых технологий
Привлечение новых партнеров и инвесторов
Оснащение новейшей мед. техникой
Расширение клиентской базы (в том числе постоянных клиентов)
Рост уровня доходов населения
Проведение успешной рекламной компании
Спрос на большой спектр услуг
Бесперебойная поставка ресурсов обслуживающими системами
Скорость и надежность поставок оборудования и материалов
Соблюдение условий договоров
Контакт с администрацией области
Умеренная агрессивность конкурентов

Угрозы

Неблагоприятные изменения политической среды
Макроэкономические потрясения (инфляция, кризисы)
Большое количество конкурентов
Возрастающее конкурентное давление
Влияние контролирующих органов
Профессиональные врачебные ошибки
Низкая компетентность кадров
Поломки оборудования
Противоправные действия сотрудников
Неверная оценка возможностей, неверные прогнозы


Сильные стороны
Цена услуг
Качество услуг
Широта спектра услуг
Уровень сервиса
Обучаемость персонала
Современное оборудование

Сотрудничество со страховой компанией

9. Хорошие финансовые
возможности

10. Грамотная система управления




Слабые стороны
Квалификация и опыт персонала
Применяемые технологии и материалы


Большая доля на рынке стоматологии поможет «Садко» в установлении успешных деловых связей с внешней средой. Сотрудничество со страховой компанией, обусловленное договором страхования профессиональной ответственности, может быть весомым фактором укрепления деловой репутации, сохранения финансовой устойчивости и, как следствие, успешного развития.
Необходимо продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции; поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

План мероприятий по реализации стратегии:


·. Мероприятия по развитию конкурентных преимуществ:
1) Проведение маркетинговых исследований и активная рекламная компания;
2) По сегментный анализ рынка;
3) Осуществить ценовой прорыв – установить цены, доступные большой части населения (т.к. есть основания предполагать, что потенциальные конкуренты не смогут ответить снижением цен на свои услуги);
4) Поиск новых партнеров и инвесторов;
5) Привлечение высококвалифицированных специалистов;
6) Введение инноваций;
7) Закрепление конкурентных преимуществ и приоритета.


·
·. Мероприятия по устранению слабых сторон и преодолению угроз:

Разработать мероприятия по усилению мотивации персонала;
Разработать мероприятия по материальному стимулированию персонала;
Открыть исследовательскую лабораторию;
Оснастить клинику новейшей медицинской техникой;
Создать возможности для быстрого реагирования на новые технологии
Разработать мероприятия по стимулированию пациентов (скидки, акции, предоставление кредитов);
Создать систему постоянного финансового контролинга.

·
·
·. Нестандартные решения:
Сотрудничество с международными здравоохранительными организациями и структурами;
Развитие бренда.


Заключение.

Клиника стоматологии «Садко» располагается в центре г. Нижний Новгород. Вся обстановка стоматологической клиники воздействует на подсознание пациентов. Чтобы получить положительный эффект, посетителям обеспечен уют, покой, доброжелательное отношение. Для достижения этих целей в клинике проводится капитальный ремонт помещений, большое внимание уделяется подбору медицинского персонала. В клинике рассчитана на публику со средним доходом и выше среднего, с этой целью врачами всех уровней подготовки и с учетом специфики подготовки будущих врачей введено несколько уровней расценок на определенные виды услуг.
Одним из основных ресурсов клиники является наличие высококвалифицированного старшего и среднего медицинского персонала. Однако, в настоящее время ощущается недостаток этого ресурса на рынке. Одним из главных показателей качественной работы клиники является низкая текучесть кадров.
Следующим фактором успеха является комплексное качественное лечение и внимательное отношение к каждому пациенту. К сожалению, одной из самых тяжело решаемых проблем в стоматологии является наличие высокого процента брака в работе врачей-стоматологов. Клинике сложно постоянно контролировать работу каждого врача, а претензии пациентов по поводу плохо выполненной работы, в основном, предъявляются медицинскому учреждению. Низкое качество выполняемой работы разрушает имидж клиники в глазах пациентов и отпугивает потенциальных клиентов.
Клиники, предлагающие бесплатную гарантию на выполненную работу, сотрудничая со страховыми компаниями, вызывают повышенное доверие и способны привлечь больше пациентов по сравнению с теми, кто не дает или не следует гарантийным обязательствам по выполненной работе.
Следующим ключевым фактором успеха в работе стоматологической клиники является грамотное и эффективное управление внутренними ресурсами компании. Правильное распределение финансовых, трудовых и материальных ресурсов приводит к снижению издержек и повышению прибыльности компании. При эффективном управлении внутренними ресурсами клиника в состоянии противостоять неблагоприятным внешним факторам и дальше развиваться.
Клиника имеет благоприятные условия для развития: отрасль привлекательна и развивается, организация имеет в сильные позиции в отрасли, являясь лидером, слабых сторон у организации мало, явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Все угрозы и слабые стороны покрываются за счет имеющихся возможностей.
Для развития «Садко» необходимо выбрать стратегию концентрированного роста, а именно развития продукта, т.к. для этого существуют все необходимые условия: растущий перспективный рынок, хорошая репутация фирмы, лидирующие позиции на рынке.








13 PAGE \* MERGEFORMAT 14215











3

6

6

3

КП

4,6

4,9

СП











Приложенные файлы

  • doc 238825
    Размер файла: 737 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий