Управл.перс. часть 2


Лекция 16. КОММУНИКАЦИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
И ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
16.1. Роль коммуникации в управлении персоналом. Коммуникационный процесс и его составляющие
16.2. Виды и направления внутриорганизационной коммуникации
16.3. Типы и модели коммуникаций
16.4. Основные средства и формы делового общения
Цели лекции
определить сущность организационной коммуникации, ее значение и функции в организации;
охарактеризовать коммуникационный процесс в организации и его структуру, а также описать основные коммуникационные барьеры (помехи);
проанализировать основные направления формальных и неформальных коммуникационных потоков в организации;
проанализировать особенности различных типов внутриорганизационной коммуникации, специфику ее форм и методов;
выявить особенности и основные формы делового общения в организации.
16.1. Роль коммуникации в управлении персоналом.
Коммуникационный процесс и его составляющие
Организации являются системами, перерабатывающими информацию. Их можно сравнить с мозгом, который получает, фильтрует, обрабатывает, интерпретирует, изменяет информацию и действует соответствующим образом. Вследствие этого коммуникация является основным и связующим процессом в осуществлении управленческой деятельности.
Коммуникация – это процесс обмена сообщениями, информацией между различными личностями, социальными группами, организациями.
Важность коммуникаций для руководителей обусловлена следующими причинами.
Руководители тратят большую часть своего рабочего времени на коммуникации. По мнению многих экспертов, современные руководители затрачивают около 80% времени на общение со своими подчиненными, коллегами, начальством, поставщиками и потребителями. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности.
Коммуникации создают необходимую предпосылку для формирования работоспособного коллектива.
Коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя. Поэтому представляется вполне правомерным вывод известных американских специалистов в области менеджмента М.Х.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, согласно которому “эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией”.
Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению эффективности деятельности организации. Если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Между тем, 73% американских, 60% английских и 86% японских менеджеров считают неумение эффективно общаться главным препятствием на пути достижения целей, стоящих перед организациями.
В силу своей исключительной роли в обеспечении эффективности всех процессов в организации коммуникация сама является важнейшим процессом и требует специального изучения и особых методов управления. На рис.16.1. представлена схема коммуникационного процесса. Как мы видим, он включает следующие компоненты:
Рисунок 16.1.
Коммуникационный процесс в организации
8. Обратная связь при двусторонней коммуникации
Получатель
Рождение Кодирование Передача
идеи
Полу- Декоди- Принятие Исполь-
чение рование зованиеШаги: 1 2 3
4 5 6 7
Барьеры
Сообщение
Мост значений
Отправитель


отправитель (источник), желающий передать собственные идеи или какую-либо другую информацию. В организациях источником информации обычно являются сотрудники;
кодирование или шифрование послания, т.е. перевод идей отправителя послания в систематический набор символов, понятных получателю. Это могут быть слова естественного языка, математические формулы, рисунки и т.д. Целью кодирования является обеспечение формы, в которой идеи могут быть выражены в виде сигнала;
передача сигнала. Цель отправителя (источника коммуникации) выражена в виде сигнала, форма которого в значительной степени зависит от используемого канала;
канал, т.е. передаточный механизм от источника информации к получателю. Выбор канала передачи зависит от метода кодирования. Устная информация может быть передана по телефону, при встрече, на собрании. Письменное послание может быть отправлено по почте, электронной почте и т.д.;
получатель информации (реципиент), т.е. человек, подразделение или организация, которым направлено сообщение;
прием-расшифровка, т.е. попытка получателя расшифровать и понять полученное сообщение, используя при этом свой опыт и прилагаемые инструкции. Чем ближе закодированный сигнал к цели, поставленной отправителем послания, тем более эффективна коммуникация;
обратная связь, т.е. информация, содержащая реакцию реципиента на полученную информацию. Цель обратной связи – помощь партнеру по общению в понимании того, как понято его сообщение. После расшифровки послания получатель кодирует ответное сообщение и направляет его по одному из каналов отправителю первичной информации. Обратная связь является очень важным компонентом коммуникационного процесса, т.к. позволяет отправителю информации определить, правильно ли было понято его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки в процессе расшифровки;
коммуникационные помехи или шум, т.е. факторы, снижающие чистоту передачи информации и искажающие содержание самого послания. Помехи могут иметь место на любом из этапов коммуникационного процесса и отрицательно сказываться на его эффективности. К их числу относятся технические характеристики телефонных и радиосистем, незнание иностранного языка, дефекты речи и слуха, коммуникационные барьеры.
Коммуникационные барьеры – это препятствия на пути адекватной информации между партнерами по общению.
К их числу относятся:
информационно-дефицитный барьер, возникающий в результате механического обрыва информации либо нечеткого ее изложения;
замещающе-искажающий барьер, возникающий вследствие прохождения информации через нескольких человек-ретрансляторов (эффект “глухого телефона”);
конфликтный барьер, который возникает вследствие конфликта между сферами компетенции отправителя и получателя информации, например, между профессиональными отделами. Когда отделы организации комплектуются профессионалами или экспертами, то все отделы в своей сфере компетенции приходят к совершенно разным выводам по одному и тому же вопросу. Например, для горнорудной компании вполне вероятно, что геологический, строительный, юридический и паблик рилэйшенз отделы будут иметь разные мнения по поводу намерения открывать новые шахты. Каждый отдел будет вносить коррективы в своей сфере компетенции, и для окончательного решения потребуется координация высших чинов;эмоциональный барьер, который возникает в результате сильного эмоционального воздействия сигнала на получателя информации;
фонетический барьер, формирующийся в тех случаях, когда говорят на непонятном языке, используют много иностранных слов, говорят быстро, невнятно, с акцентом и с большим количеством звуков-паразитов;
семантический барьер, связанный, в первую очередь, с тем, что различные участники общения придают одним и тем же словам различные значения. Кроме того, каждая среда формирует собственный жаргон или сленг, мини-язык общения, существенно отличающийся от общепринятого. Так, руководитель нефтяной компании не будет принят в качестве авторитетного источника информации, если он будет говорить “добЫча нЕфти” вместо профессионально-слэнгового “дОбыча нефтИ”.
статусный барьер, который возникает вследствие того, что одна и та же информация по-разному воспринимается людьми, занимающими различные позиции в обществе и организации;
невербальные (неречевые) барьеры, когда выражение лица, интонации, взгляд не соответствуют содержанию и смыслу коммуникационного воздействия. Об особенностях невербальной коммуникации речь пойдет ниже.
Все эти барьеры (а их перечень можно продолжить) способны привести к неправильному восприятию и пониманию управленческого решения, а следовательно, существенно снизить эффективность его осуществления и даже – к срыву его выполнения. Поэтому любой менеджер, заинтересованный в эффективности управленческой деятельности, должен хорошо знать как особенности межличностной коммуникации, так и уметь преодолевать, а еще лучше – не допускать в своих управленческих взаимодействиях возникновения коммуникационных барьеров, которые способны исказить содержание и смысл передаваемых сообщений (команд) и тем самым привести к снижению эффективности управления.
Существует несколько хорошо зарекомендовавших себя приемов, которые позволяют снять коммуникативные барьеры или хотя бы значительно уменьшить их искажающее сообщения воздействие.
Во-первых, необходимо внедрять технические средства коммуникации – электронную почту, факс и пр., и стимулировать стремление сотрудников к овладению навыками работы с ними. Во-вторых, формировать организационную культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации – “ящики (книги) предложений”, “горячие линии”, “горячие пейджеры”, торжественные вечера, заседания, регулярные неформальные обеды или ужины с участием руководства компании и сотрудников различных уровней и подразделений. Эти формы придают уравновешенность вертикальной и горизонтальной коммуникации, а по ряду направлений доминирование горизонтальных коммуникаций. Открытая организационная культура позволяет значительно снизить статусный барьер, о котором говорилось выше. В-третьих, одним из наиболее радикальных способов является упрощение организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических ступенек между рядовым сотрудником и руководителем фирмы, что снижает риск фильтрации информации при движении ее снизу вверх в интересах работников.
16.2. Виды и направления внутриорганизационной коммуникации
В любой организации происходит постоянный обмен информацией. Если бы потоки сообщений никак не регулировались, организации грозил бы коммуникационный хаос и коллапс. Однако организации созданы таким образом, что информационный обмен осуществляется в соответствии с определенной логикой, заданной структурой организации. Структура организации, как уже отмечалось в предыдущих лекциях, может быть формальной и неформальной. Соответственно, формальная система коммуникации предписывается формальной структурой организации, а неформальная система – неофициальной системой отношений в организации, которая не имеет непосредственной связи с должностным положением участников взаимодействия: директор фирмы оказывает знаки внимания своей секретарше; главный инженер обсуждает результат вчерашнего футбольного матча со своим водителем; члены двух разных бригад, оказавшиеся в одном служебном автобусе, обсуждают приказ директора и пр.Формальная коммуникация – вид внутриорганизационной коммуникации, при которой информационный обмен совершается в соответствии с формальной организационной структурой и выполняемыми сотрудниками производственными функциями.
Формальная система коммуникации представлена на рис.16.2.
Генеральный директор

Информация Указания
Начальник
производственного отдела
Начальник отдела продаж

Начальник сборочного цеха
Начальник литейного цеха
Специалист по рекламе
Специалист по сбыту


Координация
Рисунок 16.2. Формальная система коммуникаций в организации
Неформальная коммуникация – вид внутриорганизационной коммуникации, при котором информационный обмен совершается между сотрудниками организации вне их связи с производственными обязанностями и местом в организационной иерархии.
Как мы видим, коммуникационный поток в организации может перемещаться в горизонтальном и вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее (сверху вниз) и восходящее (снизу вверх).
Нисходящая информация в организации перемещается от более высокого уровня управления к более низким, от руководителя к подчиненному. Этот вид коммуникации в современных организациях преобладает: руководители среднего звена направляют более 70% своих сообщений своим подчиненным, а топ менеджеры половину своего рабочего времени в общении с подчиненными. Коммуникационный поток нисходящего направления используется руководителями для того, чтобы дать персоналу организации информацию о том, что, как, когда, где и зачем они должны делать. Другими словами, он используется руководителями для постановки целей, описания работ, мотивирования работников, оценки их работы. Следовательно, основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, распоряжения, инструкции и пр. Главной проблемой при передаче сверху вниз является ее искажение вследствие прохождения через значительное число управленческих уровней. Особенно часто это происходит при устной передаче.
СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА
У любого менеджера рано или поздно появляется проблема – сколько информации о ключевых вопросах жизнедеятельности организации следует сообщать рядовым сотрудникам. В целом, объем сообщаемой информации зависит от жизненной философии руководства. Однако оно может давать слишком мало информации, если считает, что сотрудники организации не в состоянии ее понять или поймут неправильно и начнут вносить изменения в ее содержание. Если персоналу давать слишком мало информации, работники не будут знать, как их работа связана с конечными целями организации. Если же объяснять все действия руководства всем членам организации, то резко возрастет вероятность хаоса, т.к. коммуникации окажутся перегружены. Итак, опасность слишком большой коммуникации сочетается с противоположной опасностью – слишком малой коммуникации. Очевидно, при формировании коммуникационной сети важно выбрать оптимальный вариант, избежать отмеченных крайностей.
Восходящая коммуникация обеспечивает перемещение информации в организациях снизу вверх, от более низкого уровня к более высокому. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью сбора информации о результатах работы и возникших проблемах и используется затем менеджментом организации для разработки и принятия управленческих решений. Во многих современных организациях существует периодическая отчетность подразделений о выполнении работы, система аналитических отчетов, справок и т.д. Однако и на пути информации снизу вверх существует немало препятствий.
СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА
Руководство организации очень нуждается в объективной информации, идущей к нему от структурных подразделений. От ее качества во многом зависит качество принимаемых решений. Однако неравное положение отправителя и получателя информации в иерархии, зависимость последнего от первого создает угрозу искажения ее содержания. Во-первых, на каждом управленческом уровне происходит ее фильтрация, и до самого верха доходит не более 10% ее первоначального объема. Каждый руководитель, фильтрующий информацию, старается отсечь то, что представляет его в невыгодном свете и внести то, что подчеркивает его успехи. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, т.к. от оценки менеджером их вклада в дела организации зависит их дальнейшая карьера. Однако искаженная информация снижает эффективность управления организацией.
Качество представляемой информации можно повысить, организуя периодические проверки и сбор данных из независимых источников. Однако главной проблемой для современного руководителя является создание в организации атмосферы доверия между руководителями и подчиненными. Если эта проблема успешно разрешается, персонал организации охотно вносит предложения по улучшению дел в организации и получает дополнительную мотивацию. Результатом же становится повышение эффективности организации.
Горизонтальная коммуникация осуществляется между работниками, находящимися на одном уровне: членами одной группы, рабочей группы одного уровня, между руководителями и персоналом одного уровня. Цель горизонтальнойкоммуникации – обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников. Значение этого вида коммуникации очень велико в тех организациях, где мало управленческих уровней, и прежде всего в малых фирмах.
Горизонтальная коммуникация носит более открытый, доверительный характер, однако и здесь возможны серьезные проблемы, например, конкуренция между работниками за доступ к ограниченным ресурсам, а также за влияние на руководителя более высокого уровня. Кроме того, продолжительные коммуникации создают солидарность группы и формируют коллективную реакцию на события, которая может неадекватной.
Другая форма горизонтальной коммуникации – общение между членами разных подразделений одной организации. Такие коммуникации, как правило, не приветствуются; руководители считают, что они должны идти через офис, расположенный над этими двумя подразделениями. В этом случае начальство может контролировать содержание такого общения.
Примеры различных направлений внутриорганизационных формальных коммуникаций, а также средства их реализации представлены в табл.16.2.
Таблица 16.2. Внутриорганизационная коммуникация
Направление Примеры Основные средства
Сверху вниз Миссия компании
Годовой бизнес-план
Процедура приема на работу
Приказ о реорганизации и сокращении численности
Аттестационная оценка
Журнал компании Письменные приказы и меморандумы
Устные распоряжения
Выступления
Видеоконференции
Публикации
Электронные средства
Снизу вверх Финансовый отчет
Отчет о выполнении личных целей
Аналитическая записка
Рационализаторское предложение
Жалоба Письменный меморандум
Электронные средства
Встреча один-на-один
Служебная записка
Телефонный разговор
Горизонтальная Предложение о совместных действиях
Аналитическая записка
Предоставление данных для другого отдела
Координационное совещание Электронные средства
Письменный меморандум
Совещание
Встреча один-на-один
Телефонный разговор
Неформальный обмен информацией оказывает существенное влияние на производственное поведение членов организации.
Как уже отмечалось, неформальной коммуникацией охвачены сотрудники, находящиеся на различных уровнях иерархии. В течение длительного времени на этот феномен обращали мало внимания, так как среди менеджеров и специалистов по управлению персоналом существовало стойкое убеждение, что неформальное общение не касается производственных проблем. Однако исследования последнего времени показали, что до 90% неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его является важным условием эффективного управления организацией.
Основными методами неформального обмена информацией в организации являются:
передача устных сообщений
передача сообщений по электронной почте.
Неформальная структура организации (в интересующем нас аспекте) – это система коммуникационных сетей, по которым продвигается информация от сотрудника к сотруднику. Главными видами сетей считаются:
сеть-сплетня, особенностью которой является наличие одного отправителя информации и множества получателей. Такие сети характерны для небольших организаций, и степень достоверности информации, распространяемой по ним, составляет около 75%. Руководитель может использовать сети-сплетни для вброса информации с целью прощупывания общественного мнения или подготовки организационных перемен;
сеть-кластер, в “узлах” которой находятся несколько сотрудников, информирующих группы взаимодействующих с ними членов коллектива. Сети такого рода характерны для больших организаций. Поскольку число источников информации возрастает, увеличивается и опасность искажения информации.
Вполне естественно, что внутри организации могут циркулировать слухи. Слух – это сообщение о каких-либо событиях, не имеющее подтверждений.
По степени достоверности слухи делятся на:
абсолютно недостоверные, т.е. отражающие только настроения аудитории;
правдоподобные, т.е. относительно близкие к действительности;достоверные слухи с элементами неправдоподобия (наиболее опасные для эффективности деятельности организации).
Каковы же основные меры предотвращения распространения слухов? Стратегия должна включать строиться на следующих принципах.
Создание и поддержание эффективной информационной системы организации.
Ориентирование персонала организации относительно надежных и достоверных источников информации.
Наличие устойчивой обратной связи.
Поддержание эффективного руководства на всех уровнях.
Если же слух уже распространился, необходимо немедленно опровергнуть его конкретными фактами.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Слухи могут оказывать как негативное, гак и позитивное воздействие на людей, работающих в организациях, поэтому руководители должны не только определенным образом оценивать слухи, но и уметь использовать их положительное воздействие. Например, в распространяемых среди работников организации слухах могут содержаться сведения о намерениях тех или иных сослуживцев предложить новые идеи о возможной реорганизации различных подразделений и отделов, о намерении того или иного работника претендовать на ту или иную должность и т.д. Такие слухи довольно часто несут в себе правдивую информацию. Получая ее через доверенных людей, работающих на всех уровнях управления, например, через секретаря приемной, руководитель получает возможность заранее подготовиться к грядущим событиям и определенным образом подтолкнуть их развитие или блокировать их в случае негативной направленности планируемых действий.
16.3. Типы и модели коммуникаций
В процессе выработки и осуществления управленческих решений используются следующие типы коммуникаций:
межличностная коммуникация;
функционально-ролевая;
групповая;
межгрупповая.
Межличностная коммуникация – это такой тип взаимодействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные индивиды.
Для него характерны непосредственный контакт между субъектами общения, чем определяется ряд особенностей данного типа коммуникации, в частности тесная обратная связь, регулирующая процесс общения, множество используемых средств – не только вербальных (словесных), но и невербальных (мимики, жестов), двухсторонний обмен информацией, происходящий в форме диалога. Посланием является предоставляемая информация, каналом – звук или взгляд, а обратной связью – ответ каждого участника коммуникации.
Функционально-ролевой тип коммуникационных взаимодействий является специализированным и безличным. Правила коммуникации в данном случае соответствуют той социальной роли, которую человек выполняет в данной организации, социальному статусу и сложившейся социальной иерархии позиций господства и подчинения. Контакты между людьми при таком типе коммуникации чаще всего формализованы и четко ранжированы в соответствии с должностными позициями, которые занимают различные индивиды в данной организации.
Групповая коммуникация – это такой тип коммуникационного взаимодействия, при котором общение происходит между двумя или большим количеством людей определенной социальной группы или организации в целях осуществления взаимозависимых действий и решения совместных задач. Такой коммуникационный процесс может выступать как в форме двух и более межличностных коммуникаций личной или ролевой направленности, так и в форме взаимной коммуникации всех членов данной группы или организации. В связи с тем, что число как отправителей, так и получателей информации возрастает, возникает большая вероятность недопонимания и искажения информации.
Межгрупповая коммуникация – это такой тип коммуникации, в процессе которого потоки информации циркулируют между двумя или большим количеством организаций или социальных групп в целях координации и осуществления совместной деятельности либо противодействия друг другу. К этому типу относится также взаимоотношения организации с правительственными, государственными и региональными органами и общественностью. Межгрупповая коммуникация способна содействовать сближению позиций двух или более групп (или организаций), усилению внутригруппового единства или межгрупповой солидарности, либо, напротив, приводит к размежеванию интересов различных групп и организаций.
По используемым знаковым системам различают:
вербальную (речевую) коммуникацию, которая в свою очередь делится на устную и письменную речь;
невербальную (бессловесную) коммуникацию, играющую в нашей жизни чрезвычайно важную роль. Американский специалист А.Мехребиен установил, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% – через интонации и модуляции голоса и только 7% остается содержанию слов, воспринимаемых получателем информации, когда мы говорим.
Невербальные средства общения чрезвычайно разнообразны. К ним относятся визуальные, аудиальные, тактильные и ольфакторные.
К основным визуальным средствам относят мимику, жесты, движения туловища, особенности походки, позы, осанка, посадка головы, направление взгляда, кожные реакции, подчеркивание или сокрытие особенностей телосложения и т.д.Аудиальные средства общения включают в себя паралингвистические, характеризующие качество голоса, его диапазон, тональность, тембр, ритм и пр., и экстралингвистические, т.е. речевые паузы, смех, плач, вздохи, кашель, аплодисменты.Тактильные средства коммуникации включают все, что связано с прикосновением собеседников друг к другу – пожатие рук, объятия, поцелуи, хлопки по плечу.
К ольфакторным средствам коммуникации относят приятные и неприятные запахи окружающего пространства, а также естественные и искусственные запахи человека.
На невербальные средства накладывает сильный отпечаток каждая конкретная культура. Поэтому невербальный язык другой страны приходится учить так же, как и словесный.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Одна из западноевропейских фармацевтических компаний решила поставить партию нового болеутоляющего препарата в арабские страны. Препарат хорошо раскупался на европейском рынке, что позволило компании рассчитывать на успех. Для рекламы в Европе использовались три картинки: на первом была изображена женщина, кричащая от боли, на второй – она же принимала лекарство, на третьей – после приема препарата боль прошла, и женщина изображалась в расслабленном, спокойном состоянии. Рекламу, которая не требовала пояснений, решили оставить. Через некоторое время обнаружили, что препарат вообще не покупается в арабских странах. О том, что там читают справа налево, разумеется, знали, но о том, что это относится и к картинкам, просто не подумали. В результате получатель информации не смог правильно расшифровать рекламное послание.
Основные формы и методы коммуникации представлены в табл. 16.3.
Для осуществления эффективной управленческой деятельности менеджерам важно знать особенности всех типов коммуникации и уметь применять их в практике управления своей организацией. Подробно средства и формы и коммуникации будут рассмотрены далее.
Таблица.16.3. Формы и методы коммуникации в организации
Форма коммуникации Основные методы (средства) коммуникации
Устная Конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один-на-один, неформальные беседы
Письменная Письма, меморандумы, отчеты, письменные доклады, записки, правила и процедуры, приказы, электронная почтаНевербальная Мимика, жесты, взгляд, тембр голоса, поза, смех, вздохи
16.4. Основные средства и формы делового общения
Общение – это процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности.
Деловое общение включено как частный момент в какую-либо совместную продуктивную деятельность людей и служит средством повышения качества этой деятельности. Содержанием делового общения является то, чем заняты люди, а не те проблемы, которые затрагивают их внутренний мир.
Основными формами делового общения являются:
деловая беседа;
деловые переговоры;
собрания, совещания;
выступления перед аудиторией;
прием посетителей;
участие в презентациях и выставках;
работа с документами и др.
Рассмотрим кратко особенности некоторых из этих форм.
Деловая беседа – осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слов вызвать желание у другого человека или группы людей к действию, изменяющему ситуацию, или установит новые отношения между участниками беседы. Любая деловая беседа проходит ряд этапов:
начало беседы и установление контакта. Задачами этой фазы являются установление контакта с собеседниками, создание комфортной атмосферы для беседы, привлечение внимания, пробуждение интереса к беседе;
передача информации.. На этом этапе последовательно предпринимаются следующие шаги: обозначение проблемы, собственно передача информации, закрепление информации, обозначение нового направления информирования с целью подготовки собеседника к восприятию собственно аргументов;
аргументирование, т.е. высказывание своих аргументов, выслушивание доводов собеседника, принятие или опровержение этих доводов). Эта наиболее трудная фаза деловой беседы, которая требует больших знаний, концентрации внимания, напористости, корректности;
подведение итогов, принятие решения, благодаря чему достигаются основные цели беседы.
Каждый из этих этапов очень важен. Для успешного проведения деловой беседы руководитель должен владеть приемами расположения собеседника, навыками общения, различными методами аргументации, знать особенности воздействия на подчиненных и партнеров в зависимости от их опыта и психологического склада. Описание психологических приемов ведения деловой беседы не входит в число задач настоящего учебного пособия; с ними можно ознакомиться в изданиях по психологии управления и делового общения.
Совещание – это форма делового общения, предусматривающая обсуждение деловых ситуаций и проблем с целью коллективного поиска наиболее целесообразных путей их разрешения. По сравнению с другими формами делового общения совещания имеют определенные преимущества: на них происходит разностороннее рассмотрение проблем с привлечением специалистов, они обеспечивают возможность оперативной подготовки альтернативных решений, совещания дают дополнительную информацию о деловых и личностных качествах работников, создают атмосферу коллективного творческого обсуждения проблем. Однако все позитивные свойства совещаний проявляются только в том случае, если они тщательно подготовлены.
Различают три вида деловых совещаний:
проблемное, которое используется для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии. Порядок его проведения следующий: доклад – ответы на вопросы – прения – коллективная выработка решения;
инструктивное, которое проводится при необходимости передать распоряжения по нисходящему направлению для быстрейшего исполнения. Порядок его проведения включает такие этапы, как: конкретизация и разъяснение распоряжений – ответы на вопросы – назначение сроков выполнения и ответственных;
оперативное (диспетчерское), проведение которого вызывается необходимостью получения информации о текущем состоянии дел. Оно включает заслушивание докладов подчиненных о состоянии дел во вверенных им подразделениях и попутное разрешение возникших проблем на основе полученной информации.
По мнению специалистов в области делового общения, в период подготовки руководитель должен:
во-первых, четко определить повестку совещания, ключевую проблему и круг участников (8-10 человек);
во-вторых, довести до участников дату, время и место встречи, а также ключевую проблему и порядок дня;
в-третьих, предоставить участникам совещания справочные и информационные материалы, относящиеся к данной проблеме;
в-четвертых, продумать регламент совещания. Примерный расчет может быть следующим: общее время проведения совещания – не более 1,5-2 часов работы, перерывы на 10 минут после 45-50 минут работы;
в-пятых, подготовить помещение.
В ходе обсуждения главной проблемы руководитель должен сначала предоставить слово для выступления младшим по должности и статусу, время от времени переключать внимание участников на вырисовавшиеся подходы, точки зрения, трудности, препятствия и пр. Конечно же, руководителю не стоит прерывать выступления своих подчиненных, если только они не отклонились от главной темы.
После проведения совещания руководитель должен организовать доведение принятых решений до исполнителей и контроль за их выполнением.
Выступление перед аудиторией играет очень важную роль в работе руководителя. О значении овладения мастерством публичного выступления говорят слова известного американского публициста Д.Уэбстера: “Заберите у меня все, чем я обладаю. Но оставьте мне мою речь. И я скоро обрету все, что имел”.
Перед любым выступающим стоит несколько последовательных задач:
привлечь внимание аудитории;
зажечь людей своей энергией и донести до них главную мысль вашей речи;
завоевать умы слушателей;
развить и закрепить успех, побудить людей действовать в соответствии с вашей идеей.
Чтобы привлечь внимание аудитории, “разбудите” своих слушателей, заинтересуйте их, заставьте их податься вперед на своих местах, покажите с самого начала, что их ждет встреча с оригинальным выступлением, дайте понять, что те факты, которые вы собираетесь предложить, легко уяснимы и интересны. Вот несколько вариантов удачного начала выступления:
цитата знаменитого человека;
поражающее своей необычностью предложение или предположение;
история, вызывающая немедленное сочувствие слушателей (возможно, драматическая история)
ссылка на Библию, древний миф, сказку и пр.;
ссылка на недавно появившееся и известное большинству произведение;
рассказ из собственной жизни;
риторический вопрос;
исторический эпизод;
разумный комплимент аудитории.
Для того, чтобы зажечь аудиторию собственной энергией, нужно:
обозначить цель выступления;
показать важность проблемы;
вовлечь каждого в разговор.
Преподнесите проблему так, чтобы она стала для каждого слушателя личной проблемой, наделите каждого ответственностью за ее решение. Чтобы донести до слушателей главную мысль, необходимо выполнить ряд условий:
все выступление должно быть четко спланировано, взвешено, иметь ясную направленность и логику;
материал должен быть четко структурирован, т.е. разделен на части;
основная мысль должна быть четко сформулирована;
не считайте, что аудитории известна основная мысль вашего выступления, раскройте ее;
не путайте основную мысль с доказательствами и иллюстрациями;
подчеркните модуляцией основную мысль выступления.
Для того чтобы завоевать своей идеей умы слушателей, необходимо сделать ее наглядной. Наглядность же будет обеспечена, если за вашим главным утверждением будет следовать доказательство в виде: фактов, смешных историй, сравнений, цифр, цитат.
К фактам обычно относят иллюстрации, примеры, сравнения, логические выводы, наглядные материалы, статистические данные и пр. Если вы опираетесь в своем выступлении на факты, необходимо помнить две вещи: во-первых, факты не должны вызывать сомнения; во-вторых, материал, выбранный вами, не должен выходить за рамки вашего выступления, ваших возможностей.
При использовании смешных историй необходимо рассказывать лишь те, которые: вы хорошо знаете; будут понятны всем присутствующим; развивают тему вашей речи; не очень длинны; еще не известны аудитории; не содержат пикантных подробностей.
Сравнения и противопоставления должны быть образными.
Когда вам необходимо использовать цифры, помните, что они должны быть понятны и доступны, а также необычны и неожиданны. Пользуйтесь только округленными цифрами. Говорите не “26,73%”, а “чуть более четверти”.
Зачастую достаточно лишь привести к месту нужную цитату, и аудитория будет на вашей стороне. Основные требования к использованию цитат:
человек, слова которого вы приводите, должен быть авторитетным;
помните, слова специалиста по какому-либо вопросу воздействуют больше на сознание, цитата из произведения – на эмоции;
не пользуйтесь часто встречающимися цитатами.
Развить и закрепить успех, побудить слушателей к действию в соответствии с вашей идеей возможно лишь при умении подчеркнуть важность сообщенного вами, подсказать возможность применения услышанного аудиторией в дальнейшем.
Удавшимся можно считать лишь то выступление, после которого аудитория твердо знает, что нужно делать с полученной информацией. Для того чтобы добиться этого, необходимо:
обязательно в заключение объяснить, зачем нужна слушателю полученная информация;
объясните подробно, как пользоваться полученной информацией;
если информация носила познавательный характер, еще раз вкратце напомните, о чем шла речь.
При разумном следовании этим и другим рекомендациям, изложенным в литературе по деловому общению, вашему выступлению перед аудиторией будет способствовать успех.
Каждая из этих форм предъявляет специфические требования к участвующим в них. Вместе с тем есть нечто общее, что объединяет все эти формы делового общения – стремление разрешить конкретные деловые проблемы при помощи того или иного акта общения. В своей совокупности изложенные формы делового общения составляют основу управленческого труда руководителя.
Выбор средств коммуникации зависит от характера передаваемой информации, находящихся в распоряжении руководителя ресурсов, особенностей получателя информации. Как правило, большинство руководителей используют комбинацию средств, которые дополняют и усиливают друг друга. Ниже мы кратко рассмотрим пять наиболее важных коммуникационных средств, которые, правда, еще полностью не вошли в практику управления российскими организациями, но широко используются на Западе. Это внутриорганизационные правила и процедуры, меморандумы, справочник сотрудника, внутриорганизационные издания, электронная почта.
Внутриорганизационные правила и процедуры представляют собой письменный документ компании, устанавливающий порядок действий ее сотрудников в определенной сфере организационной жизни. Крупные организации имеют сотни процедур, регламентирующих их деятельность по всем направлениям: продажам, производству, подбору персонала, установлению заработной платы, отношениям с государственными органами.
Меморандум, пришедший в частный сектор из государственного, представляет собой формальное письменное обращение одного сотрудника организации к другому (нескольким). Меморандум содержит фамилии адресата и адресанта, сотрудников, которым направляют копии, дату написания, тему послания. В форме меморандумов сегодня осуществляется от 60 до 80% письменной коммуникации между руководителями и специалистами компаний в экономически развитых странах. Во многих вузах России широко используется практика рассылки выписок из решений Ученого совета вуза деканам факультетов, заведующим кафедрами и руководителям подразделений.
Справочник сотрудника представляет собой брошюру, содержащую основную информацию об организации, в которой работает сотрудник. Такие справочники начали появляться еще в предвоенный период, а сегодня являются неотъемлемым атрибутом коммуникационного процесса большинства организаций развитых стран. Справочники сотрудника преследуют следующие цели:
изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели;
объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства берет на себя;
предоставить справочную информацию, облегчающую профессиональную и социальную жизнь в компании.
Внутриорганизационные публикации (многотиражные газеты, журналы) представляют собой периодические издания, публикующие различные материалы, связанные с организацией и ее деятельностью. Несмотря на то, что такие публикации адресованы широкой аудитории и не предполагают содержательной обратной связи, они могут быть действенным средством повышения эффективности использования человеческих ресурсов.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Классическим примером положительного влияния внутриорганизационной коммуникации на бизнес-результаты стал опыт транспортного отделения “Саджино” корпорации “Дженерал Моторс”. Руководство отделения было озабочено низкой производительностью и мотивацией сотрудников. Результаты специально проведенного исследования показали, что в основе слабой мотивации лежит недоверие рядовых сотрудников и руководителей профсоюза к руководству.
Чтобы изменить ситуацию, было принято решение кардинальным образом перестроить процесс обмена информацией в организации.
Во-первых, изменилось содержание выпускаемой руководством газеты: вместо технических вопросов автомобилестроения в ней стали освещаться конкретные проблемы завода. В результате резко возросло количество читателей газеты и степень информированности сотрудников “Саджино” о положении дел в отделении. Помимо этого, были созданы новые средства коммуникации: ежемесячный журнал, направляемый по домашнему адресу каждого сотрудника, содержащий детальную информацию о результатах организации и специальный журнал для руководителей первого уровня (бригадиров, мастеров и пр.), информирующей их о предстоящих важных событиях и показывающий, как представить эту информацию своим подчиненным; ежеквартальный видеожурнал, содержащий интервью с руководителями, клиентами, поставщиками, рядовыми сотрудниками.Важным элементом управления стали регулярные встречи между представителями профсоюзов и менеджмента, на которых обсуждались самые разные вопросы функционирования предприятия. В результате таких усилий в области коммуникаций значительно снизилась степень недоверия между руководством и рядовыми сотрудниками, сократилась текучесть персонала, на 100 процентов возросла своевременность отгрузки, снизились издержки.
Электронная коммуникация является наиболее быстро развивающимся средством организационной коммуникации, позволяющим увеличить интенсивность обмена в сотни раз. Сегодня 97 тыс. сотрудников компании “Хьюлетт-Паккард” в течение месяца обмениваются двадцатью миллионами электронных посланий, которые содержат около трех триллионов знаков и осуществляют около 250 тыс. электронных транзакций с клиентами. Электронная почта дополняет внутриорганизационные меморандумы такими важнейшими характеристиками, как расширение адресатов, высокая скорость передач и обратной связи, снижает организационные издержки на бумагу, почту, курьеров.
СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА
Электронная коммуникация в определенной степени позволяет преодолеть проблему в географически разбросанной организации, позволяет объединить усилия сотрудников, которые находятся за тысячи километров друг от друга. В то же время, использование электронных средств коммуникации порождает новые проблемы. Во-первых, сокращение прямых контактов приводит к исчезновению эмоционального аспекта в деловых отношениях, дегуманизации труда, что увеличивает напряженность и снижает мотивацию сотрудников. Во-вторых, объем информации, который может передаваться с помощью электронной почты, создает угрозу перегруженности сотрудников и, в первую очередь, руководителей. И, наконец, многие организации сталкиваются с проблемой сохранения конфиденциальности информации при использовании электронных сетей.
Вопросы для повторения и обсуждения
Что такое коммуникация? Какова роль коммуникации в управлении современной организацией? Как коммуникация влияет на производственное поведение сотрудников организации?
Каковы элементы коммуникационного процесса? Приведите примеры каждого из элементов.
Какие типы коммуникационных взаимодействий применяются в управленческой деятельности?
Что такое вербальная и невербальная коммуникация? Приведите примеры каждого из видов коммуникации и охарактеризуйте их влияние на мотивацию и производительность персонала организации.
Что такое формальная коммуникация?
В чем заключаются особенности межличностной и функционально-ролевой коммуникации?
Каковы характерные особенности групповой и межгрупповой коммуникации?
Чем характеризуется нисходящая коммуникация? В чем основная организационная роль этого вида коммуникации? Какие средства повышают эффективность коммуникации сверху вниз?
Чем характеризуется восходящая коммуникация? В чем основная организационная роль этого вида коммуникации? Какие средства повышают эффективность коммуникации снизу вверх?
Чем характеризуется горизонтальная коммуникация? В чем основная организационная роль этого вида коммуникации? Какие средства повышают эффективность горизонтальной коммуникации?
Как руководитель может использовать формальные и неформальные коммуникации в практике управленческой деятельности?
Практическая ситуация № 1
Алекс Фокс стал Президентом одного из филиалов крупнейшей многонациональной корпорации в июне 1997 года. До этого он занимал должность Вице-президента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более двадцати лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство корпорации и финансовых аналитиков Нью-Йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании.
Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречах с руководителями отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен по принципу “операционная компания в каждой стране”). С начала сентября начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации региональных отделений, объединению операционных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение вызывали слухи среди Европейской штаб-квартиры, в которой работало почти 100 человек, большинство из которых – опытные руководители высокого ранга. В середине сентября было сообщено, что 01.10.98 состоится видеоконференция г-на А.Фокса. На конференцию были приглашены Президент и Вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний.
В 30-минутном выступлении Президент охарактеризовал предстоящую реорганизацию: ликвидация Европейской штаб-квартиры в период до 01.01.99, преобразование других отделений в регионах, объединение подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция была закончена, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержание выступления г-на Фокса. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квартиры не поступало никакой информации.
Вопросы
Как скажется на поведении сотрудников филиала полученная информация? Как она и метод ее передачи повлияет на сотрудников Европейского отделения? Насколько эффективно они работали в течение двух недель после конференции?
Как можно охарактеризовать выбранный метод коммуникации? Какие достоинства и недостатки Вы видите? Как бы Вы поступили на месте г-на Фокса?
Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ № 2
Илья Сидоров стал Главным бухгалтером Воронежского филиала крупной московской компании после ухода на пенсию проработавшей на этой должности Марии Федоровны Лопатиной. До этого Илья работал в отделе экономического анализа. На третий день своей работы в новой должности он получил электронное послание от Финансового директора компании с требованием немедленно прислать данные о размере денежной наличности филиала. Готовя требуемую информацию, Илья обнаружил, что в течение полугода филиал представлял в Москву искаженные данные, занижая в отчетах уровень издержек и завышая величину резервного фонда. На всех отчетах стояли подписи Главного бухгалтера и Директора филиала, который находился в командировке в Москве.
Вопросы:
Чем можно объяснить предоставление руководству фирмы недостоверной информации?
Как поступить Илье?
ЛЕКЦИЯ 17. СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ
И ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
17.1. Особенности высокоэффективной команды17.2. Социальные роли членов команды
17.3. Развитие команды.
17.4. Современные приемы формирования команд.
Цель лекции
– формирование таких важнейших компетенций, как умение создавать команды и эффективно руководить их работой.
обосновать преимущества командного менеджмента при управлении современными коллективами
выявить характерные черты команды как коллектива, находящегося на высокой ступени развития и дать сравнительный анализ эффективных и неэффективных команд
охарактеризовать командные роли и ознакомить читателей с диагностической методикой М.Белбина «Распределение командных ролей»
проследить необходимые стадии развития команды и обозначить наиболее значимые проблемы, возникающие на каждой из них
описать приемы формирования команд, опираясь на опыт наиболее успешных менеджеров и аналитиков.
17.1. Особенности высокоэффективной команды
С понятием команды мы давно сталкиваемся во всех областях общественной жизни. Безусловно, это понятие прежде всего связано со спортом. Но, пожалуй, следующей по популярности сферой проявления командного подхода стал бизнес. Причина – те возможности, которые кроются в командной работе для повышения эффективности деятельности организаций и их подразделений. И чем более сложными станут в дальнейшем процессы управления, тем чаще будут востребованы методики командной работы не только в бизнесе, но, конечно, и в некоммерческих структурах.
Значение трудовых команд в последние годы постоянно возрастает, поскольку они зарекомендовали себя как мощное средство повышения эффективности работников и организаций. Соответственно, умение руководить командами и участвовать в их работе относятся к разряду важнейших управленческих шавыков. Руководителям необходимо овладеть данной компетенцией в связи со следующими обстоятельствами:
переход к методам цивилизованного менеджмента, происходящий в нашей стране, требует сочетания принципа единоначалия с привлечением к принятию решений руководителей более низкого уровня и рядовых исполнителей;
сложность и дифференциация труда современного работника объективно ведет к формированию взаимной зависимости и коллективной ответственности работников подразделения;
возрастание роли человеческого фактора в процессе производства требует создания атмосферы доверия, обеспечения взаимозаменяемости людей и нацеленности коллектива на постоянные улучшения и успех;
структурные изменения на предприятиях требуют от руководства инновационности, креативности и инициативности, что может наилучшим образом реализоваться в создании проектных межфункциональных команд, состоящих из специалистов различных профилей и разрабатывающих проекты изменения организационной структуры, перехода на выпуск новой продукции, внедрения новой техники, предложения клиентам новых услуг и т.д.
многочисленные исследования, проводящиеся в связи с поиском новых для российских предприятий форм организации труда и управления производством, показывают преимущества командной работы по сравнению с принятыми в настоящее время.Команда – это группа людей, работающих над достижением общей цели, влияющих на поведение друг друга в и осознающих себя как уникальное единство. Команда в рамках организации – это коллектив (руководителей, подразделения, бригады и пр.), достигший высокой степени сплоченности и продуктивности работы на благо предприятия.
Многие современные организации считают использование команд важнейшим условием повышения эффективности организационной деятельности. Главными причинами роста числа команд является то, что они позволяют добиться заметного повышения продуктивности и качества работы, а также улучшения морального климата коллектива. Многие компании объясняют свои успехи использованием команд в цехах и подразделениях. О пользе команд в практической деятельности организаций свидетельствуют многочисленные исследования, проведенные в крупнейших компаниях мира (см. табл. 16.1).

Таблица 17.1. Позитивное воздействие командного подхода на деятельность организации
Показатель деятельности предприятия Доля респондентов, отметивших
позитивное воздействие команды, %
Качество продуктов и услуг 70
Обслуживание клиентов 67
Удовлетворенность трудом 66
Качество трудовой жизни работников 63
Производительность труда 61
Конкурентоспособность 50
Прибыльность 45
Уменьшение числа прогулов и брака 23
Текучесть кадров 22
Команды достигают лучших результатов во многих областях человеческой деятельности по сравнению с одиночками благодаря синергетическому эффекту: сумма усилий членов команды, действующих вместе, превосходит сумму результатов, полученных от каждого из них в отдельности. Человеческие ресурсы сильно ограничены, пока люди не работают сообща. Отдельному человеку, обладающему замечательной идеей, часто не достает навыков, интеллекта и времени для ее воплощения. Команда же создает такое потенциальное поле, в котором каждый человек приносит больше отдачи, чем в одиночку. Проще говоря, вовлеченность, взаимопонимание коллег, слаженность их работы в команде способствуют достижению высоких показателей и решению сложнейших задач.
Исследования наиболее успешных команд в бизнесе и некоммерческих организациях позволили выявить ряд общих для них характеристик:
Немногочисленность. Лучшие команды обычно немногочисленны – они насчитывают не более десяти-двенадцати человек. Участникам больших коллективов сложно находить общий язык друг с другом и принимать согласованные решения; они нередко неспособны сформулировать общую миссию и цели, выработать общий подход к работе и принять личную ответственность за достижение общей цели, что характерно для истинной, эффективной команды. Если все-таки возникает необходимость наладить командную деятельность в отделе, где более десяти-двенадцати сотрудников, следует сформировать подгруппы по 5 – 10 человек.
Наличие у членов команды взаимодополняющих навыков. Чтобы деятельность команды была эффективной, ее члены должны обладать тремя типами навыков: профессиональными, лидерскими и коммуникативными. Иными словами, для успешного функционирования команды необходимы:
высокопрофессиональные работники, нацеленные на решение производственной задачи и способные генерировать новые идеи;
люди, обладающие достаточной волей, чтобы принимать решения, организовывать команду на их реализацию и принимать на себя значительную долю ответственности за работу команды;
члены коллектива, умеющие слушать, поддерживать и одобрять других, т.е осуществлять интенсивные внутригрупповые коммуникации, поддерживать командный дух.
Ни одна команда не способна раскрыть своего потенциала, если в нее не включены работники, обладающие всеми тремя типами навыков. Кроме того, важно правильное их соотношение. Так, избыток навыков одного типа в ущерб другим приведет к снижению эффективности труда всего коллектива.
Наличие синергетического эффекта, сущность которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые бы могли получить члены коллектива, не объединенные в команду.
Общая миссия (понимание предназначения команды). У каждой высокоэффективной команды есть общая миссия, которая воодушевляет ее участников. Понятие миссии гораздо шире, нежели просто "цели"; она выражает смысл существования данного коллектива, его социальное предназначение. Отсутствие смысла порождает у человека состояние, которое психолог В.Франкл называет экзистенциальным вакуумом. Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий. Миссия всегда индивидуальна, уникальна, неординарна, в ней заключена основная «изюминка», образ «новизны», неповторимости команды, ее предназначение в мире в целом и в мире бизнеса в частности. Миссия не связана с получением прибыли, она всегда красива, альтруистична, в ней звучит тема служения обществу. Примерами таких миссий являются: «Дарить здоровье и красоту людям», «Сделать предприятие лучшим в отрасли», «Добиться безаварийной работы», «Работать без рекламаций» и пр.
Наличие командного духа, взаимозависимость и взаимоподдержка участников команды. Эффективная команда – это команда, наделенная сильным духом, ощущающая свою ценность не только как «производителей сиюминутной выгоды» но и как структура, наделенная глубоким смыслом и собственной волей к достижению и преодолению. Командный дух обеспечивает поддержку в сложных ситуациях и является мощным источником мотивации, концентрации внимания, решительности и устойчивости, влияет на все остальные аспекты командной работы, ее цели, ценности, поведение, распределение ролей и ответственности. Командный дух – это эмоциональный заряд, делающий людей счастливыми. Он дает возможность получать удовольствие даже от рутинной работы, поскольку она становится условием пребывания в коллективе друзей и единомышленников.
Конкретные цели. Члены успешных команд на основе миссии формируют конкретные цели. Определенные, измеряемые, реалистичные цели вдохновляют людей и служат залогом эффективной работы команды. Примеры конкретных командных целей могут быть следующими: ответ на запрос каждого клиента в течение суток, сокращение простоев на 5%, увеличение производительности труда на 7% в ближайшие полгода и т.п.
Общий подход к работе. Цели – это результаты работы, к которым стремится команда. Общий подход позволяет им согласовать средства для достижения целей. Члены команды должны совместно определить объем работы и сферу ответственности каждого исполнителя, установить рабочий график, оговорить способы решения возможных конфликтов.
Наличие эффективного лидера. Командная работа приносит желаемые результаты только в том случае, когда ее возглавляет авторитетный руководитель, умеющий вдохновить работников, организовать их работу, поддерживать командный дух и снабжать коллектив необходимыми ресурсами для реализации целей команды.
Разделение ответственности. Последняя особенность высокоэффективной команды – ответственность на уровне работника и группы. Членам успешных команд присуща как личная, так и совместная ответственность за реализацию миссии и достижение ею целей. В таких командах четко осознают, в чем состоит личная, а в чем коллективная ответственность. Итак, залог успеха при совместной деятельности – личный вклад каждого из сотрудников и совместная ответственность за результат.
Однако не всегда создание команд ведет к улучшению дел в организации. Пользу приносят только высокоэффективные команды.
Эффективность команды – это ее способность достичь четырех целей:
внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды);
повышения производительности (производительность – это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов);
обеспечения высокого качества товаров и услуг, т.е. отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей;
удовлетворения потребностей сотрудников, т.е. способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы.
Таблица 17.1. Признаки эффективной и неэффективной команд
Критерии
различий Эффективная команда Неэффективная команда
Внедрение
инноваций Регулярно отслеживает все достижения в своей сфере деятельности в целях их использования для реализации миссии и целей. Участники применяют свои уникальные компетенции в работе над задачами команды Замыкается на решении своей задачи имеющимися в распоряжении средствами.
Отношение
к новым идеям Предложения членов команды получают развитие и поддержку. Группа часто генерирует общие идеи. Новые предложения с трудом находят поддержку. Требуется лоббирование интересов.
Повышение производительности
труда Наблюдается рост производительности труда. Участники воспринимают работу как собственное дело. Членыгруппы достаточно мотивированы, чтобы продолжать работу в отсутствие руководителей. Низкий уровень текучести кадров. Не наблюдается роста производительности труда. Участники относятся к работе как наемники. Для успешной работы в группе нужно непосредственное присутствие руководителя. Высокий уровень текучести кадров
Обеспечение высокого
качества работы Высокое качество работы достигается за счет консенсуса в понимании работы команды и роли каждого члена группы. Все участники коллектива разделяют миссию и цели команды. Невысокое качество работы. Много времени теряется из-за нарушений процесса работы и противоречий между руководителями и подчиненными. Нет понимания организационных целей и роли группы в их достижении.
Степень удовлетворенности потребностей и целей членов команды Достижение личных целей. Борьба за личное преимущество не поощряется. Требуются взаимные уступки для максимизации коллективного результата. Состоит из участников, ощущающих себя независимыми работниками, имеющими собственные интересы. Личные цели не достигнуты. Участники предпочитают укреплять собственные позиции.
Характер
общения Свободное, открытое общение и доверие. Члены группы помогают друг другу, используя конструктивную критику и реальные предложения. Участники открыто выражают идеи и обмениваются информацией. Нет доверия среди членов группы и со стороны руководителя группы. Члены группы враждебно и неконструктивно критикуют работу друг друга.
Отношение к конфликтам Конфликт воспринимается как возможность для рождения новых идей и не тормозит продвижение к цели. Если возникают проблемы, то члены команды исследуют причину породившую ее. Конфликты разрешаются без излишнего эмоционального напряжения.
Участники не могут избавиться от конфликтов, тормозящих работу. Разногласия воспринимаются как препятствия. Проблему в работе решают поверхностно, обращая внимание на симптомы, а не на причины.
Таким образом, коллектив будет носить имя «команда» только в том случае, когда он демонстрирует направленность на достижение общей цели и особые ценностные установки, разделяемые всеми членами группы. Команда представляет собой эффективный способ организации коллективной работы, в процессе которой максимально продуктивно используются личностные и профессиональные качества каждого работника и сочетаются организационные, коллективные и личные интересы.
17.2. Социальные роли членов команды
Для слаженной работы необходимо, чтобы члены команды выполняли определенные роли, наиболее соответствующие психологическому типу их личности. Напомним, что роль – это поведение человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желаниями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.
Обычно выделяются два типа ролей:
функциональные роли
командные роли.
Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям члена команды и охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они являются чисто функциональными и вытекают из формальной структуры организации.
Описание функциональной роли включает в себя:
во-первых, предписание обязанностей. К их числу относятся те поручения, задания, действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглавляемая им группа, отдел, подразделение) должны осуществлять;
во-вторых, определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных задач. Другими словами, полномочия показывают, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.
Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль во многом определяется личными качествами и поведением. Наиболее ярко командные роли проявляются:
при определении последовательности выполняемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;
при организации процесса разработки и принятия группового решения.
Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей. Мы представим точку зрения Мередита Белбина, описавшего восемь командных ролей.
«Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Его влияние и власть над другими членами команды основана на личном авторитете и обаянии. Он часто обладает харизмой, и, опираясь на нее, побуждает других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Эта роль предполагает наличие здравого ума, но блестящего интеллекта не требует.
Интересы «лидера» – главным образом цели и задачи команды. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно формулирует и принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.
«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.
«Реализатор» полон энергии; он эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, придирчив, дерзок, но склонен быстро разочаровываться и впадать в уныние. Он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в группе неуютной, но именно он продвигает работу вперед.
«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Его идеи отличаются очень большой оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно новый подход к проблеме. Но у человека, играющего данную роль в команде, есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко выпускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности и рассеянности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.
Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. В свою очередь, он способен обидеть других резкой критикой их идей. Работать с ним достаточно сложно, но именно он способен вывести команду из тупика, предложив неожиданное решение проблемы.
«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе поступающих предложений. Он критикует идеи исключительно потому, что видит ошибки в аргументах или просчеты в планах. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» обычно бывает флегматичным и хладнокровным.
Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно, но, благодаря его взвешенным суждениям, команда возвращается к прозе реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И, тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.
«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть – организовать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело – придать планам группы реальную, выполнимую форму. Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Он работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.
Человек, играющий данную роль, обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам.
«Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он очень коммуникабелен, раскован и позитивен. На ситуацию или рассказ “снабженец” почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Как и все склонные к энтузиазму люди, имеет обыкновение быстро разочаровываться и бросать дела и занятия, которые еще недавно его вдохновляли. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.
“Снабженец” легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Тем не менее, его роль значительна: он предотвращает загнивание и окостенение группы и потерю ее связи с реальным миром.
“Душа команды” – самый чуткий и чувствительный из всех членов коллектива. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные “подводные течения” в группе; активнее всех осведомлен о семейных делах и личной жизни остальных членов группы; активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации; не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов; симпатичен и приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен.
Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие, особенно в период неприятностей, стрессов, давления со стороны показывает, что он сплачивает (цементирует) команду.
“Отделочника, или контролера” беспокоит все, что может “получится неправильно”. Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Главный предмет его беспокойства – это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.
Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность – его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для функционирования команды.
Рассмотрение перечисленных командных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной деятельности команды.
Формировать команды следует таким образом, чтобы в ней были представлены люди, личностные характеристики которых позволяют охватывать весь диапазон командных ролей.
Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов – по числу ролей. В малочисленной команде кто-то может играть сразу несколько ролей (как следует из приведенного выше описания, многие из них не являются взаимоисключающими). Но если в команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не заставят себя долго ждать. Противоположной проблемой бывает избыток членов команды одного типа, что приводит к дублированию одних и игнорированию прочих необходимых функций. Важно, что в успешно действующей команде каждую из восьми ролей играет по меньшей мере один человек, и все роли оказывают свое влияние на процесс жизнедеятельности команды.
Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав с точки зрения баланса ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей либо допущен дисбаланс в сторону некоторых ролей. Нужно постараться либо изменить состав команды, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение дефицитных ролей.
Выбор ведущей роли для каждого человека всегда зависит от конкретного коллектива. Именно понимание ролевого расклада всеми участниками команды и принятие его и означает начало слаженной работы. Достигается подобная ситуация как постоянным взаимодействием, так и специальными мероприятиями для развития командного духа.
Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в реализации социальных ролей. Диагностическая методика «Распределение командных ролей» М.Белбина приведена в приложении к теоретическому материалу.
Таблица 17.2. Социальные роли членов команды
Название роли Характерные черты
личности Положительные
качества Приемлемые
недостатки Функции
Лидер Уверен в себе, развито самообладанием Относится ко всем предложениям в соответствии с их объективной ценностью без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности Впитывает все возможные мнения и принимает решения
РеализаторДинамичен, очень неспокоен, склонен опережать других, общителен Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманом Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпение Лидер в решении конкретной задачи, соединяет усилия группы в единое целое
Генератор идей Индивидуалистичен, с серьезным складом ума Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность Склонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколу Источник идей
Объективный критик Трезвость, осторожность, малая эмоциональность Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость Неспособность увлечься самому и увлечь других Анализ и логические выводы, контроль
Организатор, или контролер Консерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведением Организационные способности и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения
Снабженец Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом, легко разрешает возникающие трудности Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность Связующее звено с внешней средой
Душа команды Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми С готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы Нерешительность
в критические
моменты Способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов групп
Отделочник,
или контролер Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность Тревожность по пустякам, может ограничивать свободу действий коллег Побуждает группу все делать вовремя и до конца

При распределении ролей между членами команды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.
Отсутствие неоправданного пересечения границ индивидуального труда. Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивидуальные задачи взаимосвязаны. Таким образом, определяется, что сферы деятельности (роли) членов команды частично перекрывают друг друга или пересекаются. Однако это не значит, что один член команды может вторгаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.
Отсутствие разрыва обязанностей. В отличие от пересечения границ индивидуального труда, которое является одним из конструктивных условий образования команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких условиях. Круг обязанностей, осуществляемых каждым членом команды в соответствии с ее задачами, не допускает возникновения области невыполненных функций. Однако наблюдения за работой команд позволяют сделать вывод, что при осуществлении трудового процесса иногда появляются задачи, решение которых ни за кем не закреплено. Зачастую их устранением вынужден заниматься член команды, не имеющий официально порученных обязанностей и полномочий. Очевидно, что это сказывается на качестве решений и действий.
Пропорциональность между ответственностью каждого члена команды и набором данных ему прав, полномочий, ресурсов. Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для выполнения задач, обязанности по которым он на себя принял. В командах имеют место ситуации, когда на их членов возлагается ответственность за те задачи, которые они не могут выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий.
Равномерность распределения задач. Считается, что объемы труда между членами команды должны распределяться приблизительно одинаково. Однако в некоторых командах все же существует функциональный дисбаланс: кто-то осуществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно коррелируют с системой вознаграждения. В противном случае это свидетельствует о недостатках ролевого распределения.
Гибкость ролевого описания. Описание ролевых обязанностей и полномочий (например, должностная инструкция) должно регулярно пересматриваться и уточняться (по мере профессионального роста членов команды, развития организации или команды). Если этого не происходит, то команда сталкивается с такими проблемами, как отсутствие мотивации на совместный труд и возникновение деструктивных конфликтов.

17.3. Развитие команды
Четко функционирующие команды не возникают сами по себе. Они создаются лидерами, которые прилагают много сил к объединению людей. При этом очень важно, чтобы лидеры знали: все команды проходят последовательные стадии развития. Обычно выделяют четыре основные стадии (см. рис.17.3).
Формирование
Содержание этапа – ориентация, установление контактов
Задача лидера – налаживание внутригруппового взаимодействия, постановка целей

Разлад, ближний бой
Содержание этапа – конфликты, разногласия
Задача лидера: стимулирование участия каждого члена команды в решении проблем, сглаживание противоречий

Нормализация
Содержание этапа – определение распорядка работы и достижение сплоченности
Задача лидера: помочь коллегам уяснить роли, нормы и ценности команды

Эффективность
Кооперации, решение рабочих проблем
Задача лидера: снабжение ресурсами, поддержание командного духа, стимулирование командной деятельности

Рис. 16.1. Стадии развития команды
Первая стадия – формирование команды. На этом этапе происходит следующее:
члены организации знакомятся друг с другом и присматриваются друг к другу, пытаются сориентироваться в рабочей ситуации и выяснить, чем именно им придется заниматься;
сотрудники пытаются наладить контакты и определить степень личной заинтересованности каждого в том, чтобы работать в этом коллективе;
работники стараются «не высовываться», скрывают или маскируют личные чувства и переживания, так как им пока еще неясно, что здесь будет происходить;
творческая и воодушевляющая коллективная работа отсутствует.
Задача лидера здесь заключается в налаживании общения и взаимодействия между членами команды, помощи им в знакомстве друг с другом и объяснении принципов дальнейшей работы команды. Очень важно, чтобы лидер создал благожелательную атмосферу, в которой каждый человек испытывал бы комфорт и чувствовал себя полноправным членом коллектива.
Таким образом, на первой стадии развития перед командой стоят следующие задачи:
определить направление движения команды, сформулировать миссию и цели ее деятельности, определиться с нормами, процедурами и ожиданиями;
установить доверительные отношения между лидером и членами коллектива.
Вторая стадия – разлад (ближний бой). Для этой фазы развития команды характерно следующее:
по мере движения к поставленной цели члены коллектива начинают сознавать, что у каждого участника есть свои собственные специфические интересы, приоритеты и мотивы;
возникают различные мнения, которые выражаются более открыто, сотрудники могут не соглашаться с миссией и целями коллектива;
образуются кланы, коалиции и группировки, поскольку постепенно проявляются различия в ценностях и нормах членов коллектива;
выдвигаются личности, стремящиеся возглавить различные группировки и претендующие на роль лидера (иногда может происходить и силовая борьба за лидерство);
коллектив сотрясают самые разнообразные конфликты и интриги;
начинают проявляться сильные и слабые стороны отдельных членов группы;
организация начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.
Какие-то коллективы на этом этапе разваливаются, другие либо приспосабливаются к различиям, либо жестко подавляют «бунт на корабле», либо открыто обсуждают противоречия. Во многом успешное прохождение данного этапа определяется лидером команды, который должен провести ее через «рифы» смятения на следующую стадию.
Задачи, решаемые на этой стадии:
управление конфликтами и разногласиями, поиск приемлемых механизмов их разрешения;
признание за каждым членом команды права на проявление индивидуальности, что не мешает, а очень помогает работе команды;
поддержка процессов, способствующих достижению согласия и поискам эффективных методов работы.
Третья стадия – стадия нормализации. Она, как правило, бывает непродолжительной по времени, но очень важной с точки зрения становления коллектива как команды. Для нее характерно следующее:
вырабатывается механизм разрешения внутригрупповых конфликтов и достигается сплоченность и единство, члены команды приходят к консенсусу относительно распределения ролей и власти;
члены коллектива осознают свой потенциал, все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов команды;
появляется устойчивый интерес к улучшению работы, методы работы пересматриваются и совершенствуются;
появляется желание экспериментировать и реально повышать эффективность работы организации.
коллектив все чаще проявляет себя как команда.
К числу основных задач, которые должна решить команда на этой стадии, относятся:
поиски наиболее эффективных методов работы;
максимальное использование сильных сторон членов команды и нейтрализация слабостей;
оказание поддержки «слабым» членам команды либо их замена.
Четвертая стадия – эффективность. На этой стадии команде присущи следующие черты:
коллектив демонстрирует отличные результаты работы как следствие накопленного опыта решения проблем и использования ресурсов;
основное внимание членов команды сосредоточено на достижении коллективных целей, все их действия направлены на реализацию миссии; работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к «команде-победительнице»;
общие цели сочетаются с индивидуальными целями членов команды;
сотрудники постоянно контактируют друг с другом и ведут конструктивные дискуссии по поводу достижения поставленных целей;
действуют прочные связи между членами организации, отношения имеют дружеский, неформальный характер;
возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески, личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психического напряжения;
расширяется делегирование полномочий, все больше членов организации участвуют в планировании и принятии решений, управляющие функции могут делегироваться различным членам организации в зависимости от конкретных задач.
В этот момент руководителю следует концентрировать внимание на повышении эффективности работы команды и стимулировать самоуправление.
Основными проблемами, с которыми сталкивается команда на этой стадии, являются:
обеспечение постоянного совершенствования, поддержания творческой активности и высокого уровня энергии команды;
повышение собственного уровня компетентности;
преодоление феномена группового мышления.
Сущность данного явления заключается в том, что команда начинает мыслить как один человек, альтернативные идеи не допускаются и не рассматриваются. Таким образом проявляется нарастающая неспособность команды порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач.
Групповое мышление, как правило, возникает вследствие следующих факторов.
Иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной («Судя по нашим достижениям, мы просто не можем не победить»).
Общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации ее источников («Они ничего в этом не смыслят»).
Иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нравственности просто не могут принимать неправильных решений («Наша команда просто не способна принять плохое решение или совершить аморальный поступок»).
Самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения («Наверное, я ошибаюсь, — ведь все остальные придерживаются другого мнения»).
Прямое давление. На членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих, налагаются санкции («Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?»).Защита от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей, не замечать возникающих проблем («Не слушайте их. Это известные смутьяны»).Иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства «звонкоголосых» ее членов («Если А. и Б. согласны, это и есть консенсус»).
Польза от пребывания в команде. Члены эффективных управленческих команд, как правило, имеют высокий статус и хорошие доходы, с которыми не хотят расставаться. Они боятся быть изгнанными из команды и поэтому опасаются высказывать суждения, отличные от мнения лидера (большинства).
Групповое мышление приводит к росту числа ошибок. Рассмотрим достаточно распространенный сценарий.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Не желая совершить ошибку при принятии ответственного решения, лидер созывает собрание команды. В процессе обсуждения вопроса он выражает свое предпочтение одному из вариантов решения. Другие участники команды, желая выразить ему поддержку, представляют аргументы в поддержку его точки зрения. Один или два члена команды, придерживающиеся другой позиции, тут же подвергаются всеобщему осуждению.
В итоге решение, последствия которого могут оказаться катастрофическими, принимается единогласно. Чем же можно объяснить подобный феномен?
Хотя лидер, стремящийся избежать ошибки, и созывает собрание, склонность к групповому мышлению делает ошибку еще более вероятной. Если бы лидер принимал решение самостоятельно, без поддержки участников команды, оно, скорее всего, было бы более взвешенным.
Ниже приведены некоторые наиболее действенные приемы борьбы с групповым мышлением:
назначьте одного участника команды на роль эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые командой;
лидер команды должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения первым, поскольку это помешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;
команду следует разбить на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями;
пригласите на собрание, посвященное обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покритиковать их;
поручите вести дискуссию своему помощнику или приглашенному эксперту;
оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день.
поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей.
17.4. Современные приемы формирования команд
Эта часть материала представляет собой набор рекомендаций по созданию собственной команды.
1. Прежде всего, для создания команды необходимо, чтобы члены будущей команды доверяли вам. Доверие – очень тонкая внутренняя характеристика группы. Его формирование занимает много времени, но разрушить можно практически мгновенно. Перечислим основные принципы создания атмосферы доверия.
Информируйте членов команды о решениях руководства и политике организации и регулярно интересуйтесь их мнением по данному поводу.
Поощряйте членов коллектива к открытому высказыванию своего мнения.
Научитесь правильно критиковать членов команды, не обижая их. В противном случае они будут бояться осуждения и критики.
Не бойтесь признавать собственные трудности, ограничения и ошибки.
Выслушивая подчиненных, будьте внимательны и вежливы, подчеркивая свое уважение к ним.
Прежде, чем выполнять задание, добейтесь согласия между членами команды.
Обучайте работников и оказывайте им психологическую поддержку.
Привлекайте членов команды к участию в принятии решений.
Не допускайте со своей стороны непредсказуемого поведения и действий, которые могут показаться окружающим странными и сумасбродными.
Будьте надежны – выполняйте свои обещания.
2. Для эффективной работы команды необходимо четко определить цели ее деятельности. Для этого необходимо привлечь участников команды к постановке целей и доказать, что достижение общей цели способствует реализации индивидуальных целей. Благодаря этому исполнители осознают свою личную ответственность за достижение коллективного результата. Формулирование единой цели решает массу вопросов:
стимулирует сотрудников к активным действиям, высокой инициативе;
способствует выстраиванию коммуникаций и взаимопомощи;
устанавливает как ценностные, так и конкретные бизнес-ориентиры, снижает чувство неопределенности;
помогает сконцентрироваться на положительных результатах: получении дополнительных выигрышей и минимизации потерь;
определяет единую командную философию.
Не менее важно определить миссию команды -- общую цель и смысл ее существования.
3. Создание высокоэффективной команды требует длительного времени и серьезных усилий всех участников. На этом этапе возможны серьезные проблемы и поражения. Более того, многие коллективы, которые планировались как команды, развалились, не сумев преодолеть трудности и разногласия. Поэтому следует видеть даже небольшие успехи, которые формируют энергию единства, командный дух и укрепляют веру в собственные силы. В этих целях правильным будет разбить достижение значительной цели на ряд этапов, а реализацию подцелей рассматривать как небольшие победы.
4. В случае успеха члены команды должны получить вознаграждение, в случае неудачи – понести ответственность. Таким образом, перед лидером команды ставится еще одна задача – выявление и оценка личного вклада в общее дело каждого члена команды. Награждение непричастных и наказание невиновных подрывает авторитет руководителя и порождает чувство недоверия в коллективе.
5. Лидер команды является связующим звеном между командами исполнителей и вышестоящим руководством. Именно он должен определять, достаточно ли средств выделяется команде для реализации ее целей. В случае дефицита средств он должен добиться обеспечения команды дополнительным оборудованием, финансовыми и кадровыми ресурсами, информацией, помещением и т.д. Отсутствие необходимой внешней поддержки со стороны вышестоящего руководства ведет к невозможности реализовать цели, ради которой создавалась команда.
6. В процессе развития команды, как мы уже отмечали, возникают многочисленные проблемы. Лидер должен научиться проводить диагностику этапа развития команды, для того, чтобы правильно ставить диагноз проблем и видеть пути их решения.
7. Для достижения согласованности взаимодействия, повышения вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность членов команды. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим формированию командного духа. Среди них:
обучающие семинары и тренинги, которые направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе. Как правило, в ходе таких тренингов участники осуществляют деятельность, отличную от ежедневной практической работы. Все тренинги под общей рубрикой «Создание высокоэффективных команд и работа в команде» делятся на три типа в зависимости от их целей: направленные на сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одном коллективе, на развитие у участников навыков командной работы и обучение работников руководящего звена формированию команд и управлению ими.
 Основными целями такого тренинга являются:  выявление проблемных узлов, развитие системы коммуникации среди участников команды, развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии, создание позитивного социального окружения.
спортивные и развлекательные мероприятия в т.ч. тимбилдинг, создающие общее коммуникативное и эмоциональное пространство и снижающие уровень конфликтности. Такие мероприятия нормализуют социально-психологический климат, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности;
общие собрания, на которых подводятся итоги работы за определенный период, определяются планы развития на будущее, обсуждаются назревшие вопросы и сложности в работе методом мозгового штурма;
корпоративные праздники и награждения сотрудников, совместное празднование общих и профессиональных праздников, в ходе которых происходит совместное эмоциональное переживание наиболее ярких моментов в жизни коллектива, награждение наиболее отличившихся членов команды;
конкурсы профессионального мастерства.
Таким образом, современному руководителю в целях эффективного руководства людьми и достижения организационных целей необходимо овладеть компетенцией создания эффективной команды и организация командной работы. Уровни развития данной компетенции у руководителя представлены в табл. 16.4.
Таблица 17.4. Уровни развития компетенции
«Создание эффективной команды и организация командной работы»
Уровень
развития
компетенции Описание компетенции
А
Лидерский Ясно осознает кризис существующих методов управления предприятием и необходимость перехода к командным методам управления. Обладает навыками командной работы и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию: организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций. В данный момент уже является лидером либо эффективным членом команды.
В
Высокий Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник готов в максимальной степени к роли лидера и эффективного члена команды: владеет навыками диагностики этапа развития команды, способен активно влиять на эффективность работы команды, проявлять навыки управления синергетическим эффектом в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события в развитии команды и ее взаимодействии с внешней и внутренней средой организации.
С
Базовый Степень выраженности приверженности командным формам работы и управления достаточно высокая; присутствует осознание важности более полного использования своего потенциала и потенциала сотрудников вашего подразделения, что возможно при командном менеджменте. Ваши личностные качества и позитивный настрой позволяют вам стать лидером либо эффективным членом команды.
D
Недостаточный Потребность перехода к командному менеджменту у сотрудника выражена достаточно слабо; отсутствует опыт участия в работе эффективных команд. Личностные качества не способствуют участию в командной деятельности. Но, возможно, будущий удачный личный опыт и дальнейшее обучение изменят преимущественно негативный настрой работника по отношению к возможностям командного менеджмента.
Е
Нулевой Работник считает командные формы работы и управления неприемлемыми для условий предприятия. Его личный опыт убеждает, что ничего позитивного в командной работе нет: каждый старается извлечь преимущества лично для себя, слишком много дискуссий и безответственности, часты конфликты по производственным и личным вопросам. Он не готовы быть не только лидером команды, но и ее рядовым участником. Скорее всего, он не понимает сущности и значения командной работы; в случае создания команды отказывается участвовать в ее работе
Тест «Распределение командных ролей»
Задание: Внимательно прочитайте приведенные утверждения и напротив каждого дайте свой ответ:
два очка – если данное утверждение полностью соответствует вашим деловым качествам;
одно очко – если утверждение соответствует лишь частично;
ноль очков – если данное утверждение не характеризует ваши деловые качества.
№ Утверждение Кол-во
баллов
Я делаю оригинальные предложения Я нахожу промахи и оплошности, которые другим не удается заметить У меня есть способность организовывать других людей Я выдвигаю идеи, которые могут иметь более широкое применение, чем в непосредственно решаемой задаче Мое продуманное суждение потребует времени, но оно обычно довольно точно Я люблю оказывать сильное влияние на решения коллектива На меня можно положиться, чтобы увидеть работу выполненной Я могу работать с людьми, которые имеют большое разнообразие личностных качеств и мировоззрений Я часто замечаю, что мое воображение рассеивается при совместной работе в коллективе Я могу работать с любыми людьми, если они только могут внести нечто стоящее в коллективную работу Множество разнообразных контактов с другими людьми важно для моего стиля работы Мои чувства редко мешают моим суждениям Я пытаюсь выразить свои взгляды в ходе собраний коллектива Сталкиваясь с трудностями, я борюсь, чтобы выполнить работу качественно и достичь целей. Я умею хорошо детализировать Я заинтересован в том, чтобы помогать своим товарищам в их проблемах Я критически анализирую идеи других людей, как их достоинства, так и недостатки Я часто отмечаю у себя новые подходы к давним проблемам Я могу координировать и продуктивно использовать способности и таланты своих товарищей Я заинтересован в завершении и совершенствовании всех своих начинаний Я получаю особое удовольствие от изучения идей и технических приемов, которые являются для меня новыми Мне трудно полностью отдаться работе, цели которой не определены четко и ясно Я не очень заинтересован в лучшем познании людей Мне кажется, что иногда стоит рискнуть и навлечь на себя некоторую временную непопулярность, чтобы преуспеть в распространении своих взглядов в коллективе У меня творческий подход к решению проблем Я больше заинтересован в практическом осуществлении имеющихся идей, чем в выдвижении новых Мне кажется, что мои личные умения способствуют достижению согласия в коллективе Обычно я могу найти аргумент, чтобы отклонить неразумные предложения Я знаю, чьи специальные взгляды и умения особенно нужны для решения стоящих перед коллективом проблем Я больше исполнитель, чем инициатор Я чувствую себя в своей стихии, когда работа требует высокой степени концентрации и внимания Я охотно подчеркиваю собственную точку зрения на собраниях коллектива Я хорошо уживаюсь с другими людьми и упорно работаю ради коллектива В большинстве ситуаций я имею независимый и новаторский взгляд Я сохраняю устойчивый систематический подход, каким бы ни было давление У меня довольно напористый характер, но я реагирую на нужды других людей Я счастлив быть лидером в ситуациях, требующих действий Я внимательно обдумываю новые идеи в их развитии Я люблю тщательно взвешивать и оценивать все предложения своих товарищей, прежде чем сделать выбор Быть занятым решением деловой проблемы доставляет мне истинное удовольствие Я могу определить, какие идеи и технические приемы могут быть использованы в новых ситуациях Я сильно реагирую, когда собрание, похоже, теряет из виду главную цель Мне доставляет удовольствие сопоставлять различные точки зрения Я всегда готов поддерживать хорошие предложения У меня развито естественное чувство срочности при выполнении любой работы Я придаю особое значение следованию интересным идеям (людям) Я предпочитаю тщательно анализировать возникающие проблемы Мне кажется, что у меня есть талант планирования конкретных шагов решения проблемы Я думаю, что могу рекламировать и популяризировать идеи, которые интересуют меня Я могу увидеть систему там, где другие обычно видят несвязанные предметы Я готов волевым путем огласить мою личную точку зрения, если это необходимо Я вижу все стороны проблемы и предлагаю решения, приемлемые для всех Я внимательно слежу за участками, где может потребоваться моя помощь Я люблю выявлять критические различия между альтернативами Я работаю наилучшим образом, когда цели и задачи ясно определены Обычно я внимательно слежу за участками, где могут возникнуть трудности Ключ к тесту
Поставьте число баллов в соответствующие строки, а затем подсчитайте сумму по приведенным ниже группам утверждений. Количественная выраженность очков показывает вашу потенциальную возможность исполнять ту или иную социальную роль при совместной работе в коллективе. Если вы получили примерно одинаковое число баллов по нескольким позициям, это означает. Что в зависимости от ситуации вы можете играть в команде разные роли (многие роли не являются взаимоисключающими).
Номера утверждений Количество баллов Социальная роль
3, 10, 19, 27, 36, 43, 52 «Лидер»
6, 13, 24, 32, 37, 42, 51 «Реализатор»
1, 9, 18, 25, 34, 41, 50 «Генератор идей»
5, 12, 17, 28, 39, 47, 54 «Объективный критик»
7, 14, 22, 26, 35, 48, 55 «Организатор» («Начальник штаба»)
4, 11, 21, 29, 38, 46, 49 «Снабженец»
8, 16, 23, 30, 33, 44, 53 «Душа коллектива»
2, 15, 20, 31, 40, 45, 56 «Отделочник» («Контролер»)
Ситуация «Командный менеджмент на вагоноремонтном заводе»
Цель обсуждения – анализ достоинств и недостатков командной работы и причин неудачи эксперимента по ее внедрению.
Порядок работы
Участники знакомятся с ситуацией, а затем проводят критический анализ сложившегося положения.
Когда Петр Иванов пять лет назад занял пост директора вагоноремонтного завода, он знал, что дела предприятия находятся не в лучшем состоянии. Завод страдал от больших потерь, не было заказов на продукцию, цены на детали для вагонов были выше, чем у конкурентов. Для выживания предприятия необходимо было снизить цены на продукцию, отказаться от принятой в прошлом стратегии повышения цен, повысить производительность и увеличить прибыль за счет поступления новых заказов.
При назначении Иванову было поручено «все исправить и повысить прибыльность». Для решения поставленной задачи вышестоящее руководство гарантировало ему значительную свободу действий и определенную поддержку.
Ему потребовалось три года, чтобы изменить ситуацию. Он приостановил найм новых работников, провел аттестацию рабочих мест, после которой мало занятый персонал был сокращен, а оставшиеся работники были объединены в команды составом 7-12 человек, нацеленные на повышение производительности труда и увеличение прибыли. Работа была проведена в каждом цехе. Каждая команда должна была выполнять полный производственный цикл по сборке и ремонту вагонов. Завод закупил новое оборудование, работе на котором обучили всех работников. Директор сам многократно обращался к работникам, убеждая их, что благодаря инновациям улучшатся условия труда, будет снижен производственный травматизм, повысится заработная плата.
В результате этих мер убытки предприятия в первый год сократились с 900 тыс. до 60 тыс. рублей. Через год после вступления в должность Иванов смог сообщить руководителю ДРВ, что завод находится на уровне безубыточности. Прибыль на следующий год превысила 6 млн. рублей, а на протяжении следующих трех лет она ежегодно удваивалась. Завод постоянно получал заказы на ремонт старых и сборку новых вагонов. Петр приписывал большую долю успеха своим мерам по внедрению командных форм организации и управления, снижению расходов и повышенному вниманию к эффективности производства.
К сожалению, год назад прибыли начали падать. Это объяснялось двумя причинами.
Первая причина заключалась в том, что при увеличении годового дохода число работников уменьшилось на 27%. В результате многие работники чувствовали себя перегруженными работой. Кроме того, прекратился рост заработной платы, которую платили в соответствии с общими результатами работы команды; изменились в сторону увеличения нормы выработки у сдельщиков. Работники стали подыскивать себе место на других предприятиях. Усугубляло положение то, что предприятию трудно было нанять новых сотрудников.
Вторая причина заключалась в снижении общей эффективности. Не все работники оказались готовыми выкладываться. Многие члены команд не желали расставаться со старым опытом; не все работники, объединенные в команды, обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Эффективность командной работы начала снижаться вследствие того, что одни работники несут на себе большую ответственность, чем другие. Внутри команд часто стали возникать конфликтные ситуации.
ДРВ предложил Иванову изменить стиль работы, ориентироваться на людей и не зацикливаться на расходах.
Вопросы для обсуждения
Целесообразно ли было образование команд?
За счет каких факторов удалось добиться успеха в первые годы директорства Петра Иванова? Какую роль в повышении эффективности производства сыграл командный менеджмент?
Почему на более поздних стадиях командная работа перестала быть успешной? В чем кроется причина неудачи?
Если вы были консультантом, какие рекомендации вы дали бы Петру Иванову и другим руководителям завода, чтобы обеспечить эффективную работу в командах?
Как бы вы стали разрешать конфликты, возникающие между сотрудниками завода?
Почему, по вашему мнению, вышестоящих руководителей перестала волновать проблема эффективности работы предприятия?
Лекция 18. УПРАВЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ
КОЛЛЕКТИВА
18.1.Понятие психологического климата коллектива
18.2. Конфликты в коллективе
18.3. Диагностика социально - психологического климата
Цели лекции:
описать факторы, влияющие на создание благоприятного климата вколлективе;
выявить виды конфликтов в коллективе;
описать способы управления трудовым коллективом;
охарактеризовать методы диагностики психологического климата коллектива;
выделить признаки благоприятного психологического климата.
18.1. Понятие психологического климата коллектива
Прежде всего, уточним, что же мы понимаем под термином “коллектив” (группа).
Коллективом называется совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других. Коллектив характеризуется следующими основными чертами:
1). Устойчивым взаимодействием и взаимозависимостью в процессе реализации целей коллектива. Это способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени. Члены коллектива вместе работают, совместно планируют будущие действия, обязаны считаться друг с другом и защищать друг друга в случае возникновения необходимости. Члены коллектива обычно не общаются в той же манере, что и со “своими”, с теми, кто не входит в их группу. Эти характерные образцы поведения и взаимодействия определяют структуру коллектива.
2). Членство, чувство принадлежности к коллективу. Люди, входящие в коллектив, воспринимаются и другими как члены этой группы.
3). Отчетливо выраженной однородностью состава, то есть наличием у членов группы общих признаков, присущих коллективу. Если мы встречаем человека и узнаем, что он является членом того или иного коллектива, мы обычно предполагаем, что группа оказывает на него влияние.
4). Относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива и выработки специфической групповой культуры.
5). Структурированностью — определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива.
6). Организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку ведения совместной работы, достижения общей цели.
7). Открытостью — то есть готовностью к принятию новых членов.
Перечисленные черты свойственны множеству коллективов. Но малая производственная группа, состоящая из давно работающих вместе, хорошо знающих друг друга людей, отличается от большой группы, или группы, собранной для выполнения разовой задачи. Поэтому различают первичные и вторичные коллективы.
Первичный коллектив состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются не только деловые взаимоотношения, но и отношения, основанные на их индивидуальных особенностях.
Вторичный коллектив состоит их людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, их взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных целей. В этих группах основное значение придается не личностным качествам, а умению выполнять определенные функции.
Качественные и количественные показатели всех этих основных черт соединяются понятием “социально-психологический климат коллектива”.
Социально-психологический климат – это относительно устойчивый общий эмоциональный настрой, который возникает в группе в процессе совместной трудовой деятельности.
Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человеком человека, их взаимной коммуникабельности, взаимно испытываемых объединяющих (или разъединяющих) чувств, оценок и мнений, готовности реагировать определенным образом на слова и поступки окружающих. Социально-психологический климат оказывает самое непосредственное влияние на самочувствие членов коллектива, на выработку, принятие и осуществление совместных решений, на достижение эффективности совместной деятельности.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Японские ученые в 1998 году провели общенациональное исследование, по результатам которого был выявлен интересный факт: для большинства служащих предприятий самыми важными факторами, определяющими работоспособность, явились хорошие отношения с коллегами и руководителем, теплая дружеская атмосфера в коллективе.
Когда им предложили сменить работу на аналогичную, более высоко оплачиваемую, но предупредили, что взаимоотношения с коллегами в коллективе будут более напряженными и конфликтными, согласие сменить работу дали лишь 14% респондентов.

Социально-психологический климат выступает в двух значениях: как объективно наблюдаемое явление и как субъективно переживаемое состояние.
Объективно психологический климат выступает для нас в характере тех отношений, которые складываются между членами коллектива в повседневной жизни, а субъективно - в переживаемом нами чувстве удовлетворенности различными аспектами жизни коллектива.
Очень часто применительно к трудовому коллективу субъективная сторона психологического климата понимается как удовлетворенность трудом: оплатой труда, социально-гигиеническими условиями, взаимоотношениями с начальством и коллегами. Удовлетворенные своим трудом люди, по сравнению с неудовлетворенными, в большей степени довольны также своей жизнью в целом, отличаются лучшим физическим и психическим здоровьем, чаще склонны рассматривать свою работу как важную, реже меняют место работы, менее тяготеют к прогулам и нарушениям трудовой дисциплины. Психологический климат формируется под влиянием двух факторов.
Прежде всего – это социально-психологическая атмосфера общества в целом. Второй фактор – микросоциальные условия: специфика функций данного коллектива относительно разделения труда в обществе, географические и климатические условия, степень изолированности коллектива от широкой социальной среды (например, локомотивная бригада, геологоразведочная партия и т.п.), возрастной и половой состав и т.д.
Оба эти фактора определяют то состояние коллектива, которое называют социально-психологическим климатом, в котором на эмоциональном уровне отражаются личные и деловые взаимоотношения членов коллектива, определяемые их ценностными ориентациями, моральными нормами и интересами.
Наблюдения и исследования позволяют выделить шесть основных групп факторов, определяющих состояние социально-психологического климата и, в конечном счете, самочувствие и работоспособность работников конкретного подразделения.
1.Служебно-функциональные факторы (условия труда и оборудование рабочих мест; обеспеченность труда техникой, связью, защитными средствами и т.п.; организация труда, режим труда и отдыха, график работы и т.п.; обоснованность и четкость распределения функций между работниками; функциональная определенность структуры деятельности каждого сотрудника, четкость его обязанностей, прав и ответственности; отношение руководства к вопросам организации труда работников и др.). 2.Экономические факторы (система оплаты труда; своевременность получения заработной платы; установление границ окладов в соответствии с затратами труда; справедливое (или несправедливое) распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки и т.д.).
3.Управленческие факторы (стиль и методы управления персоналом; отношение руководителей к работникам; сплоченность управленческого звена; преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителями и подчиненными; этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др.).
4.Психологические факторы (взаимоотношения работников между собой; степень социально-психологической совместимости; уровень конфликтности; состояние взаимодействия между подразделениями; взаимоотношения сотрудников с непосредственным руководителем; групповое мнение, нормы и традиции поведения; характер восприятия и оценки работниками друг друга и т.д.).
5.Профессионально-квалификационные характеристики коллектива (численность, соответствие квалификации персонала выполняемой работе; обеспечение адаптации и вхождения в должность; перспектива повышения квалификации; перспектива служебного роста и карьеры; обоснованность подбора и расстановки персонала и др.).
6.Правовые факторы (оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; соответствие правовых актов требованиям современной деятельности; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности; форма и содержание правовых актов; удобство в их применении и т.д.).
Ученые отмечают двойственную природу социально-психологического климата коллектива. С одной стороны, он представляет собой некоторое субъективное отражение в групповом сознании всей совокупности элементов социальной обстановки, всей окружающей среды. С другой — возникнув как результат непосредственного и опосредованного воздействия на групповое сознание объективных и субъективных факторов, социально-психологический климат приобретает относительную самостоятельность, становится объективной характеристикой коллектива и начинает оказывать обратное влияние на коллективную деятельность и отдельных людей.
Социально-психологический климат — это не статичное, а весьма динамичное образование. Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Ученые-психологи провели эксперимент, который отражает этапы процесса коллективообразования. На предприятии создали отдел из 5 человек, члены которого были схожи по возрастным и образовательным характеристикам. Все участники эксперимента были приблизительно в одном возрасте (от 24 до 27 лет), закончили высшие учебные заведения.
В первый месяц работы сотрудники коллектива общались в основном по рабочим вопросам и работали автономно, не советуясь друг с другом. На третий месяц совместной работы в коллективе был явно заметен дружеский настрой, шутки, менее опытные сотрудники советовались с более опытными коллегами. Через полгода у одного из сотрудников был день рождения – все члены коллектива были приглашены домой на празднование.
Ученые зафиксировали два основных этапа процесса коллективообразования.
На первом этапе главную роль играет эмоциональный фактор. В этот период идет интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений.
На втором этапе все большее значение приобретают познавательные процессы. В этот период каждая личность выступает не только как потенциальный или реальный объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок. Именно на этом этапе происходит формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов.
Другой стороной, характеризующей динамику социально-психологического климата коллектива, являются так называемые “климатические возмущения”.
“Климатические возмущения” это естественные колебания эмоционального состояния в коллективе, периодически возникающие подъемы и спады настроения у большинства его членов, которые могут происходить как в течение одного дня, так и на протяжении более длительного периода. Они связаны с изменением условий взаимодействия внутри группы или изменением окружающей среды. Термин “климатические возмущения” несет в себе как негативную, так и позитивную окраску, поскольку эти возмущения могут мешать, а могут и благоприятствовать жизнедеятельности коллектива.
Можно выделить следующие типы взаимодействия в коллективе:
Взаимное облегчение. Присутствие данных партнеров повышает успешность деятельности каждого из них (этот тип взаимодействия в коллективе хорошо иллюстрирует поговорка “одна голова хорошо, а две лучше”).
Взаимное затруднение. Взаимное присутствие приводит к увеличению числа ошибок в деятельности каждого (работник, считающий себя более компетентным в какой-либо сфере, но на самом деле ошибающийся в своих суждениях, дает указание своему менее опытному коллеге. В таком случае ошибаются оба, и совместная деятельность затрудняется).Односторонне облегчение. Присутствие одного партнера облегчает деятельность другого (на предприятие приходит молодой специалист, выпускник ВУЗа. Сотрудники предприятия помогают ему в адаптации).Односторонне затруднение. Присутствие одного человека отрицательно влияет на деятельность другого (такой тип взаимодействия членов коллектива часто наблюдается, когда один из сотрудников обладает деспотичным, склочным характером, легко вступает в ссору. В этом случае люди более мягкие и чувствительные ощущают эмоциональный дискомфорт).Независимость. Совместное присутствие никак не отражается на деятельности каждого, что практически наблюдается очень редко.
Сам факт разнообразия типов, взаимных влияний на деятельность подводит к осознанию такого явления, как психологическая совместимость. Это один из важнейших внутренних факторов, влияющих на психологический климат коллектива.
Психологическая совместимость определяется как такой эффект сочетания людей, который дает максимальный результат деятельности при минимальных психологических затратах взаимодействующих лиц.
Если группа добивается высоких результатов в совместной деятельности при колоссальных затратах психической и иной энергии, за счет нервных срывов, то это заставляет сомневаться в психологической совместимости ее членов, а следовательно, и в благоприятном психологическом климате.
Психологическая несовместимость характеризуется следующими признаками:
различие в ценностных установках;
отсутствие дружеских связей, неприятие людьми друг друга;
неспособность в критических ситуациях согласовывать свои действия, несинхронность двигательных и умственных реакций, значительные различи во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые могут препятствовать в совместной деятельности.
Совместимость людей не бывает абсолютной. Она всегда касается какой-либо конкретной деятельности или сферы взаимодействия. Чем жестче условия, в которых действует группа, тем выше вероятность проявления несовместимости ее членов. Высокая совместимость в большей мере обеспечивается сознательным усилием, направленным на поддержание нормальной атмосферы.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В экспериментальных исследованиях выявлено, что психологическая совместимость и успех совместной деятельности, обусловливают следующие качества членов группы:
максимально возможная загруженность целенаправленной деятельностью, определенность стоящей перед коллективом задачи;
высокая мотивация труда и совместной деятельности;
оптимальные психофизиологические качества каждого участника;
разнополярность индивидуально-психологических особенностей (возможность проявить себя, выделиться в качестве лидера);
высокая терпимость к себе и окружающим (интеллигентность);
полное доверие друг другу на основе жизненной взаимозависимости
общность социальных ценностей и идеологических взглядов;
Психологический климат в коллективе характеризует и такое явление, как служебные интриги, виновниками которых чаще всего являются так называемые “правдивые”, “принципиальные” люди. Они часто распространяют сведения, которые сеют недоверие, рождают страхи и подозрения.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Парадоксально, но именно мероприятия, предназначенные для установления дружеской атмосферы в трудовом коллективе (совместные выезды на природу, совместно отмечаемые праздники и т.п.) - самая благоприятная почва для распространения слухов и ложных оценок. Если алкоголь развязал язык и людям хочется выговориться, наступает час тех, кто умело задает коварные вопросы и из уклончивых ответов делает свои выводы, которые могут быстро получить широкое распространение.
Интриги - серьезный вызов хорошим взаимоотношениям людей, опасность, которой трудно противостоять. Редко удается с достаточной ясностью установить источник разрушающей информации, почти никогда не удается своевременным увольнением положить конец интриге, потому что интриган вполне владеет не только оборонительной, но и наступательной тактикой, к тому же он чаще всего сплачивает вокруг себя группу “единомышленников”, которые смотрят ему в рот и следуют за ним.
Можно отметить несколько причин, почему люди сеют интриги.
Первая из них заключается в неадекватной самооценке интригана. Люди, которые чувствуют себя недооцененными, стремятся взять реванш. Они пытаются подчеркнуть свою важность тем, что обладают информацией, неизвестной другим, или входят в роль советчиков и помощников в “шаткой”, по их оценке, ситуации.
Особую активность они проявляют тогда, когда успеха добивается не они, а кто-то другой. Тогда этот другой становится мишенью всевозможных вредоносных акций. Нормальные трудности, “притирки” в совместной работе объявляются признаком производственной недееспособности. Интриган идет и на то, чтобы придержать, а то и вовсе изъять необходимую информацию и материалы, может дать анонимный “сигнал” или звонок с соответствующей порцией грязи или очернительства.
Вторая заключается в желании неформальных лидеров получить реальную власть. Неформальные лидеры это часто люди с неудовлетворенной жаждой власти.
Часто авторами интриг и сплетен, к сожалению, могут быть доброжелательные, вызывающие доверие и достойные доверия люди.
Ничего не подозревающий руководитель чаще всего черпает информацию о том, что происходит в коллективе, у самого сплетника.
Как бороться с интригами и сплетнями? Наиболее эффективное средство - это хорошо загрузить своих подчиненных работой. Четко очерченная компетенция и должностные обязанности способствуют установлению хорошего климата в коллективе. Вторым методом является открытый разговор с теми, кого уже заметили в “интригогенности”.
18.2. Конфликты в коллективе
Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различные представления о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности, творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации. Но как только возникает конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает нелегко.
Как выходить из конфликтной ситуации? Для того чтобы разобраться в этом, обратимся немного к теории конфликта.
Конфликт это открытое столкновение между членами коллектива, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.).Современная конфликтология считает, что конфликты, происходящие в коллективах, носят неоднозначный характер. Есть конструктивные конфликты, для которых характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны жизнедеятельности коллектива и его членов, разрешение которых выводит коллектив на новый, более высокий уровень функционирования и развития. К конструктивным конфликтам можно отнести следующие:
внутриколлективные деловые споры, когда назрела потребность решения производственных задач, перераспределения обязанностей, распределения премий и т.п.;
конфликты между коллективом и руководителем, когда необходимо высветить какую-либо важную проблему или обратить внимание руководителя, администрации на недостатки управления;
конфликт между коллективом и личностью в случае, когда необходимо показать человеку, что его поведением крайне недовольны (например, поведением прогульщика, пьяницы, интригана и т.п.).
Отсутствие конфликтов - далеко не идеальное состояние коллектива, так как это может быть показателем его застойности или равнодушия.
В то же время чаще всего конфликты в коллективах носят деструктивный характер. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в клевету, склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы всего коллектива.
Деструктивная конфликтность и социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности. Исследования показывают, что время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушения делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция, и как ответная, эмоционально окрашенная реакция.
Выделяют 4 основных группы причин, вызывающих конфликтные ситуации в деятельности трудовых коллективов:
1.Недостатки, связанные с организацией производства (неудовлетворенность условиями деятельности, ограниченность ресурсов, неудовлетворительные коммуникации и т.п.).
2. Недостатки в области управления, вызванные неумением расставить людей в соответствии с квалификацией, способностями и др. психологическими особенностями.
3. Нарушения трудового законодательства.
4. Недостатки, связанные с межличностными отношениями внутри коллектива (нарушения служебной этики, различия в коллективных и индивидуальных мнениях, мотивах, ценностях, средствах достижения целей и т.п.).
Структуру конфликта можно представить в виде рисунка 18.2.

Р1 Р2

ОК1 ОК2


S1 П S2


М1 М2
Рисунок 18.2. Структура конфликта
S1 и S2 - стороны (субъекты) конфликта; П - предмет конфликта; ОК1 и ОК2 - образы предмета конфликта (конфликтной ситуации); М1 и М2 - мотивы конфликта; Р1 и Р2 - позиции конфликтующих сторон.
Сторонами конфликта называют людей, состоящих в конфликте. Это могут быть отдельные члены коллектива (межличностный конфликт), коллектив и личность, группы (межгрупповой конфликт).
Предмет конфликта - то, из-за чего возникает конфликт.
Образ конфликтной ситуации - это отображение предмета конфликта в сознании членов коллектива.
Мотивы конфликта - внутренние побудительные силы, подталкивающие членов коллектива к конфликту.
Позиции конфликтующих сторон - это то, о чем люди заявляют друг другу в ходе конфликта или переговорных процессов.
Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов.
Большинство конфликтов назревают постепенно и вначале находятся в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны скрыто выражают свои претензии, как говорится, “за глаза”, в кулуарах. При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий “мирным” путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. При этом важно отметить, что особое место среди факторов, активизирующих стороны конфликта, является инцидент. Инцидент - это стечение обстоятельств, действие или совокупность действий, провоцирующие резкое обострение противоречий и являющиеся поводом для возникновения открытого противостояния.
Открытая стадия развития конфликта называется конфликтным поведением. Конфликтное поведение — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Конфликт в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта стадия характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в “образе врага”. Таким образом, конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.
Конфликтное поведение — это пик в развитии конфликта. Оно не может длиться вечно, и в конце концов конфликтующие стороны должны будут выбрать одну из двух программ поведения:
1) снизить уровень напряженности, но сохранять саму конфликтную ситуацию, переводя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне;
2) искать способы полного разрешения конфликта.
Если выбрана вторая программа, то наступает стадия разрешения конфликта.
Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, то есть изменение субъективного образа ситуации, который сложился у враждующих сторон. “Образ врага” постепенно трансформируется в “образ партнера”, а психологическая установка на борьбу сменяется ориентацией на сотрудничество. Ориентация на сотрудничество предполагает стремление индивидов в конфликтном споре учитывать интересы соперника, искать компромисс, устраивающий обе стороны.
Наиболее активным участником конфликта является конфликтный человек, человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликты и конфликтные ситуации. Исследования психологов привели к систематизации особенностей поведения, характерного для конфликтной личности. К ним могут быть отнесены следующие черты:
стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым; Там, где это возможно или невозможно, сказать свое слово;
излишняя принципиальность;
излишняя прямолинейность в высказываниях или суждениях;
критицизм, склонность к необоснованной, недостаточно аргументированной критике;
плохое настроение, если оно к тому же периодически повторяется;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции в жизни коллектива, которые стали тормозом в его развитии;
стремление сказать правду в глаза. Иногда бесцеремонное вмешательство в личную жизнь;
стремление к независимости - хорошее качество, но до определенных пределов. Если стремление к независимости перерастает в стремление делать “все, что хочу”, то он сталкивается с желаниями и мнениями других;
быть настойчивым, как известно, очень важно, но если настойчивость граничит с навязчивостью, это уже раздражает;
несправедливая оценка поступков и действий других, умаление роли и значимости другого человека;
неадекватная оценка своих возможностей и способностей, особенно их переоценка;
инициатива, особенно творческая, - это хорошо, но когда человек проявляет инициативу там, где его, как говорится, не просят, это создает напряженную и даже конфликтную ситуацию.
Можно предложить ряд “рецептов” разрешения конфликтных ситуаций. Для этого необходимо:
Установить действительных участников конфликтной ситуации.
Изучить, насколько это возможно, мотивы, цели, способности, особенности характера, профессиональную компетентность участников конфликта.
Изучить существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта.
Определить истинную причину возникновения конфликта.
Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.
Определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации, которые: а) были бы адекватны характеру ее причин, б) учитывали бы особенности лиц, вовлеченных в конфликт, в) носили бы конструктивный характер, г) соответствовали целям улучшения межличностных отношений и способствовали бы развитию коллектива.
Самые лучшие методы управления, к сожалению, не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.
18.3. Диагностика социально-психологического климата
Изучение социально-психологического климата можно строить на основе практических (наблюдение, беседа, анализ результатов деятельности, анализ движения кадров и состояния служебной дисциплины, обобщение независимых характеристик и др.) и психологических методов, требующих специальной подготовки (социометрический опрос, анкетирование и др.).
При наблюдении и беседе с работниками целесообразно использовать косвенные признаки (показатели) уровня развития социально-психологического климата.
Для благоприятного (зрелого, здорового) СПК свойственны:
преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня;
чувство групповой сплоченности и товарищества;
высокий уровень профессиональной подготовленности работников;
хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными;
равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого члена коллектива;
своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;
справедливость и гласность в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, решения материальных и жилищных проблем;
нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность;
использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач;
критика и самокритика;
коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений;
охотное согласие подменить товарища, оказать ему помощь.
Для неблагоприятного (незрелого) СПК свойственны:
частые опоздания и длительное отсутствие на работе;
обсуждение указаний руководителей в "кулуарах";
длительные перекуры во время работы;
неточное выполнение решений и приказов руководства;
распространение слухов друг о друге;
скрытая критика условий труда;
пустая трата рабочего времени;
отказ от работы в сверхурочное время;
частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения;
частые нарушения дисциплины;
высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности;
низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов;
отсутствие критики и самокритики.
К основным объективным показателям уровня развития СПК относят: эффективность профессиональной деятельности, состояние служебной дисциплины и характер движения кадров. Среди субъективных /психологических/ показателей часто называют степень удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, особенности восприятия и понимания других людей, удовлетворенность сложившимися взаимоотношениями, доминирующие психические состояния работников, эффективную трудовую мотивацию и др.
Обычно при диагностике социально-психологического климата применяется комплекс методических процедур: специально сконструированные анкеты, шкалы показателей групповых взаимоотношений, шкалы внутригрупповой приемлемости, шкалы-опросники, социометрические опросники и др.
Вопросы для повторения и обсуждения:
Назовите основные признаки коллектива
Что такое социально-психологический климат коллектива?
Каковы объективные и субъективные составляющие психологического климата?
От каких факторов зависит психологический климат?
Что такое “климатические возмущения”?
Назовите основные типы взаимодействия людей в коллективе
Что такое психологическая совместимость и несовместимость?
Каковы причины интриг в коллективе?
Что такое конфликт и какие причины вызывают конфликты?
Какова структура, динамика протекания и пути разрешения конфликта?
Назовите основные признаки конфликтного человека.
Назовите основные признаки благоприятного и неблагоприятного социально-психологического климата.
Разберите, используя полученные знания, следующую ситуацию:
КОЛЛЕКТИВНОЕ ПИСЬМО
На имя начальника цеха пришло письмо от рабочих одного из участков:
“Убедительно просим администрацию убрать старшего мастера т.Васенина, так как мы не можем больше трудиться под его руководством.
Производительность и эффективность работы во многом зависит от хорошего, трудового настроения. А наш рабочий день начинается со скандалов, с разбора кляуз. “Пятиминутка” обычно превращается в получасовой “базар”. Разговор идет не о работе, не о недостатках, не и сменном задании, а о вопросах, не имеющих прямого отношения к делу. Поэтому мы часто не знаем, с чего начинать свой рабочий день.
Старший мастер не проводит должной работы со сменными мастерами, не дает им конкретных заданий на смену. Бывает, что рабочему поручают сложное задание, с которым он сталкивается впервые, без объяснения. От этого падает качество работы, часто бывают срывы при выполнении срочных работ, снижается производительность труда.
Старший мастер плохо обеспечивает выполнение заданий. Иногда несколько раз ему приходится напоминать о том, что нет инструмента, деталей и т.п.
В конце месяца, как правило, не подводятся итоги работы коллектива и каждого рабочего в отдельности.
Фонд мастера распределяется под секретом в кабинете старшего мастера.
В коллективе сложилось тяжелое критическое положение, которое может повлиять на выполнение производственного плана”
Подписи 37 человек.
Характеристика старшего мастера Васенина
Возраст - 45 лет, женат, имеет двух детей. Член цехкома. Пять лет назад закончил заочное отделение вуза. Работает на предприятии 12 лет, в этом цехе - 9 лет. Вырос от рабочего до старшего мастера. Считается хорошим специалистом. Неоднократно награждался ценными подарками и почетными грамотами. В канун праздника его наградили грамотой на уровне руководителя предприятия.
Старшим мастером Васенин работает третий год. За это время состав руководимого им коллектива сменился на одну треть. Из четырех сменных мастеров двое работают менее года. В целом коллектив трудится неравномерно. Особенно это стало заметным за последний год. Есть случаи прогулов, появления на работе в нетрезвом состоянии. На цехкоме трижды разбирались конфликты между рабочими. В решении начальника цеха председателю цехкома и старшему мастеру было предложено принять меры по нормализации положения.
Васенин в обращении с людьми мягок, приветлив. Избегает ссор, споров. Очень болезненно переживает все неурядицы. Больше просит и убеждает, чем приказывает и требует. Добросовестен и честен. Высоко развито чувство ответственности. Полгода назад подавал заявление освободить его от должности старшего мастера.
Сменные мастера свои обязанности выполняют. Но каждый из них стремится ограничиться интересами только своего участка. В объединении и сплочении всего коллектива в целом они не участвуют. Фактически старший мастер оказался без помощников в коллективе.
Характеристика коллектива участка
На участке работает 57 человек. Рабочие довольно молоды: самому старшему 32 года. Заработки у большинства относительно высокие, несмотря на это, производственную программу участок выполняет не всегда успешно. Однако не все рабочие считают справедливой оплату своего труда.
В коллективе нет особого стремления к рационализации и изобретательству, совершенствованию организации производства и труда. Все относящееся к этому делается с оглядкой на другие участки.
На участке есть свой неформальный лидер - один из самых опытных рабочих Воробьев, которому старший мастер полностью доверяет, принимая вместе с ним важнейшие решения, в том числе о распределении фонда мастера, о котором упоминается в коллективном письме. Неформальный лидер до последнего года пользовался доверием всего коллектива участка, но затем между ним и другими стали возникать конфликты. С этого момента коллектив изменил свое отношение и к старшему мастеру.
Ваши действия в разрешении конфликтной ситуации.
УПРАЖНЕНИЯ ДЛЯ САМОТРЕНИНГА
В РЕШЕНИИ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
Вам предстоит проанализировать предложенные ситуации и на этой основе принять решение с позиции руководителя, которому вверены судьбы людей. Предлагаются возможные варианты поведения. Необходимо выбрать наиболее эффективный вариант и обосновать его рациональность. После этого можно обратиться к разделу “Проверка обоснованности решения”.
Ситуация 1
Вы недавно начали работу в качестве руководителя. Идете по коридору и видите нескольких работников, о чем-то оживленно беседующими. Возвращаясь через 15 минут, наблюдаете ту же картину. Как Вы будете вести себя в этой ситуации?
Ваши возможные действия:
1. Пройду не вмешиваясь, но сразу же вызову их непосредственного руководителя и выскажу свое недовольство поведением его подчиненных.
2. Прерву беседу работников, сделаю им строгое внушение.
3. Сделаю им замечание и предложу немедленно вернуться на рабочие места.
4. Подойду, запишу их фамилии и объявлю в приказе замечание. При повторном нарушении дисциплины накажу более строго.
5. Вначале поинтересуюсь, о чем их разговор, затем выясню, какова их загрузка на данный момент. Решение приму после вызова их непосредственного руководителя на основе полученных объяснений.
Ситуация 2
Вы получили известие из милиции, в котором указывается, что Ваш подчиненный Петров, будучи в прошлом месяце в командировке, совершил аморальный поступок. Пребывание в командировке по закону считается рабочим временем, потому каждый работник несет дисциплинарную ответственность за недостойное поведение.
Петрова Вы знаете как хорошего специалиста. До этого случая аморального поведения за ним не наблюдалось. Как Вы отреагируете на полученное известие?
Ваши возможные действия:
1. Поскольку он ценный специалист и это - первый случай его аморального поведения, оглашать “сигнал” из милиции не буду, посмотрю, как он поведет себя в дальнейшем.
2. Вызову его в кабинет, без свидетелей покажу письмо и попрошу все объяснить. Затем приму решение относительно меры наказания.
3. Созову общее совещание персонала и поручу ему разбираться и воспитывать его.
4. Вызову его непосредственного руководителя и поручу ему лично разобраться в этом.
5. Вызову в кабинет авторитетного работника Симонова, хорошо знающего “нарушителя” и оказывающего на него большое личное влияние, ознакомлю его с содержанием письма, спрошу его мнение о случившемся. Затем побеседую с провинившимся и приму решение.
Ситуация 3
Сегодня у Вас день рождения. В приподнятом настроении Вы ожидаете конца рабочего дня. За час до окончания работы к Вам подходит один из подчиненных и высказывает недовольство по поводу несправедливого распределения премии за прошлый квартал, восклицая: “Все так считают!”. В этот момент к Вам входят подчиненные, поздравляют и преподносят подарок. Возникает вопрос, принять подарок или нет?
Ваши возможные решения.
1. Поздравления приму, поблагодарю за внимание, но от подарка откажусь.
2. Поздравления и подарок приму, поблагодарю за внимание, буду вести себя так, как будто неприятного разговора не было.
3. За внимание поблагодарю, а от подарка откажусь, заявив, что нельзя дарить подарки руководителю, которого считают несправедливым.
4. Использую создавшееся положение для выяснения причин недовольства распределением премий. В зависимости от ситуации решу, принимать подарок или нет.
5. Прежде чем решиться принять подарок, спрошу собравшихся: “Говорят, что вы недовольны распределением премий за квартал, так ли это?”
Ситуация 4
Вы - руководитель. Авторитетный и высококвалифицированный работник вашего подразделения Акулов перенес тяжелую болезнь. Когда после лечения он вернулся на рабочее место, трудоспособность его составляла 50% прежней, и он уже не мог выполнять по-прежнему свою работу. Поскольку раньше Акулов хорошо зарабатывал и имел личное влияние на своего непосредственного руководителя, тот “дописал” его месячный заработок до уровня среднего по предприятию, поверив обещаниям, что скоро он восстановит свою прежнюю работоспособность. Это вызвало недовольство других работников. Они обвинили своего непосредственного руководителя в том, что приписывая ему, он обделяет остальных. Что Вы предпримете?
Ваши возможные действия:
1. Наложу строгое взыскание на непосредственного руководителя и обяжу его в последующем платить Акулову за фактически выполненную работу.
2. Вызову Акулова и предложу ему другую работу - по силам, но менее оплачиваемую.
3. Приду на рабочее место Акулова, посмотрю как он работает, поговорю с ним о перспективах. В беседе дам понять, что приписок к зарплате больше не будет, но, если он пожелает остаться в коллективе, найдем ему работу по силам.
4. Попытаюсь убедить жалобщиков в несправедливости их заявления. Ведь Акулов много сил отдал предприятию. Пусть работает, пока не подберет себе подходящего места, ведь у него семья, дети.
5. Передам жалобу на рассмотрение собрания коллектива, пусть сами решают, как поступить с Акуловым.
Ситуация 5
Вы - руководитель. Вас беспокоит, что между некоторыми Вашими подчиненными возникают конфликты, нарушены деловые взаимоотношения.
Что Вы предпримете в первую очередь для оздоровления психологической атмосферы в коллективе?
Ваши возможные действия:
1. Вызову конфликтующих и попрошу объяснить причины недовольства друг другом. Виновных накажу.
2. Приглашу специалистов, занимающихся конфликтами на производстве, чтобы они, изучив ситуацию, дали свои рекомендации.
3. Созову собрание, на котором предложу обсудить создавшееся положение и выработать меры для налаживания благоприятного климата в коллективе.
4. Проверю четкость исполнения должностных инструкций. О результатах доложу на общем собрании коллектива. Предложу создать комиссию по разработке четких должностных инструкций каждого работника на его рабочем месте.
5. Организую для своих подчиненных семинар-учебу или деловую игру для обучения их этике делового поведения.
Ситуация 6
В данный момент Вам необходимо принять нового человека на должность, связанную с необходимостью высокоточной работы. Имеется три кандидата на нее. Кого Вы выберете?
Возможные кандидатуры:
Питиримов, опытный, высококвалифицированный рабочий. Возраст - 40 лет, образование - 8 классов. Вы хорошо знаете его.
Иванов, молодой специалист, возраст 23 года. Окончил колледж, 1 год работал в аналогичном производстве, только что демобилизовался из армии.
Устьянцев, хорошо зарекомендовавший себя на аналогичном предприятии инженер. Возраст - 30 лет. Имеет желание работать у вас.
Ваше решение.
Ситуация 7
Вы - руководитель. После реконструкции помещения возникла необходимость срочно перекомплектовать подчиненные вам группы работников. Как бы Вы организовали эту работу?
Ваши возможные действия:
Предложу решить этот вопрос своему кадровику. Это - его работа.
Возьмусь за дело сам(а), изучу всех работников.
Поручу составить предварительные предложения непосредственным руководителям, просмотрю их сам(а) и затем обсудим.
Проведу общее собрание коллектива, объясню положение дел, предупрежу о важности решений. Попрошу внести письменные предложения.
5. Приглашу специалистов, чтобы они при помощи своих методов исследовали коллектив и дали соответствующие рекомендации.
ПРОВЕРКА ОБОСНОВАННОСТИ РЕШЕНИЙ
Ситуация 1
1. Так сделать можно. Но почему Вы уверены, что непосредственный руководитель не знает об их отсутствии на рабочем месте? Принимая такое решение, Вы должны быть уверены в его обоснованности.
2. Это- легче всего. Но стоит ли сразу делать внушение, не спросив у них о причине простоя?
3. Правильно, но начинать надо не с замечаний. Узнайте сначала причину их простоя.
4. Руководителю нельзя начинать знакомство со служащими в такой невыгодной ситуации, да еще записывать их фамилии!
5. Вот это наиболее правильно!
Ситуация 2
1. Каким бы ценным человек ни был, нельзя вести себя аморально.
2. Верно, но при условии, если Вы можете оказать на работника личное влияние, и у Вас есть время заниматься его воспитанием.
3. Зачем так делать? Сначала разберитесь в этом вопросе сами.
4. Это - правильно, если Вы уверены, что старший в группе хороший воспитатель и справится с порученным делом.
5. Самый оптимальный вариант. Но есть ли у Вас такой человек на примете?
Ситуация 3
1. Ваше поведение противоречиво: поздравление принимаете, а от подарка отказываетесь.
2. Если Вы считаете слова этого работника необоснованными, то это - самое разумное поведение.
3. Незрелое решение: Вас не поймут или истолкуют Ваше поведение неправильно.
4. Наверно, Вы не уверены в себе? Не спешите с таким решением.
5. Уместно ли задавать такие вопросы сейчас? Лучше выяснить все недоразумения в более подходящей обстановке. Премия-то ведь не последняя.
Ситуация 4
1. Юридически верно, но стоит ли принимать именно такое решение? Нет ли других, более приемлемых для работника вариантов?
2. Это - правильно. Однако Вы должны были сказать об этом подчиненному сразу при выходе его на работу. Почему об этом умолчал его непосредственный руководитель?
3. В этом случае Вы сохраните у работника самое главное - его уверенность в себе и самоуважение, хотя зарплату он будет получать теперь меньшую.
4. Неправильно как экономически, так и юридически.
5. В таком случае у Вас вскоре испортятся взаимоотношения с Вашими подчиненными.
Ситуация 5
1. Это не поможет Вам избавиться от причин конфликтов.
2. Правильно, если Вы за это сможете заплатить специалистам.
3. Без сомнения, это поможет делу, однако здесь необходимы и конкретные обоснованные мероприятия.
4. Вот именно с этого и нужно начинать!
5. Тоже полезно!
Ситуация 6
1. Рабочий может не согласиться, так как он, скорее всего, сильно проигрывает в зарплате. Кроме того, ему уже 40 лет, и у него только восьмилетнее образование, а современное производство требует глубоких научных знаний.
2. Возможно, что это перспективное решение, но ведь Вы совсем не знаете этого молодого человека.
3. Если у Вас имеется уверенность в том, что молодой инженер быстро найдет контакт с Вашими служащими, то это - лучшая кандидатура.
Ситуация 7
1. Так руководители не поступают. Разве кадровик лучше знает деловые качества людей, чем Вы? Ведь Вы работаете с ними.
2. Если у Вас есть время для обстоятельного решения этого вопроса и если Вы хорошо знаете всех кандидатов - беритесь за дело сами. Но не забудьте посоветоваться с руководителями первичных коллективов.
3. Разумное решение. Никто лучше руководителя первичной группы не знает работников. Однако Вам необходимо проконтролировать принятое решение, так как оно может быть субъективным
4. Верно, но трудоемко. Кто будет анализировать то, что напишут работники?
5. Это тоже верно, но в том случае, если Вы имеете возможность заплатить за эту работу.
ТЕМА 19. СОЦИАЛЬНАЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ
19.1. Понятие социальной напряженности и причины социально-трудовых конфликтов
19.2. Виды социально-трудовых конфликтов
Задачи изучения темы:
выявить причины социальной напряженности на производстве;
получить навыки изучения уровня социальной напряженности;
19.1. Понятие социальной напряженности
и причины социально-трудовых конфликтов
Управление трудовым коллективом предполагает упреждение социальных конфликтов. Отношения в коллективе могут прийти в такое состояние, которое характеризуется неуправляемостью, социально-экономические последствия этого становятся непредсказуемыми. В целях своевременного принятия адекватных решений необходимо понимать сущность данного явления, владеть информацией о состоянии, масштабах, стадии развития, формах проявления социальной напряженности на производстве.
Социальная напряженность это состояние человека или коллектива, обусловленное предвосхищением неблагоприятного для них развития событий. Социальная напряженность сопровождается ощущением дискомфорта, тревоги, иногда страха, однако, в отличие от тревоги, включает в себя готовность овладеть ситуацией, действовать в ней определенным образом.
Состояние социальной напряженности коллектива характеризуется выраженной отрицательной эмоциональной окраской поведения людей, ломкой мотивационной структуры и приводит к снижению эффективности работы организации. В случае большого или длительного напряжения контрольные механизмы социальной системы могут не справиться с задачей поддержания сложившегося баланса отношений, что приводит к разрушению структуры.
Возникающее напряжение, источником которого может стать практически все, что угодно, либо разрушает данную систему, либо, благодаря действию механизмов социального контроля и саморегулирования системы, адаптирует ее к воздействию новых факторов (экономических, политических, культурных или экологических).
Причин социальной напряженности очень много. Они могут быть внутренними и внешними
Внутренние факторы социальной напряженности:
высокий уровень неудовлетворенности работников условиями и уровнем организации труда, производства и управления;
увеличением неудовлетворенных физиологических, материальных и духовных потребностей;
господство у одной или обеих сторон негативных эмоций;
наличие острой проблемы, затрагивающей интересы большинства членов коллектива и отсутствие реальных путей ее решения в рамках действующего законодательства и возможностей предприятия;
проявления апатии и безразличия к результатам труда, рост иждивенческих настроений;
пессимизм и неверие в эффективность принимаемых мер социальной защиты в условиях радикальных преобразований, неуверенность в будущем;
неблагоприятная морально-психологическая атмосфера, разногласия, конфликты, эмоциональная напряженность отношений в коллективе;
высокий уровень текучести кадров (потенциальной и реальной) среди рабочих основных профессий;
падение трудовой и технологической дисциплины;
потеря руководством инициативы в управлении ситуацией, консолидация группировок вокруг неформальных лидеров;
выдвижение требований, проведение митингов, собраний, делегирование представителей коллектива для решения вопросов с руководством.
Внешние факторы социальной напряженности:
рост преступности;
отрицательный естественный прирост населения;
уменьшение количества браков и увеличение числа разводов;
резкая дифференциация общества по доходам;
увеличение численности населения с доходами ниже прожиточного минимума;
увеличение количества самоубийств.
Технология диагностирования уровня социальной напряженности:
Выявление комплекса социальных проблем, вызывающих социальную напряженность.
Классификация и ранжирование их по степени обостренности.
Определение уровней органов управления, в чьей компетенции находится ответственность за их разрешение.
Разработка мер по предотвращению превращения состояния напряженности в состояние готовности к открытой акции протеста (забастовке).
Социальная напряженность может привести к социально-трудовым конфликтам, но не обязательно. Управляя ее состоянием с учетом факторов возникновения и степени проявления, можно предотвратить сколько-нибудь серьезные конфликты и патологические изменения в организации.
Причины возникновения социально-трудовых конфликтов, обусловленных социальной напряженностью:
Социально-трудовые конфликты, или открытые столкновения сторон трудового спора, возникают там и тогда, где и когда действия руководства считаются незаконными, а распределение ресурсов является недостаточным.
Существует ряд закономерностей существования конфликтов:
Чем более неравномерно распределяются материальные ресурсы, тем глубже конфликт интересов между руководителями и подчиненными.
Чем глубже подчиненные работники сознают свои истинные интересы, тем более вероятно, что они будут сомневаться в законности существующей формы распределения ресурсов.
Чем более подчиненные работники осознают свои коллективные интересы и сомневаются в законности существующего распределения, тем более вероятно, что они должны будут сообща вступить в открытый конфликт с руководством.
Чем выше идеологическая унификация членов коллектива (например, большинство членов коллектива – члены КПРФ), тем более развита их структура, вероятнее возникновение лидеров, и тем сильнее поляризация руководителей и подчиненных.
Чем лучше лидеры конфликтующих групп сумеют понять, что полное достижение целей обходится дороже, чем победа, тем короче будет конфликт.
Трудовые конфликты могут иметь разную остроту: они либо содействуют сохранению существующего порядка, либо разрушают его.
Трудовые конфликты имеют экономический, социальный, социально-психологический и политический аспекты.
В экономическом плане особое значение имеет изучение типа трудовых отношений. В мировой практике известны три основных типа трудовых отношений.
В первом прибыль достигается за счет интересов работников, относительного или абсолютного их обнищания. Здесь интересы участников производства антагонистичны.
Второй тип трудовых отношений характеризуется тем, что прибыль формируется, в том числе и за счет вложения в работников. При этом наблюдается сочетание интересов работника и работодателя.
При третьем типе трудовых отношений прибыль получается за счет гармонизации интересов собственника средств производства и собственника рабочей силы, которая достигается с помощью системы участия в прибылях и принятии решений, т.е. самоуправления.
Социальный аспект трудовых конфликтов – это, прежде всего, взаимоотношения социальных групп и отдельных лиц.
Социально-психологический аспект трудовых отношений выражается в поведении людей в кризисной ситуации.
Политический аспект трудовых отношений охватывает область взаимоотношений рабочего движения, государства и политических партий.
Можно выделить две основных причины социальных конфликтов:
Конфликты по поводу ценностей, важнейших жизненных установок. Они являются наиболее сложно разрешимыми. Здесь включается в дело то, что называется принципами, которыми очень трудно, а подчас и невозможно поступиться. Отступая от принципов, от заветов предков, от определенных традиций, конфликтующая сторона теряет свое лицо, свой престиж, свой собственный образ, сложившийся в самосознании. Спор по поводу меры отступления от принципа всегда влечет за собой раскол соответствующей группы, находящейся в стадии конфликта с другой группой. Это связано с изменением лидерства и с иным пониманием исходных ценностей.
Конфликты по поводу материальных ресурсов поддаются регулированию с большим эффектом. Прежде всего, эти материальные ресурсы могут так или иначе соизмеряться, и поэтому вопрос о разделе ресурсов может стать и становится, как правило, предметом торга, переговоров. Здесь возможны взаимные уступки и договоренности.
Каждая из сторон воспринимает конфликтную ситуацию в виде некоторой проблемы, в разрешении которой преобладающее значение имеют три главных момента:
- во-первых, преимущества и потери, вытекающие из предшествующего состояния и его дестабилизации. Это может быть обозначено как оценка доконфликтной ситуации;
- во-вторых, степень осознания собственных интересов и готовность пойти на риск ради их осуществления;
- в-третьих, восприятие противостоящими сторонами друг друга, способность учитывать интересы оппонента.
Можно выделить следующие формы коллективных действий:
Первая, самая распространенная форма поведения, характеризуется отказом от активных действий. Люди, придерживающиеся такой формы поведения, объявляют себя сторонниками пассивности либо из-за страха, либо уверенности в общем бессилии, или они просто против “окружающего бардака”, не хотят приравнивать себя к нервной толпе. Они хотят показать, что понимают ответственность: “забастовка ни к чему не приведет”, “это власть кричащей толпы под руководством демагогов”. Они предпочитают более умеренные и ответственные стратегии (например, подать в суд или искать другую работу). Такие люди не подчинены руководству, которое, по их мнению, недееспособно.
Вторую форму коллективных действий можно назвать оборонительной и нерешительной. Стратегия в этом случае выражается в защите субъективных или коллективных интересов, при этом находится враг, как правило, руководство, и все акции протеста направлены против него. Но эти акции протеста можно назвать таковыми лишь условно, так как они проявляются в виде спора и редко приводят к конкретным действиям. И в этом большую роль играют неуверенность и нерешительность рабочих, которые сомневаются, что их поддержат остальные, и эффективности любых действий.
Третья форма основывается на защите профессиональных интересов перед государством и сотрудничестве с руководством предприятия. Люди этой группы поддерживают руководство, но только с точки зрения защиты собственных интересов. Они относительно чаще готовы участвовать в акциях протеста, но только при условии, что это будут совместные с руководством акции протеста работников и направлены они будут против государства.
Последняя форма коллективных действий представляет собой смешение активных коллективных действий, таких как непосредственно рабочее движение и новое западное “координационное” движение. Причины, по которым это делается, различны и зависят от интересов участников акции протеста. Можно выделить две основных группы участников:
работники, в основе действий которых лежит классовый подход (например, против капитализма, против предпринимателей, для защиты интересов рабочих и т.п.).
люди, готовые только к временным акциям по защите собственных интересов (они участвуют в забастовке только тогда, когда видят в них собственную выгоду). В зависимости от меняющихся целей они принимают решение: участвовать в тех или иных акциях или нет. В этом и заключается принцип координационного движения.
Забастовка – это одновременное согласованное и организованное прекращение работы с целью принудить работодателя к выполнению требований наемных работников. Забастовка является крайней формой коллективных трудовых споров.
Характерная черта современного забастовочного движения – возросший уровень требований участников стачек . Эти требования обычно касаются:
- оплаты труда (зарплата, оплата сверхурочных, премия, единовременные и пенсионные выплаты, льготы и т.п.);
- рабочего времени (продолжительность рабочего дня, периодизация выходных, сверхурочные, длительность отпуска и т.п.);
- занятости (критерии увольнения, дисциплина, правила перевода работников на другие предприятия и рабочие места);
- безопасности и условий труда;
- порядка деятельности профсоюзов;
- разрешения трудовых споров.
Основной причиной коллективных трудовых споров являются массовые нарушения прав работников на оплату труда.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Вероятность забастовки можно прогнозировать. Важным моментом в прогнозировании забастовок на почве трудовых конфликтов является ответ на вопрос, почему именно шахтеры сумели первыми в стране организовать подобные выступления. При анализе были выделены 42 фактора, влияющие с некоторой вероятностью на решение трудящихся той или иной отрасли начать забастовку. С помощью факторного анализа их количество было сведено к 9 общим комплексным показателям.
Наибольшую нагрузку несет фактор, названный “профессиональная солидарность”. Его составили такие факторные признаки, как степень диверсификации профессий внутри отрасли, степень индивидуализации результатов труда, территориальная компактность производственных подразделений и т.д. По этим признакам шахтеры опережают все остальные отряды трудящихся. Так, количество специальностей у них в пять раз меньше, чем у металлургов. У последних доменщики, мартенщики, рабочие прокатных станов, коксохимики и т.д. имеют весьма разную технологию, организацию и оплату труда, территориальную дислокацию, а, главное, соответствующее профессиональное самосознание, достаточно разное для каждой группы специальностей. В шахте же все шахтеры, независимо от рабочего места. Проще говоря, горнякам оказалось легче договориться и согласовать совместные действия.
В других отраслях такой результат может быть достигнут только в случае большей интенсивности воздействия на сознание рабочих внешних факторов, подталкивающих к забастовке. Не случайно второй по массовости отряд бастующих составили работники автотранспортных предприятий. Несмотря на предельно индивидуализированную организацию труда, их профессиональное самосознание очень значительно, а диверсификация профессий намного меньше, чем даже у горняков: основной отряд составляют специальности: “водитель” и “слесарь-ремонтник”. Так же легко поднимались на забастовку железнодорожники (до тех пор, пока забастовки на железной дороге не были запрещены законодательно), учителя, медики, работники библиотек.
Типология коллективных акций протеста подразумевает плоское и вертикальное измерения (рисунок 18.1.).
Процедура разрешения коллективного трудового спора состоит из двух этапов: Примирительные процедуры – Забастовка.
Оба эти этапа имеют своей целью разрешение спора, урегулирование разногласий.
Забастовка – это второй большой этап процедуры разрешения коллективных трудовых споров.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Трудовой кодекс Российской Федерации в главе 61 “Рассмотрение трудовых споров” в статьях 401 - 418 предусматривает порядок разрешения коллективных трудовых споров.
Он состоит из следующих этапов: рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией, рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.
Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора переходят к рассмотрению трудового спора с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.
Каждая из сторон коллективного трудового спора в любой момент после начала этого спора вправе обратиться в Службу по урегулированию коллективных трудовых споров для уведомительной регистрации спора.
Ни одна из сторон коллективного трудового спора не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах.
Представители сторон, примирительная комиссия, посредник, трудовой арбитраж, указанная Служба обязаны использовать все предусмотренные законодательством возможности для разрешения возникшего трудового спора.
В соответствии с ч.4 ст.37 Конституции РФ признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способом их разрешения, включая забастовку. Условия реализации этого права применительно к разрешению коллективных трудовых споров указаны в статье 409 ТК РФ:
- если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора;
- работодатель уклоняется от примирительных процедур;
- работодатель не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения коллективного трудового спора.
В этих случаях работники вправе использовать собрания, митинги, демонстрации, включая право на забастовку.
Участие в забастовке является добровольным. Лица, принуждающие работников к участию в забастовке, несут дисциплинарную, административную, уголовную ответственность.
Представители работодателя не вправе организовать забастовку и принимать в ней участие.
Если рабочие приняли решение начать забастовку, то необходимо помнить ряд условий:
работодателя необходимо предупредить о принятии решения об объявлении забастовки в письменном виде не менее чем за 10 дней до ее начала;
решение о начале забастовки должно содержать: перечень разногласий сторон, дату и время начала забастовки, ее продолжительность и предполагаемое количество участников, наименование органа, возглавляющего забастовку, состав представителей работников, предложения по обеспечению минимума необходимых работ.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Не все решения начать забастовку являются законными. Статья 413 ТК РФ “Незаконные забастовки” подчеркивает, что незаконными являются забастовки:
а) в периоды введения военного или чрезвычайного положения, в органах и организациях Вооруженных Сил РФ и других военных или военизированных организациях, ведающих вопросами обороноспособности страны, аварийно-спасательных, противопожарных работ, предупреждению стихийных бедствий, в правоохранительных органах, на предприятиях, обслуживающих особо опасные виды производств, на станциях скорой или неотложной медицинской помощи;
б) в организациях, обеспечивающих жизнедеятельность населения (энергообеспечение, отопление и энергоснабжение, водоснабжение, газоснабжение, авиационный, железнодорожный и водный транспорт, связь, больницы), в том случае, если проведение забастовок создает угрозу обороне страны и безопасности государства, жизни и здоровью людей.
В мировой практике существуют следующие виды забастовок:
Традиционные забастовки – предполагают прекращение работы с целью вынудить работодателя пойти на уступки.
Забастовки солидарности – если традиционная забастовка не привела к успеху, профсоюзы обращаются к трудящимся смежных отраслей с просьбой об оказании помощи и моральной поддержки. Забастовки солидарности начинаются в ответ на такие призывы.
Общенациональные забастовки – они охватывают рабочих и служащих целых отраслей, обычно возникают при перезаключении отраслевого соглашения, хорошо организованы (например, отраслевые забастовки работников горнодобывающей промышленности (шахтеров).Забастовки-демонстрации – разновидность кратковременных забастовок, их цель – привлечь внимание общественности к конфликту на том или ином предприятии.
Предупредительные забастовки – относятся к кратковременным забастовкам, их продолжительность от десяти минут до трех часов. Более всего они характерны для ФРГ.
Чередующиеся забастовки – разработаны профсоюзами Великобритании, представляют собой серию кратковременных стачек, вспыхивающих поочередно на предприятиях одной компании.
Пульсирующие забастовки – один из вариантов кратковременных забастовок, заключается в прекращении работы одной и той же группы трудящихся. (Например, во Франции в ходе проведения такой забастовки бастующие приходят на работу на час позже, а уходят на час раньше, либо в течении дня прерывают работу на это же время.)
Шахматные забастовки – получили распространение в Италии, при них, например, не работает каждый второй цех; или служащие бастуют утром, а производственные рабочие – вечером.
Селективная стачка – представляет собой внезапное прекращение работы небольшой группы трудящихся, занимающих ключевые места в экономике, что может парализовать работу и всех других отраслей хозяйства (например, таможня, финансовые органы, министерство обороны и другие).
Быстрые стачки – использовались в США профсоюзами автомобилестроителей на отдельном предприятии, продолжительность 1-2 дня. (Например, длительная остановка поточных линий в Мансфилде (штат Огайо), выпускающих детали для большинства автомобилей этой фирмы, означала бы дезорганизацию производства на всех заводах кампании “Дженерал моторс”.)
Захват предприятия – бастующие, оставаясь на предприятии, полностью парализуют его деятельность, блокируют вход и выход администрации, не допускают штрейкбрехеров (работников, нанятых работодателем на время проведения забастовки с целью: не допустить остановку производства). такие забастовки можно было наблюдать на ряде предприятий Урала в 2000-2001 гг. Большинство забастовок такого рода оканчиваются массовыми увольнениями.
Забастовки “наоборот” – возникает в случае, когда администрация намеревается свернуть производство и объявляет о предстоящем локауте (увольнении по инициативе администрации), на что в ответ профсоюз принимает решение продолжить работу без участия администрации.
Работа в заниженном темпе – суть этого метода состоит в том, что рабочие по договоренности начинают работать медленнее обычного, увеличивая интервалы между операциями, в результате чего снижается производительность труда, затягиваются сроки изготовления и реализации готовой продукции, падает прибыль.
Работа в повышенном темпе – она, напротив, предполагает такое ускорение, при котором контроль и управление со стороны администрации становятся практически невозможными.
Работа строго по правилам – работники скрупулезно соблюдают все пункты и положения инструкций, правил техники безопасности, что также в условиях Российской действительности может сделать процесс производства невозможным. Использование такого метода борьбы, например, в системе железнодорожного транспорта неоднократно приводило к путанице в графиках движения поездов и дезорганизации работы.
Международные забастовки – проводились в 70-е годы трудящимися английских и итальянских заводов компании “Пирелли-Данлоп”.
При выдвижении трудящимися требований к их работодателю забастовка считается экономической, при выдвижении требований непосредственно государству – политической.

ПРАКТИКУМ
Ситуация «Кто виноват?»
Полдня грузчики одного из цехов простояли без работы - нечего было разгружать. За 10 минут до конца рабочего дня приехали наконец две машины с листовым фольгированным гетинаксом. Их надо было срочно отпустить, так как машины заказные.
Мастер Ломов, обращаясь к рабочим: - Разгружайте!
Рабочие: - Опять после работы?! Кому надо, пусть и разгружает ...
Мастер Ломов: - Нечего рассуждать! Машины надо отпускать!
Бригадир, колеблясь: - Надо разгружать, ребята ...
Рабочие: - Платите за сверхурочные по 300 рублей!
Рабочий Крючков (опытный, авторитетный, возраст 40 лет): - Надоело через день оставаться работать! А полдня без дела сидели. Не можете организовать работу, а мы отдуваемся. Платите! А не хотите платить - привозите вовремя, мы разгрузим.
Мастер Ломов, раздраженно обращаясь к бригадиру: - Что у тебя за бригада? Кто здесь бригадир? Не можешь работу организовать!...Только 2 человека из 7 поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой. Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет ему ситуацию.
Начальник цеха, не вникая в подробности: - Что еще за разговоры!? Машины надо отпускать, а у тебя люди домой собрались! Не можешь организовать?!
Мастер: - Самому надо вовремя подвоз организовывать! Полдня люди без дела болтались!
Начальник цеха: - Не твое дело! Зови бригаду!
Приходит бригада. От ее имени выступает Крючков, требуя уплатить сверхурочные.
Начальник цеха: - Платить не буду! Полдня сидели, не устали. Разгружайте!
Крючков: - Пошли домой, ребята.
Начальник цеха Крючкову: - А, так ты людей мутишь? А помнишь свои грехи, помнишь выпивки? Мы тебя не трогали. А ты как поступаешь? Выгоню и в трудовую книжку запишу!
Обозленная бригада уходит домой. Чтобы разгрузить машины, надо срочно кого-то искать.
Начальник цеха мастеру: - Выкручивайся, как хочешь, а машины разгрузи!
Мастер идет в соседний цех, где уже начала работать вторая смена, и договаривается с мастером другой бригады, который отпускает несколько рабочих на разгрузку. Рабочие - не специалисты в погрузочно-разгрузочных работах, к тому же у них нет и необходимых приспособлений. Они колеблются. Тогда мастер Ломов обещает выплатить по 1000 рублей каждому. Бригада согласилась и начала быстро разгружать обе машины: ведь надо успеть сделать и свою работу. Мастер Ломов, показав куда складывать гетинакс, ушел домой, не дождавшись конца разгрузки.
На следующий день, придя на работу, он узнает, что Крючков и еще трое грузчиков подали заявление об увольнении. Но надо оформлять вчерашнюю помощь соседнего цеха. Мастер выписал “липовый” наряд за сверхурочную разгрузку. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной формой оплаты, а не сдельной), мастер обратился помощью к начальнику цеха. Тот решил посоветоваться с начальником ОТЗ Носковым, рассказав ему все, как было.
Носков: - Да-а, ситуация. Сочувствую, но ничем не могу помочь. Сходи к заму по экономике.
Начальник цеха идет к заместителю по экономике Шишкареву.
Шишкарев, выслушав: - Сколько работали? Час? По 1000 рублей на восьмерых? Такие деньги! Виновные должны платить!
Вызывает начальника отдела снабжения: - Почему не завезли гетинакс вовремя?! Сколько это может продолжаться? Будешь платить!
Начальник отдела снабжения: - А наша служба не виновата. Не было заказных машин - проверьте у диспетчера.
Шишкарев звонит диспетчеру: - Вчера машины с гетинаксом опоздали. Когда будешь работать по графику?
Диспетчер: - Машины направили вовремя, но они три часа простояли на складе, не работал подъемник...
Шишкарев звонит заведующему складом: - Ты что, не можешь технику содержать в порядке? Машины вчера опять опоздали. Грузить надо было самому, вручную!
Заведующий складом: А техника в порядке. Просто инспектор по технике безопасности отстранил такелажника Сидорова, он не прошел инструктаж...
...В конце рабочего дня к заместителю директора по экономическим вопросам поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом проценте бракованной продукции - она изготовлялась из сырья, завезенного накануне. В записке сообщалось, что при разгрузке были допущены повреждения фольгированного слоя. Бригада, разгружавшая фольгированный гетинакс, сделала это быстро, без специальных приспособлений. Инструктажа с ними никто не проводил.
Шишкарев издает приказ:
1. Непредвиденные расходы по разгрузке фольгированного гетинакса оплатить заведующему складом (так как он отвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему рабочими).
2. С мастера Ломова удержать стоимость забракованной продукции.
3. Начальника цеха строго предупредить о необходимости соблюдения финансовой дисциплины и упорядоченности погрузочно-разгрузочных работ.
Мастер Ломов подает заявление об уходе. В итоге через две недели из цеха уволилось 5 человек.
Разбор ситуации
Заместитель директора по экономике: Поступил как будто бы правильно, размотав клубок нарушений и определив виновных. Но:
1. Он не смог предупредить увольнение 4 квалифицированных грузчиков, которые предъявили администрации цеха справедливые требования.
2. Его санкции, направленные против Ломова, были восприняты как несправедливые: ведь у него были основания предъявить начальнику цеха претензии за плохую организацию снабжения. Главный экономист своим решением вынудил мастера уйти с завода и потому с нравственной точки зрения оказался не на высоте.
3. Он ограничился очередным “тушением пожара”, причем с узкопрофессиональной управленческой позиции. Он нормализовал деловые отношения в той мере, в какой это было необходимо “на сегодня”, правда, ценой нравственных издержек.
4. Нарушив этикет делового общения, он поспешил обвинить каждого в нерасторопности, тем самым унизив подчиненных. В поисках виновных он не прочувствовал нравственную значимость проблемной ситуации. Его выбор определялся только экономическими факторами.
Оценка поведения каждого участника конфликта по 10-балльной системе
Главный экономист - 7-7,5 баллов (за нормализацию конфликтной ситуации)
Начальник цеха получает 10 штрафных баллов, ибо он должен отвечать не только за выполнение производственной программы, но и за поставку материалов в цех. У него вся система контроля оказалась не на высоте, возникали сбои. Своим грубым поведением, особенно по отношению к Крючкову, который был у рабочих лидером, начальник цеха спровоцировал конфликтную ситуацию: он не пожелал выслушать Крючкова, отверг справедливые претензии бригады, накричал на мастера. По существу он не просто нарушил нормы делового общения, а поставил и Крючкова, и мастера Ломова в ситуацию, когда им ничего не оставалось, как тоже нарушить их. Крючков это сделал демонстративно, уведя бригаду домой в знак протеста. Мастер Ломов вынужден был выкручиваться.
Мастер Ломов виноват в том, что конфликт стал нарастать. Во-первых, он в грубой форме требовал от рабочих разгрузки машин, не учитывая, что закон на их стороне. Во-вторых, публично обвинил бригадира в неумении организовать работу. В-третьих, дал обещание оплатить сверхурочные работы, зная, что оно может быть и не выполнено. Психологически он был ориентирован на выполнение разгрузки любой ценой - даже с помощью грубости и ловкачества. Он получил 7-8 штрафных баллов и только 2-3 положительных балла - за попытку нормализовать деловые отношения.
Крючков за попытку нормализовать деловые отношения получил 8-9 баллов.
Помог все уладить мастер другого цеха, но за чужой счет. В глазах рабочих бригады он повысил свой деловой авторитет (дал заработать, выручил другой цех), но, отправив их работать не по назначению, нарушил порядок.
Поведение бригадира оценивается в 5 баллов. Его можно считать виновным в создавшейся ситуации. Он так и не смог сделать выбор в принятии управленческого решения, не использовал возможности Крючкова как лидера. А мог бы сперва организовать разгрузку и уже после этого предъявить от имени бригады претензии к администрации цеха. Поэтому он тоже несет ответственность за происшедшее.
Вывод: нет управленческих решений, которые бы имели только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, так касаются живых людей, они всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества, вызывают позитивные или негативные эмоции.
Вопросы для обсуждения:
Понятие социальной напряженности в организации. Субъекты социальной напряженности.
Причины усиления социальной напряженности в условиях современной России (внешние и внутренние по отношению к организации).
Специфика социальной напряженности на предприятиях железной дороги.
Забастовка как крайняя форма социальной напряженности. Виды забастовок и пути их профилактики.
Лекция 20. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
И ПУТИ УКРЕПЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
20.1. Понятие социального контроля.
20.2. Дисциплина труда как условие успешной работы предприятия.
20.3. Основные методы управления дисциплиной труда
Цели лекции:
раскрыть содержание процесса социального контроля;
дать характеристику понятий “дисциплина” и “дисциплина труда”;
выявить внешние и внутренние факторы, влияющие на дисциплину труда;
показать основные методы управления дисциплинарными отношениями.
20.1. Понятие социального контроля
Контроль занимает важное место в стабильности общества, в воспроизводстве господствующего типа социальных отношений и социальных структур. По существу контроль – один из главных механизмов регулирования отношений между обществом и личностью, обществом и государством, государством и социальными институтами.
Если контроль осуществляется отдельным человеком, то он носит индивидуальный характер, а если целым коллективом (например, семьей, группой друзей, учреждением, или институтом), то приобретает общественный характер и называется социальный контроль. Он выступает средством социальной регуляции поведения людей.
Меры социального контроля тем эффективнее, чем шире в его осуществлении участвуют все общество, его социальные институты и все граждане.
Социальный контроль - особый механизм саморегуляции системы производства, который обеспечивает упорядоченное взаимодействие всех подразделений и отдельных людей посредством нормативного регулирования.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Термин «социальный контроль» введен в научный оборот французским социологом и криминологом Г.Тардом. Первоначально Г.Тард рассматривал его как средство возвращения преступника к общественной деятельности. В дальнейшем, расширив объем понятия, Г.Тард стал понимать социальный контроль как один из факторов социализации личности.
Проблему социального контроля впоследствии разрабатывали независимо друг от друга американские социологи Д.Росс и Р.Э.Парк. Они под социальным контролем понимали способы воздействия общества и социальных групп на личность с целью регуляции поведения и приведения его в соответствие с общепринятыми в данной общности нормами. Социальный контроль, по их мнению, служит достижению и поддержанию стабильности социальной системы.
В широком смысле слова социальный контроль – это совокупность средств и приемов, с помощью которых организация гарантирует, что поведение его отдельных членов, коллективов и социальных групп будет осуществляться в соответствии с установленными нормами и ценностями.
Социальный контроль включает в себя два главных элемента: социальные нормы и социальные санкции.
Социальные нормы – это предписания, требования, пожелания и ожидания соответствующего (общественно одобряемого) поведения.
Социальные санкции – это средства поощрения и наказания, стимулирующие людей соблюдать социальные нормы. Они могут быть позитивными (похвала, награда) и негативными (порицание, депремирование), формальными и неформальными. При помощи санкций поддерживается необходимое для трудового процесса поведение его участников.
Социальный контроль может быть внешним и внутренним. Внешний контроль осуществляется органами управления и самим коллективом, гарантирует соблюдение общепринятых норм поведения и законов. Он может быть формальным и неформальным.
Формальный контроль держится на писаных нормах: инструкциях, указах, приказах (со стороны официальных органов власти и администрации). Например, бизнесмена контролируют налоговая служба, лицензирующие организации и т.п., рабочего – руководители, профессиональные объединения, подчиненного – руководители, которых, в свою очередь, контролируют вышестоящие инстанции. Не менее важны различные способы неформального контроля со стороны коллег и сотрудников. Неформальный контроль основан на одобрении или осуждении с их стороны, а также общественном мнении.
«Столь же серьезными могут быть санкции общественного бойкота, презрения, осмеяния. Любая профессиональная роль в обществе, даже самая незначительная, предполагает специальный кодекс поведения… Приверженность этому кодексу, как правило, столь же необходима для профессиональной карьеры, сколь и техническая компетентность, и соответствующее образование».
Внутренний контроль называют самоконтролем: индивид самостоятельно регулирует свое поведение, согласовывая его с общепринятыми нормами. Приблизительно на 70% социальный контроль осуществляется за счет самоконтроля работника.
Выделяются три способа осуществления социального контроля на производстве:
1.Эффективное воспитание, в процессе которого люди сознательно принимают нормы и ценности предприятия, его отдельных коллективов.
2.Принуждение, применение определенных санкций, которое направлено на преодоление отклонения от норм, принятых ценностей.
3.Установление ответственности работника перед организацией: финансовой, юридической, нравственной и др.
Все большую роль играют такие формы ответственности, как групповая или коллективная, организационная культура, т.е. Разделяемые членами коллектива культурные ценности, традиции, групповые нормы.
В настоящее время огромное влияние на наше общество оказывают организации. Они находятся повсюду вокруг нас и разнообразно воздействуют на нашу жизнь.
Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь определенной цели. Вообще любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе совместной деятельности с другими людьми, путем создания разнообразных систем кооперативного поведения. Благодаря объединению усилий и способностей, распределению функций и координации деятельности люди не только могут выдвигать и реализовывать цели, недоступные для отдельного человека, но и намечать собственные цели и ставить перед собой задачи.
Регулированием отношений внутри трудовой организации занимается социальный контроль.
Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации, необходимо осуществить контроль за его выполнением, оценить эффективность и внести всегда необходимые коррективы, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более эффективен, чем предыдущий. Поэтому осуществление социального контроля и оценка эффективности управления – последние стадии управленческого цикла, без которого эффективное управление в организации невозможно.
В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточнятся, и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.
В практике управления применяются три основных разновидности контроля:
предварительный – предшествует принятию окончательного решения, его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
текущий – с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;последующий – служит для проверки эффективности принятых решений.
Эффективный контроль – это прежде всего совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не является чрезвычайной мерой или вопросом доверия к сотрудникам, а представляет неотъемлемую часть управленческой деятельности, его функцию.
Необходимость осуществления действенного контроля заключается в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Социальные функции контроля многогранны, поскольку включают выявление и анализ фактического положения дел, сопоставление реального положения с намеченными целями, оценку контролируемой деятельности и принятие мер по устранению вскрытых недостатков. Можно выделить следующие основные функции социального контроля:
информационную;
охранительную
стабилизирующую
регулятивную;
профилактическую;
воспитательную.
Контролирование можно рассматривать как единый, непрерывный процесс, характерный для любых ситуаций.
Поскольку контроль имеет дело с живыми людьми, то в процессе контроля необходимо соблюдать ряд нравственно-этических требований. Например, контролировать работников можно только в той мере, насколько это относится к выполняемой работе. Контролировать нужно не саму личность, а то, как он выполняет должностные обязанности.
Поведение, связанное с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называется деструктивным поведением.
В.А.Спивак указывает на следующие формы деструктивного поведения:
противоправное поведение – несоблюдение норм права (проявления такого поведения обычно преследуются по закону);
административно-управленческое - деструкция в отношении организации и ее общих целей: злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, их превышение, невыполнение прямых обязанностей;
афункциональное - некомпетентность, когда человек «не на своем месте».
эгоистическое – поведение, преследующее сугубо личные цели (индивидуально-целевое) или групповой эгоизм (групповое деструктивное поведение);
консервативное – поведение, противодействующее инновациям;
имитационное – поведение, при котором истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью.
Кроме этих видов деструктивного поведения нельзя не отметить еще три:
неравное обращение (политика «двойных стандартов» во взаимодействии между членами коллектива, руководителем и коллективом). Чаще всего она выражается в дискриминации в оплате труда и продвижении по службе по отношению к женщинам. Разница в оплате труда меняется от отрасли к отрасли, но почти везде женщина получает меньше. Для женщин закрыт доступ к высшим административным постам.
вмешательство в частную жизнь членов коллектива (благодаря компьютерным технологиям, облегчающим получение информации о работниках, допуск третьих лиц к коммуникационным сетям);
сексуальное домогательство – нежелательные сексуальные притязания.
Девиантное и делинквентное (отклоняющееся) поведение – действия, не соответствующие установленным или фактически сложившимся в данном обществе (группе) нормам и ожиданиям и приводящие нарушителя к изоляции, лечению, исправлению или наказанию.
Различие девиантного и делинквентного поведения:
Девиантное поведение – нарушение правил и норм социумов на грани нарушения закона, социально-неодобряемое поведение: уклонение от обязанностей, поручений (абсентеизм), прогулы и опоздания, пьянство на рабочем месте, ложь, грубость, умолчание, бездействие, халатность, алкоголизм, наркомания самоубийства, проституция и т.п.Показатели прогулов и опозданий обычно коррелируют с уровнем удовлетворенности трудом. Однако руководителям следует помнить, что отсутствие человека на рабочем месте может быть обусловлено проблемами со здоровьем, неудовлетворительной работой транспорта, пробками на дорогах и т.п.
Сознательные невыходы на работу (абсентеизм или прогулы) обычно присущи определенным категориям работников и чаще всего имеют место по понедельникам и пятницам.
Оценки от убытков, которые предприятия несут от абсентеизма, высоки. Сюда входит:
зарплата и дополнительные льготы сотрудникам, которые непродуктивны ввиду отсутствия на работе;
затраты на оплату труды временных работников, которые замещают отсутствующих;
стоимость рабочего времени, затрачиваемого администрацией на реорганизацию работы, необходимую в связи с отсутствием сотрудника;
потери продуктивности за счет нехватки персона;
другие сотрудники, которые замещали отсутствующего, не столь хорошо обучены и не так хорошо знакомы со стандартными процедурами, как отсутствующие.
Делинквентное поведение – нарушения правовых норм закона. Применительно к организации правомерно отнести к делинквентному поведению мошенничество, хищения, драки, и т.п.
Причины хищений разнообразны, но определенная доля краж вызвана протестов против чрезмерной эксплуатации, ощущением неадекватности вознаграждения и трудовых усилий, безразличием руководителей, когда вор воспринимает свое поведение как акт, направленный на восстановление собственного достоинства, является реакцией на заведомо неправедные действия руководителя. В противоположность ситуации с невыходом на работу и опозданиями усиление формального контроля далеко не всегда позволяют устранить проблему хищений, так как они направлены скорее на борьбу с симптомами болезни, нежели с ее причиной (высокой степенью неудовлетворенности).
Критерии измерения поведения личности: ценности, нормы, правила, ожидания, представления членов коллектива.
Криминологическая характеристика личности расхитителей имущества организации включает такие особенности характера, как:
нравственная позиция, ориентированная на стяжательство и нетрудовые способы приобретения благ;
самоуспокоение и самооправдание;
завышение своих потребностей, стремление к накопительству;
склонность к пьянству, разврату, азартным играм, эгоизм, зависть, распущенность;
неумение противостоять ситуации соблазна;
у крупных расхитителей – маскировка под активную общественную жизнь, практика двойной жизни, двойной морали.
Причины и условия совершения преступлений на производстве:
корыстная мотивация, негативная социализация;
референты – образцы для подражания – дельцы и иные представители «красивой жизни», образ которых формируется СМИ;
объективные условия – нарушения и недостатки в учете, хранении, подборе персонала;
недоработка правоохранительных органов.
По мнению американских ученых, каждый человек способен совершить мошенничество, нужно только, чтобы он оказался в соответствующих обстоятельствах. Три элемента, образующие в совокупности так называемый «треугольник мошенничества» и определяющий мотивацию и возможность для его совершения, представляют собой:
1) давление финансовых обстоятельств;
2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;
способность оправдать это действие.
В современных условиях производства социальный контроль необходим, поскольку большинство предприятия работают в условиях высокой неопределенности и слабой предсказуемости. Контроль обеспечивает предсказуемость служебных отношений и взаимодействий. В условиях предприятия социальный контроль обеспечивается дисциплиной труда.
20.2. Дисциплина труда как условие успешной работы предприятия
Дисциплина труда – это совокупность правовых норм, регулирующих внутренний трудовой распорядок, устанавливающих трудовые обязанности работников и администрации, определяющих меры поощрения за успехи в труде и ответственность за виновное невыполнение этих обязанностей.
Становясь членом организации, человек должен перестроить свое поведение частного лица в соответствии с теми или иными нормами социальной организации.
Понятие дисциплины многозначно – организованность, порядок, состояние управления, поведения людей, общественная связь, повиновение, правила поведения, соблюдение норм, правил поведения.В дисциплине выделяются две стороны: объективная – порядок, без которого не может существовать организация, и субъективная – выполнение обязанностей, осуществление прав.
Так что же означает понятие «дисциплина»?
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
На уровне общественного сознания слово “дисциплина” среди работников имеет дурную славу. Часто из-за плохого обращения с работниками некоторых руководителей, слово «дисциплина» ассоциируется с гневными тирадами, приводящим в замешательство и того, кого отчитывают, и свидетелей этих сцен.
В действительности огромное количество работников путают понятие дисциплины и наказания, рассматривая их как одно и то же. Это убеждение абсолютно не соответствует реальности, особенно если в организации хорошая дисциплина.
Слово «дисциплина» происходит от латинского discipline и означает «обучение» или «учение». Понятие «наказание» образовано от латинского корня punize, который в свою очередь, происходит от латинского слова poena, что означает «высказывание».
Дисциплина является средством эффективного достижения экономических, организационных, политических, воспитательных, технологических целей, позволяющим системе развиваться.
Дисциплину можно рассматривать в узком и широком смыслах слова. В узком смысле слова это соблюдение норм в экономической, политической, финансовой, трудовой и других сферах. Отсюда различаются: экономическая дисциплина, политическая дисциплина, финансовая, трудовая дисциплина.
В широком смысле слова дисциплина это:
Сознательное, творческое отношение к своей работе, обеспечение ее высокого качества, производительное использование рабочего времени, а не только строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, но и;
Система отношений взаимной ответственности работников в процессе совместного труда, которая определяется материальными условиями развития производства и основана на сознательном и добровольном выполнении работником установленных законодательными и нормативными актами о труде, правил и порядка поведения в коллективе, обязательных для всех его членов;
Соблюдение правил и норм трудовой деятельности;
Система отношений взаимной ответственности работников в процессе совместного труда, которая определяется материальными условиями развития производства и основана на сознательном и добровольном выполнении работниками установленных законодательными и нормативными актами о труде, правил и порядка поведения в коллективе, обязательных для всех его членов;
Закрепленная правом и другими социальными нормами система организационных отношений, направленная на поддержание надлежащего порядка в процессе осуществления трудовой деятельности.
Дисциплина труда является важнейшим условием успешного функционирования организации. Это исторически обусловленная категория, объективно присущая любому совместному, коллективному труду. Общей работы нельзя вести без порядка, без того, чтобы все подчинились этому порядку.
Практика показала наличие трех основных видов дисциплин труда.
Дисциплина трудовая – точное соблюдение всеми участниками производства трудового режима, установленного ТК РФ, уставом предприятия и типовыми правилами внутреннего трудового порядка, точное выполнение каждым работником своих трудовых обязанностей, распоряжений руководителя производства, добросовестное, сознательное отношение к труду и общественной собственности;Дисциплина технологическая – соблюдение технологических режимов работы, последовательности производственных операций, инструкций и указаний о приемах и методах выполнения работ от начала до сдачи готовой продукции;
Дисциплина производственная - своевременное обеспечение рабочих всем необходимым для работы: производственным заданием, чертежами, материалами, инструментом, приспособлениями, необходимой инструкцией со стороны мастера о соблюдении правил охраны труда, техники безопасности, о последовательности операций, передовых приемов труда и т.д.
Каждый из видов дисциплины включает в себя:
Исполнительскую дисциплину – точное и в срок исполнение каждым сотрудником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины, хотя он очень привлекателен, например, для государственной службы, состоит в том, что работнику не предоставляют права и более того, не хотят, чтобы он их имел или проявлял какую-либо активность;
Активную дисциплину – использование прав при использовании обязанностей. Этот вид дисциплины более предпочтителен, так как работник проявляет в своем поведении активность, активно пользуется своими правами;
Самодисциплину как исполнение работником своих обязанностей и прав на основе самоуправления. Она также включает проявление работником активности большей, чем требует норма права.
Целью управления дисциплинарными отношениями является воспитание не исполнительской дисциплины и даже не активной дисциплины, а самодисциплины!
Можно с достаточной уверенностью утверждать, что в основе всех катастроф в обществе, не связанных с природными катаклизмами, повинен человек, нарушивший дисциплину.
В каждой организации существует возможность быстро и без особых материальных затрат повысить уровень дисциплины (государственной, финансовой, трудовой) и тем самым демократическим законным путем навести порядок.
Средства эти известны:
эффективно использовать методы управления дисциплинарными отношениями;
сделать законодательство более понятным для всех работников;
повысить эффективность контроля за исполнением каждым своих обязанностей;
изменить взгляд на понятия «дисциплина» и «порядок»;
перенести акцент в управлении дисциплиной с принуждения, свойственного командному стилю управления, на поощрение и убеждение, заинтересованность в результатах труда, мотивацию труда;
перенести акцент исполнительской дисциплины на самодисциплину;
определить эффективность управленческого воздействия на дисциплину по ее уровню, то есть по конечному результату, постоянно измеряя уровень дисциплины;
рассматривать как нарушение дисциплины не только неисполнение обязанностей, но и превышение прав, причиняющее ущерб правам других людей;
реорганизовать систему контроля, упростив ее и повысив эффективность.
Усиление внимания к вопросам повышения дисциплины труда вызывается требованиями современного производства, которое характеризуется сложным хозяйственным организмом, где отдельные участки тесно связаны между собой. Нарушение трудового ритма на одном участке ведет к нарушению нормального хода производственного процесса всего предприятия. Каждое предприятие является звеном отрасли, а последняя – звеном народного хозяйства в целом. Нарушение выполнения производственного плана в одном звене вызывает диспропорции в других звеньях народного хозяйства. Устранение диспропорций требует дополнительных затрат. А по этой причине замедляется рост эффективности производства.
Дисциплина труда охватывает широкий круг трудовых отношений, а именно: работа в полную силу в течение всего рабочего дня, развитие инициативы, проявление деловой предприимчивости, постоянный рост трудовой активности.
На состояние дисциплины труда оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы.
Внешнее окружение организации выглядит следующим образом (рис.20.2.)
Потребители
Поставщики (трудовых ресурсов, материалов,
капитала)

Международные событияСостояние
экономики
ОРГАНИЗАЦИЯ

ПрофсоюзыСоциокультурные
факторы


Политические
факторыНаучно-технический
прогресс

Рисунок 20.2. Внешнее окружение организации,
влияющее на дисциплину труда
В данном случае точнее было бы вместо слова «воздействие» применить слово «взаимодействие», тем точнее будет отражен характер отношений организации с внешней средой, активность и самостоятельность сторон взаимодействия.
Таким образом, дисциплина труда как одна из сторон производственных отношений, будучи органически связана со всей их совокупностью, является продуктом функционирования отношений собственности, распределительных отношений, товарно-денежных отношений и т.д.; взаимодействие данных отношений порождает определенный уровень дисциплины труда.
К внутренним факторам, влияющим на дисциплину труда предприятия относятся три взаимосвязанных подсистемы:
Технологическая, включающая материальные элементы производства;
Организационно-экономическая, включающая финансовые, организационно-структурные и управленческие элементы;
Социально-психологическая, включающая живой труд (элементы индивидуальные, групповые, коллектива в целом).
Необходимо отметить, что такое деление достаточно условно, так как деление происходит внутри целого, а все элементы находятся друг с другом во взаимодействиях, взаимосвязи.
Все нарушения трудовой дисциплины, в том числе рабочими, обусловлены двумя группами причин:
- объективными материально-техническими, организационными, экономическими факторами;
- субъективными - зависящими от самого работника, его сознательности, ответственности, профессиональной подготовки и т.д.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Полнота реализации объективных факторов, воздействующих на дисциплину труда, во многом определяется работой функциональных отделов и служб предприятий, обеспечивающих своевременность и комплексность рабочих мест, устойчивость технологических режимов, бесперебойность работы энергетического и другого оборудования, его технический уровень и качество. Они обеспечивают также оптимальное планирование, правильную организацию труда, производства, управления, в том числе научно-обоснованное нормирование труда, его оплату, своевременную и непрерывную переподготовку кадров, выполнение плана социального развития коллектива предприятия, достижение необходимой устойчивости его кадрового состава и т.д.
Можно отметить следующие виды нарушений трудовой дисциплины руководителями и специалистами, обеспечивающими планирование, снабжение, техническое и технологическое обслуживание производства:
завышение трудоемкости единицы продукции;
преднамеренные ошибки в расчете технологической трудоемкости (затрат труда основных рабочих);
трудоемкости обслуживания производства (затрат труда вспомогательных рабочих).
Все это приводит к занижению норм и зон обслуживания оборудования (и соответствующему завышению потребности в рабочей силе), а также ошибкам в определении объема производства и неравномерному его распределению по кварталам и месяцам, что создает условия для содержания излишней численности рабочих, неэффективному использованию ими фонда рабочего времени, нарушению оптимальной интенсивности труда.
По мере перехода от деятельности на рабочем месте к труду в рамках бригады, участка, цеха, предприятия в целом, расширяется круг работников, на эффективности труда которых отражается дисциплина соответствующих руководителей. Таким образом, степень воздействия дисциплины данного работника на других зависит от места, занимаемого им в системе разделения труда и стадии выпуска продукции.
Нарушение трудовой дисциплины рабочими происходят в результате неполного и некачественного выполнения обязанностей по управлению производством и трудом руководителями предприятий и их структурных подразделений, а также работниками предприятий-смежников.
Таким образом, в условиях кооперации и разделения труда в трудовом коллективе дисциплина каждого работника определяется отношением к труду не только его самого, но и других работников, непосредственно или опосредованно взаимодействующих с ним.
19.3. Основные методы управления дисциплиной труда
Управление дисциплиной – это изменение ее уровня, то есть процесса исполнения обязанностей и использования прав до такого состояния, которое необходимо предприятию на данном этапе его развития и достижению в силу сложившихся условий в данной организации.
Как и в любом управленческом процессе, в процессе управления дисциплиной можно выделить три состояния:
1. Стабильный уровень дисциплины;
2. Развитие дисциплины от простых форм к сложным (в том случае происходит развитие дисциплины – ее уровень повышается), от принудительной дисциплины к самодисциплине;
3. Деградация – переход дисциплины от высокого уровня к низкому, от самодисциплины к принудительной дисциплине.
Для улучшения дисциплины труда общими задачами являются следующие:
изучение условий, способствующих неисполнению обязанностей, превышению прав различными категориями работников, сведение этих условий до минимума. Одним из условий является безнаказанность нарушителя. Чем чаще повторяются на глазах коллектива безнаказанные нарушители дисциплины, тем слабее убеждение в необходимости соблюдать дисциплину;
систематическая работа по управлению дисциплинарными отношениями;
изучение убеждений в коллективе и вытеснение предубеждений;
развитие самодисциплины;
развитие трудовой и правовой активности;
создание условий, препятствующих нарушениям;
обеспечение применения мер воздействия за каждое без исключения нарушение;
учет всех случаев неисполнения обязанностей, превышения прав, проявление активности;
поощрение всех работников, проявивших активность и достигших положительных результатов;
создание экономических условий;
создание организационных условий нормальной работы коллектива;
создание необходимого уровня самоуправления.
Данная группа задач отражает конкретную специфику условий предприятия и разрабатывается на месте, в организации, является важным фактором организационной культуры предприятия.
В процессе управления дисциплиной труда на производстве необходимо выделить два важнейших направления работы.
1. Устранение обстоятельств, которые порождают нарушение дисциплины труда или способствуют их устранению.
2. Принятие исчерпывающих мер воздействия на личность.
Первое направление обязывает лучше заботиться об условиях труда и быта работников, искать более совершенные формы организации производства, изучать и регулировать внутриколлективные отношения между работниками.
Второе направление – профилактическая, воспитательная работа, совершенствование мер воздействия на нарушителя, усиление работы по предупреждению пьянства, наркомании и т.д. Процессом укрепления трудовой дисциплиной необходимо управлять так же, как и производственным, его необходимо планировать, организовывать, стимулировать, контролировать, оценивать. Укрепление трудовой дисциплины осуществляется всем коллективом, всем аппаратом управления. Вместе с тем следует выделить четко определенный перечень структурных подразделений, общественных организаций и круг должностных лиц на предприятии, обеспечивающих реализацию конкретных мероприятий по укреплению дисциплины труда. В этот перечень входят следующие службы:
управления персоналом;
нормирования и оплаты труда;
социологическая и психологическая;
техники безопасности;
подготовки и повышения квалификации кадров;
советы дисциплины и т.д.
Дисциплина труда работников требует постоянного внимания руководителя. Можно назвать два механизма управления дисциплиной труда: прямой и косвенный.
Прямой механизм управления дисциплинарными отношениями включает использование методов, средств убеждения (воспитания), поощрения, принуждения. Практика применения этих методов насчитывает тысячелетия.
Косвенный механизм состоит из управления условиями организации труда в самом широком смысле (проведение необходимых изменений). Среди условий, которые наиболее тесно связаны между собой и влияют на дисциплинарные отношения, можно выделить:
- организационные (организация и ее функции, способы установления трудовых отношений, уровень нормирования труда, организация рабочих мест и т.д.);
- социально-экономические;
- уровень управления и самоуправления;
- квалификации кадров;
- правовые и др.
Развивая и совершенствуя эти условия, мы косвенно способствуем повышению уровня дисциплины.
Каждый руководитель должен научиться в совершенстве владеть методами управления дисциплинарными отношениями. Можно показать три основных методы управления дисциплиной труда: убеждение, поощрение, принуждение.
Убеждение – основной метод управления дисциплинарными отношениями. Что же такое убеждение?
Убеждение – это метод воспитания, воздействия на сознание работника с целью побудить его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки.
Понятие убеждение имеет два значения:
Это процесс воздействия на человека и на коллектив;
Особое состояние сознания, уверенность в истинности знаний, основанная на понимании закономерностей действительности.
Существуют различные виды убеждений: экономические, политические, правовые, эстетические, моральные и т.д.
Убеждение – это всегда процесс, диалог, а не монолог. Оно основывается на доказательствах, а не морализации в форме декларации.
Убеждение оказывает определенное влияние на порядок в конкретной организации и в обществе в целом, так как действует не закон, а человек, который воспринял этот закон. Закон становится законом только после того, как он стал убеждением человека.
В коллективах постоянно идет борьба различных убеждений, то есть борьба за направление деятельности.
Убеждение формирует убежденность личности, которая, в свою очередь, является сильнейшим мотивом поведения работника. Убежденность отличается от знания, которое лежит в основе убежденности, тем, что знания – это отражение действительности, а убежденность – форма оценки этих знаний и ситуаций.
Процесс переубеждения, в котором приходится принимать участие всем руководителям, состоит в коррекции взглядов, в изменении оценок, установок.
Цель убеждения как основного метода управления трудовой дисциплиной состоит в формировании отношения к труду, трудовой и правовой активности, непримиримости к нарушителям трудовой дисциплины. И второй аспект цели – добиваться того, чтобы убеждения человека не расходились с его поведением.
Результат убеждения оценивается по уровню трудовой активности, дисциплинированности человека.
Средства убеждения весьма разнообразны. Эффективной группой средств убеждения являются такие моральные, этические категории, как справедливость, равенство, свобода, добро, зло.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Эффективность убеждения, его действенность в значительной степени зависят от того, насколько хорошо убеждающий знает своего собеседника, подчиненного – его интересы, ценностные ориентации, культурный, интеллектуальный уровень, особенности темперамента, характера, мотивационную среду и т.д., а также и от активности объекта общения, осознанности, самостоятельности его собственных высказываний. Взаимная активность, включенность собеседников с процесс общения – вот фактор, способствующий достижению оптимального результата. В ходе убеждения необходим дифференцированный подход к собеседнику, то есть учет его возрастных и других особенностей, условия квалификации, настроения и т.д., что позволит выделить в коллективе определенные группы, например, активных работников, “середняков” (тех, кто, хотя и не нарушают трудовую дисциплину, но и не проявляет активности), лиц с неустойчивыми убеждениями, нарушителями трудовой дисциплины. На этих двух последних групп и нужно сосредоточить особое внимание.
Существует немало рекомендаций, правил по эффективному использованию убеждения. Начинать разговор рекомендуется с мысли, которая должна прийтись по душе слушателю. Убеждающему рекомендуется принять образ, который вызывает доверие и распространяет ощущение надежности. Следует чаще обращаться к слушателю, чаще повторять слова “Вы”. В споре, дискуссии рекомендуется говорить последним, так как в этом случае больше шансов повлиять на слушателя.
Поощрение как метод управления дисциплинарными отношениями.
Поощрение – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ публичного признания, почета, повышения его престижа.

У каждого человека есть потребность в признании. На реализацию этой потребности и направлено поощрение. Несправедливым применением поощрения по отношению к какому-либо работнику можно поссорить весь коллектив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учитывать следующие правила:
1. Поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
К сожалению, еще нередки ситуации, когда у работника, проработавшего продолжительное время, нет ни поощрений, ни взысканий. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай, не работай – все равно не заметят, не оценят, раз так, то зачем стараться. Разумеется, совсем не обязательно в каждом случае использовать одну форму поощрения, например, денежную премию, целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер.
Поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как тогда предоставляются все льготы и преимущества. На практике по некоторым положениям о премировании в трудовом коллективе при выполнении всех показателей устанавливаются минимальные премии, выплата которых не дают положительного эффекта и не стимулируют к добросовестному труду. Администрация вправе по согласованию с профсоюзом устанавливать максимальные премии (поощрения) за добросовестный труд. Чтобы каждому в коллективе было ясно, что если ты хорошо работаешь, то и живешь хорошо, а если работаешь плохо, то и живешь хуже.
Действенность материального и морального поощрения во многом зависит от того, правильно ли выбрана форма поощрения, учитывает ли она личные интересы работника. Иному работнику доброе слово при народе дороже премии.
Все преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания должны предоставляться только добросовестным работникам.
2.Обеспечивать гласность поощрения.
Иногда работник узнает о том, что его поощрили за выполнение какого-то задания, спустя полгода после этого события. Это сводит действие поощрения к нулю.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Любое поощрение поднимает престиж работника, а престиж и уважение нередко ценятся людьми значительно выше, чем материальное обеспечение. Все поощрения целесообразно делать в присутствии коллектива. Причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры проведения собраний, на которых объявляются поощрения. При применении поощрения необходимо использовать ритуал, обычаи, традиции. Кроме того, следует помнить, что чем ближе момент поощрения, тем активнее человек работает. Если работнику обещают получение поощрения через год, два, то его активность вряд ли будет высокой. Напротив, когда работнику обещают скорое поощрение, например, в конце недели, его трудовая активность максимально возрастает.
Таким образом, формируются очевидные, доступные дополнительные цели в труде для каждого работника, и эти цели являются еще одним эффективным средством управления трудом и дисциплиной в коллективе.
Администрация организации может применять поощрения ко всем работникам. Объектами поощрения являются: оказание работнику почета, уважения, материальные награждения, предоставление льгот и преимуществ, награждение орденами, медалями, присвоение почетных званий, вручение грамот, знаков и т.д.Виды поощрения установлены в статье 191 ТК РФ, а также правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР). Это: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценными подарками, награждение почетной грамотой, представление к званию лучшего по профессии.
Принуждение также является методом дисциплинарного управления.
Принуждение – это мера дисциплинарного или общественного воздействия на работника, если его поведение не соответствует нормам организации или он совершил нарушение трудовой дисциплины.

Дисциплинарная ответственность наступает за дисциплинарный проступок. К основным характеристикам дисциплинарного проступка относят следующие:
общественно не опасные нарушения внутреннего трудового распорядка организации;
неисполнение работником обязанности или превышение им прав, нарушившие права и свободы;
нарушение обязанностей и права, записанные в нормативных правовых актах и прямо относящиеся к работнику;
дисциплинарный проступок, совершенный в форме действия или бездействия, совершенное умышленно или по неосторожности и приведшее к аварии.
Наказание связано с ограничением или лишением нарушителя каких-либо материальных благ – премии, надбавки и т.д. Это отрицательная оценка деятельности работника субъектом управления – администрацией, руководителем, коллективом, профкомом и т.д.
Цель наказания – убедить человека (работника) отказаться от совершения нарушений в дальнейшем и удержать от нарушения других работников. Наказание – это следствие неисполнения виновным обязанностей, превышение прав, отсутствие от норм организации и т.д.
Применяя наказание, необходимо руководствоваться правилами:
Неотвратимость воздействия. Представим, что все нарушители знают наперед, что сразу после совершения проступка к ним будут применены меры воздействия. Скорее всего, в такой ситуации очень незначительная часть все же совершат нарушения. Большинство же нарушителей надеется и даже уверены, что никакой ответственности они нести не будут.
Индивидуализация наказания. Применяя наказание, следует учитывать, что оно должно быть для работника чрезвычайно значимым. Например, работник нарушил трудовую дисциплину – опоздал на работу. Руководитель объявил ему выговор, но для этого человека выговор не имеет большого значения. Для него более значимо другое решение – лишение права на совместительство. Если же нарушил трудовую дисциплину, то его предупреждают о том, что его лишают возможности совмещения, и это оказывается для него более действенной мерой, чем любая другая.
Справедливость наказания. Привлечь работника к ответственности можно лишь за виновное неисполнение им своих обязанностей.
Взвешенность наказания. Администрация должна учитывать тяжесть совершения дисциплинарного проступка, а также его экономические последствия, обстоятельства, при которых оно совершено, предшествующую работу, отношение работника к своему нарушению.
Наказание не должно нарушать честь и достоинство человека.
За нарушение трудовой дисциплины администрация может применить к работнику следующие дисциплинарные взыскания в соответствии со ст.192 ТК РФ: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться:
- тяжесть совершенного проступка;
- вред, который им нанесен;
- обстоятельства, при которых оно совершено;
- предшествующая работа и поведение рабочего или служащего;
- соответствие дисциплинарного взыскания тяжести совершенного проступка.
Все эти обстоятельства учитываются и при выборе меры дисциплинарного взыскания. За каждый дисциплинарный проступок может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание.
ПРОЦЕДУРА НАЛОЖЕНИЯ ДИСЦИПЛИНАРНОГО ВЗЫСКАНИЯ
До применения взыскания от нарушителя трудовой дисциплины должно быть затребовано объяснение совершенного нарушения в письменной форме. В то же время отказ работника дать письменное объяснение не может служить преимуществом для применения дисциплинарного взыскания. При отказе дать объяснение составляется акт, в котором фиксируют факт отказа. Акт составляется в произвольной форме и подписывается как минимум тремя работниками. Объяснение необходимо для того, чтобы выяснить обстоятельства нарушения, его причины, отношение к нему нарушителя.
Дисциплинарное наказание применяется администрацией сразу же за совершением проступка, но не позднее одного месяца со дня его, не считая времени болезни или пребывания его в отпуске. Если взыскание будет объявлено позднее этого срока, то взыскание будет незаконным.
Дисциплинарное взыскание не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения проступка и по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности – не позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
Если, например, администрация узнала о совершении дисциплинарного проступка через три месяца после его совершения, то она может применить меру дисциплинарного воздействия в течение одного месяца со дня его обнаружения, но по прошествии шести месяцев со дня его совершения она теряет такое право.
Взыскание объявляется работнику в приказе с указанием мотивов его применения и обязательно объявляется работнику под расписку. Если работник отказался от расписки, то об этом делается запись в приказе или составляется акт. Например, работнику объявили выговор в приказе, который вывесили на доске приказов. Однако работника в известность не поставили, а приказа он не видел, в этом случае считается, что работник не имеет взыскания.
Взыскание действует в течение одного года, после этого времени считается, что работник не имеет взыскания. В то же время дисциплинарное взыскание может быть снято администрацией до истечения года, если человек не допустил нового нарушения трудовой дисциплины, и при этом проявил себя как добросовестный работник.
Ходатайство о досрочном снятии взыскания может быть возбуждено трудовым коллективом, самим работником, или же по инициативе руководителя, вынесшего взыскания.
За время действия дисциплинарного взыскания к работнику единовременные меры поощрения, как правило, не применяются.
С ростом технического прогресса растет цена каждой рабочей минуты. Вместе с тем еще велики внутри сменные потери рабочего времени. Они достигают на ряде предприятий 15-20% рабочего времени из-за низкой организации производства и дисциплины труда.
Большое значение для обеспечения нормативного поведения имеет воспитание преданности работника своей организации.
Преданность организации – это поведение, в котором проявляется сила связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной организацией, в которой он работает. Американские исследователи Рэндэлл, Федор и Лонгнекер провели опрос среди сотрудников промышленного предприятия о том, по каким признакам они узнают, что их коллеги преданы организации. Работники ответили, что для их коллег, наиболее преданных организации, типично такое поведение, как регулярная явка на работу, забота о качестве работы и готовность поделиться знаниями и оказать помощь другим. Такой результат говорит о том, что большая преданность организации, как и большая удовлетворенность работой, может быть связана с гражданским поведением в организации.
Вопросы для повторения и обсуждения
Какие бывают виды социального контроля?
Назовите факторы, влияющие на нарушения дисциплины труда.
Дайте определение социальной нормы.
Что такое санкции? Для чего необходимы санкции и каковы правила их применения?
Перечислите задачи по управлению дисциплинарными отношениями.
Какие виды поощрений, на Ваш взгляд, наиболее действенны?
Какую роль в трудовом поведении работника играет его преданность организации?
В чем заключается цель убеждения как основного метода управления трудовой дисциплиной?
Какие существуют виды нарушений трудовой дисциплины?
Какова процедура наложения дисциплинарного взыскания?
Определите уровень Вашей личной преданности своему коллективу, а также протестируйте своих товарищей.
ВОПРОСНИК ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕДАННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Ниже приведен ряд утверждений, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к своей организации. Определите свои собственные чувства по отношению к нашему университету, отметив степень согласия или несогласия с каждым из приведенных утверждений, выбрав один из семи вариантов.
Ответы на каждое из приведенных ниже утверждений измеряются по 7-балльной шкале соответственно:
1) абсолютно не согласен
2) умеренно не согласен
3) слегка не согласен
4) затрудняюсь ответить
5) согласен до некоторой степени
6) согласен в целом
7) полностью согласен.
Буква О обозначает отрицательные утверждения, по которым исчисление баллов проводится в обратном порядке.
Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы мой университет процветал
Я всегда говорю своим друзьям, что учусь в великолепном вузе
Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этому вузу (О)
Я соглашусь практически с любыми условиями, лишь бы остаться учиться в нашем вузе.
Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в нашем вузе, очень близки.
Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этого вуза
С таким же успехом я учился бы в любом другом вузе, если бы получать аналогичную специальность (О)
Мой вуз действительно стимулирует меня учиться как можно лучше
Требуется очень незначительное изменение моих жизненных обстоятельств, чтобы я ушел из этого вуза (О)
Я очень рад(а), что выбрал(а) именно этот вуз, когда выбирал(а), куда поступить.
Не имеет смысла учиться в этом вузе (О)
Во многих случаях я не согласен (на) с основными направлениями политики администрации нашего вуза по отношению к студентам (О)
Мне действительно небезразлична судьба нашего вуза
Для меня это – лучший вуз, где бы мог учиться
Решение поступить в этот вуз было безусловной ошибкой с моей стороны (О)
Ключ:
Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с ней и вовлеченность в ее дела и проблемы (105 – 80).
Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации (79 – 45).
Нормативная преданность связана с обязательством оставаться в данной организации (менее 45).
Лекция 21. Особенности и возможности
инновационного управления предприятием
21.1. Инновационный менеджмент как фактор устойчивого развития производства.
21.2. Инновации и инновационная деятельность как объект управления.
21.3. Сущность и основные задачи инновационного менеджмента.
21.4. Роль руководителя в инновационном управлении.
21.5. Инновационное управление персоналом.
Цели лекции:
раскрыть сущность и роль человеческого фактора в инновационном управлении современной организации;
показать возрастание роли инновационного управления предприятием в условиях перехода экономики на инновационный путь развития;
определить особенности выбора предприятием инновационной стратегии;
выявить особенности инновационного управления персоналом;
рассмотреть роль и задачи руководителя в инновационном управлении предприятием;
охарактеризовать возможности инновационного кадрового менеджмента в повышении эффективности функционирования предприятия.
21.1. Инновационный менеджмент
как фактор устойчивого развития производства
Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и механизмов управления, направленных на практическое использование нововведений в целях обеспечения стабильности развития предприятия, эффективности его деятельности и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
В современном обществе возрастает роль и значение инновационных факторов в экономике и социальной сфере. Эти факторы находят свое выражение в усилении информационной составляющей производства и иных сфер деятельности, интеллектуализации труда, бурном развитии новых технологий (компьютерных, космических, коммуникационных и иных) и оперативном обновлении производимой продукции.
Наука и инновации становятся сегодня главной движущей силой общественного прогресса, мерилом экономического развития. Уже сегодня в развитых странах до 90% прироста ВВП обеспечивается за счет использования достижений научно-технического прогресса.
Инновации являются локомотивом технологического обновления экономики, необходимым условием модернизации производства и социальной сферы (инновации в системе образования, культуры, сфере управления и т.д.). Не случайно современный этап социально-экономического развития в странах-лидерах нередко называют «инновационным» или «постиндустриальным».
Инновации – это новый эффективный ресурс социально-экономического развития. Возрастание его роли для экономики и общества обусловлено, прежде всего, двумя причинами: во-первых, исчерпанием к концу XX – началу XXI вв. многих традиционных ресурсов социально-экономического развития (сокращение запасов нефти и газа, отсутствие возможностей повышения производительности труда за счет его интенсификации, нехватка трудовых ресурсов); во-вторых, ростом спроса на высококачественную и разнообразную продукцию и услуги.Для России необходимость инновационных преобразований сегодня особенно актуальна, поскольку ее технологическое отставание от развитых стран продолжает нарастать:
РФ отстает от развитых стран на два поколения техники, так как российская экономика базируется на технологиях III и IV технологических укладов, которые в промышленности Западной Европы преобладали еще в 20-х гг. XX века;
в экспорте РФ удельный вес наукоемкой продукции составляет всего 1,5%;
развитие экономики приобрело сырьевую направленность (за годы реформ доля машиностроения в общем объеме производства сократилась на 10 процентных пунктов при значительном росте доли топливно-энергетического комплекса);
уровень восприимчивости нашей экономики к последним научно-техническим разработкам составляет всего 5 %.
Вместе с тем Россия – это часть глобальной экономической системы, и ее развитие подчиняется общим закономерностям. В этой связи российское общество приходит сегодня к осознанию необходимости и неизбежности инновационных преобразований. В проекте Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ, известном как Стратегия 2020, определен курс на переход к инновационному социально-ориентированному типу развития, на федеральном и региональном уровнях разрабатываются инновационные стратегии и программы. Необходимость инновационного развития производства предъявляет принципиально иные требования и к управленческой деятельности на предприятии: ее содержанию, организации, формам и методам. Формируется особый тип менеджмента, направленный на управление процессами обновления всех элементов производственных систем, - инновационный менеджмент.
Развитие инновационного менеджмента обусловлено двумя взаимосвязанными причинами:
1) ускорением темпов социально-экономического и технико-технологического развития, иными словами, высокой изменчивостью, подвижностью внешней среды (экономической, финансовой, экологической, технико-технологической);
2) ростом конкуренции и обострившейся в связи с этим проблемой выживания предприятий.
В современных условиях уверенно себя чувствует и стабильно развивается только та организация, которая обладает следующими особенностями:
имеет продуманную стратегию своего развития, разрабатывает и осваивает новую продукцию;
хорошо знает и умеет использовать свои сильные стороны, конкурентные преимущества;
рационально использует свой кадровый потенциал;
владеет ситуацией на рынке, отслеживает тенденции его развития;
умеет в случае необходимости оперативно перестраиваться;
своевременно обновляет свою материально-техническую базу;
обеспечивает необходимую финансовую основу для своего стратегического развития.
Сформировать и развить эти качества – важнейшая задача инновационного менеджмента. При этом уровень конкурентоспособности современной организации во все в большей мере определяется качеством профессиональных кадров, уровнем их квалификации и социализации, способностью творчески подходить к решению сложных проблем, вызванных изменениями внешней и внутренней среды.
Таким образом, в теории и практике современного управления организацией особое внимание уделяется организации инновационной деятельности и новым управленческим методам, направленным на формирование высококвалифицированного и творчески раскрепощенного работника.
21.2. Инновации и инновационная деятельность
как объект управления
Инновация (нововведение) в производстве – это новая продукция (товар, технология, услуга) либо иное новшество, основанные на использовании достижений науки, техники, передового опыта, которое применяется на практике и имеет экономическую и (или) социальную ценность.Под инновационной деятельностью понимается процесс создания новых продуктов, технологий, услуг и их внедрения в практику.
Инновационный менеджмент представляет собой один из видов управления организацией, непосредственным объектом которого выступают инновации и инновационная деятельность.
«Инновация» – это базовое понятие инновационного менеджмента, которое ввел в научный обиход австрийский экономист Йозеф Шумпетер в 30-е гг. ХХ в. В своей книге «Теория экономического развития» он выделял пять видов инновационных изменений:использование новой техники, технологических процессов;
внедрение продукции с новыми качествами;
использование нового сырья;
изменения в организации производства;
появление новых рынков сбыта.
Таким образом, Й. Шумпетер понимал инновации широко, включая в них не только новые продукты и технологии, но также новые организационно-управленческие методы.
Основные виды инноваций представлены на рис. 20.2.
Помимо производственных инноваций, сегодня все чаще говорят об инновациях в системе образования (примером их может служить образовательная реформа в РФ), других социальных сферах, инновациях в политике (новые полититтехнологии) и, конечно, инновациях в управлении.
Под инновациями в управлении понимаются изменения в политике, правилах, обязанностях, административных или рутинных процессах функционирования организации.
К инновационной деятельности относятся: проведение научно-исследовательских, проектных, опытно-конструкторских, маркетинговых исследований с целью создания образцов новой техники и технологий, внедрение и распространение открытий, изобретений, «научно-технических разработок, ноу-хау», новых промышленных образцов, новых идей и иных продуктов интеллектуальной деятельности.
Рабочая сила
Средства производства
Предмет труда
Продукт труда
Процесс труда
ПО СОДЕРЖАНИЮ
ПО УРОВНЮ РАЗРАБОТКИ И РАСПРОСТРАНЕНИЯ
ПО НАЗНАЧЕНИЮ
ПО СТЕПЕНИ НОВИЗНЫ
Технологические
Технические
Продуктовые
Социально-организационные
Познавательные
Информационные
Усовершенствование
Дополнение
Замещение
Вытеснение
ВИДЫ
ИННОВАЦИЙ
Принципиально новые
Частичные
Локальные
Имитационные
ПО СФЕРАМ РАЗРАБОТКИ
И ПРИМЕНЕНИЯ
Экономические
Промышленные
Финансовые
Торгово-посреднические
Управленческие
Научные
Правовые
Государственные
Региональные
Отраслевые
Корпоративные
Фирменные
ПО ФАКТОРАМ ОБЩЕСТВ. ПРОИЗВОДСТВА
Рисунок 21.2 - Классификация инноваций
На рис. 21.2. представлен полный цикл инновационной деятельности, его основные этапы.
Внедрение
Проектные
и др.
разработки
Научные
исследо-
вания


Серийное
и массовое
производство
новой
продукции
Распростра-нение
и исполь-зованиеинноваций

Сбыт
и коммерци-
ализацияновой
продукции


Рисунок 21.2. Основные стадии инновационной деятельности
В роли субъектов инновационной деятельности могут выступать физические лица (например, научные работники, изобретатели) и организации, непосредственно участвующие в создании, внедрении и распространении инноваций, в том числе: научно-исследовательские организации; инновационно-активные предприятия; промышленные предприятия, разрабатывающие и выпускающие новую продукцию; иные субъекты инновационных процессов.
К инновационно-активным относят предприятия, занимающиеся производством и выпуском инновационной продукции. В России их доля в силу экономических трудностей и отсутствия на федеральном и региональном уровнях эффективных мер государственной поддержки инновационной деятельности в настоящее время очень невелика. Она составляет менее 10 % от общего числа промышленных предприятий РФ, тогда как в развитых странах инновационную деятельность осуществляют порядка 50% предприятий.
Главным результатом инновационной деятельности являются инновации (нововведения), которые существуют в виде новой продукции (материалов, техники, иных товаров), новых технологий, использующихся в производстве и других отраслях экономики, и новых услуг (например, компьютерных, информационных и иных).
Теория и практика
Вступая в Лейпциге на Международном транспортный форум «Транспорт и инновация: приводя потенциал в действие» (май 2010 г.), Министр транспорта РФ Игорь Левитин подчеркнул: «Транспорт является крупнейшим потребителем инноваций и способен вывести различные отрасли экономики на новый технологический уровень. В Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года, а также в Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года определены конкретные задачи по инновационному развитию транспортного комплекса».
Министр также отметил, что в настоящее время проводится работа по созданию российского подвижного состава нового поколения, освоен выпуск целой линейки новых локомотивов и вагонов. Широкую известность получило зафиксированное в книге рекордов Гиннеса достижение, когда газотурбовоз, разработанный ОАО РЖД, провез поезд весом 15000 тонн. Это мировой рекорд для автономных локомотивов с одной силовой установкой.
Совместно с ведущими мировыми компаниями сегодня ведется разработка линейки современных локомотивов с асинхронным тяговым приводом и вагонов с улучшенными технико-экономическими показателями. При этом стоимость жизненного цикла нового подвижного состава на 15-20 % ниже, а его срок эксплуатации значительно выше.
(Инновации в транспорте: Электронный ресурс: http://www.mintrans.ru)
Уточним сущность и специфику инноваций. Основными признаками инноваций являются:
новизна по сравнению созданной продукцией, технологиями, услугами;
полезность и (или) социальная значимость (продукция должна быть востребованной потребителями, удовлетворять конкретные социальные потребности);
превосходство над уже имеющейся продукцией (наличие полезных свойств, которых нет у другой продукции или услуг);
наукоемкость (создание продукции или услуг на базе современных технологий);
конкурентоспособность (продукция, технологии или услуги должны иметь успех на рынке, пользоваться устойчивым спросом).
Таким образом, инновация – это целенаправленное изменение, которое обеспечивает организации или иному субъекту деятельности (городу, региону, стране в целом) достижение новых позитивных экономических и (или) социальных эффектов.
21.3. Сущность и основные задачи инновационного менеджмента
Целью инновационного менеджмента является эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации (коммерческой реализации) новшеств.
Инновационный менеджмент можно охарактеризовать как систему управления инновациями, инновационной деятельностью и отношениями, возникающими в процессе создания, использования и распространения инноваций.
Как и любая другая система управления, инновационный менеджмент включает в себя два основных элемента: управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).
В роли субъекта инновационного менеджмента могут выступать один человек (руководитель организации, менеджер) или группа работников (группа менеджеров, специалисты по финансам, аналитики, эксперты и иной персонал), которые обеспечивают функционирование и решение задач инновационного развития управляемой подсистемы.
Субъект инновационного менеджмента выполняет следующие функции:
прогнозирование и планирование инновационной деятельности предприятия;
организация инновационной деятельности, включая обеспечение исполнителей необходимыми ресурсами (материалами, техникой, финансовыми средствами);
координация и стимулирование инновационной деятельности;
контроль за реализацией намеченных программ и целей.
Объектом инновационного менеджмента являются инновации, инновационные процессы, субъекты инновационной деятельности, а также экономические отношения, возникающие между участниками рынка инноваций (производителями инновационной продукции, продавцами, покупателями).
Как объект управления инновации и инновационная деятельность отличаются сложностью, требующей от менеджеров высокого профессионализма.
Взаимосвязь между субъектом и объектом инновационного менеджмента осуществляется посредством движения информации (рис. 3.).
Обмен информацией между управляющей и управляемой подсистемами составляет ядро, суть управленческого воздействия. Он включает в себя сбор, хранение, переработку, передачу информации и контроль за ее использованием.
Основные задачи инновационного менеджмента:
1) обеспечение оптимального функционирования системы производства;
2) синхронизация деятельности функциональных подсистем;
3) совершенствование управления персоналом;
4) осуществление контроля.
Важнейшая составляющая инновационного менеджмента – выбор стратегии развития предприятия. Стратегия – это перспективное, опережающее планирование деятельности, курс субъекта управления на достижение поставленных им целей.
В условиях рынка руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Разработка инновационной стратегии предполагает поиск ответов на 3 следующих вопроса:
1). Где сейчас находится предприятие? (Уточнение стадии и уровня развития предприятия, его положения на рынке).
2). Куда оно стремится? (Его цели, задачи, направления, приоритеты развития).
3). Как предприятие собирается достигнуть поставленной цели? (Ресурсы предприятия, план действий).
Информация обратной связи (о состоянии объекта управления)
Внешняя информация
(о состоянии экономики, ситуации на рынке, конкурентах и т.д.)



Командная информация

УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА
(субъект управления)


УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА
(объект управления)
Новый продукт, новая технология, инновационная деятельность, экономические отношения между участниками инновационных процессов




Рисунок 21.3. Схема инновационного менеджмента
Разработка стратегии включает в себя:
постановку цели, а затем ее конкретизацию;
анализ внешней и внутренней среды фирмы;
формулировку стратегии развития.
Цель организации должна быть точно и четко сформулирована. Например, могут быть поставлены такие цели: «Расширение сферы влияния на рынке наукоемкой продукции» или: «Повышение эффективности производства за счет максимального использования научно-технического и инновационного потенциала предприятия» и др.
Конкретизация цели предполагает:
выражение ее в измеряемых показателях (денежных, натуральных и др.);
1) определение сроков ее достижения;
2) уточнение этапов реализации (если это необходимо);
3) возможность контроля (проверки) за выполнением.
Анализ внешней и внутренней среды включает:
1) оценку возможных в планируемом периоде изменений;
2) выявление факторов, угрожающих позициям фирмы;
3) исследование факторов, благоприятных для деятельности фирмы.
Процессы изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на предприятие. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция. Очень важно выявить основных конкурентов и уточнить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления преимуществ и уязвимых мест в деятельности предприятия. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит эффективнее построить стратегию конкурентной борьбы.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Существуют скрытые возможности для развития предприятия, которые, на первый взгляд, представляют для него угрозу.
В свое время американские компании, строящие железные дороги, отказывались признавать тот факт, что автомобиль, грузовик и самолет окончательно вошли во всеобщий обиход. Они считали, что новые транспортные средства являются угрозой для развития отрасли, а также безопасности и процветания страны.
Эти компании не понимали, что эту угрозу можно рассматривать как возможность. При наличии доступных альтернативных средств транспорта железная дорога могла сконцентрироваться на том, что у нее лучше всего получается и является наиболее прибыльным делом: перевозках крупногабаритных грузов на дальние расстояния.
Как только железнодорожники осознали свои преимущества и занялись крупными перевозками, ситуация изменилась в их пользу. Стало ясно, что перевозки по железной дороге пшеницы, угля, железной руды, больших партий тех же автомобилей более выгодны именно потому, что это массовые перевозки с соответствующими расценками.
(Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М., 2001. С. 213-214). Выбор инновационной стратегии зависит от позиции, которую предприятие занимает на рынке и от проводимой им научно-технической политики. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:
1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. В большей мере она свойственна малым инновационно-активным предприятиям.
2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже имеющихся рынках. Такая стратегия требует проведения интенсивных НИОКР.
3. Имитационная – используется преимущественно фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, но не являющимися пионерами в выпуске на рынок нововведений. В этом случае предприятиями обычно копируются основные потребительские свойства инноваций, выпущенных на рынок малыми инновационными предприятиями или фирмами-лидерами.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультантов (консультативной фирмы).
В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается на все уровни управления. Во втором – каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывают свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем руководство предприятия обобщает эти предложения и принимает окончательное решение.
21.4. Роль руководителя в инновационном управлении
Инновационный менеджер – это руководитель, осуществляющий организацию инновационной деятельности, своевременную разработку и освоение новшеств, обеспечивающих стабильное развитие предприятия.
Основными сферами ответственности инновационного менеджера являются: разработка стратегии развития предприятия; организация дела (формирование эффективной структуры и технологии управления) и работа с персоналом.
Особое внимание при работе с кадрами сегодня уделяется стимулированию их творческой активности, развитию способностей решать сложные и нестандартные задачи, а также методам мотивации персонала, под которыми понимаются способы побуждения работников к инновационной деятельности для достижения целей предприятия. Мотивация должна охватывать все виды деятельности по разработке и реализации инновационных идей и проектов.
К инновационному менеджеру сегодня предъявляются требования, которые, можно подразделить на две группы: I – общие для всех управляющих и II – специальные, обусловленные особенностями инновационной деятельности как объекта управления.Общие требования к менеджеру:
1) профессиональные знания (по профилю предприятия, экономике, менеджменту, маркетингу, финансам и т.д.);
2) умение руководить людьми (сила убеждения, способность добиваться своего, готовность к сотрудничеству, интуиция, коммуникабельность);
3) способности стратегического мышления (умение анализировать и прогнозировать ситуацию, творческие способности);
4) способность добиваться успеха (упорство и выдержка, самостоятельность действий, способность противостоять стрессовым ситуациям, честолюбие, инициативность);
5) административные способности (способность к планированию, умение принимать решения, организаторские способности).
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В одном из зарубежных журналов был предложен следующий перечень качеств, современного менеджера:
1. Он отлично информирован о ситуации, имеющей отношение к деятельности предприятия.
2. Стремится к пониманию реальности на основе опыта и таланта.
3. Прогнозирует нежелательное развитие событий, знает, как сплотить команду.
4. Принимает решения, которые будут правильными в течение ближайших пяти лет.
5. Своевременно чувствует изменение правил игры и соответственно на них реагирует.
6. Находит баланс между требованиями сотрудников и необходимостью непопулярных решений.
7. Открыт всем новым идеям на все сто процентов.
8. Признает свои ошибки, не преследует за инакомыслие.
Вместе с тем для менеджера, отвечающего за инновационную политику предприятия, необходим ряд особых качеств:
во-первых, умение творчески подходить к решению сложных управленческих проблем, в частности к разработке стратегии предприятия;
во-вторых, интуиция, гибкость и умение быстро реагировать на изменение внешней среды (ситуацию на рынке, политическую и экономическую обстановку). Высшим проявлением интуиции является способность не только предвидеть изменения, но и влиять на ситуацию с выгодой для своего предприятия;
в-третьих, умение оптимально организовать деятельность подчиненных, создать такие условия для их работы, которые практически не требуют вмешательства со стороны менеджера;
в-четвертых, способность быть лидером, признаваемым коллегами и подчиненными (это свойство особенно необходимо, когда предприятие попадает в сложную ситуацию).
Важнейший компонент эффективного руководства – лидерство. В переводе с английского слово «leader» означает: «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Лидерство - это особое положение в обществе (социальной системе), которое характеризуется способностью личности определенным образом влиять на коллективное поведение, направлять и организовывать его.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В Гарвардской школе бизнеса (США) сформулированы следующие требования к лидеру:
обладай видением (люди хотят идти за теми, кто знает, куда идти; они хотят знать, почему их ведут именно туда);
доверяй своим подчиненным;
будь хладнокровен;
не бойся рисковать;
будь экспертом (каждый должен быть убежден: лидер знает по меньшей мере столько же, сколько они сами);
стимулируй проявление разных точек зрения;
находи простые решения сложных проблем.
Различают формальное и неформальное лидерство. Формальное - связано с назначением человека на руководящую должность, его положением в обществе, организации. Неформальное лидерство основано на авторитете, приобретаемом в результате признания коллективом компетенции, высоких деловых, организационных и иных качеств личности, важных для руководителя. Формальный лидер (например, директор фирмы), далеко не всегда признается в коллективе как неформальный. Инновационный менеджер должен быть неформальным лидером.
Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют специальные тесты на соответствие качеств работника занимаемой должности. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качеств, требующихся от инновационного менеджера, приводится в табл. 1.
По оценкам западных специалистов, успех или неуспех работы предприятия сегодня почти на 90% зависит от эффективности менеджмента. В связи с переходом российской экономики к рынку роль и значение инновационного управления приобретает для предприятий особо важное значение.
21.5. Инновационное управление персоналом
Управление персоналом – это самостоятельный вид деятельности менеджеров, главной целью которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности сотрудников предприятия.
Инновационный тип производства предъявляет особые требования к персоналу. Сегодня от работника требуются высокий профессионализм, гибкость и подвижность мышления, эффективная система восприятия, способность работать в команде. В этой связи в современном производстве усиливается значение кадрового менеджмента.
Управление персоналом – одна из ключевых функций современного менеджмента. Эффективное управление «человеческими ресурсами» является одним из главных факторов экономического успеха. Не случайно многие преуспевающие фирмы сегодня взяли на вооружение девиз: «Люди – наш главный ресурс».
Качественное управление персоналом обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются многие личные способности, люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.
Суть эффективной кадровой стратегии предприятия можно выразить в виде следующей формулы: «Нужный человек в нужное время на нужном месте». Иными словами кадровый менеджмент подразумевает искусство правильного подбора и расстановки кадров, а также обеспечение трудовой дисциплины, порядка, творческой атмосферы и предпринимательского духа в организации.
Таблица 21.5. Тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера
Качества Оценка в баллах
4 3 2 1
1. Инициативность Ищет дополнительные
задания. Активный,
открытый. Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания. Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний. Безынициативный, пассивный. Ждет указаний.
2. Лидерство Сильная личность. Внушает доверие и уверенность. Умело отдает эффективные приказы. Ведет рутинные дела. Ведомый.
3. Коммуникабельность, отношение к сотрудниками Позитивное, дружелюбное отношение к людям. Приятный, тактичный в обхождении Иногда замкнут, труден в общении. Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный.
4. Ответственность Проявляет ответственность при выполнении любых
поручений. Соглашается с поручениями. Неохотно соглашается с поручениями. Уклоняется от любых
поручений.
5. Организаторские способности Прекрасный организатор, умеет убеждать, строить
логические доказательства. Хорошие организационные способности. Средние организационные способности Плохой организатор. Неспособен убеждать и доказывать.
6. Решительность Точный, уверенный, оперативный. Основательный, осторожный, осмотрительный. Решительный, но делает много ошибок. Сомневающийся и боязливый.
7. Упорство в достижении цели Целеустремленный, не боится преодолевать трудности. Достаточно настойчив
в достижении цели. Средний уровень упорства. Упорство практически отсутствует.
Основные функции управления персоналом:
1) планирование ресурсов (разработка планов кадрового обеспечения всех задач и функций данной организации);
2) вербовка и набор персонала, ориентированные на кадровое обеспечение деятельности организации и создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3) отбор кадров (оценка кандидатов на вакантные места и отбор наиболее подходящих из них);
4) управление трудовой мотивацией (установление привлекательных для работников уровней заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала организации);
5) профориентация и адаптация работников, ориентированная на максимально быстрое введение нанятых работников в организацию и их знакомство с требованиями и традициями организации;
6) оценка работников и их трудовой деятельности (разработка методик и критериев оценки трудовой деятельности и доведение их до всех сотрудников организации);
7) повышение, понижение, перемещение работников по должностным ступеням;
8) подготовка руководящих кадров (разработка программ, ориентированных на развитие способностей управления, повышение уровня знаний управленческих работников и т.д.).
Следует подчеркнуть, что все перечисленные выше функции не ходят в компетенцию традиционных служб управления персоналом (отделов кадров). Их реализацией в настоящее время обычно занимаются инновационные менеджеры.
Эффективными и апробированными многими успешно развивающимися предприятиями способами решения кадровых проблем являются:
занятие руководящих должностей в организации прежде всего сотрудниками своего предприятия;
забота о качестве выпускаемой продукции (услуг) и воспитание у сотрудников гордости за достигнутые результаты;
обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
поощрение открытого делового общения, участия работников в принятии решений;
увязка увольнения сотрудников с попытками найти им другую работу;
обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;
обеспечение участия работников в прибыли предприятия;
создание условий для повышения квалификации работников.
Общую тенденцию развития инновационного менеджмента в отношении к персоналу можно сформулировать следующим образом: движение от управления кадрами как пассивными исполнителями к управлению «человеческими ресурсами», активно участвующими в решении проблем обеспечения устойчивого функционирования организации. При этом главной задачей инновационного менеджера становится выявление и максимальное использование профессионального и творческого потенциала каждого работника в интересах предприятия и отдельной личности.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Дайте определение инновационного менеджмента. Какую роль он играет в современном развитии производства?
2. Как Вы считаете, всегда ли инновационный менеджмент связан с кризисом в управляемой системе?
3. Что такое «инновация»? Перечислите основные виды и признаки инноваций.
4. Назовите основные этапы (стадии) инновационной деятельности.
5. Приведите примеры известных Вам инноваций в экономике, на железнодорожном транспорте, в сфере образования.
6. Перечислите основных субъектов инновационного менеджмента.
7. Назовите основные цели и задачи инновационного менеджмента.
8. В чем заключается стратегия инновационного менеджмента?
9. Какими качествами должен обладать инновационный менеджер?
10. Охарактеризуйте основные особенности инновационного управления
ЛЕКЦИЯ 22. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
22.1. Сущность и цели делегирования полномочий
22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности22.3. Принципы делегирования полномочий
22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий
Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.
Задачи:
обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;
проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;
ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;
охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.
22.1. Сущность и цели делегирования полномочий
Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.
Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:
зачем делегировать? (цели делегирования)
что делегировать? (объект делегирования)
кому делегировать?
когда делегировать? (условия делегирования)
как делегировать? (принципы, организация делегирования)
что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).
Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:
1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.
2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.
Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи.
Таблица 22.1
Стратегия предоставления прав
Характеристика Объяснение
Самодостаточность Ощущение собственной компетентности
Самоопределение Ощущение свободы личного выбора
Личная власть (значимость) Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности
Доверие Ощущение безопасности
Самодостаточность. Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.
Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?
Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.
Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.
Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.
Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.
Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:
развивать свои способности и расширять познания;
повысить уровень развития и ответственности;
экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.
Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:
помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;
увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;
способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;
позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;
позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;
повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.
В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.
И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т.д.
Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».
Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.
После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.
Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:
существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;
выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;
неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

ЭТО ВАЖНО
Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:
1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.
2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.
3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.
Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не снижает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Ситуация 1. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.
В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.
Ситуация 2. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.
В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.
Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.


Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра
В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).
Таблица 22.1
Делегирование и самостоятельное исполнение
Что следует делегировать Что не подлежит делегированию
Определение стратегии и политики предприятия
Рутинная работа Контроль результатов
Подготовительная работа Задачи строго доверительного характера
Частные вопросы
Специализированная деятельность Руководство сотрудниками и их мотивация
Задачи особой важности
Срочные, но не важные дела и частично срочные и не важные дела ( см. матрицу Эйзенхауэра) Задачи особой степени риска
Необычные, исключительные дела
Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
15 июля начальник цеха железнодорожного предприятия попал в больницу. Исполнял обязанности начальника его заместитель. 20 июля на завод поступила телеграмма, согласно которой требовалось предоставить в Отделение дороги фамилию лучшего работника цеха для поощрения к Дню железнодорожника. И.О. начальника цеха предоставил список. На праздничном поздравлении выздоровевший начальник узнал, что был премирован не тот мастер, который, по его мнению, этого заслуживал. Недовольство руководителя не осталось не замеченным и награжденный работник был крайне раздосадован.
Функция мотивации не передается при делегировании, так как руководитель выстраивает кадровую политику на вверенном ему участке, и только он может знать, какое рабочее поведение должно поощряться, а какое – наказываться. Так что в данном случае исполняющему обязанности следовало связаться с руководителем.
Передачу наиболее важных задач лучше оформлять в виде приказов или письменных распоряжений (формализация упрощает в дальнейшем процедуру контроля), либо в виде распоряжений по подразделению. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работника, занимающего данную должность. Если есть возможность, стоит на предприятии выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).
22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенностиПринимая решение о делегировании полномочий, менеджер должен решить вопросы о том, когда и кому они будут делегироваться.
Ответ на первый вопрос – когда руководителю пора делегировать часть своих функций подчиненным, – звучит следующим образом: руководителю стоит серьезно задуматься о делегировании, если постоянно воспроизводится хотя бы половина следующих ситуаций (кстати, ответы на эти вопросы можно рассматривать как своеобразный тест для руководителей об актуальности использования техники делегирования):
подчиненные говорят, что руководителя не застать, они вынуждены заранее записываться на встречу с ним;
стопка документов на рассмотрение и подпись не уменьшается, а только растет, несмотря на то, что менеджер регулярно рассматривает и подписывает документы;
ни один из коллег (заместителей) не имеет доверенности на выполнение каких-либо функций руководителя;
типичной стала ситуация, когда в приемной менеджера ожидают более двух человек одновременно;
руководителю говорят: «Помните, мы договаривались…» – а он не помнит;
он редко говорит (или не говорит совсем) своим подчиненным: «Решай сам».
В целом же, определяясь, когда следует прибегнуть к технике делегирования, нужно иметь в виду, что в организациях, заботящихся о своей эффективности и о мотивации сотрудников, делегирование должно использоваться постоянно и рассматриваться как способ развития организации.
Определяясь, кому передать работу, руководитель должен использовать семь ключевых критериев, представленных в таблице 22.2.
Таблица 22.2. Критерии выбора подчиненных при делегировании полномочий

№ Название критерия
1. Обладают ли подчиненные информацией и опытом, необходимым для решения задачи?
2. Готов ли руководитель возложить на них повышенную ответственность?
3. Способствует ли данное назначение внутреннему росту подчиненных? Поможет ли оно действовать более эффективно
4. Разделяют ли подчиненные цели и ценности организации? Есть ли вероятность, что они придерживаются противоположных точек зрения?
5. Располагает ли руководитель временем, необходимым для реализации стратегии делегирования полномочий? Сможет ли он обучить работников и обеспечить их необходимой информацией?
6. Готовы ли подчиненные принять ответственность за решение задачи?
7. Достаточно ли у подчиненного временных и других ресурсов для выполнения задания?

Положительные ответы на приведенные вопросы свидетельствуют также и о зрелости условий для делегирования в организации. Когда вопрос о предоставлении полномочий решается на основе рассмотрения этих критериев, вероятность успешного исхода возрастает примерно в четыре раза (по сравнению с ситуацией, когда менеджер вообще не рассматривает этих вопросов).
Первый критерий подразумевает, что для принятия прав, обязанностей и ответственности необходимы люди с творческими и предпринимательскими задатками. Фактически необходимо найти в компании внутренних предпринимателей, готовых взять на себя ответственность, творчески подойти к процессу и достичь цели максимально эффективным способом. Эти люди должны обладать базовыми компетенциями успешных менеджеров: стратегическим видением, ориентацией на достижения, умением принимать решения, организаторскими навыками, влиянием, навыками управления исполнением, способностью к субделегированию. Практика показывает, что среди управленцев в современной России настоящих предпринимателей не более 10%. Задумавшись о делегировании полномочий, руководителю следует проанализировать работу своих подчиненных, выписать наиболее важные для решения задачи компетенции и поставить им оценки по каждому пункту. Выделив «отличников», необходимо решить, насколько им можно доверять, сопоставить их потенциал с целями компании. Если они заслуживают доверия, то их можно наделять властью.
Именно их следует ставить на ключевые позиции, подразумевающие большую самостоятельность. Однако даже простые исполнители способны брать на себя ответственность, если вначале их привлекать к выполнению стандартизированных процедур, постепенно нагружая новыми обязанностями. Во многих ситуациях подчиненные могут справиться с некой задачей или решением проблемы с большим успехом, чем менеджер, поскольку они лучше знакомы с потребностями потребителей, скрытыми издержками, производственными процессами и так далее в силу своей близости к реальным ежедневным процедурам, о чем уже шла речь выше.
Конечно, в любой компании есть люди, которым руководитель опасается передать те или иные полномочия. Если это связано с неготовностью работников к самостоятельному выполнению заданий, менеджеру придется развить недостающие компетенции. Основными источниками такого развития специалисты называют выполнение специальных заданий, обучение на опыте других, обратную связь с руководителем.
Второй критерий ориентирует на привлечение подчиненных к процессу принятия решений. Участие в процессе принятия решений способствует повышению уровня ответственности за конечный результат. Если руководитель хочет дать подчиненным возможность самостоятельно выполнить задание (например, решить, какую работу, как и когда они выполняют), то имеет смысл привлечь их и к участию в процессе принятия решений, чтобы повысить уровень их взаимодействия. Возможно, это приведет к увеличению продолжительности процесса принятия решения, но одновременно сократится время, требующееся для его реализации.
Третий критерий выражает мотивирующий характер делегирования и нацеленность данной техники на развитие способностей подчиненных. Однако при неправильной постановке дела делегирование полномочий может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников. Оно не должно выглядеть как механизм, при помощи которого начальник пытается избавить себя от работы, которая ему не нравится. И поэтому делегирование следует осуществлять постоянно, а не только в те моменты, когда менеджер оказывается перегруженным. Оно должно быть отражением философии управления, в которой особое значение придается развитию подчиненных. Одним из основных мотивов делегирования полномочий является развитие способностей и удовлетворение интересов лиц, которым эти полномочия делегируются.
Четвертый критерий отражает ценностный аспект делегирования. Делегирование будет успешным только в том случае, если у руководителя и подчиненных наличествует общее понимание смысла выполняемой работы. Следствием отсутствия в среде подчиненных, а также у подчиненных и менеджеров общих ценностей и целей может стать принятие неприемлемых решений, использование неподходящих средств и совершение очевидных ошибок. Это, в свою очередь, приводит к необходимости усиления контроля и возрастанию частоты проверок. Очень важно четко и ясно сформулировать задачи подчиненных и объяснить им, в чем состоит смысл работы. Это создает ощущение общности перспектив.
Пятый критерий касается временных ресурсов руководителя. Чтобы сэкономить время, требуется время. Для того чтобы избежать непонимания, менеджер должен посвятить какое-то время разъяснению задач и обсуждению необходимых процедур. Обучение персонала, вопросы и ответы и проверка результатов сопряжены с неизбежными затратами времени.
Шестой критерий отражает сущность делегирования как двухстороннего процесса: руководитель передает полномочия, а подчиненный должен принять их. Этот критерий позволяет определить не столько профессиональную, сколько эмоциональную, психологическую и социальную готовность подчиненного принять на себя ответственность за решение задачи. Передача полномочий не может состояться без принятия этих полномочий работником. Делегирование невозможно без желания подчиненного возложить на себя ответственность. Его сопротивление может быть вызвано различными причинами: недоверием руководителю или нелояльностью к организации, которые в прошлом не выполняли своих обещаний, отсутствием интереса к задаче, нежеланием расширять круг своих обязанностей, стремлением «не высовываться» и т.д.
Седьмой критерий ориентирует на оценку степени загруженности работника и наличия у него достаточных ресурсов для выполнения задания – временных, информационных, кадровых (в случае, если он возглавит рабочую команду), финансовых и пр.
Чтобы правильно делегировать полномочия и предоставлять права, необходимо положительно ответить на все семь вопросов. Если же хотя бы одно из приведенных выше условий не будет выполняться, делегирование, скорее всего, окажется необоснованным, а возможно, и неэффективным. Оно может привести к лишней трате времени, к снижению качества и к росту неудовлетворенности работников; они почувствуют, что их лишили прав. Тем не менее, отрицательный ответ на любой из этих вопросов не обязательно свидетельствует о принципиальной невозможности делегирования полномочий. Менеджер может изменить ситуацию, создав ощущение общности перспектив, предоставив подчиненным расширенный доступ к информации и время, достаточное для того, чтобы научиться пользоваться своими полномочиями.
22.3. Принципы делегирования полномочий
Способы распределения полномочий слабо поддаются стандартизации, они индивидуальны для каждой компании и зависят от ее масштабов, структуры, организационной культуры и принятого стиля руководства.
Сегодня ни на одном предприятии нет статичной системы делегирования полномочий. Этот процесс напоминает движение маятника между двумя крайними точками – жестким централизованным управлением и демократическим стилем руководства: в определенный момент, по мнению высшего руководства, система начинает терять контроль, следовательно, активизируется централизация, полномочия собираются в одной точке. Затем, убедившись, что в менеджерской среде утратилась инициативность, верхушка постепенно ослабляет контроль. «Качания маятника» не избежать, можно лишь влиять на его ритм. Тем не менее, есть устоявшиеся и доказавшие свою эффективность принципы делегирования.
По мнению ведущих специалистов, делегирование полномочий может быть успешным, если оно производится в соответствии со следующими принципами (которые являются рекомендациями руководителю, решившему прибегнуть к этой технологии).
Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно определить цели и установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).
Свяжите выполнение делегированного задания с личными выгодами для работника. Вы «награждаете» работника новыми функциями и поэтому должны показать, что лично он будет в результате иметь, учитывая структуру трудовой мотивации конкретного работника (например: доплату к основному заработку, дополнительные дни к отпуску, включение в резерв на выдвижение, возможность контролировать часть важных для его коллег ресурсов, усиление чувства собственной значимости, повышение формального и неформального статуса, возможность непосредственных контактов с руководителями вышестоящего уровня в ходе совещаний по проблематике делегированной задачи, что обеспечивает лучшие карьерные перспективы и пр.).
Привлекайте подчиненного к участию в планировании делегирования полномочий. Общеизвестно, что работник, которого привлекают к выработке решения, более активен и продуктивен в его реализации. Подчиненные возьмутся за порученную им работу с большим энтузиазмом и выполнят ее лучше, если им будет разрешено участвовать в решении вопроса о том, какие задания им будут даны и когда. Обычно руководитель не в состоянии предоставить подчиненному возможность полного выбора, но могут позволить им принять участие в решении следующих вопросов:
сроки начала и завершения работы
объем власти и уровень ответственности работника
методы и способы выполнения работы
используемые ресурсы для решения задачи
критерии оценки работы
уровень вознаграждения (в крайнем случае – наказания).
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Все это расширяет сферу влияния работников.
ЭТО ВАЖНО
Однако здесь руководителя поджидают некоторые неоднозначные моменты.
работник хорошо чувствует, что руководитель манипулирует им, приглашая к обсуждению вышеозначенных вопросов, в то время, как решение по ним уже принято. Люди принимают и решают поставленную задачу только при выполнении четырех условий. Во-первых, подчиненный должен понимать, чего от него ждут. Во-вторых, он должен видеть, что задание соответствует целям организации. В-третьих, подчиненный должен считать, что выполнение этого задания отвечает его собственным интересам. В-четвертых, подчиненный должен обладать необходимыми для выполнения данного задания способностями.
подчиненный может иметь завышенную самооценку, запрашивая гораздо больше власти и ресурсов, чем необходимо для выполнения задания. Позволяя подчиненным слишком активно участвовать в обсуждении предмета и целей делегирования, объема прав и уровня ответственности, можно попасть в ситуацию, когда подчиненный диктует свои условия.
Итак, если подчиненные принимают участие в делегировании, их нужно попросить четко объяснить, насколько они поняли задачу, считают ли они, что она соответствует общим целям организации и их личным интересам, и могут ли они успешно с ней справиться. Если сотрудник не может выполнить эту работу, лучше не привлекать к делегированию.
4. Установите паритет между правами и ответственностью. Подчиненным необходимо четко понимать, какие полномочия им делегированы, осознавать свои обязательства и брать на себя ответственность за результаты своей работы.
Золотое правило соотношения прав и ответственности – прав должно быть предоставлено ровно столько, сколько необходимо для выполнения делегированного задания. Вы передаете подчиненному полномочия решать определенные задачи в определенных рамках, но не передаете ему неограниченную власть. Поэтому с самого начала следует четко указать все параметры его полномочий, чтобы у человека не возникло ни малейших сомнений относительно объема своей власти.
Что происходит, если руководитель не установил (а сделать это чрезвычайно трудно) паритет между правами и ответственностью?
Если прав и полномочий для выполнения задания недостаточно, то подчиненный при всем своем желании выполнить его не сможет. Следующая ситуация наглядно подтверждает данный тезис.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В комиссию по трудовым спорам поступило заявление от Спичкина О.Б., специалиста одного из отделов Дирекции, в котором указывалось, что к нему было неправомерно применено дисциплинарное взыскание за неудовлетворительную подготовку и сдачу годового отчёта. В ходе разбирательства выяснилось, что начальник отдела Сергеева Т.С. поручила специалисту самостоятельно подготовить годовой отчёт, освободив его от исполнения всех основных обязанностей. За день до сдачи отчёта выяснилось, что Спичкин О.Б. не успевает подготовить документ вовремя. Он объяснил руководителю задержку тем, что для сбора необходимой информации ему потребовалось сделать запросы в пять смежных отделов и девять (?!) сторонних организаций. Представители последних просто отказывались предоставлять данные незнакомому им сотруднику, который по своему рангу не имел права доступа к данной информации. Тем не менее, отчёт Спичкиным О.Б. был подготовлен с небольшой задержкой, но в связи с неполной информацией некоторые данные в отчёте были искажены.
Неспособность выполнить работу только вызовет у подчиненного раздражение и может привести к саботажу задачи. Обычно руководители допускают именно эту ошибку: они склонны возлагать ответственность за выполнение работы на подчиненных, не наделяя их свободой принятия и реализации решений. Если же подчиненный получил объем прав, значительно превышающий уровень его ответственности, то он, скорее всего, начнет злоупотреблять своей властью и использовать ее в личных целях. Разумеется, руководитель ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию.
Если же подчиненный получил объем прав, значительно превышающий
уровень его ответственности, то он, возможно, начнет злоупотреблять своей властью и использовать ее в личных целях, что иллюстрирует приведенная ниже ситуация.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Первого апреля 2011 г. Семенов А.Д., начальник пункта центрального наблюдения, ушел в отпуск. Свои полномочия он официально передал технику ПЦН Тулову Максиму. Кроме всего прочего, он поручил ему установить и настроить программу ЭХОЛОТ и купить новый компьютер, для чего выделил определенную сумму.
Максим начал свою деятельность в качестве и.о.начальника ПЦН с того, что принял на работу второго техника, что не было согласовано с начальником Семеновым А.Д. Введение новой должности позволило Максиму больше времени посвятить покупке компьютера, установке программы ЭХОЛОТ и освоению нового программного обеспечения. Затем Максим приобрел через «левую» фирму компьютер низкого качества. Ему пришлось так поступить в связи с тем, что деньги на покупку устройства «съел» прием на работу нового сотрудника. Фирма-продавец при продаже не выдала даже сертификат качества и гарантийный талон.
Через некоторое время выяснилось, что запуск программы невозможен из-за того, что минимальные системные требования программы не соответствуют комплектации компьютера. Фирма, в которой был куплен компьютер, принять его обратно отказалась.
По окончании отпуска начальник ПЦН Семенов А.Д. потребовал от Максима отчет о проделанной работе и его финансовых «подвигах». Из объяснений и.о. ПЦН следовало, что с текущими обязанностями он кое-как справился, а вот делегированное задание не выполнил, чем нанес ущерб работе охранной фирме ЧОА «Патруль».
Разумеется, руководитель ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры и прибегайте к субделегированию, если это необходимо. Как уже отмечалось выше, делегировать полномочия следует на самый нижний уровень, на котором может быть выполнено данное задание. Поэтому, если делегирование задачи потребует перехода вниз более, чем на один уровень в иерархии, необходимо, чтобы при этом была соблюдена система передачи команд.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Начальник дороги своим приказом обязал директора электровозоремонтного завода изготовить испытательный стенд, который необходим для всех аналогичных предприятий дороги. Конкретное руководство директор возложил на главного инженера, который перепоручил исполнение этого задания начальнику бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами).
Иными словами, делегирование должно осуществляться через подчиненных, но не в обход. Если руководитель более высокого уровня обойдет формальную иерархию и свяжется не с руководителем среднего звена, а непосредственно с его подчиненным, менеджер среднего звена воспримет это как посягательство на свои права. Подчиненный в этом случае будет нести ответственность перед вышестоящим начальником, а не перед своим собственным руководителем. Это фактически разрушит всю существующую систему управления и разделения ответственности. Соблюдение командной цепи путем вовлечения тех, кто находится на промежуточных уровнях иерархии, является важным фактором делегирования полномочий.
6. Информируйте всех, кого может затронуть делегирование полномочий. Руководитель должен информировать всех, кто имеет отношение к делегируемой задаче, о том, что она поручена. Это дает необходимые полномочия тому, кому она поручена. О делегировании подчиненному определенных полномочий следует известить лиц, обладающих нужной ему информацией, способных повлиять на результаты его работы или выполнить рекомендации. Если же о делегировании полномочий никто не будет знать, получивший их работник фактически будет лишен свободы действий. Такая ситуация чревата развитием конфликтов и снижает вероятность успешного выполнения работы.
7. Обеспечьте необходимую поддержку для решения задачи. При планировании делегирования руководитель должен гарантировать ему полную поддержку. Для этого следует:
информировать всех заинтересованных сотрудников о делегировании
постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи (обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче и пр.)
научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы
поставить ограничение в использовании ресурсов, оговорить предельный уровень их потребления (обычный способ задания подобных предельных ограничений – составление бюджета)
публично и конфиденциально выражать доверие
воздерживаться от публичной критики; критика, указание на ошибки и их исправление и негативная обратная связь должны осуществляться с глазу на глаз.
8. Обеспечьте адекватный ситуации уровень контроля за деятельностью подчиненного, наделенного полномочиями для решения задачи. Не предусмотреть системы контроля работы подчиненного, наделенного правами, – значит, навлечь на себя большие проблемы, ведь подчиненный может неправильно понять суть задания, объем своих полномочий и т.д. Система контроля хода работы может предусматривать:
установление сроков выполнения работы в целом и промежуточного контроля, периодических проверок, контрольных точек
подготовку отчетов, докладов и т.д.
наблюдение и предупреждение очевидных ошибок
информирование исполнителя о том, как идут его дела: подчиненный должен знать, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли он пути
совместную оценку хода реализации задачи и полученного результата
поощрение исполнителя за выполнение относительно самостоятельных частей работы.
Однако это не означает, что подчиненного надо регулярно «вызывать на ковер» и корректировать его работу – так можно разрушить систему мотивации: возникнет чувство, что ему не доверяют, сомневаются в профессионализме, не дают реализоваться.
9. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Это означает:
руководителю следует использовать данную технику постоянно, а не только когда он перегружен работой и не успевает выполнить ее вовремя. Работникам в этом случае кажется, что менеджер использует их в качестве запасной рабочей силы и старается сбросить на них свои задачи
делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда руководители приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Вне всяких сомнений, подобная практика крайне негативно сказывается на отношениях между руководителем и подчиненными, на морали, мотивации и результатах работы сотрудников. Если подчиненные будут думать, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца
руководитель не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. В противном случае у подчиненных появится чувство неполноценности либо безответственности.
10. Избегайте возврата делегированных полномочий. Это очень старая и распространенная ловушка, в которую попадается множество руководителей. Некоторые руководители позволяют своим подчиненным переворачивать процесс делегирования с ног на голову. Сталкиваясь с той или иной проблемой, подчиненный обращается к своему руководителю за советом, подсказкой и ли указанием. Предположим, работник, которому были делегированы определенные полномочия, обращается к руководителю: «У нас возникла проблема. Работа оказалась крайне сложной. Что бы вы мне посоветовали в этой ситуации?» Если руководитель ответит словами: «Даже не знаю... Мне надо подумать, после чего мы снова поговорим», – ответственность за решение задачи вновь возлагается на руководителя, потому что он пообещал дать ответ работнику, то есть взял на себя первичную ответственность, по сути, передав работнику контрольные функции. Таким образом, подчиненный превратился в руководителя, а руководитель – в подчиненного.
Избежать такой ситуации можно, установив следующее правило: желая обсудить с вами возникшую проблему, подчиненный должен подготовить свои предложения по ее решению. А вернуть подчиненного на место можно, ответив вопросом на вопрос: «А что бы рекомендовали вы сами?». «Какие варианты стоит рассмотреть?», «Что вам уже удалось предпринять?», или «Как, по-вашему, с чего нам следует начать?». Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения. Эта тактика, помимо всего прочего, помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Девизом здесь должны быть слова: «Вы можете обратиться ко мне с любой своей проблемой, но только в том случае, если уже знаете, как ее решить».
11.Установите необходимый уровень проявления самостоятельности, имея в виду, что существует три основные возможные уровни проявления инициативы:
выполнять без согласований и одобрений;
выполнять, периодически информируя о предпринимаемых шагах;
выполнять только после санкции руководителя.
Понятно, что максимальной свободой подчиненный наделен в первом случае, минимальной – в последнем.
Все эти принципы обеспечивают эффективность делегирования. Их соблюдение может привести, как минимум, к следующим позитивным изменениям:
подчиненные с большей готовностью принимают порученные задачи;
в организации улучшается социально-психологический климат;
увеличивается эффективность выполнения задач;
подчиненные осваивают приемы выполнения новых задач, а также обучаются эффективным процедурам делегирования;
у руководителя появляется больше времени для решения более важных задач.
22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий
Все вышеизложенное создает впечатление, что каждый руководитель изо всех сил стремится при любой возможности делегировать полномочия. В реальности, конечно же, все обстоит совсем иначе. На пути к делегированию существует множество препятствий, которые руководитель должен преодолеть, прежде чем сможет эффективно делегировать задачи подчиненным. Эти препятствия можно разделить на три основных группы:
Препятствия со стороны организации
Организационная структура и традиции организации препятствуют попыткам использовать данную технику в управлении персоналом. Это, прежде всего, относится к строго централизованным организациям с малой свободой действий руководителя на каждом уровне управления.
Руководители менеджера могут не разрешить ему делегировать полномочия, не признавать данной практики, так как им проще установить единоличную ответственность руководителя. Они также могут упрекать руководителя в том, что он «развел демократию и распустил подчиненных».
Возможно, вышестоящее руководство само не владеет данной техникой и не учило ей нижестоящих руководителей. Если само руководство отказывается делегировать, то руководителю будет сложно определить, нужно ли делегировать задачи и если да, то кому и когда. В этом вопросе руководители часто мыслят консервативно.
Делегированию может препятствовать рабочая загрузка предприятия и авральный характер работы. Делегирование требует времени, и, если текущей работы всегда слишком много и никто не знает, что может произойти через несколько минут и часов, делегирование кажется роскошью, которую руководитель просто не может себе позволить.
В некоторых организациях царит неразбериха в вопросе права подписи документов.
Препятствия со стороны руководителя
Руководитель избегает делегирования полномочий, потому что считает, что может выполнить задачу лучше подчиненных. Особенно это касается руководителей, которые поддерживают высокие стандарты и считают, что работа подчиненного обязательно окажется посредственной («Подчиненные не готовы к выполнению столь сложной задачи»).
Иногда руководитель сопротивляется делегированию, потому что может выполнить задачу быстрее подчиненных, так как у него уже выработался соответствующий навык и он прошел путь проб и ошибок («Я это сделаю лучше и быстрее»). Например, руководитель никак не соглашается поручить своему заместителю подготовку отчетов или ответов на телеграммы, потому что лучше владеет компьютером. Но при этом он не думает о том, что ему вообще необязательно это делать (достаточно их читать, править и визировать) и, печатая документы самостоятельно, он впустую тратит время).Руководителю не хватает навыков делегирования. Часто люди становятся руководителями, потому что раньше были самыми лучшими сотрудниками, а не благодаря образованию или специальному обучению. Делегирование – специфический навык менеджмента, которому нужно учиться. Очень часто неудачи делегирования связаны с неумением правильно ставить цель перед подчиненными в процессе делегирования.
Как известно, существует два стиля целеполагания – аналитический и синтетический. Стиль целеполагания отражает способ передачи подчиненному информации об образе цели и способах ее достижения. Аналитический стиль, принцип которого – от общего к частному, предполагает, что руководитель не дает общей характеристики задания, но предоставляет необходимую информацию о способах его пошагового выполнения. Подчиненный инструктируется детально, вплоть до мелочей, однако не указывается общая цель. Таким образом, сотрудника максимально информируют о том, как действовать, но не объясняют зачем. Это говорит о том, что человеку не дают права выбора способов решения задачи и права на риск. Синтетический стиль, принцип которого – от общего к частному – предполагает, что руководитель дает общую характеристику задания.
Для определения стилевых особенностей передачи информации подчиненному о поставленной цели и способах ее достижения, можно использовать методику, предложенную Романенко В.А.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
На одном из корпоративных семинаров-тренингов, проводимых в компании, группе начальников предлагалось выполнить упражнение «Геометрические фигуры». Методики направлены на выявление, позволяют моделировать особенности управленческого взаимодействия.
УПРАЖНЕНИЕ «ГЕОМЕТРИЧЕСКИЕ ФИГУРЫ»
Вы - руководитель. Вам необходимо по телефону передать своему подчиненному задание. Его графическое изображение – перед вами. Опишите словами это задание так, чтобы сотрудник смог как можно точнее его понять.


ПРИМЕР ОТВЕТА 1
Провести линию длиной 7 см, от нее под углом 45 градусов – другую, длиной 8 см, от которой под таким же углом провести третью, длиной 7 см. Над второй линией в 2 см от начала провести отрезок в 3 см под углом 30 градусов. От конца этого отрезка начертить другой, чтобы он соединился со 2-й линией в 2-х см от ее конца. Провести линию длиной 15 см. На одном конце – прямоугольный треугольник , где прямой угол – в 3-х см от начала линии. На другом конце – равносторонний треугольник. От прямого угла 1-го треугольника в правую сторону - овал.
ПРИМЕР ОТВЕТА 2
Возьмите лист бумаги А4, разделите пополам. Верхнюю половину разделите еще пополам. В центре 3-го и 4-го квадратов нарисуйте овалы размером 1 см на 2 см. К левому овалу справа по центру пририсуйте угол 45 градусов с равными лучами по 3 см. К нижнему лучу этого угла с внутренней стороны по центру – треугольник: левое ребро 1,5 см под углом 40 градусов, правое ребро-1см. Основание лежит на луче. От нижнего луча опустите влево луч 3 см под углом 45 градусов. Слева от центра правого овала нарисуйте прямоугольный треугольник с катетами: 1 см – верхний и 2 см – нижний. Верхний катет продлите вниз на 2,5 см. От конца этого отрезка вправо нарисуйте равнобедренный треугольник.
Естественно, для эффективного делегирования, руководителю необходимо развить навык синтетического целеполагания.
Руководитель может не доверять подчиненным и сомневаться в их квалификации и ответственности. Руководители очень часто жалуются, что им некому делегировать задачи («Никому нельзя ничего поручить, все равно все придется переделывать»). Но на самом деле такие жалобы означают, что руководитель никому не доверяет настолько, чтобы делегировать задачи.
Руководитель боится потерять контроль над выполнением задачи, как только он выпустит его из своих рук. Сотрудники делают ошибки, но ответственность лежит на том, кто уполномочен выполнять данную задачу, то есть на самом руководителе («Лучше сразу делать самому, все равно работу спросят с меня», «делегирование приведет к потере контроля»).
Руководитель опасается того, что подчиненные слишком быстро разовьют лидерские компетенции и составят ему конкуренцию («Научу на свою голову, а он подсидит меня»). Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он сам (конкуренция).
Опасение потери собственного авторитета или статуса. Одна из разновидностей данной причины – руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам («Мой начальник дал задание, но я ничего не понял и не знаю, как его выполнять»).
Руководитель не хочет перепоручать ту работу, которую он любит и умеет хорошо выполнять («Наконец-то я буду делать то, что мне хочется»). Кстати, именно те виды работ, которыми хорошо владеет руководитель, он наиболее квалифицированно мог бы делегировать.
Руководитель настолько загружен, что у нег нет времени для консультирования подчиненных. Кроме того, многие руководители не обладают достаточным терпением («Дольше объяснять, чем самому сделать») и умением направлять и консультировать подчиненных.
Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
Препятствия со стороны сотрудников
Сотрудники могут сопротивляться дополнительным полномочиям из-за страха потерпеть неудачу или недостатка уверенности в себе. Такое происходит довольно часто, особенно если сотрудники не очень хорошо знакомы с порученными задачами. Избавиться от этих страхов и сомнений помогут тщательное изучение делегированной задачи вместе с подчиненными, повышение квалификации и психологические тренинги.
Сотрудники могут опасаться критики со стороны руководства, особенно если руководитель имеет репутацию требовательного и несдержанного человека и склонен быстро терять терпение. В таком случае сотрудники просто не хотят нарываться на критику. Руководителю нужно научиться помогать сотрудникам учиться на своих ошибках, а не просто постоянно их критиковать.
Сотрудники могут считать, что если возьмут на себя порученную им задачу, то ничего не получат взамен. Чтобы сотрудник был готов взять на себя дополнительную ответственность, должны существовать заметные поощрения или ощутимые стимулы.
Названные препятствия, не будучи преодоленными в процессе делегирования, приводят к неудачам. Таблица 22.4. показывает действия руководителя.
Таблица 22.4. Действия руководителя при делегировании полномочий
До делегирования 1. Просмотрите свои основные виды работы, функции, задачи и задания.
2. Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить подчиненным:
Стоит ли выполнять это задание мне?
Почему это делаю я?
Стоит ли мне продолжать это делать и почему?
Кто еще может выполнить эту работу?
Как я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу?
Каковы будут последствия?
3. Определите круг подчиненных, которым вы доверяете и которые в принципе могут справиться с этой работой, оцените каждого из них по семи критериям, приведены выше.
4. Сделайте окончательный выбор и оцените желание человека выполнять порученное ему задание.
5. Индивидуально побеседуйте с исполнителем на предмет его принципиального согласия.
6. Набросайте основные пункты задания и обдумайте план делегирования.
Во время делегирования 1. Обсудите объем, цель и содержание работы с человеком, которому Вы ее поручаете.
2. Проинструктируйте его по всем аспектам.
3. Обозначьте границы его полномочий.
4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением.
5. Согласуйте временные рамки и наметьте контрольные точки.
6. Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу.
7. Контролируйте (ненавязчиво) процесс выполнения задания и оказывайте подчиненному поддержку.
8. Регулярно поощряйте за хорошо выполненные части работы.
9. Хвалите человека при каждом удобном случае.
После делегирования 1. Оцените успех поручения и поощрите подчиненного.
2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж.
3. Обеспечьте обратную связь.
4. Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем.
5. Переходите к более сложным заданиям.
Вопросы для самоподготовки к текущему контролю
Какие причины обычно побуждает руководителя передать часть своих прав, обязанностей и ответственности подчиненному?
Назовите основные различия между делегированием полномочий и выдачей рабочего задания.
Какие функции обычно подлежать делегированию? Что нельзя делегировать?
Какие препятствия со стороны организации, руководителя и подчиненного приходится преодолеть в процессе делегирования?
Какова последовательность шагов при делегировании?
Какие выгоды получает организация, руководитель, делегировавший права, обязанности и ответственность, и сотрудник организации, который принял делегирование?
Какие принципы делегирования вам кажутся наиболее важными? Почему?
Ситуация «За что привлекли к дисциплинарной ответственности главного инженера Смолина И.И.»?
В начале января 2011 г. на должность главного инженера вагонного участка был назначен Смолин И.И.
Смолин И.И начал работу на новом месте с подбора кадров в производственно-технический отдел. Прежде всего, он хотел заменить плохо справлявшегося со своими обязанностями ведущего инженера по безопасности движения, поскольку это направление работы представлялось ему особенно важным. Смолин И.И. решил, что должность ведущего инженера по безопасности движения должен занять молодой сотрудник Науменко С.С., так как тот был инициативным и исполнительным работником. До назначения на должность Науменко С.С. работал проводником пассажирского вагона и очень хорошо зарекомендовал себя: участвовал в конкурсе на лучшего проводника 2008 г. и занял в нем первое место. К моменту назначения он обучался третьем курсе транспортного вуза. Смолин ознакомил Науменко С.С. с должностной инструкцией, ввел его в курс дела, провел беседу о круге обязанностей и, будучи уверенным в данном работнике, сосредоточил свое внимание на других направлениях работы.
Ближайшая проверка аппарата ЦРБ выявила ряд серьезных нарушений в работе производственно-технического отдела Вагонного участка, и, в частности, ведущего инженера по безопасности движения Науменко С.С.:
очередная проверка знаний требований ПТЭ, ИСИ, ИДП у работников вагонного участка не проводилась;
расследование случаев брака особого учета (замена колесных пар, редукторов и т.д.) проводилась формально, серьезные выводы не делались;
имели место многочисленные нарушения технологического процесса трудовой деятельности.
По результатам проверки начальник вагонного участка Смолин И.И. был привлечен к дисциплинарной ответственности. Однако он не считал наказание справедливым, так как значительную долю вины возлагал на Науменко С.С. Смолин И.И. вызвал его к себе в кабинет для того, чтобы произвести разбор сложившейся ситуации, выявить причины ее возникновения и еще раз поговорить об ответственности исполнителя.
Вопросы:
Какие упущения допустил главный инженер Смолин И.И. при возложении обязанностей на вновь назначенного ведущего инженера по безопасности движения?
Насколько справедливым было наказание Смолина И.И.? Какие правила делегирования полномочий были им нарушены?
Кто из участников данной ситуации несет генеральную, а кто – частичную ответственность за случившееся?
Какие вопросы должны обсудить главный инженер Смолин И.И. и ведущий инженер Науменко С.С. для того, чтобы подобные ситуации не повторялись?
Если бы вы были на месте Науменко С.С., какие вопросы вы бы задали своему руководителю?
Какие бы Вы дали рекомендации по организации дальнейшей работы главного инженера Смолина И.М. и ведущего инженера по безопасности движения Науменко С.С., присутствуя на разборе в качестве консультанта?
Лекция 23. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
23.1. Оценка персонала: цели, принципы и методы
23.2. Правовые основы аттестации. Этапы и формы ее проведения.
Цель занятия – сформировать у студентов понятия системы и принципов организации оценки персонала, а также ее места и роли в процессе управления персоналом организации.
Задачи:
определить место технологии оценки персонала в системе менеджмента;
охарактеризовать систему оценки в организации и сформулировать принципы оценки работников;
дать анализ ошибок, допускаемых в процессе оценки персонала и охарактеризовать способы их минимизации;
сформулировать рекомендации, которых должен придерживаться менеджер по персоналу при доведении результатов оценки до работников;
раскрыть правовые основы проведения аттестации работников;
охарактеризовать содержание основных этапов аттестации.
Оценка персонала: цели, принципы и методы
Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей работы с персоналом, поскольку все кадровые решения в той или иной степени опираются на ее результаты. Без оценки компетенций кандидатов нельзя правильно отобрать наиболее подходящих претендентов на вакантную должность, определить потребности работников в обучении, перспективы развития карьеры в организации, разработать справедливую систему оплаты труда. Причем в зависимости от целей оценки выбираются те показатели сотрудников, которые будут оцениваться. Например, при обосновании уровня заработной платы основным объектом оценки будут являться конкретные результаты работы сотрудника, а при планировании карьеры – мотивация сотрудника на продвижение и уровень потенциальных возможностей работника. Место деловой оценки и частота использования результатов оценки в различных сферах принятия решений в российских компаниях представлена в таблице 23.1 и на рисунке 23.1. Однако при всей важности конкретных целей генеральной целью оценки является повышение эффективности труда работников через повышение их мотивации.
Таблица 23.1. Цели проведения оценки
Сфера принятия решений Частота использования результатов оценки
Принятие решений в области заработной платы и премирования 85,6
Повышение эффективности труда, поиск резервов улучшения показателей работы 65,1
Определение потребностей в обучении 64,3
Планирование карьеры 45,3
Индивидуальное планирование улучшения результатов работы 43,1
Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения 30.3
Использование для исследовательских целей 17,2

Рисунок 23.1. Место деловой оценки в системе управления персоналом

Важность разработки и применения системы оценки персонала понимает большинство руководителей современных российских предприятий и менеджеров по персоналу. Однако среди теоретиков и практиков кадрового менеджмента нет согласия ни по одному из конкретных вопросов оценки персонала. В частности, до настоящего момента жаркие дискуссии в среде руководителей и кадровиков вызывают следующие вопросы:
чем различаются оценка персонала и аттестация
как выбрать эффективные методики проведения оценочных процедур
каким образом проводить аттестацию персонала в коммерческих организациях в условиях отсутствия федеральных нормативных актов, регулирующих эту процедуру
как использовать результаты оценочных процедур, например, как избавиться от явно неэффективного работника, признанного в результате оценки несоответствующим должности (напомним, что главная цель оценки – повышение эффективности труда работников и организации в целом), если практически всегда суд становится на сторону увольняемого работника.
Эти и другие теоретические и практические затруднения способствуют поиску оптимальных решений в различных организациях с учетом их специфики и существованию самых разнообразных, порой экзотических, систем оценки персонала.
В самом широком смысле оценка работников – это мнение, суждение руководителя (руководителей) компании о результативности трудовой деятельности работника, степени развитости его компетенций. Такое суждение может быть как формализованным, например, в виде заключения аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности, так и неформализованным – к примеру, в форме лестного отзыва руководителя о выполненном задании. Для того чтобы оценочные суждения были более объективными и могли стать элементом системы управления персоналом, современные организации разрабатывают и реализуют оценку персонала как систему.
Оценка персонала – это совокупность формализованных процедур, позволяющих дать объективную комплексную характеристику работника с точки зрения результативности работы сотрудника и его полезности для компании. Формальные методы оценки персонала начали применяться зарубежными фирмами в середине ХХ в., но активное использование оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. прошлого века.
Система оценки персонала выполняет ряд важнейших функций:
административную, так как результаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о дифференциации зарплаты, повышении (понижении) в должности, ротации работника или увольнении;
информационную функцию. Оценка результатов труда необходима для информирования работника об уровне его работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности и профессионального поведения, о резервах совершенствования. Деловая оценка является формой обратной связи в организации;
мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации и результативности труда.
Чтобы быть основой принятия кадровых решений, оценка должна отвечать следующим принципам:
стратегическая ориентация
целенаправленность
комплексность
приоритетность
непрерывность
надежность
сравнимость
количественная определенность
справедливость и демократичность.
Как правило, в современных организациях, руководство которых осознает важность использования оценки персонала для повышения эффективности труда, разрабатывается локальный нормативный акт, который обычно носит название «Положение об оценке персонала» («Положение об аттестации персонала»). Данный документ дает ответы на следующие вопросы:
С какими целями проводится оценка, какие задачи предполагается решить при помощи оценочных процедур, где и как будут использоваться полученные результаты.
Что подлежит оценке (объект и показатели оценки).
Кто будет проводить оценку (субъект оценки).
Какой вид оценки необходимо использовать в конкретном случае.
Как часто следует проводить оценку.
Цели и область применения результатов оценки были рассмотрены выше. Что же касается объекта оценки, то следует этот вопрос разделить на две составляющие: кого следует оценивать (какие категории персонала компании) и что именно подлежит оценке (показатели оценки). В зависимости от целей оценке может подлежать как весь персонал организации, так и отдельные его категории.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.
К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, их интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса.
Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе, прямые и косвенные. Косвенные результаты свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других. Показателем же прямых результатов является, например, количество продукции, произведённой работником за определённое время или объем реализованной продукции. Однако при ближайшем рассмотрении эти показатели могут оказаться не столь очевидными, как кажется на первый взгляд. Например, объем продаж зависит не только от компетенций менеджера, но и от многих других факторов: реалистичности цены товара, перебоев с поставкой товара, рекламной поддержки и т.д.
Оценка результатов, количества и качества труда персонала имеет в значительной мере объективный характер, материализованную форму и обычно фиксируется в соответствующих документах (например, документальное засвидетельствование количества произведенной работником продукции, оказанных услуг, отработанных смен, часов проведенных занятий, а также число прогулов, опозданий, рекламаций, жалоб и т. п.).
Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе: способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности, умение работать в команде и др. Эти показатели чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами. Например, принято считать, что продавец, проявляющий внимание к покупателям и умеющий хорошо представить товар, имеет и более высокие показатели продаж.
Необходимость оценки показателей профессионального поведения проявляется и в отношении исполнителей, работающих в группах (или продукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко установить вклад каждого иногда практически невозможно. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность.
К четвёртой группе следует отнести личностные качества работника – порядочность, чуткость, честность, принципиальность, креативность и т.д. Оценка этих качеств часто имеет субъективный характер, и поэтому требует некоторой осторожности. Кроме того, личностные качества не всегда напрямую связаны с результативностью труда.
Оценка работников на основе третьей и четвертой групп показателей имеет ярко выраженный субъективный характер: ведь это не что иное, как мнение эксперта о том или ином работнике, его качествах и поведении. При использовании субъективных критериев вероятность ошибки гораздо выше, поскольку люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать поведение оцениваемых. Так, использование работником собственного метода выполнения задания один оценщик может оценить как нарушение технологической дисциплины, другой – как проявление креативности и инициативы.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В одной из торговых организаций оценка работы продавцов розничной торговли производится по семи показателям, которые подразделяются на две группы: «знания и навыки» и «личные показатели»
Знания и навыки
Знание продаваемой продукции: знание процесса фотосъемки, конструкции фотоаппарата, правил обращения с фотоаппаратом, ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оформления заказа на фотоуслуги.
Навыки продаж и работы с клиентом: клиентоориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений, знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных, нестандартных ситуаций.
Знание правовых основ розничной торговли: знание нормативных документов, регламентирующих работу продавца и возможность применить знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.
Полифункциональность: наличие навыков работы по смежным специальностям: кассир, приемщик заказов на фотоуслуги.
Личные показатели
Профессиональный рост: повышение своего профессионального уровня, готовность обучаться, узнавать больше, постоянное самосовершенствование, активное стремление улучшать свою работу
Качество обслуживания клиентов: количество замечаний к работе продавца, поступивших от клиентов, конфликтных ситуаций с клиентами.
Соблюдение трудовой дисциплины: количество нарушений трудовой дисциплины (отсутствие на рабочем месте, количество опозданий, отказов выйти работать не в свою смену, поддержание порядка на торговой точке: чистота витрин, выкладка товара.
В российской производственной практике для персональной оценки наиболее часто используются критерии, приведенные в таблице 23.2.

Таблица 23.2. Частота использования критериев (показателей) оценки

Критерии оценки Частота использования на отечественных предприятиях (%)Профессиональные знания 80
Прилежание и участие в работе 74
Поведение в отношении руководителей и сотрудников 72
Надежность 64
Качество работы 62
Величина выполняемой нагрузки 58
Способность к самовыражению 54
Темп работы 54
Способность к организации и планированию 48
Готовность нести ответственность 45
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В зарубежной практике управления персоналом используются следующие показатели:
Assessment – это оценка знаний, навыков, умений, способностей, то есть компетенций. Этот вид оценки используется при отборе, для контроля изменения квалификации работника, определения потребности и направлений его развития.
Appraisal – это оценка результатов деятельности сотрудника (сравнение плана с фактом, анализ качества выполнения обязанностей и отдельных поручений). Процедура может проводиться регулярно, развернуто, с привлечением оцениваемого работника или по сокращенной (часто даже автоматизированной) программе. По итогам Appraisal зачастую определяется размер вознаграждения.
Evaluation – это процедура, предназначенная для определения ценности конкретной должности для компании (используется для грейдирования).
На российских предприятиях также находят применение:
- управление по целям: оценивается степень реализации поставленной перед работником цели. Требует постановки перед каждым работником целей по методу SMART – цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, ориентированной на результат, ограниченной по срокам реализации;
- оценка по компетенциям: оценивается умение решать профессиональные задачи на основе знаний, умений, навыков, способностей и мотивации работника. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Оценка по компетенциям в основном используется при аттестации специалистов и руководителей.
Следующий принципиальный вопрос оценки персонала – определение субъекта оценки, т.е. самих оценщиков, так как успешность оценки во многом зависит именно от степени заинтересованности и подготовленности тех, кто ее проводит. Критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы, на наш взгляд, будут являться:
возможности оценщиков (кто лучше знает работника)
их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость и объективность)
мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объективной оценки).
Естественно, в соответствии с данными критериями главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег экспертов, работников. В американской практике управления персоналом непосредственный руководитель часто является единственным оценщиком: он заполняет оценочные формы по результатам работы сотрудника за предшествующий период, выставляет оценки по компетенциям, вместе с работником обсуждает его проблемы и достижения, ставит сотруднику задачи на следующий период и обсуждает с ним планы развития и обучения.
В практике управления персоналом в российских организациях непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника готовит материалы для оценки сотрудника и представляет его, а итоговое решение принимает оценочная (аттестационная) комиссия.
В большинстве случаев сам работник представляет отчет о проделанной работе, заполняет на себя оценочные формы, то есть проводит самооценку, принимает участие в заседании аттестационной комиссии, что также обеспечивает его активность (субъектность) в данном процессе.
В случае использования метода оценки «360 градусов» оценщиками становятся: руководитель, коллеги оцениваемого, подчиненные (если они есть), независимые эксперты, клиенты, сам аттестуемый. Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволяет минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на её основе необходимых кадровых решений.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Проблема объективности оценки работников является одной из самых принципиальных: каждый из нас знает, что нет ничего более демотивирующего, чем необъективная оценка. Для придания максимально возможной объективности на одном из производственных предприятий Екатеринбурга еще до проведения оценочного собеседования были предприняты следующие шаги:
- проведена оценка рабочих мест, в результате чего удалось подробно описать содержание труда на каждом рабочем месте;
- разработаны формализованные требования к работникам, отражающие успешность деятельности на данном рабочем месте. Это позволило предъявить равные требования к работникам, занимающим должностные позиции с одинаковым содержанием труда;
- использованы процедуры согласования самооценки работника и оценки непосредственного руководителя при подготовке к аттестационному собеседованию;
- использована шкала BARS при создании стандартов эффективного рабочего поведения;
- созданы равные условия для всех оцениваемых работников: равные требования при идентичном содержании труда, единый аттестационный лист и единая аттестационная процедура, одинаковый аттестационный период;
- проведена активная разъяснительная работа: ознакомление всех высших руководителей компании с целями и технологией проведения оценки, PR-кампания в корпоративных средствах массовой информации, обучение непосредственных руководителей правильному поведению в процессе оценки, разъяснение сотрудникам целей и последствий аттестации;
- проведена системная подготовка оценщиков.
Далее необходимо определиться с видом оценки. В практике виды оценок различают по ряду критериев. Так, в соответствии с критерием повторяемости различают:
регулярные (очередные), которые проводится периодически и обязательны для всех работников.
обусловленные случаем (перемещением и продвижением по службе, необходимостью получения справки-характеристики с места работы, при истечении испытательного срока и т.д.)
С точки зрения периодичности оценивание может проводиться:
ежемесячно
ежеквартально
один раз в полгода
ежегодно
один раз в три-пять лет.
Мы уже отмечали, что оценка персонала сопряжена со значительными трудностями и проблемами. К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, которые условно можно разделить на организационные, связанные с просчетами подготовительного и процедурного характера, и психологические, обусловленные спецификой трактовки показателей и критериев процесса оценщиками. В данной части лекции назовем ошибки психологического свойства, обусловленные неподготовленностью и субъективизмом оценщиков:
ошибочная снисходительность и ошибочная строгость оценщиков
суждения на основе собственных характеристик
ошибочное уравнивание
низкая дифференциация оценок, нежелание «обижать» оцениваемых низкими баллами
неумение работать с большим объемом оценочной информации
восприятие оценщиками процедуры оценки как карательной процедуры, в ходе которой необходимо еще раз напомнить сотруднику о его промахах и просчетах.
Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными как для организации, так и для ее подразделений и конкретных работников. С точки зрения подразделений и организации в целом следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще в тех случаях, когда это действительно требуется. Для работников подобная негативная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству компании, уходом в другую организацию.
Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персонала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при проведении этой работы. Естественно, что этих ошибок можно избежать, последовательно осуществляя:
правильный подбор членов оценочной комиссии
повышение квалификации, подготовку и обучение оценщиков
привлечение одновременно нескольких оценщиков и организацию их взаимодействия в процессе оценки.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Для повышения результативности процедуры оценки многие крупные компании в рамках корпоративных университетов и учебных центров реализуют программы по обучению членов оценочных (аттестационных) комиссий. Ниже приводится фрагмент такой программы.
Темы занятий:
1. Место системы оценки персонала в общей системе управления персоналом Методология проектирования и построения системы оценки персонала.
2. Правовые условия и нормативная база проведения аттестации персонала. Подготовка аттестационных документов
3. Основные цели оценки (аттестации).
4. Методы оценки персонала. Показатели оценки деятельности сотрудников компании
5. Порядок создания аттестационной комиссии.
6. Документационное оформление заседаний аттестационной комиссии (протоколы). Решение аттестационной комиссии: порядок вынесения и обжалования.
7. Правовые аспекты использования результатов аттестации. Порядок увольнения работников на основании решений аттестационной комиссии.
8. Способы минимизации ошибок и нарушений при организации и проведении аттестации.
9. Управление социально-психологическим климатом коллектива в процессе оценки
10. Доведение результатов оценки до работников. Правила критики.
Цели оценки персонала могут быть достигнуты только в том случае, если ее результаты и принятые на ее основе решения будут доведены до исполнителей. Для многих руководителей и менеджеров по персоналу это является неприятным моментом. Поэтому они стараются избежать беседы с работниками, если это оказывается возможным. На наш взгляд, это происходит по трем основным причинам, имеющим психологический характер:
менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом зачастую им приходится сталкиваться с непониманием, конфронтацией, агрессией работника, особенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием нежелательных для работника решений (например, переход на нижеоплачиваемую работу);
многие работники имеют склонность занимать оборонительную позицию, когда им указывают на какие-либо их упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других, например, своего руководителя, коллег или кого-то еще;
работники, как правило, имеют завышенную оценку уровня своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оценивают работников, последние склонны думать, что оценка их работы занижена.
Однако если результаты оценки не будут доведены до работника, то все усилия и затраты окажутся напрасными. Поэтому руководитель или менеджер по персоналу обязательно должны провести беседу с работником по результатам оценки. Оптимальный результат такой беседы – восприятие работником оценки как справедливой и совпадающей с его самооценкой, что обычно ведет к улучшению показателей работы.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА: Рекомендации по проведению бесед с работником, которые дают известные специалисты.
Говорите сначала позитивное, а потом негативное.
Большинство людей ожидают похвалы, поддержки, признания. Поэтому предваряйте негативную обратную связь позитивным утверждением. Например: "Я очень доволен Вашей работой, Вы пользуетесь популярностью у клиентов. Я чувствую, тем не менее, что Вам стоит уделять больше внимания работе с документами".
Поддерживайте, вдохновляйте и воодушевляйте.
Если ваш сотрудник достиг какого-то, пусть небольшого успеха, признайте это, дайте позитивную обратную связь. Воодушевляйте людей, опираясь на их конкретные достижения
Говорите конкретно, приводите детали.
Избегайте обобщенных комментариев, старайтесь комментировать оценку, используя факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок.
Концентрируйтесь на том, что можно изменить.
Не обсуждайте то, что человек не может изменить. Давайте прямую обратную связь только по поводу тех качеств, с которыми человек может что-то сделать.
Позвольте оцениваемому работнику принять или отвергнуть вашу обратную связь.
Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае такое требование вызовет естественное сопротивление, в худшем - чувство обиды. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательного решения, что менять (и что не менять) в своем поведении, должен сам человек.
Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения.
Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например, "Вы могли бы сэкономить время, если бы сначала собрали всю информацию..."
Описывайте, а не судите.
Если вы оцениваете, делайте это, обращаясь к последствиям, которые вы наблюдали. Например, лучше сказать: "У меня остался неприятный осадок после Вашего резкого тона при разговоре с Ивановым", чем "Вы слишком резко говорили с Ивановым".
Берите ответственность за обратную связь.
Избегайте обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность. Начинайте с фразы "Я думаю..." или "По моему мнению...", "У меня возникло впечатление..." Говорите о своем личном впечатлении. Дайте возможность собеседнику самому решить, последует ли он вашим советам, но попробуйте помочь ему осознать последствия, которые могут иметь место, если он не сделает выводы из полученной обратной связи.
Уважайте чувства, убеждения, мнения другого человека.
Критикуйте поведение и поступки человека, а не его личностные качества.
Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может породить изменения.
Всегда есть шанс, что сотрудник может быть обижен вашей негативной обратной связью и это осложнит ваши отношения. Прежде чем сказать, взвесьте все "за" и "против".
Проверьте, что вы были услышаны и правильно поняты.
Спросите, согласен или не согласен собеседник с вашей обратной связью. Дайте человеку возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. Человек вряд ли станет действовать в соответствии с тем, с чем он не согласен.
Спросите сотрудника о том, говорили ли ему раньше нечто подобное.
Если нечто подобное уже говорилось, то ваша обратная связь усилит осознание того факта, что некоторые изменения необходимы (или если обратная связь позитивна, это еще сильнее поддержит самооценку сотрудника).
Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения.
Самый эффективный способ помочь человеку измениться - сначала способствовать принятию факта, что изменение необходимо, а затем дать возможность самому человеку придумать, как именно он будет меняться.
Привлеките самого работника к постановке задач по ликвидации слабых мест и недочетов в работе.
Установите промежуточные этапы контроля устранения недостатков. Оговорите формы вознаграждения (или санкций в случае невыполнения поставленных задач).
Спрашивайте собеседника, что конкретно он собирается делать иначе, когда он применит это на практике и как он сможет оценить, насколько это оказалось эффективным.
23.2. Правовые основы аттестации. Этапы и формы ее проведения
Среди специалистов в области кадрового менеджмента нет единодушия в вопросе о тождестве и различиях явлений оценки и аттестации персонала: этот вопрос активно обсуждается в прессе и в профессиональной кадровой среде. Всё многообразие подходов к определению соотношения понятий «оценка персонала» и «аттестация персонала» можно свести к следующим точкам зрения:
оценка и аттестация персонала – это одно и то же; различия между ними имеют чисто терминологический характер;
термин «оценка» можно использовать в отношении отдельного сотрудника, а в случае комплексной оценки персонала всей организации следует использовать термин «аттестация»;
термин «аттестация» может быть применен исключительно к тем процедурам оценки, которые регулируются Федеральными нормативными актами и в обязательном порядке распространяются на строго определенные категории персонала (об этом речь пойдет ниже); во всех же других случаях его использование неправомерно. Аргументация этой позиции приведена ниже.
ЭТО ВАЖНО
Отличие первое – правоустанавливающее
Аттестация – процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом. Оценка – регулярная формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени. Регулируется локальными нормативными актами предприятия – Положением о периодической оценке персонала.
Отличие второе – целевое.
Целью аттестации является выявление соответствия специалиста занимаемой должности. Вариантов три: соответствует, не соответствует, соответствует условно.
Таким образом, аттестация преследует исключительно административные цели.
Цели оценки гораздо шире:
- управление достижениями
- получение обратной связи
- выявление потенциала сотрудника
- информирование
- оценка достижения результатов
- планирование человеческих ресурсов, развитие карьеры, планирование обучения.
Отличие третье – терминологическое.
Автор предлагает обратить внимание на термины и пользоваться ими с оглядкой на возможность судебного разбирательства с обиженным работником.
Если в компании процедура оценки названа термином «аттестация», автоматически включается в действие «Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи» со всеми вытекающими из него последствиями, в том числе и обжалование результатов аттестации в суде. С юридической точки зрения, более корректным представляется термин «оценка».
Отличие четвертое – круг вовлеченных работников.
В упоминавшемся выше «Положении о порядке проведения аттестации…» года содержится исчерпывающий список должностей руководителей и специалистов, подлежащих аттестации. Таких должностей, как мерчендайзер или менеджер по региональным продажам там просто нет. Строго говоря, если в компании аттестовали сотрудника (скажем, сомелье или контент-менеджера) не в соответствии с этим перечнем, то на одном только этом основании результаты можно будет оспорить в суде.

На наш взгляд, в практике современной управления персоналом приняты два подхода к системе оценки: традиционная, узаконенная в Трудовом кодексе РФ профессиональная аттестация и более современная, регулируемая локальным актом организации, процедура оценки эффективности сотрудника (иначе называемая оценкой исполнения или оценкой деятельности, периодической оценкой персонала и т.д.). Считается, что аттестация «по государственному варианту» более подходит крупным предприятиям, имеющим советское прошлое, иерархическую структуру, а также применяется для госслужащих и для должностей с конкретными задачами; а современная система оценки присуща средним и крупным предприятиям, имеющим гибкую структуру управления и относительно молодой топ-мененджмент.
При всех различия в подходах ни один эксперт не отрицает, что аттестация представляет собой оценочную процедуру, поэтому все, что говорилось выше об оценке, имеет отношение и к аттестации как одному из ее видов.
Аттестация – процедура оценки персонала, завершающаяся отзывом о способностях, деловых и иных качествах работника с целью его комплексной характеристики за длительный промежуток времени. Обязательный характер аттестация имеет только в отношении определенных категорий работников. Перечень таких категорий был определен в Постановлении Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. № 531 "О введении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи", а также в Положении о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденном Постановлением ГКНТ и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267. Впоследствии соответствующими компетентными органами был издан ряд нормативных актов, дополнивших этот список.
Так, в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами аттестации подлежат:
педагогические и руководящие работники государственных и муниципальных образовательных учреждений;
спасатели;
эксперты Центрального экспертно-криминалистического таможенного управления;
государственные гражданские служащие РФ;
работники опасных производственных объектов;
авиационный персонал;
работники, выполняющие работы с ионизирующим излучением;
сотрудники Государственной противопожарной службы МЧС России;
работники органов и учреждений прокуратуры;
сотрудники таможенных органов;
научные работники и специалисты научных организаций;
работники библиотек и др.
В целом же названные Положения от 1973 года заложили правовые основы проведения аттестации: принципы проведения аттестации, порядок ее организации, критерии оценки личности работника и соответствия его занимаемой должности. Те российские организации, которые берут за основу данные Положения, в основном при проектировании системы оценки придерживаются их духа и буквы. Точно так же поступают и суды, рассматривая дела о нарушении трудовых прав работника при проведении аттестации. В общем же очень часто при разработке порядка аттестации и Положения об аттестации в конкретных организациях данные нормативные правовые акты используются в качестве рекомендаций.
Необходимо иметь в виду, что в силу пункта 31 Постановления Пленума Верховного Суда РФ № 2 аттестация может проводиться в порядке, предусмотренном не только федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но и в порядке, закрепленном в локальном нормативном акте организации.
Следует отметить, что проведение аттестации – это право работодателя, которым он может воспользоваться в отношении определенной категории работников в соответствии с установленным порядком. В этом случае разрабатывается Положение об аттестации.
В Положении об аттестации организации (Положении об оценке персонала) должны быть отражены следующие разделы: общие положения, подготовка к аттестации, проведение аттестации, оценка аттестуемого работника, круг лиц, не подлежащих аттестации, правовые последствия аттестации, порядок рассмотрения трудовых споров.
Если в организации существует профессиональный союз, то при принятии указанного локального акта необходимо учесть мнение данного органа (статья 8 Трудового кодекса РФ).
Утверждается положение об аттестации приказом руководителя организации. В соответствии со статьей 22 Трудового кодекса РФ необходимо ознакомить работников с локальным актом и засвидетельствовать это их личной подписью. В случае каких-либо изменений в процедуре аттестации персонала изменения вносятся в положение об аттестации. Работников необходимо знакомить со всеми принимаемыми изменениями и фиксировать факт ознакомления их личной подписью. Затем необходимо подготовить приказ о проведении аттестации, в котором нужно указать период проведения мероприятия, состав аттестационной комиссии, а также лиц, ответственных за аттестацию. В трудовой договор вновь принимаемых работников рекомендуется включить пункт об обязанности проходить аттестацию.
Состав аттестационной комиссии может формироваться как из штатных работников организации, так и из специалистов, приглашенных из других организаций. В состав аттестационной комиссии обычно входят:
председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) организации
заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров)
секретарь комиссии – ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров)
члены комиссии – руководители и главные (ведущие) специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются)
представители профсоюзной организации (при наличии в организации профсоюза обязательным является включение в состав комиссии одного из членов профсоюзной организации), а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых.
Приказом о проведении аттестации нужно утвердить график проведения аттестации и список работников, подлежащих аттестации. Далее рекомендуется уведомить работников о предстоящей аттестации в письменной форме, а также подготовить характеристику и аттестационный лист на каждого работника и представить их в оговоренные сроки в аттестационную комиссию. Работник должен быть ознакомлен с характеристикой, что должно подтверждаться его личной подписью. В процессе проведения аттестации аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы по работнику и задает вопросы, непосредственно касающиеся его трудовой деятельности. Все вопросы и ответы вносятся в аттестационный лист работника и в протокол заседания аттестационной комиссии. Работник должен быть ознакомлен с аттестационным листом и должен его подписать. По результатам аттестации аттестационная комиссия выносит решение о том, что работник:
соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
соответствует занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;
не соответствует занимаемой должности.
Работник в судебном порядке может обжаловать решение аттестационной комиссии. Он имеет право обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права, а по спорам об увольнении – в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении либо со дня выдачи трудовой книжки (статья 392 Трудового кодекса РФ).После проведения аттестации готовится приказ о мероприятиях по итогам аттестации.
Результаты аттестации вносятся в разделе IV личной карточки работника унифицированной формы № Т-2.
Необходимо помнить, что практически все документы, сопровождающие процедуру аттестации, подлежат длительному хранению. В соответствии с Перечнем типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, утвержденным Росархивом 6 октября 2000г., сроки хранения аттестационных документов показаны на табл.23.4.
Таблица 23.2. Сроки хранения документов
Документ Срок хранения
Положение об аттестации Бессрочно
Приказ об утверждении Положения об аттестации Бессрочно
Приказ о проведении аттестации Бессрочно
Приказ о мероприятиях по итогам аттестации Бессрочно
Представление-характеристика и аттестационный лист на работника 75 лет
Представление-характеристика и аттестационный лист на руководителя Бессрочно
Протокол заседания аттестационной комиссии 15 лет
Список работников, прошедших аттестацию 5 лет
График проведения аттестации 1 год
По результатам аттестации работодатель выявляет лиц, не соответствующих занимаемой должности. Необходимо помнить, что увольнение по основанию, предусмотренному пунктом 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
Предложение о переводе на другую должность в связи с несоответствием занимаемой должности, выявленным в результате аттестации, необходимо подготовить в двух экземплярах. После ознакомления работника с документом один экземпляр остается у работника, другой хранится у работодателя.
При подписании предложения о переводе работник либо принимает предложение, либо отказывается от него. Если работник соглашается с переводом на одну из вакантных должностей, оформляется постоянный перевод работника. Для этого работник должен написать заявление на имя руководителя организации с просьбой перевести его на вакантную должность. Затем сторонами трудового договора подписывается дополнительное соглашение о переводе. После этого издается приказ о переводе работника по унифицированной форме № Т-5 и вносится запись в личную карточку работника унифицированной формы № Т-2. После этого вносится запись в трудовую книжку.
Если работник отказывается от предложения о переводе, оформляется приказ о расторжении трудового договора по унифицированной форме № Т-8, вносится запись в личную карточку и трудовую книжку. Работник должен быть ознакомлен с приказом об увольнении, что должно подтверждаться его личной подписью. Он также должен поставить свою подпись в личной карточке формы № Т-2, в трудовой книжке и в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
Необходимо помнить, что среди работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, часто находятся несогласные с мнением аттестационной комиссии. При этом необходимо понимать, что в случае обращения работника в суд все тяготы доказывания факта несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе возлагаются на работодателя, а при отсутствии у ответчика надлежащим образом оформленных вышеперечисленных документов сделать это будет достаточно сложно.
В теории и практике управления персоналом принято выделять следующие этапы проведения аттестации:
подготовительный этап
этап проведения аттестации
этап принятия решения по результатам аттестации.
На подготовительном этапе:
разрабатываются принципы аттестации, определяются критерии оценки
определяются методы и средства оценки сотрудника и его трудовой деятельности
издается приказ о проведении аттестации с указанием сроков ее проведения
утверждается состав аттестационной комиссии и график ее работы
составляется список сотрудников, подлежащих аттестации
подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемыхорганизуется разъяснительная работа о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
Этап непосредственной аттестации включает:
заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители
рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию
заслушивание аттестуемых и их руководителей
обсуждение материалов аттестации, высказывание приглашенных, формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.
Принятие решений по итогам аттестации (Заключительный этап).
Формирование заключения по итогам аттестации проводится руководителем организации. При этом учитывается:
выводы и предложения, изложенные в отзыве
оценка деятельности аттестуемого, рост его квалификации
оценка компетенций
мнение каждого члена комиссии
мнение аттестуемогосравнение результатов предыдущей аттестации с результатами нынешней.
Наиболее частыми формами проведения аттестации являются
Аттестационное собеседование с работником, которое обычно проводится аттестационной комиссией в присутствии непосредственного руководителя работника.
Экзамен (ответы на вопросы билета, тестирование, решение кейсов).
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Пример 1
Аттестация определенных категорий персонала Международного аэропорта «Шереметьево» проводится в форме экзамена по аттестационным билетам. Для каждой группы должностей сформированы комплекты из 10-15 билетов с тремя вопросами:
• первый вопрос касается содержания, функционального наполнения деятельности работника. Такие вопросы готовятся руководителями подразделений;
• второй вопрос нацелен на выражение сотрудником своего мнения о процессах, происходящих в компании, подразделении (как, на его взгляд, может быть улучшено качество обслуживания клиентов, какие проблемы и сложности возникают в его повседневной деятельности и т.д.). Здесь же - вопросы о главной цели работы аэропорта, его миссии, ценностях, основных этапах истории. Готовясь к экзамену, сотрудники изучают их самостоятельно, а также вместе с коллегами и руководителями, которые обеспечивают своих подчиненных нужной информацией. Для руководителей второй вопрос касается управленческих аспектов деятельности;
• третий вопрос посвящен охране труда, авиационной безопасности, противопожарной безопасности, нормам качества и т.д.
Из-за большого количества должностей на предприятии сформировать свой комплект для каждой из них не представлялось возможным, и позиции со схожим содержанием работ были объединены. Сейчас при проведении аттестации в разных подразделениях заменяются только первые вопросы билетов, остальные два остаются неизмененными, так как актуальны для всех сотрудников аэропорта.
Пример 2
Аттестация официантов одного из ресторанов Екатеринбурга проводится по билетам. Пример двух билетов приведен ниже.
Билет №1
1. Расскажите, как увеличить заказ.
2. Вы облили Гостя вином. Каковы Ваши действия?
3. Укажите, какие компоненты входят в состав ниже перечисленных блюд и сколько стоит одна порция блюда.
- салат «Цезарь»
- кролик, приготовленный двумя способами
- суп «Дары моря».
4. Назовите, какие виды коньяка имеются в продаже, какова их выдержка и цена.
 
Билет№ 2
1. Укажите, какие виды аперитивов имеются в продаже, какова их стоимость.
2. У вас полный зал, но пришла группа гостей из трех человек "по-быстрому" пообедать. Ваши действия?
3. Укажите, какие компоненты входят в состав ниже перечисленных блюд и какова стоимость порции:
- салат «Греческий»
- мясная закуска
- суп-пюре из тыквы.
4. расскажите о правилах работы с подносом.
Аттестация методом «360» градусов»
Метод 360 градусов – это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных компетенций на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внутренние и внешние клиенты оцениваемого сотрудника. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Однако не стоит забывать, что этот метод относится к числу субъективных.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Для использования данной методики необходимо:
- сформировать модель компетенций оцениваемой должности
- проработать уровни развития сотрудника (зафиксировать поведенческие признаки на каждом уровне)
- сформировать список оценщиков и оцениваемых
- сформировать индекс влияния роли на общий результат оценки (руководитель, коллега, подчиненный, самооценка, клиент)
- разрабатывается анкета
- проводится опрос оценщиков на бумажных либо электронных носителях
- дается обратная связь по результатам оценки
- принимаются административные решения в отношении сотрудника.
Методика «Тайный покупатель» (технология Mystery Shopping). Она заключается в использовании специально разработанных показателей для оценки деятельности сотрудников контакт-зоны. Оценку формируют оценщики по результатам посещения сервисных компаний под видом обычных клиентов. Инструментами такой оценки являются анкета.
Ассесмент-центр (используется в основном для оценки руководителей и специалистов) – это методика групповой оценки, состоящая из целого комплекса упражнений для выявления уровня развития компетенций сотрудника, определяющих эффективность работы в должности.
При проведении ассесмент-центра используются:
деловые игры, предполагающие групповое и парное взаимодействие участников;
кейсы (описание проблемной ситуации, по которой участник должен предложить свое решение);
тесты (вопросы на профессиональные знания, особенности мышления или стиля взаимодействия);
индивидуальные интервью с наблюдателями для уточнения информации, полученной об участнике в ходе ассесмент-центра.
Ошибки психологического характера, допускаемые в процессе оценки персонала, были проанализированы выше. Сейчас же кратко остановимся на ошибках организационного характера. Среди наиболее распространенных отметим следующие:
отсутствие локальных нормативных актов, регулирующих процесс оценки в компании
формализм в проведении аттестации, что ведет к демотивации сотрудников
невстроенность аттестации в систему управления персоналом, отрыв ее от системы мотивации и служебного продвижения. Очень важно, чтобы результаты оценки напрямую влияли на уровень компенсации работника: изменение его оклада, премии, должности, а также на скорость его продвижения по карьерной лестнице. Иначе степень значимости оценки существенно снижается, и она становится факультативным мероприятием
неэффективная коммуникация в процессе подготовки и проведения аттестации. Аттестация и построение грамотной коммуникации не могут быть разделены: отсутствие информации – это сильнейший стресс-фактор. Именно поэтому сотрудники должны быть хорошо информированы о целях, порядке проведения и последствиях аттестации.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В известной организации специалисты московского консалтингового агентства проводили аттестацию персонала методом ассессмент-центра. Сотрудники решали кейсы, участвовали в ролевых играх, проходили собеседования и т.п., но… Они не понимали, зачем нужна эта процедура, что от них потребуется, а самое главное, их не оповестили о результатах. Итог: потрачены большие деньги, хорошо организована сама процедура оценки персонала и получен почти «нулевой» результат. Люди вошли в ситуацию в стрессовом состоянии, и в таком же состоянии вышли из нее. Грубейшая ошибка руководства – непредставление необходимой информации – свела «на нет» все их усилия.
применение только субъективных методов (экспертная оценка, «метод 360°» и т.д.). Эти методы надо использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями
неиспользование итогов аттестации в кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать аттестацию конечным мероприятием – провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату, и все… Результаты можно и нужно использовать для повышения качества важнейшего ресурса бизнеса – человеческого
использование аттестации как инструмента увольнения сотрудников. В этом случае работодатель очень сильно рискует получить в награду судебные разбирательства. В большинстве случае суд решает подобные дела именно в пользу несправедливо уволенных сотрудников. Проиграв дело, работодателю понесет двойные убытки: придется выплачивать и компенсацию, и покрывать все судебные издержки.
Подводя итог всему сказанному отметим, аттестация представляет собой специфическую форму оценки персонала и является важнейшим элементом в системе управления человеческими ресурсами организации. Аттестация – это одна из форм оценки, позволяющая «взвесить», соответствует ли сотрудник требованиям занимаемой должности, и представить, если потребуется, соответствующие доказательства в суде. В то же время оценка персонала – более широкое понятие и цели ее могут быть разными.
Вопросы для повторения и обсуждения
Какие функции выполняет оценка в системе управления персоналом? Каковы основные цели деловой оценки?
Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.
Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?
Какие группы показателей обычно используются и почему?
Какими соображениями необходимо руководствоваться при определении субъектов оценки?
Почему результаты оценки не всегда доводятся до оцениваемых работников? Какие проблемы необходимо решить менеджеру по управлению персоналом в процессе доведения результатов оценки?
Каковы типичные ошибки, которые допускают оценщики? Как избежать этих ошибок?
Дайте определение понятий «аттестация персонала» и «оценка персонала». Выявите их сходство и различие.
Почему аттестация персонала является важнейшим инструментом управления персоналом?
В чем заключается специфика основных видов аттестации?
Какие задачи решаются на подготовительном этапе аттестации?
Каково содержание этапа непосредственной аттестации? Может ли заседание аттестационной комиссии проводиться в отсутствие аттестуемого работника?
Назовите основные виды решений, принимаемых по результатам аттестации. В какой срок они должны быть реализованы?
Какими могут быть действия администрации в отношении работников, не соответствующих занимаемой должности?
Каким образом можно мотивировать тех работников, которые соответствуют занимаемой должности, но не стремятся улучшить свою работу?
Назовите и охарактеризуйте основные формы (методы) проведения аттестации.
ЛЕКЦИЯ 24. СОЗДАНИЕ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
24.1. Сущность понятия «самообучающаяся организация»
24.2. Процесс функционирования самообучающейся организации
24.3. Сравнительная характеристика моделей традиционной и самообучающейся организации
Цели лекции:
определить сущность понятия «самообучающаяся организация»;
проанализировать основные теории самообучающихся организаций;
дать сравнительную характеристику моделей традиционной и самообучающейся организации.
24.1. Сущность понятия «самообучающаяся организация»
Ключевым фактором достижения эффективности работы современных предприятий является успешное управление инновациями, а также постоянное организационное совершенствование. В современных динамичных и нестабильных условиях, ввиду затяжного экономического кризиса, усиления конкуренции в мире, интенсивного развития производительных сил и необходимости оперативного реагирования организаций на постоянные изменения окружающей среды, значительно возрастает роль нематериальных активов предприятия - в первую очередь знаний, умений, навыков и опыта, которыми обладает персонал. А, следовательно, остро встает вопрос обучения. Из категории предпочтительных задач профессиональное развитие сотрудников переходит в категорию настоятельной необходимости. Большую роль здесь может сыграть превращение организации в самообучающуюся.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Принципы построения самообучающейся компании в том или ином объеме реализованы такими компаниями, как 3М, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble, Shell International, Ford, Harley-Davidson, Federal Express, EDS, Intel, Apple Computer, Polaroid, Herman Miller, AT&T, Philips Display Components (американский филиал компании Philips Electronics), Merck, US West, GS Technologies, Digital Equipment, DataQuest Drives, Cray Research, W. L. Gore and Associates, Johnson& Johnson, Kollmorgen, Analog Devices и многими другими.
Теория самообучающейся организации стала формироваться в конце 80-х – начале 90-х гг. XX в., но представление об организации как обучающейся системе не ново. Термин «самообучающаяся организация» широко распространился в США и Европе в 90-е гг. прошлого столетия. В России он стал известен только спустя десятилетие, в начале XXI в. В специальной литературе можно встретить и другие названия данной теории – «научающаяся организация», «обучающаяся организация» или «саморазвивающаяся организация». Все четыре понятия – тождественны и мы будем их использовать в качестве синонимов. Разница обусловлена тонкостями перевода, так как изначально термин, описывающий феномен самообучающейся организации, английское словосочетание «Learning organization» и оно дословно переводится как «обучающаяся организация».
В современной литературе по теории организации и обучению персонала существует довольно много определений понятия «самообучающаяся организация». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция самообучающейся организации не имеет универсального определения.
Термин «самообучающаяся организация» в среде T&D–специалистов широко употребляется, т.к. это модное понятие, но истинный смысл, знают далеко немногие. Дать грамотное краткое, но емкое определение понятию, появившемуся относительно недавно очень трудно. Легко дают определения только люди, не являющиеся профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же всегда дискутируют. Вместе с тем, трудности определения для них обусловлены не ограниченностью их взглядов, а сложностью понятия, иногда его излишней теоретизацией, а также пересечением с другими концепциями.
Следует отметить, что в необходимости перехода от традиционной организации к самообучающейся практически все исследователи единодушны, но в содержательной трактовке ее определений полного единодушия нет.
П. Сенге (Senge, 1990) описывал самообучающуюся организацию как организацию, «где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления, и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение». Цикл обучения тому, как учиться представлен на рисунке 23.1.

Рисунок 24.1 – Цикл обучения тому, как учиться
Согласно Джонсону и Хендри (Jones A. M. And Hendry C., 1992), в самом простом понимании обучающаяся организация – это организация, «в которой многие учатся», а по мнению Педлера и его соавторов (Рedler et al, 1991) – это «организация, которая способствует обучению всех своих сотрудников и сама постоянно меняется»..Д. Гарвин (Garvin, 1993) полагает, что обучающиеся организации «быстро и эффективно передают знания по организации, реализуя официальные программы повышения квалификации».
К. Уик и Л. Леон (Wick and Leon, 1995) считают научающейся такую организацию, которая «непрерывно совершенствуется, за счет того, что может быстро создать новые и улучшить имеющиеся возможности, необходимые для успеха в будущем».
Согласно Р. Миллеру и Д. Стюарту (Miller and Stewart, 1999), одна из характерных особенностей обучающейся организации состоит в том, что в такой организации «существуют четко определенные процессы определения; создания; овладения; распределения знания, и люди действуют на их основе».
Х. Скарбороу и Картер (Scarborough and Сarter, 2000): научающаяся организация – это нечто, «позволяющее понять, что является эффективным, за счет реструктуризации собственного опыта и извлечение уроков из этого процесса».
Научающаяся организация, как отметил Д. Бургойн – организация, модифицирующая свое поведения таким образом, чтобы оно отражало новые знания и понимание». Д. Бургойн убежден, что научающиеся организации обеспечивают приобретение знаний из опыта, разрабатывают непрерывные программы усовершенствования, используют систематизированные методы решения проблем, а также быстро и эффективно распространяют знания в пределах организации с помощью формальных программ профессионального обучения, связанных с их реализацией.Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований зарубежными исследователями, в основе идеи самообучающейся организации лежат два основания:
1) компании подвергаются быстрым изменениям как извне, так и изнутри, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях нужно проводить непрерывное проактивное обучение, которое является необходимым условием эффективности, а, следовательно, успешности и конкурентоспособности;
2) каждая компания или организация в состоянии учиться и должна учиться. Под обучением понимаются не обязательные курсы повышения квалификации, отдельные тренинги и семинары, а постоянное совершенствование, как каждого члена организации, так и всей организации, как единого организма.
Самообучающаяся организация – это организация, которая создает, приобретает, сохраняет, приумножает и передает знания. Она способна успешно меняться и адаптироваться к новым условиям внешней и внутренней среды. В самообучающейся организации человеческие ресурсы становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций, а обучение персонала является основой всей деятельности. Подобная организация развивается путем постоянного обмена передовым опытом и избегает повторения типовых ошибок.
По мнению М. Магура можно выделить 10 принципов обучающихся организаций.
1. Обучаться быстрее конкурентов.
2. Искать возможности обучения внутри организации (обмен опытом, решение проблем, распространение знаний).
3. Искать возможности обучения за пределами организации (у поставщиков и потребителей).
4. Сквозное обучение (от высшего руководства до рядовых работников).
5. Постоянно выявлять проблемы, требующие решения.
6. Создавать сценарии будущего и обучение ориентировать на эти сценарии.
7. Применять на практике то, чему научились, и учатся на основе каждодневной практики.
8. Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.
9. Искать новые области для обучения.
10. Обучаемость программируется сверху.
24.2. Процесс функционирования самообучающейся организации
Современное понимание того, как функционирует «научающаяся организация» восходит к работам Криса Арджириса (в некоторых работах – Криса Аргириса) и его коллег, которые установили различие между обучением первого порядка, или «одинарной петлей», и обучением второго порядка или «двойной петлей». Различия между этими двумя видами обучения применительно к организациям можно свести к следующему.
1. Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организации достигать известных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим научением. В рамках «одинарной петли» организации научаются без существенных изменений своих базовых устоев.
2. Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационныхцелей, ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение корпоративной культуры. Важно отметить, что «двойная петля» включает научение организации и тому, как учиться.
В настоящее время в западной литературе описаны четыре наиболее распространенные теории обучения в организации. Каждая из них по-своему интерпретирует это явление, при этом результат применения той или иной теории будет сходным – это высокоэффективная организация, оперативно реагирующая на изменения бизнес-среды и максимально использующая потенциал всех ее членов. Разница лишь в особенностях достижения цели.
Самой популярной интепретацией процесса обучения в самообучающейся организации является подход П. Сенге (Senge). Он представил свою интерпретацию теории самообучающейся организации в книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» («The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization»), которая вышла в свет в 1990 г. Именно с именем П. Сенге связывают введение термина «самообучающаяся организация» в широкое обращение.
Автор книги выделяет пять дисциплин (умений), необходимых для создания самообучающейся организации, они представлены на рисунке 24.2.
Первая дисциплина – «мастерство в совершенствовании личности». Это особое умение, посредством которого люди способны постоянно учиться, последовательно добиваться результатов и постепенно совершенствоваться.
4. Групповое обучение
3. Общее видение
Дисциплины (умения)
самообучающейся
организация
1. Мастерство в совершенствовании личности
2. Когнитивные
модели
5. Системное
мышление

Рисунок 24.2 – Дисциплины, необходимые для создания
самообучающейся организации
Вторая дисциплина – «когнитивные модели». В основном они относятся к корпоративной культуре и теориям, а также к разным типам мышления, образующим рамки для функционирования бизнеса. Люди сами того не осознавая, имеют стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций. Эти убеждения активно влияют на мышление людей. Они могут помешать продолжить обучение или воплотить хорошие управленческие идеи и решения в жизнь. Распознавание этих стереотипов и их глубокий анализ, вследствие которого может произойти разрушение этих стереотипов дают пространство для изменений.
Третья дисциплина – «общее видение». Основана на совместном создании и принятии руководителями и работниками компании общей картины будущего развития организации. Эта концепция формулирует общие цели, разделяемые всеми, и стимулирует преданность делу и искреннюю заинтересованность в нем.
Четвертая дисциплина – «групповое обучение». Возможность работать, обмениваться знаниями и опытом в группах. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким, порой неожиданным, но верным решениям, которые могут быть недоступны для каждого в отдельности. В данном случае целое становится больше, чем сумма его составных частей.
Пятая дисциплина – «cистемное мышление». Это основной компонент, без которого все вышеописанные умения останутся разрозненными приемами. «Системное мышление» связывает в единое целое все умения. Очень важно, чтобы все пять дисциплин развивались системно, а не по отдельности.
Самообучающаяся организация – это организация, которая в процессе своей деятельности не только осуществляет поставленные перед собой задачи, но и обучается посредством решения этих задач. Персонал такой организации мыслит системно и нешаблонно, обучается коллективно, стремится к постоянному совершенствованию своего мастерства и имеет единое представление о будущем развитии своей компании.
Особая роль в создании научающейся организации Питер Сенге отводит ее руководителю. Она коренным образом отличается от роли харизматического лидера, принимающего решения. Новая роль руководителя от лидера требует новых умений – способности создавать разделяемую другими точку зрения и поощрения системных образов мышления. «Руководители в научающихся организациях ответственны за создание организаций, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего» .
П. Кандола (Кandolla) и Дж. Фуллертон (Fullerton) разработали другую теорию – теорию научающейся организации. Процесс ее функционирования основывается на шести факторах, которые представлены на рисунке 24.3.
1. Коллективное видение, которое позволяет организации идентифицировать будущие возможности, реагировать на них и извлекать из них пользу.
2. Структура, обеспечивающая возможности для обучения и облегчающая его.
2. Структура
1. Коллективное
видение
Основополагающие факторы научающейся организации
6. Усиленное обучение
3. Поддерживающая
культура
5. Мотивированная
рабочая сила
4. Доверяющее
руководство

Рисунок 24.3 – Основополагающие факторы научающейся организации
3. Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников подвергать сомнению «статус-кво» и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности.
4. Доверяющее руководство – менеджеры, которые искренне верят, что передача полномочий по принятию решений и усовершенствование работы в командах приведет к более высоким показателям работы.
5. Мотивированная рабочая сила, которая хочет постоянно приобретать знания.
6. Усиленное обучение – процессы и политика. Направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников.
Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) и его коллеги Д. Бургойн (J. Burgoyne) и Т. Бойделл (T. Boydell) в 1991 г. Предложили свою концепцию функционирования обучающейся организации. Они выделили 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:
1. «Обучающийся», гибкий подход к стратегии. Стратегия и тактика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом происходящих изменений во внутренней и внешней среде организации.
2. «Патисипативная» политика управления. Активное вовлечение работников в процесс выработки стратегии и тактики организации, принятия решений.
3. Информационная открытость. Свободные информационные потоки, которые в большей степени используются для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета и контроля строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей, а в конечном результате, чтобы способствовали развитию организации. Финансовые системы выстроены таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся в его введении.
5. Внутренний обмен услугами. Взаимовыгодные отношения внутри организации. Каждое структурное подразделение и поставляет («поставщик»), и потребляет услуги («потребитель»). Департаменты, управления, службы и отделы имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
6. Гибкая система вознаграждений и поощрений. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный критерий определения размера вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации.
7. Структура, "дающая возможности" работникам. Организационная структура должна быть открытой и гибкой, предоставлять возможности для экспериментирования, карьерного и профессионального роста, саморазвития, самообучения для отдельного члена организации, для группы людей и организации в целом.
8. Постоянное изучение состояния окружающей среды. Одной из главных обязанностей каждого работника является сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами с целью своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. На каждом собрании работников рассматриваются и анализируются события, происходящие в ее бизнес-окружении.
9. Постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями и поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Атмосфера в организации, способствующая обучению. Главный принцип работы для каждого члена организации – всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Администрация организации выделяет работникам специальное время для обсуждения и анализа ошибок, «узких мест», обмена опытом. Это дает возможность учиться не на своих, а на чужих ошибках.
11. Возможности саморазвития для сотрудников. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его самообучения и саморазвития. Он самостоятельно выбирает необходимые для себя образовательные программы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника – центральное звено планирования его карьеры.
Как отмечают критики, показанные выше концепции и модели научающейся организации, носят слишком теоретизированный характер, не апробированный на практике. Более прагматичную теорию научающейся организации предлагает Д. Гарвин (D. Garvin). Он выделяет пять составных частей процесса создания научающейся организации:
1. Систематическое решение проблем.
2. Эксперименты с новыми подходами.
3. Изучение опыта прошлого.
4. Изучение чужого опыта и знаний.
5. Эффективный обмен информацией и накопленными знаниями.
В настоящее время у консультантов в области обучения и развития персонала нет единых рекомендаций по созданию самообучающейся организации. Однако идеи ее привлекательны и все чаще самообучающаяся организация упоминается в литературе как эталонная организация.
24.3. Сравнительная характеристика моделей традиционной
и самообучающейся организации
Самообучающаяся организация – это модель организации будущего, которая будет быстро приспосабливаться к изменениям за счет непрерывного обучения персонала, основанного на постоянном приращении знаний, востребованных практикой.
Такая модель организации принципиально отличается от традиционной по множеству параметров, т. к. она основана на комплексе передовых управленческих приемов и инструментов, сведенных воедино. Сравнительная характеристика традиционной и самообучающейся организации представлена в таблице 24.3.
Таблица 24.3. – Сравнительная характеристика традиционной
и самообучающейся организаций
Параметр
сравнения Традиционная
организация Самообучающаяся
организация
1. Общие параметры для сравнения 1. Внешняя и внутренняя среда организации Относительно стабильная Динамичная, постоянно меняющаяся
2. Организационная структура Иерархическая (с четким выделение уровней управления, подразделением на функциональные подразделения) Адаптивная («утончение» среднего управленческого звена и развитие горизонтальных связей, создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах)
3. Корпоративная культура Характеризуется следующими чертами:
- фрагментарное формирование видения будущего компании, в рамках субкультур;
- распространение среди членов организации специфических, свойственных различным структурным подразделениям целей, ценностей, традиций;
- взаимодействие с микросредой носит закрытый характер и направлено на сохранение своей организационной культуры, влияние на микросреду минимальное Характеризуется следующими чертами:
- формирование общего видения будущего компании;
- распространение среди всех членов коллектива общих целей, ценностей, верований, единых интересов и стремлений, совместных намерений и взаимных обязательств, связанных с дальнейшей судьбой предприятия;
- трансляция своей организационной культуры на микроокружение (партнеров, поставщиков, подрядчиков, клиентов))
4. Тип лидера и его роль в организации Харизматический лидер, принимающий решения Лидер, сочетающий в себе выдающиеся личностные качества и твердую профессиональную волю. Ответственен за создание организации, где люди постоянно совершенствуют свои способности для достижения исключительных и долгосрочных результатов
5. Организационное мышление Каждый сотрудник ответственен только за свой участок работы, развивает компетенции в рамках своей профессиональной деятельности Персонал знает круг своих обязанностей, понимает как его деятельность связана с работой других и осознает необходимость взаимодействия всех структур
6. Принятие решений Преимущественно на высшем уровне руководства На всех уровнях организации
7. Разрешение конфликтов Путем власти и иерархических процедур Путем обучения, общения и интеграции различных точек зрения, имеющихся у персонала в организации
8. Кадровая политика Обеспечение организации квалифицированными сотрудниками, эффективное использование их возможностей и потенциала. Приоритетное использование стратегий развития человеческих ресурсов, стимулирование познавательной мотивации, творческой активности, новаторской деятельности и создание климата, благоприятствующего самообучению
2. Параметры для сравнения в области обучения персонала 7. Инициатива обучения Исходит от руководства Исходит как от руководства, так и от самих сотрудников
8. Содержание обучения Профессиональные знания, умения, навыки Профессиональные знания, умения, навыки, навыки межличностного общения, обучение иностранному языку, новым информационным технологиям
9. Формы и методы обучения Подготовка, переподготовка, повышение квалификации, обучение вторым профессиям. Лекционная подача материала, инструктажи, наставничество. Активные методы обучения, дистанционное обучение, коучинг, workshop, обучение на рабочем месте, наставничество, работа в команде, сравнение с образцом
10. Обучающиеся Отдельные сотрудники, занимающие ключевые должности Все сотрудники
11. Преподаватели Внутренние, но в основном внешние, т.е. нанятые со стороныВнутренние (сами сотрудники организации)
12. Периодичность обучения Несистематичность, по мере необходимости (training just-in-time) Непрерывно13. Затраты на обучение Большая стоимость обучения, стремление ее оптимизировать Затраты относительно небольшие, они рассматриваются как инвестиции в повышение качества человеческих ресурсов
В самообучающихся организациях творческая активность или как сейчас принято говорить, креативность, становится наиболее востребованным качеством успешного сотрудника. Под креативностью понимают способность вырабатывать нестандартные идеи, находить уникальные подходы к разрешению проблем и принятию решений. В настоящее время многие самообучающиеся организации учат своих работников критически пересматривать привычные схемы работы и изменять поведение, ограничивающее мышление.
Креативность включает в себя:
вариативность – поиск разрешения проблемной ситуации различными способами и выбор из них самого оптимального;
гибкость – умение приспосабливаться к различным людям, ситуациям, условиям, проблемам, идеям.
рискованность – готовность к неожиданным поступках, благоприятный исход которых достоверно неизвестен;
умение справляться с неудачами – восприятие ошибок как вида обратной связи, способствующего будущей более успешной работе. Менеджеры в самообучающихся организациях поощряют анализ неудач, создавая атмосферу поддержки.
Поиск новых передовых решений составляет ключевую проблему современного менеджмента. Развитие креативности и внедрение новшеств – наиболее сложная задача, стоящая перед организацией, стремящейся стать самообучающейся.
Особое внимание при построении или переходе к самообучающейся организации следует уделить и так называемым формам и методам обучения. Для самообучающейся организации, в отличие от традиционной, не характерна событийная организация обучения (отдельные мероприятия - курсы, лекции, семинары); она предпочитает процессную организацию обучения.
Процессная организация обучения – это обучение, осуществляемое в ходе непосредственного выполнения профессиональной деятельности (обучение на рабочем месте, наставничество, работа в командах над реализацией различных проектов, рабочие встречи).
Можно воспользоваться другим способом интенсификации обучения сотрудников – превратить практически каждое мероприятие, которое проводится в компании, в обучающее. Люди могут учиться на выездных совещаниях, посвященных вопросам стратегического развития организации, при регулярном подведении итогов работы подразделений или функционирования компании в целом за год, при проведении корпоративных праздников или процедур награждения лучших работников.
Процесс обучения в самообучающейся организации – непрерывный, в этом и заключается одна из главных особенностей такого типа организаций.
Переход от традиционной модели организации к самообучающейся является целью многих руководителей, однако на практике осуществить это не так просто, как кажется. Поэтому даже опытные T&D–специалисты обращаются за консультацией и экспертной помощью к профессионалам.
Арт Клейнер, автор работы «Век еретиков», в течение долгого времени работавший совместно с Питером Сенге, проанализировал, почему претворение идеи обучающейся организации в практику оказалось очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий:
Менеджеры не любят передавать властные полномочия.
В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.
2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области.
Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Как указывает Крис Аргирис, «…они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт».
3. Действия в условиях неопределенности.
Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.
4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.
5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения.
В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.
Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.
Неспособность учиться на опыте. Еще одним препятствием, которое исследовал Крис Аргирис, является то, что компания, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается.
В качестве одного из инструментов диагностики способностей организации к самообучению можно использовать анкету, приведенную ниже.
Вопросы и задания для повторения и обсуждения
Что такое самообучающаяся организация?
В чем заключается потребность создания самообучающейся организации в конкурентных условиях рынка?
Назовите основные теории самообучающейся организации.
Дайте сравнительную характеристику моделей традиционной и самообучающейся организации.
Перечислите основные препятствия, мешающие традиционной организации стать самообучающейся.
Анкета «Является ли Ваша организация самообучающейся?»
Определите, какие из приведенных ниже утверждений, соответствуют, а какие не соответствуют вашей организации.

п/п Утверждение Соответствует Не соответствует
1. Обучение является постоянным процессом, основой деятельности организации и рассматривается сотрудниками как их приоритетный жизненный принцип 2. Организация не жалеет средств на обучение персонала и всячески стимулирует стремление учиться 3. В организации создана и поддерживается атмосфера, благоприятствующая обучению персонала 4. Внутри организации создано активное информационное и познавательное пространство 5. В процесс обучения вовлечены все категории сотрудников организации 6. Сотрудники являются инициаторами учебных мероприятий, они имеют право самостоятельного выбора образовательных программ 7. Обучение осуществляется преимущественно в форме производственных совещаний, рабочих встреч, наставничества, обучения на рабочем месте, обмена передовым опытом 8. Развито взаимообучение и концепция партнерства 9. Организация воспитывает в сотрудниках чувство командного духа и творческого отношения к работе 10. Сотрудники имеют доступ к информации о деловой сфере их организации Сумма положительных и отрицательных ответов Чем больше положительных утверждений даст респондент, тем выше у организации способности к самообучению и тем выше шансы быстрее достигнуть уровня самообучающейся организации. В зависимости от количества положительных утверждений, данных респондентом, с помощью лестницы продвижения (см. рисунок 4), можно определить на какой ступени развития, находится Ваша организация на пути к самообучающейся и как долго ей еще предстоит двигаться по направлению к заветной цели. Отрицательные утверждения следует рассматривать в качестве проблемных областей, требующих совершенствования.


Лекция 25. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
25.1. Оформление трудовых отношений
25.2. Перевод на другую работу
25.3. Прекращение трудового договора
25.4. Ответственность за нарушение трудового законодательства
25.1. Оформление трудовых отношений
Заключение трудового договора
Трудовой договор – соглашение между работником и работодателем, в соответствии с которым стороны обязаны:
Работодатель:
Предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции;
Обеспечить условия труда;
Своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату;
Работник:
Лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию;
Соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.
Сторонами трудового договора являются работник и работодатель.
Работодатель – это юридическое лицо или физическое лицо, вступившие в трудовые отношения с работником.Работник – это физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем.
Для правомерного заключения трудового договора работник должен достичь, по общему правилу, возраста 16 лет. Однако трудовой договор может быть заключен при достижении возраста 15 лет в следующих случаях:
если подросток уже получил основное общее образование;
продолжает осваивать основную общеобразовательную программу общего образования по иной, чем очная, форме обучения;
в соответствии с федеральным законом оставил общеобразовательное учреждение.
В перечисленных случаях с подростком можно заключить трудовой договор для выполнения легкого труда, не причиняющего вреда здоровью.
С согласия одного из родителей (попечителя) ѝ органа опеки и попечительства трудовой договор может быть заключен с учащимся, достигшим возраста 14 лет, для выполнения в свободное от учебы время легкого труда, на причиняющего вреда его здоровью и не нарушающего процесса обучения (статья 63 Трудового кодекса РФ).Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами (статья 67 Трудового кодекса РФ). Один экземпляр передается работнику, другой хранится у работодателя. Получение работником экземпляра трудового договора должно подтверждаться подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящегося у работодателя.
Существует 2 основных вида трудовых договоров:
заключенные на неопределенный срок (бессрочные);
заключенные на срок не более 5 лет (срочные). Срочные трудовые договоры могут заключаться только в строго определенных законом случаях, поскольку заключение договора на срок без достаточных к тому оснований во многих случаях нарушает права работника.
Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. Случаи заключения трудового договора на определенный срок перечислены в статье 59 Трудового кодекса РФ. К ним относятся, например, случаи заключения срочного трудового договора на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым сохраняется место работы (на период болезни, нахождения в отпуске по уходу за ребенком и т.д.); на время выполнения временных и сезонных работ; с лицами, обучающимися по дневным формам обучения и другие.
Запрещается заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от предоставления прав и гарантий, предусмотренных для работников, с которыми заключается трудовой договор на неопределенный срок (статья 58 Трудового кодекса РФ).
В случае, когда ни одна из сторон не потребовала расторжения срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия, а работник продолжает работу, условие о срочном характере трудового договора утрачивает силу и трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок.
Внимание!
Срочные трудовые договоры не подлежат пролонгации (продлению);
При заключении срочного трудового договора рекомендуем указывать не срок его прекращения, а условие (например, «на время нахождения Петровой А.А. в отпуске по уходу за ребенком», «до завершения проекта по внедрению АСУП» и т.п.);
Недопустимо заключать неоднократно срочные трудовые договоры для выполнения одной и той же трудовой функции. Сам факт неоднократности дает основание считать, что выполняемая работа носит постоянный характер, поэтому трудовой договор может быть признан судом заключенным на неопределенный срок.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:
паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
В отдельных случаях с учетом специфики работы нормативными актами может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов.
Запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных Трудовым Кодексом, иными федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации.
При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.
В случае отсутствия у лица, поступающего на работу, трудовой книжки в связи с ее утратой, повреждением или по иной причине работодатель обязан по письменному заявлению этого лица (с указанием причины отсутствия трудовой книжки) оформить новую трудовую книжку.
Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации или трудовым договором, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя.
Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором.
Если в трудовом договоре не определен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу.
ПРАВИЛА АННУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА
Если работник не приступил к работе в день начала работы, то работодатель имеет право аннулировать трудовой договор. Аннулированный трудовой договор считается незаключенным. Аннулирование трудового договора не лишает работника права на получение обеспечения по обязательному социальному страхованию при наступлении страхового случая в период со дня заключения трудового договора до дня его аннулирования.
Вполне возможны случаи, когда работники по истечении некоторого времени представит доказательства, что он не мог приступить к работе по уважительной причине (например, болезнь). Если работодатель признает причину уважительной, он восстанавливает действие трудового договора путем отмены приказа об аннулировании договора.
Возможны случаи, когда работник без уважительных причин приступает к исполнению своих трудовых обязанностей спустя 2-3 дня после установленного срока начала работы. При таких обстоятельствах трудовой договор не может быть аннулирован, но работодатель вправе применить к работнику любое дисциплинарное взыскание, предусмотренное статьей 192 Трудового Кодекса РФ.
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора (статья 68 Трудового кодекса РФ). Содержание приказа должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Приказ о приеме на работу объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы.
Работодатель (за исключением работодателей – физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями) обязан вести трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации более 5 дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной (статья 66 Трудового кодекса РФ).
Запись о приеме на работу делается в соответствии с Инструкцией по ведению трудовых книжек, утвержденной постановлением Министерства труда и социального развития от 10 октября 2003 года №69.
Практика показывает, что работодателем нередко допускаются нарушения при заключении трудового договора. Укажем типичные нарушения.
Неправомерное заключение трудовых договоров на определенный срок – запрещается заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от предоставления прав и гарантий, предусмотренных для работников, с которыми заключается трудовой договор на неопределенный срок. Трудовой договор, заключенный на определенный срок при отсутствии достаточных к тому оснований, считается заключенным на неопределенный срок.
Произвольное установление работодателем испытательного срока – испытание допускается законодательством в качестве своеобразной проверки деловых и профессиональных качеств работника. По результатам испытания работодатель имеет возможность судить о том, насколько тот или иной работник соответствует занимаемой должности. Процедура и условия установления испытательного срока строго регламентированы Трудовым кодексом РФ. Суть допускаемых нарушений заключается в том, что испытательный срок устанавливается на более длительный, чем предусмотрено в законе, период времени либо назначается для тех категорий работников, для которых он не может быть установлен по закону (статья 70 Трудового кодекса РФ).
Подмена трудового договора соглашениями гражданско-правового характера – не желая обеспечивать работника положенными по Трудовому кодексу РФ правами и гарантиями, работодатели при приеме на работу прибегают к заключению договора подряда или договора оказания услуг. Несложная экспертиза договора, выдаваемого работодателем за гражданско-правовой, дает заключение о маскировке трудовых отношений под гражданско-правовые. Если в гражданско-правовом договоре прописаны условия о подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка, о времени и месте выполнения работы, указан фиксированный размер вознаграждения за труд, он считается не гражданско-правовым, а трудовым договором. Заключение его в качестве гражданско-правового свидетельствует о незаконных действиях работодателя.
Несоблюдение установленных Инструкцией правил по заполнению трудовой книжки – например:
внесение записей, не предусмотренных Инструкцией;
внесение записей о работах и услугах, выполняемых по гражданско-правовым договорам, о временных переводах на другую работу, об исполнении обязанностей и совмещении должностей;
фиксация информации о стаже работника, фактах ознакомления с записями в книжке, выдачи книжки в период работы. Никакие дополнительные страницы или сведения не могут быть внесены в официальный бланк трудовой книжки, в том числе и для внутреннего использования. Для этих целей используют форзацы трудовой книжки или различные дополнительные вклейки.
внесение записей о переименовании должностей и подразделений;
внесение в раздел «Сведения о работе» записей об обучении в высших учебных заведениях;
зачеркивание ошибочных и неверных записей, подчистки и исправления в тексте, записи типа «исправленному верить», сноски и записи на нижних или верхних полях, использование иных чернил, кроме черного, синего или фиолетового;
несоответствие наименования организации, указанного в трудовой книжке, реальному наименованию юридического лица (по учредительным документам).
5. Прием сотрудников на работу, которая противопоказана им по тем или иным основаниям – например, оформление лица, не достигшего возраста 18 лет, на работу с опасными условиями труда, что запрещает статья 265 Трудового кодекса РФ. В случае проведения проверки на предприятии подобная информация может быть проверена как во время беседы с работниками, так и из кадровых документов (приказов по личному составу, личных дел работников).
6. Прием на работу без заключения письменного трудового договора или с заключением в одном экземпляре – при проведении проверки может быть обнаружено отсутствие в трудовом договоре, хранящемся у работодателя, росписи работника в получении своего экземпляра трудового договора.
7. Заключение трудового договора, в тексте которого не оговариваются обязательные условия. Работники кадровых служб нередко игнорируют требования, предъявляемые к заключению трудового договора статьей 57 Трудового кодекса РФ:
не находят отражения в тексте такие обязательные условия труда, как место работы, наименование должности, режим труда и отдыха;
одна из самых распространенных ошибок – ссылка при указании размера заработной платы на штатное расписание. Необходимо указать конкретный размер оплаты труда работника.
Не зафиксированные должным образом договоренности сторон порождают на практике многочисленные споры, которые находят разрешение только в судебном порядке.
Испытание при приеме на работу
При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе (статья 70 Трудового кодекса РФ). Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В случае, когда работник фактически допущен к работе без оформления трудового договора, условие об испытании может быть включено в трудовой договор, только если стороны оформили его в виде отдельного соглашения до начала работы.
В период испытания на работника распространяются положения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашений, локальных нормативных актов.
Недопустимо устанавливать на период испытания пониженную заработную плату или оговаривать, что заработную плату работник получит только по окончании испытания, что ее размер будет зависеть от результатов испытания.
Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений – шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.
В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.
При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.
Решение работодателя должно быть мотивированным, содержать указание на низкий уровень профессионализма, или на неудовлетворительные для данной работы личностные характеристики сотрудника, или на отсутствие должной трудовой дисциплины.
Все утверждения работодателя должны быть подтверждены соответствующими реальными доказательствами. К числу таких доказательств можно отнести документальное оформление дисциплинарного проступка (объяснительные, акты, приказ о наложении дисциплинарного взыскания), а также доказательства, подтверждающие ненадлежащее исполнение трудовой функции, в том числе невыполнение норм выработки и несоблюдение нормативов времени.
Решение работодателя работник имеет право обжаловать в суде. Расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.
Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.
Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является подходящей, он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя за 3 дня.
Остановимся на ошибках, наиболее часто допускаемых при оформлении работника с испытательным сроком.
На период испытания с работником заключается гражданско-правовой или срочный трудовой договор. Законом запрещается заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от предоставления прав и гарантий, предусмотренных работникам, с которыми заключается трудовой договор на неопределенный срок (постановление Пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 №2).
В текст трудового договора не вносится условие об испытательном сроке. Трудовой кодекс РФ прямо устанавливает, что при установлении испытательного срока необходимо желание обеих сторон трудового договора. Документом, отражающим обоюдное волеизъявление, является трудовой договор. Наличие условия об испытании только в приказе без фиксации его в трудовом договоре делает это условие недействительным.
На период испытательного срока работнику существенно занижается заработная плата, и это условие даже оговаривается в трудовом договоре. Это не законно, так как в период испытательного срока на работника распространяются все положения федеральных законов и иных нормативных правовых актов, локальных актов, коллективных договоров и соглашений. В соответствии со статьей 135 Трудового кодекса РФ условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с действующим законодательством.
Нельзя устанавливать испытательный срок лицам, по закону освобожденным от предварительной проверки профессиональных качеств.
Нельзя превышать максимальный срок, установленный законом для испытательного срока.
При заключении трудового договора работника необходимо ознакомить с должностными обязанностями, должностной инструкцией и правилами внутреннего трудового распорядка. Если в последующем возникнет вопрос об увольнении в связи с неудовлетворительным результатом испытания, факт ознакомления или неознакомления работника с его обязанностями будет иметь решающее значение для установления факта несоответствия деловых качеств работника поручаемой работе и законности его увольнения.
25.2. Перевод на другую работу
Перевод на другую работу – это один из самых распространенных видов трудовой мобильности.
Понятие и виды перевода на другую работу
Перевод на другую работу – постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает человек (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем. Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника, за исключением случаев, предусмотренных Трудовым кодексом РФ.
Трудовое законодательство предусматривает несколько видов перевода на другую работу:
Перевод на другую постоянную работу у другого работодателя;
Временный перевод на другую работу у того же работодателя;
Перевод в другую местность вместе с работодателем;
Перевод работника в соответствии с медицинским заключением.
Особняком в трудовом праве стоит перевод к другому работодателю. При всей схожести с другими переводами он реализуется по письменной просьбе работника или с его письменного согласия через расторжение трудового договора по прежнему месту работы.
Перемещение работника у того же работодателя на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, поручение ему работы на другом механизме или агрегате не требуют согласия работника, если это не влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора.
Запрещается переводить и перемещать работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.
По соглашению сторон, заключаемому в письменной форме, работник может быть временно переведен на другую работу у того же работодателя на срок до одного года. В случае, когда такой перевод осуществляется для замещения временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы, перевод продолжается до выхода на работу заменяемого лица. Если по окончании срока перевода прежняя работа работнику не предоставлена, а он не потребовал ее предоставления и продолжает работать, то условие соглашения о временном характере перевода утрачивает силу, и перевод считается постоянным.
В случае катастрофы природного или техногенного характера, производственной аварии, несчастного случая на производстве, пожара, наводнения, голода, землетрясения, эпидемии или эпизоотии и в любых исключительных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части, работник может быть переведен без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя для предотвращения указанных случаев или устранения их последствий.
Перевод работника без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя допускается также в случаях простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера), необходимости предотвращения уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника, если простой или необходимость предотвращения уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника вызваны чрезвычайными обстоятельствами, указанными в части второй настоящей статьи. При этом перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника.
Работника, нуждающегося в переводе на другую работу в соответствии с медицинским заключением, с его письменного согласия работодатель обязан перевести на другую имеющуюся у работодателя работу, не противопоказанную работнику по состоянию здоровья.
Если работник, нуждающийся в соответствии с медицинским заключением во временном переводе на другую работу на срок до четырех месяцев, отказывается от перевода либо соответствующая работа у работодателя отсутствует, то работодатель обязан на весь указанный в медицинском заключении срок отстранить работника от работы с сохранением места работы (должности). В период отстранения от работы заработная плата работнику не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
Если в соответствии с медицинским заключением работник нуждается во временном переводе на другую работу на срок более четырех месяцев или в постоянном переводе, то при его отказе от перевода либо отсутствии у работодателя соответствующей работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 8 части первой статьи 77 настоящего Кодекса.
УСЛОВИЯ ПЕРЕВОДА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Трудовой договор с руководителями организаций (филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений), их заместителями и главными бухгалтерами, нуждающимися в соответствии с медицинским заключением во временном или в постоянном переводе на другую работу, при отказе от перевода либо отсутствии у работодателя соответствующей работы, прекращается в соответствии с пунктом 8 части первой статьи 77 настоящего Кодекса. Работодатель имеет право с письменного согласия указанных работников не прекращать с ними трудовой договор, а отстранить их от работы на срок, определяемый соглашением сторон. В период отстранения от работы заработная плата указанным работникам не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
Оформление перевода
После получения письменного согласия на перевод (например, письменное заявление работника с просьбой о переводе) и заключения дополнительного соглашения к трудовому договору работодатель издает приказ о переводе. Форма приказа унифицирована: «Приказ о переводе работника на другую работу» (форма № Т-5), «Приказ о переводе работников на другую работу» (форма № Т-5а).
На основании приказа о переводе делается отметка в личной карточке (форма № Т-2) в разделе 3 «Прием на работу и переводы на другую работу», лицевом счете (формы №Т-54 или № Т-54а), вносится запись в трудовую книжку (при постоянном переводе). Копия приказа направляется в бухгалтерию.
В строке «Вид перевода» указывается характер перевода: постоянно или временно. При временном переводе в графе «по» ставится дата возвращения работника к исполнению трудовых обязанностей, обусловленных его трудовым договором. В случае постоянного перевода графа «по» остается незаполненной.
В строке «Основание» указывают дату и номер изменения к трудовому договору (дополнительного соглашения) и иные документы, послужившие причиной перевода (заявления, служебные записки, представления на перевод и т.п.).
25.3. Прекращение трудового договора
Прекращение трудового договора – это окончание трудовых правоотношений работника и работодателя. Трудовой кодекс регламентирует в своей главе 13 основания прекращения трудового договора и увольнения работника, иные основания могут быть предусмотрены федеральными законами.
Понятие «расторжение трудового договора» используется в случаях прекращения трудовых отношений по инициативе одной из сторон трудового договора.
Понятие «увольнение» применяется ко всем случаям прекращения трудового договора, кроме случаев его прекращения трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.
ОФОРМЛЕНИЕ УВОЛЬНЕНИЯ
Независимо от основания, прекращение трудового договора оформляется приказом, на основании которого делается запись в личной карточке, лицевом счете, трудовой книжке, производится расчет с работником.
С приказом работодателя о прекращении трудового договора работник должен быть ознакомлен под роспись.
По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащим образом заверенную копию указанного приказа. В случае, когда приказ невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под роспись, на приказе производится соответствующая запись.
Днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы работника, за исключением случаев, когда работник фактически не работал, но за ним в соответствии с Трудовым кодексом или иными федеральными законами сохранялось место работы.
В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет.
По письменному заявлению работника работодатель также обязан выдать ему заверенные надлежащим образом копии документов, связанных с работой.
Запись в трудовую книжку об основании и причине прекращения трудового договора производится в точном соответствии с формулировками Трудового кодекса РФ или иного федерального закона и со ссылкой на соответствующие статью, часть статьи, пункт статьи закона.В случае, когда в день прекращения трудового договора выдать трудовую книжку работнику невозможно в связи с его отсутствием на рабочем месте, либо отказом от ее получения, работодатель обязан направить работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой, либо дать согласие на ее отправление по почте. Со дня направления указанного уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки.
Случаи, когда увольнение не допускается
Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации или прекращения деятельности работодателя – физического лица):
В период временной нетрудоспособности работника,
В период пребывания работника в отпуске.
Не допускается расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 261 ТК РФ):
С беременными женщинами,
С женщинами, имеющими детей в возрасте до 3 лет,
С одинокими матерями, воспитывающими ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет), другими лицами, воспитывающими указанных детей без матери. Исключение составляют (ст.ст. 81 и 336 ТК РФ):
увольнение при ликвидации организации, либо прекращения деятельности работодателем – физическим лицом,
по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением,
неоднократное неисполнение или однократное грубое нарушение без уважительных причин трудовых обязанностей,
совершение виновных действий при обслуживании денежных или товарных ценностей, с утратой доверия со стороны работодателя,
совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы.
Ошибки, которые чаще всего допускаются при увольнении
Основание увольнения Основания для признания
увольнения незаконнымЛиквидация организации (п. 1 ст. 81 ТК РФ) -работники не предупреждены о предстоящем увольнении за 2 месяца в письменной форме (ст. 180 ТК РФ)
Сокращение численности или штата работников (п.2 ст. 81 ТК РФ) - работники не предупреждены о предстоящем сокращении за 2 месяца в письменной форме (ст. 180 ТК РФ)
- не предупрежден профсоюз о сокращении численности или штата письменно за 2 месяца (ст. 82 ТК РФ)
- работникам не предложена другая работа в данной организации (ст. 180 ТК РФ)
- не получено предварительное согласие инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних на сокращение несовершеннолетнего ребенка (ст. 269 ТК РФ)
Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (п. 3 ст. 81 ТК РФ) - нарушена процедура аттестации
- работнику не предложена другая работа в данной организации, если таковая была (ст. 180 ТК РФ)
- не получено предварительное согласие инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних на сокращение несовершеннолетнего ребенка
Неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ст. 81 ТК РФ) - истек срок действия предыдущего взыскания,
- первое или второе взыскание наложено с нарушением срока и /или порядка вынесения дисциплинарных взысканий (ст. 193 ТК РФ),
- - не получено предварительное согласие инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних на сокращение несовершеннолетнего ребенка
Прогул, появление на работе в состоянии опьянения и другие виновные основания (п.п.6-10 ст. 81 ТК РФ) - нарушен срок и /или порядок вынесения дисциплинарных взысканий (ст. 193 ТК РФ),
- отсутствуют надлежащим образом оформленные доказательства противоправного поведения работника
Увольнение в целом - работник не ознакомлен с приказом об увольнении
- взыскание наложено неуполномоченным лицом
- при наложении взыскания не учтены тяжесть проступка, обстоятельства, при которых он был совершен, предшествующее поведение работника, его отношение к труду
25.4. Ответственность за нарушение трудового законодательства
Необходимо помнить, что в первую очередь ответственность за нарушение законодательства о труде несет руководитель. Назовем основные правонарушения и санкции за их совершение.
Правонарушение/преступление Наказание Статья закона
1 Отказ работодателя предоставить предусмотренный законом отпуск зарегистрированному кандидату, доверенному лицу зарегистрированного кандидата, избирательного объединения для проведения агитационной и иной предусмотренной законом деятельности, способствующей избранию зарегистрированного кандидата, списка кандидатов, а равно отказ работодателя освободить от работы в установленном законом порядке члена избирательной комиссии, комиссии референдума для участия в подготовке и проведении выборов, референдума Наложение административного штрафа в размере от одной тысячи пятисот до двух тысяч рублей.
Ст.5.7 КоАП РФ
2 Нарушение законодательства о труде и об охране труда Наложение административного штрафа на должностных лиц в размере от одной тысячи до пяти тысяч рублей; на юридических лиц - от тридцати тысяч до пятидесяти тысяч рублей или административное приостановление деятельности на срок до девяноста суток. Ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ
3 Нарушение законодательства о труде и об охране труда должностным лицом, ранее подвергнутым административному наказанию за аналогичное административное правонарушение Дисквалификация на срок от одного года до трех лет.
Ч. 2 ст. 5. 27 КоАП РФ
4 Уклонение работодателя или лица, его представляющего, от участия в переговорах о заключении, об изменении или о дополнении коллективного договора, соглашения либо нарушение установленного законом срока проведения переговоров, а равно необеспечение работы комиссии по заключению коллективного договора, соглашения в определенные сторонами сроки Административный штраф в размере от одной тысячи до трех тысяч рублей.
Ст. 5.28 КоАП РФ
5 Непредоставление работодателем или лицом, его представляющим, в срок, установленный законом, информации, необходимой для проведения коллективных переговоров и осуществления контроля за соблюдением коллективного договора, соглашения Административный штраф в размере от одной тысячи до трех тысяч рублей.
Ст. 5.29 КоАП РФ
6 Необоснованный отказ работодателя или лица, его представляющего, от заключения коллективного договора, соглашения Административный штраф в размере от трех тысяч до пяти тысяч рублей. Ст. 5.30 КоАП РФ
7 Нарушение или невыполнение работодателем или лицом, его представляющим, обязательств по коллективному договору, соглашению Административный штраф в размере от трех тысяч до пяти тысяч рублей Ст.5.31 КоАП РФ
8 Уклонение работодателя или его представителя от получения требований работников и от участия в примирительных процедурах, в том числе непредоставление помещения для проведения собрания (конференции) работников в целях выдвижения требований или создание препятствий проведению такого собрания (такой конференции) Административный штраф в размере от одной тысячи до трех тысяч рублей Ст. 5.32 КоАП РФ
9 Невыполнение работодателем или его представителем обязательств по соглашению, достигнутому в результате примирительной процедуры
Административный штраф в размере от двух тысяч до четырех тысяч рублей Ст. 5.33 КоАП РФ
10 Увольнение работников в связи с коллективным трудовым спором и объявлением забастовки
Административный штраф в размере от четырех тысяч до пяти тысяч рублей Ст. 5.34 КоАП РФ
11 Принуждение к участию или к отказу от участия в забастовке путем насилия или угроз применения насилия либо с использованием зависимого положения принуждаемого Административного штрафа на граждан в размере от пятисот до одной тысячи рублей; на должностных лиц - от одной тысячи до двух тысяч рублей Ст. 5.40 КоАП РФ
12 Отказ работодателя в приеме на работу инвалида в пределах установленной квоты
Административный штраф на должностных лиц в размере от двух тысяч до трех тысяч рублей.
Ч.1 ст. 5.42 КоАП РФ
13 Необоснованный отказ в регистрации инвалида в качестве безработного
Административный штраф на должностных лиц в размере от двух тысяч до трех тысяч рублей Ч.2 ст. 5.42 КоАП РФ
14 Сокрытие страхователем наступления страхового случая при обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний
Административный штраф на граждан в размере от трехсот до пятисот рублей; на должностных лиц - от пятисот до одной тысячи рублей; на юридических лиц - от пяти тысяч до десяти тысяч рублей Ст. 5.44 КоАП РФ
15 Осуществление иностранным гражданином или лицом без гражданства трудовой деятельности в Российской Федерации без разрешения на работу, если такое разрешение требуется в соответствии с федеральным законом
Административный штраф в размере от двух тысяч до пяти тысяч рублей с административным выдворением за пределы Российской Федерации или без такового Ст. 18.10 КоАП РФ
16 Нарушение правил техники безопасности или иных правил охраны труда, совершенное лицом, на котором лежали обязанности по соблюдению этих правил, если это повлекло по неосторожности причинение тяжкого вреда здоровью человека
Штраф в размере до двухсот тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до восемнадцати месяцев, либо исправительными работами на срок до двух лет, либо лишением свободы на срок до одного года.
Ч. 1 ст. 143 УК РФ
17 То же деяние, повлекшее по неосторожности смерть человека

Лишение свободы на срок до трех лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет или без такового Ч.2 ст. 143 УК РФ
18 Необоснованный отказ в приеме на работу или необоснованное увольнение женщины по мотивам ее беременности, а равно необоснованный отказ в приеме на работу или необоснованное увольнение с работы женщины, имеющей детей в возрасте до трех лет, по этим мотивам
Штраф в размере до двухсот тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до восемнадцати месяцев либо обязательными работами на срок от ста двадцати до ста восьмидесяти часов.
Ст. 145 УК РФ
19 Невыплата свыше двух месяцев заработной платы, пенсий, стипендий, пособий и иных установленных законом выплат, совершенная руководителем организации, работодателем - физическим лицом из корыстной или иной личной заинтересованности
Штраф в размере до ста двадцати тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до одного года, либо лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до пяти лет, либо лишением свободы на срок до двух лет. Ч.1 ст. 145.1 УК РФ
20 То же деяние, повлекшее тяжкие последствия
Штраф в размере от ста тысяч до пятисот тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от одного года до трех лет либо лишением свободы на срок от трех до семи лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет или без такового.Ч.2 ст. 145.1 УК РФ
Список литературы
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб: Изд-во «Питер», 2001.
Бурносов Н.М., Шаталова Н.И. Технология отбора и работы с резервом руководителей среднего звена: Методическое пособие для работников кадровых служб и руководителей, работающих с резервом. – М.: МПС, 2003.
Вэттенн Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. – СПБ.: Издательский дом «Нева», 2004.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. – М.: Инфра - М, 2001. – 176 с.
Дафт Р. Уроки лидерства. – 3-е изд. – М.; Эксмо, 2007.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Изд-во «Вильямс», 2000.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Изд-во «Питер», 2001.
Кэ де Ври Манфред Ф.Р. Мистика лидерства: Развитие эмоционального интеллекта. – М.: Альпина паблишер, 2010.
Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 1996.
Роббинс С.П., Хансейкер Ф.Л. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007.
Холл, Ричард Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб: Изд-во «Питер», 2001.
Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека. М.: Издат. корпорация «Логос», 1996.
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М., 1992.
Шаталова Н.И. Деформация трудового поведения работника //Социологические исследования. – 2000. - №7.
Шаталова Н.И. состояние сознания и поведения руководителя на предприятии железной дороги // Экономика железных дорог. – 2001. – №10.
Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. Учебное пособие. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

Приложенные файлы

  • docx 810574
    Размер файла: 711 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий