УИ. Вмешательство в процесс изменений


Чтобы посмотреть презентацию с картинками, оформлением и слайдами, скачайте ее файл и откройте в PowerPoint на своем компьютере.
Текстовое содержимое слайдов презентации:

ГосударственныйУниверситетУправления Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ»автор – к.э.н., доцентШаламова Наталия Гавриловна ГосударственныйУниверситетУправления ВМЕШАТЕЛЬСТВО В ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Вмешательство — это конкретное действие консультанта с целью содействия процессу преобразований Выбор конкретной формы посредничества зависит от характера проблемы, которая была определена администрацией организации. Диагноз проблемы включает в себя конкретное определение результата, который администрация хотела бы получить после окончания преобразований (улучшение квалификации, отношения к труду, поведения или структуры) Администрации должна определить, какой из имеющихся вариантов даст желаемый результат. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ Процесс вмешательства проводится внешним или внутренним консультантом ОПРЕДЕЛИТЕДостоинства и недостатки внешних консультантовДостоинства и недостатки внутренних консультантов МОДЕЛИ СОТРУДНИЧЕСТВА С КОНСУЛЬТАНТАМИ Наименова-ние модели Роль консультанта Перечень работ для консультанта Особенности применения Меди-цин-ская Советник Определение проблем в организацииРазработка решений или плана дальнейших мероприятий Разработанные решения носят рекомендательный характер, последнее решение за их реализацией лежит на руководителях организации. Для того, чтобы руководители приняли разработанные рекомендации, их необходимо активно привлекать к процессам диагностики. Инже-нерная Исполнитель Реализация принятого решения (возможно уточнение разработанного решения) Организация выполняет диагностические работы и разработку решений самостоятельно, привлекая консультантов для решения конкретных проблем, требующих специальных профессиональных знаний Процессуаль-ная Фаси-лита-тор Активное участие консультанта в процессе диагностирования организации, разработки мероприятий и их реализации в качестве тренера, который направляет действия сотрудников организации Наиболее результативная форма сотрудничества, максимальное привлечение консультантов к осуществлению стратегии. Совместное сотрудничество предполагает командную работу консультантов и сотрудников организации в результате которого не только эффективно реализуются задачи организации, но и сотрудники получают необходимые знания и навыки для самостоятельного проведения изменений РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ МОДЕЛИ Критерии Медицинская Инженерная Процессуальная Бюджет Бюджет на консалтинговые работы ограничен Бюджет на консалтинговые работы ограничен Наличие свободных финансовых ресурсов Уровень сложности проблемы Руководство организации затрудняется сформулировать стоящие перед ней проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии Руководство организации самостоятельно определяет, что ей необходимо изменить. Как правило, это касается отдельных элементов функциональной стратегии (система мотивации, информационная система, ценовая политика и т.д.) Руководство организации затрудняется сформулировать трудности, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии Наличие квалифицированных кадров и опыта решения подобных задач Отсутствуют навыки в области постановки задач Организация имеет компетенции, чтобы определить проблему, но не хватает специалистов для решения узконаправленных задач (например, разработка системы аттестации сотрудников) Существует необходимость в развитии не только организации, но и отдельных сотрудников, которые могут перенять ключевые навыки консультантов по управлению изменениями Выпол-няемые работы по организа-ционным измене-ниям Внешние консультанты выполняют работы подготовительной фазы и фазы диагностирования; они могут привлекаться к планированию изменений Внешние консультанты выполняют работы по осуществлению конкретных изменений, могут привлекаться к планированию работ и контролю Внешние консультанты выполняют все работы совместно с сотрудниками организации МЕТОДЫ ВМЕШАТЕЛЬСТВА «Организационный айсберг» ФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ- определение и описание работ- структура подразделений- миссия, цели и задачи организации- политика организации труда и методы ее реализации- показатели производства и эффективности НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ- соотношение власти и влияния- личные взгляды на организацию, полномочия и т. п.- характер межличностных и групповых отношений- групповые настроения и нормы- эмоциональный настрой, желания- показатели удовлетворенности и эффективности развития МЕТОДЫ ВМЕШАТЕЛЬСТВА Методы вмешательства в процесс организационных изменений Формально-ориентированное воздействие: перепроектирование работ, теория социотехнических систем, «системы-4» управление по целям и т.д. Неформально-ориентированное воздействие: управленческая сетка, командообразование, тренинг восприимчивости, обзор обратной связи, процессное консультирование и т.д. Методы вмешательства различаются в зависимости от того, к какой части, формальной или неформальной, они относятся и предполагаемой глубины их воздействия.От выбора конкретного метода вмешательства во многом зависит успех проведения преобразований. Поэтому необходимо четко представлять, какие методы вмешательства существуют, в чем заключается их суть и в чем их преимущества и недостатки.Выбор конкретного метода вмешательства зависит от конкретных условий организации и внешних обстоятельств. ФОРМАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ Эта группа методов основана на воздействии на формальные компоненты организации. Глубина преобразований может быть разная: от изменения отдельных рабочих мест до изменения всей организационной структуры и кадровой политики организации. Перепроектирование работ. Этот метод направлен на функции отдельных работников. В его основе лежит связь между удовлетворенностью работника, качеством работы и интересом к работе.«Системы – 4». Этот метод ориентирован на структуру подразделения. Существует идеальная гибкая структура. Ее параметры описаны. Необходимо продиагностировать конкретную организацию и выявить степень близости ее структуры к идеальной. Существуют специальные критерии для диагностирования. Необходимо также ответить на вопрос: что хочет сама организация?Далее идет работа по приближению структуры организации к идеальной модели. Проводится обучение, используются команды, проходят структурные изменения.Управление по целям. Этот способ ориентирован на совершенствование кадровой политики. Проводится детализация целей до уровня исполнителей. Руководители ставят цели вместе с подчиненными, оценивают их достижение, продвижение к ним. ФОРМАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ Теория социально-технических систем (СТС) Данный метод направлен на организацию труда. При использовании этого метода рассматриваются комплексно:Социальные системы – управление людьми (организационные задачи, кадровая политика, проблемы принятия решений)Техническая система – управление производством (планирование, целеполагание, техническая политика)Производится анкетирование как управленцев верхнего звена, так и менеджеров низового уровня. Анкеты составляются по социальной и технической системам.Сотрудники организации отвечают на вопросы, где каждый фактор анкеты оценивается по двум параметрам:- состояние фактора для организации на момент оценки- значимость фактора для организации.Далее проводится обработка анкет. Она дает организации основные направления организационных изменений (в социальной и технической системе). Из оценки значимости фактора вычитается его текущее состояние и определяется разрыв между этими показателями. Факторы упорядочиваются в порядке уменьшения разрыва. Факторы, находящиеся в начале списка, считаются первоочередными.На основании оценки этих показателей разрабатывается комплекс мероприятий по выделенным факторам изменений, синхронизирующий действия в социальной и технической системах и учитывающий возможное сопротивление изменениям.Практически этот способ реализуется через рабочие автономные группы. НЕФОРМАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р. Блeйкa и Дж. Мoyтoнa Положение в решетке определяет степень развития методов управления организацией.В данной системе управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9).Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава. НЕФОРМАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ Программа организационного развития, основанная на «Управленческой решетке»Включает следующие 6 стадий:Семинары, цель которых - тренинг менеджеров по концепциям «Управленческой решетки» и действиям в ее рамках, а также обучение новым стилям руководства. Проведение семинаров гарантирует, что влиятельные факторы личных ценностей и личности будут поддерживать ориентацию 9.9.Развитие команд. Цель этой стадии – повышение эффективности рабочих команд. После тренинг-семинаров менеджеры встречаются со своими подчиненными, чтобы обсудить как они собираются достичь стиля 9.9. Развитие межгруппового взаимодействия. Цель данной стадии – изучение и улучшение совместной работы различных подразделений организации, направленной на достижение целей организации.Определение стратегических ориентиров организации. На этой стадии высшее руководство вырабатывает свое видение идеальной организации, в соответствии с которым определяются цели и стратегия развития организации.Достижение целей. На данной стадии осуществляется реализация стратегии, мониторинг и оценка результатов. Сотрудники собираются вместе для обсуждения возникающих проблем и выработки решений.Стабилизация. Цель – поддержка предложенных изменений и общая оценка программы. НЕФОРМАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ Обзор обратной связиЦель – позволить сотрудникам или рабочим группам улучшить свою индивидуальную или коллективную способность решать общие проблемы.Использование метода предусматривает выполнение следующих стадий:1.Сбор данных:составление (выбор) вопросника для проведения анкетирования;проведение анкетирования всех членов группы;обработка полученных результатов. 2.Обратная связь – проведение серии собраний группы, на которых анализируются и интерпретируются полученные данные опросов, определяются последствия выявленных проблем и разрабатываются пути их решения.Групповое взаимодействие на собраниях помогает прояснить и высветить индивидуальные позиции, уточнить и установить групповые нормы и развить более эффективные рабочие отношения. Сама группа несет ответственность за проведение собраний и осуществление согласованных действий.Роль консультанта сводится к фасилитации этих процессов. Его цель – помочь группе стать эффективной в мониторинге и улучшении своей деятельности. НЕФОРМАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ Процессное консультирование – комплекс мероприятий , организованных консультантом, которые помогают клиенту воспринять, понять и отреагировать на процессы, происходящие в организационной средеЦель – передать сотрудникам организации знания и навыки по управлению изменениями.Включает следующие 6 стадий:Установление контакта с клиентом.Выбор объекта и методов. Сбор данных.Вмешательство.Оценка достигнутых результатов.Завершение работы консультанта.

Приложенные файлы

  • ppt 855219
    Размер файла: 717 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий