Хертель_Проф_Разрешение_Конфликтов_Гл3_4



Хертель А. фон. Профессиональное разрешение конфликтов: Медиативная компетенция в Вашей жизни / Пер. с нем. Н. Бабичевой.СПб.: Издательство Верненра Регена, 2007. – 272 с., ил.
Глава 3. Девять структурных элементов приобретения мелиативной компетенции. – С. 104-117
Глава 4. Так Вы защитите себя и своих сотрудников от различных уловок в профессиональном разрешении конфликтов. – С. 175-201
Глава 3. Девять структурных элементов
приобретения медиативной компетенции.
Структурный элемент 2:
Управление деэскалацией конфликта в тетраэдре отношений.
В следующем разделе Вы сначала узнаете кое-что о теоретической базе для тетраэдра отношений, а затем о том, как Вы сможете на практике использовать эти знания в Вашей повседневной работе руководителя.Тетраэдр отношений, эскалация и деэскалация конфликтаВ случае конфликтной ситуации люди находятся в поэтапно прогрессирующем процессе обострения в так называемой эскалации конфликта. Выход из обострения, т. е. снятие остроты конфликта представляет собой процесс деэскалации,
Эскалация имеет место как во внутриличностных, так и в межличностных конфликтах. Когда внутриличностные конфликты полностью разрешены, уже одно это является огромным прогрессом. Некоторым людям не удается сделать даже этот шаг. Они постоянно находятся в полном разладе с самим собой по поводу неправильно выбранной профессии, неправильно выбранного делового партнера или принятия неправильного решения и часто тем самым блокируют себя на годы. Когда внутриличностные конфликты приводят к тому, что сомнения «внутреннего руководителя» поддерживают друг друга, вместо того чтобы тормозить друг друга, люди просто расцветают. В этом случае они находят базу для принятия решений, которые двигают их вперед, и с которыми они соглашаются, даже оглядываясь назад.
В образцовых организациях наши сотрудники действуют как «внутренние руководители» внутри одного человека. Они координируют себя таким образом, чтобы вся команда стала максимально успешной. Тогда расцветает организация.
Но почему, воскликнете Вы, они этого не делают постоянно? Почему они спорят, объединяются в группировки, бойкотируют, интригуют, просто ничего не делают, или делают очень мало? Каким образом дело доходит до того, что люди в конфликтной ситуации ведут себя подобным образом? Какие модели поведения существуют в ситуации, когда люди выступают друг против друга?
Существуют в принципе четыре модели поведения, в которых одни люди «соприкасаются» с другими людьми:
против другого: борьба;
прочь от другого: бегство;
без другого: оцепенение, т. е. ощущение полного отсутствия;
вместе с другим: кооперация.Против другого - борьбаТакие приемы для запоминания, как, например, рифмованные подсказки: «Drei, drei, drei bei Issos Keilerei», («Три, три; три у Иссоса большая битва»), и такие песни, как «Als die Römer frech geworden!..» («Когда римляне дерзнули!..»), напоминали нам в школьные годы, что Александр вел ожесточенные кровавые битвы против персов и победил их, а Герман, вождь племени херусков, ‒ против Квинктилия Вара в Тевтобургском лесу. Наши личные усилия по воспроизведению этих событий на переменах, во время боев, ведущихся с большим воодушевлением, воспринимались нашими учителями вовсе не столь оптимистично.
Когда сотрудники на совещаниях приводят важный аргумент, а противная сторона отвечает: «Да это же просто смешно», то можно наблюдать следующую картину: лицо «отбритого» собеседника заливает пунцовая краска, выброс адреналина пронизывает все его тело. Он готов к борьбе. В истории развития человечества это был полезный для выживания рефлекс. К сожалению, активизация мышечной энергии за столом переговоров в XXI веке является не просто излишней, но и неприемлемой. Более того, она является контрпродуктивой, поскольку в то время, как жизненные соки хотят оказать нам помощь в том, чтобы в борьбе спасти нашу жизнь, та часть мозга, которая нам, собственно, могла бы понадобиться, переходит в режим экономии.Прочь от другого – бегство.
Около 1300 до Р. X. Моисей возглавил массовый исход своего народа из Египта. Почти каждая война вызывает большие или меньшие потоки беженцев от дезертирства отдельных людей до массового бегства целых племен и народов. Из-за нехватки подходящего вооружения или недостаточной численности наиболее быстрое удаление собственной личности из поля зрения другого нередко дает самый лучший шанс обеспечить свое выживание или выживание своих людей. Сравнимые формы поведения мы находим также и в XXI веке [в мирной жизни]: например, у сотрудницы есть привлекательное место работы, приятные коллеги мужского и женского пола, и она вообще очень довольна своей работой. На одном напряженном заседании она подверглась резким нападкам со стороны одного из коллег. Не найдя слов, она поспешила из комнаты, громко захлопнув дверь за собой. Обыденным явлением становится бегство то в столовую, то в помещение с копировальной техникой. Что-то подобное известно нам всем. В то же время мы знаем, что паническое бегство в офис, конференц-зал или комнату может оказать весьма ограниченную помощь. Откуда оно берет свое начало?
Все, что мы можем в жизни, основано, в конечном счете, на способностях и опыте, которые мы развили осознанно и неосознанно. Способность наблюдать, обучаемость, способность отучиться от чего-то, проверка на практике, различные выдумки, умение читать и переживать привели нас к сегодняшнему состоянию. Способности основываются на постоянной передаче информации из поколения в поколение.
В научном мире до сих пор идет ожесточенный спор о соотношении унаследованного и приобретенного. Для профессионального урегулирования конфликтов этот спор не имеет значения. Однозначно можно сказать одно: оба элемента имеют место. И их наличие можно почувствовать при проработке конфликта.
В каждом конкретном конфликте в определенное время были все основания для использования некой формы поведения, и до тех пор, пока мы не нашли ничего лучше, мы ведем себя так, как это было для нас хорошо раньше.
Может быть, генетические предки коллеги поступали благоразумно, вовремя удаляясь, чтобы избежать опасности. Конечно, наши сотрудники могут сегодня осознанно решить, что надо сделать нечто другое. Но для этого им необходимо знание в совокупности с практическим опытом, т. е. уверенность в том, что новая форма поведения будет защищать их, как минимум, так же хорошо, как старая.Без другого оцепенение, ощущение полного отсутствияБесчисленное количество людей обязаны своим выживанием стратегии в момент наибольшей опасности замирать и притворяться, будто их нет. В мире животных такая стратегия частично выражается в том, что у некоторых животных даже температура тела понижается до минимума, замедляется кровообращение и снижается частота сердечного пульса. Современные проявления этой модели широко распространены: «Если кто-нибудь позвонит, меня нет». Люди не открывают писем, избегают встреч с оппонентом по конфликтной ситуации и ведут себя так, как будто бы ничего не произошло до тех пор, пока они не начинают сами в это верить. Если данная модель поведения проявляется при обсуждении конфликта, то цвет лица часто меняется до известково-белого. Замерший оппонент больше ничего не слушает. Такая стратегия наиболее оптимальна, если Вы хотите переждать опасное время или выстоять. В тот самый момент, когда наши сотрудники впадают в это состояние, не имеет смысла высказывать им упреки, выставлять требования или продолжать обсуждение. Поможет только одно средство «выведение из состояния оцепенения» и как можно скорее.
С точки зрения исторического развития эти три стратегии борьба, бегство и оцепенение были достаточно успешными, хотя они и не приводят к конкретизации конфликтов на содержательном уровне, а просто удаляют из поля зрения людей, которые «принесли» эти конфликты с собой в самом прямом смысле слова. Как детям тех, чья стратегия была успешной в борьбе за выживание на протяжении миллионов лет, нам не всегда легко отучиться от старых моделей и научиться чему-нибудь новому. Прежде всего, не принесет никакой пользы, если мы будем сами порицать себя за модель поведения каменного века, не предпринимая попыток изменить в ней хоть что-то.Вместе с другим кооперацияЧетвертой формой поведения, которая давала возможность обеспечить людям выживание, является кооперация. И эта форма существовала всегда: вместе со своей семьей, своим племенем, своим кланом, своей группой. В каждой успешной в долгосрочной перспективе организации сотрудники, сотрудницы и команды перемещаются в поле напряжения между состоянием «вместе с...» и тремя другими основными структурами.
Модель тетраэдраПредставьте себе три вышеназванных формы поведения (бегство, борьбу и оцепенение) в виде вершин равностороннего треугольника, который лежит в одной плоскости. Соедините эти вершины в точке на другой плоскости так, чтобы получилась треугольная пирамида, или так называемый тетраэдр. На возникшей сверху четвертой вершине расположена модель поведения в кооперации: «вместе с...»

Тетраэдр отношений
[▼Как работает модель] В хорошо работающей команде все входящие в систему люди перемещаются в верхней части тетраэдра, как молекулы, в облаке циклических потоков, непрерывно двигающихся вверх и вниз. Небольшие отклонения от старых привнесенных форм кооперации ведут к возникновению новых идей в команде или признаются негодными. Даже если тот или иной сотрудник выходит из кооперации, все возвращаются в обозримый промежуток времени к лучшим совместным достижениям. Небольшие столкновения являются частью этого процесса и перерабатываются с юмором, в дружеской атмосфере либо исчезают сами собой, естественным образом вновь превращаясь в инновации.
Важно, чтобы опыт сотрудничества постоянно обогащался путем небольших выступлений против старых привнесенных форм. [1. польза бегства] Иногда важно самостоятельно и без коллег отойти (с небольшой тенденцией к бегству) от старых согласованных решений для того, чтобы изобрести что-то новее. [2. польза оцепенения] Стратегия пропускать мимо себя ожесточенные волны и просто «высиживать» определенные темы также входит в обязательный репертуар успешных руководителей. В тетраэдре человеческих встреч организации только тогда развивают свой потенциал в достижении рекордных результатов, когда поднимают планку уровня сотрудничества все выше и выше.
Что происходит в конфликтной ситуации? Часто конфликты начинаются просто с мелочей. В конфликте человек не находит пути назад и вверх, к сотрудничеству, подобно тому, как это происходит в случаях с креативными калибровочными циклами, а скатывается, иногда, очень быстрыми темпами, в направлении трех классических моделей разрешения конфликтов. И только тогда он приземляется на уровень борьбы, бегства или оцепенения. Часто по цвету лица и игре мускулов можно сразу же определить, какие архаичные модели поведения пробивают себе дорогу. Ярко-красный цвет лица борца очень просто отличить от белого как полотно лица человека в замершем состоянии. Немного сложнее провести границу между розовокрасным цветом лица человека с рефлексом бегства и гневным красным цветом лица борца.
У человека, в состоянии которого преобладают тенденции борьбы или бегства, больше энергии в конечностях, чем в мозге. Руководители, обладающие медиативной компетенцией, знают, что в данной ситуации не помогут никакие аргументы, Любое замечание, которое содержит хоть малейшую толику критики, ускоряет тенденцию скатывания вниз. Объяснения, выпады или попытки защиты все вызывает одни и те же последствия: они обостряют форму реакции, вместо того чтобы разрядить обстановку, ведут к основанию тетраэдра вместо кооперации.Практика: Путь от основания тетраэдра[Управление конфликтами : методы деэскалаци (8)]
Создайте поле напряжения между стремлением участников конфликта найти решение и потенциалом агрессии, который стоит на пути к такому решению. При этом ту же энергию, которая необходима для деструкции, можно также использовать и для конструктивного созидания.
Вам необходим инструментарий для снятия остроты деструктивной агрессии, чтобы она не приносила больше никаких неприятностей, или, что еще лучше, для трансформации агрессивного поведения в конструктивную энергию. На этом этапе Вы знакомитесь с наиболее эффективными для руководителей методами снятия остроты и преобразования деструктивной агрессии.
Кроме одного метода («Конкретизация задачи по мановению волшебной палочки»), применение которого возможно только после завершения фазы конкретизации задачи, все остальные методы подходят для всех фаз ведения медиативных переговоров по урегулированию конфликтов и поиска решений любых видов.
[▼Работа с агрессией: нельзя оставить, нельзя прекратить] Представьте себе, что оппоненты внезапно начинают проявлять агрессию. В какой роли Вы хотите выступить?
В роли принимающего решения руководителя Вы можете приказать, чтобы все это немедленно прекратилось. Почему? Потому что Вы приказали.
В роли дающего советы руководителя Вы можете дать совет, что это все следует немедленно прекратить. Почему? Потому что с Вашей точки зрения это способствует пользе дела.
Посчитайте затраты силы и энергии, которые потребуются для того, чтобы сдерживать последствия. Уверены ли Вы в том, что Ваши затраты оправданы?
[▼Запрещенная агрессия будет разъедать дальнейшие отношения] Если Ваше решение или Ваш совет, на первый взгляд, возымели действие, насколько Вы уверены в том, что потенциал агрессии не будет дальше подспудно разъедать отношения? Однажды, когда оппоненткам были запрещены вербальные атаки, они тайком пинали друг друга ногами под столом с таким ожесточением, что рвали колготки и разбивали голени до крови. И это еще относительно безобидный вариант развития событий. Более частой и вредной с экономической точки зрения агрессия становится при переносе в повседневную работу с документацией и на финансово-хозяйственную деятельность.
Агрессия, которую Вы запрещаете, уходит в подполье и больше никем не контролируется. Агрессия, которую Вы не пресекли в период зарождения с помощью Вашего совета эксперта, представляет собой как бы отсеченные головы дракона или срезанные сорняки. Чем больше Вы их срезаете, тем более бесконтрольно растут новые. Стремитесь к успеху в отработке деструктивных эмоций. [▼ Общая схема работы с агрессией: 1. не прекращать, но и не умножать] Ваше первое решение: Вы прекращаете отодвигать агрессию на второй план или умножать ее. В роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вы не сделаете ни того, ни другого.
[2.] Ваше второе решение: Вы используете агрессивную энергию контрагентов как тренер по боевым искусствам. Таким образом, Вы обретаете элегантную способность помочь контрагентам в том, чтобы их агрессивные атаки сами взаимно [2.1] снижали остроту и [2.2] преобразовывались в созидательную энергию.
«Гроза для разрядки"
Не прибегайте к вербальным боевым действиям в ситуации, когда конфликтующие стороны уже в самом начале процесса разрешения конфликта начинают «цепляться» друг к другу.
Конкретно это означает, что Вы разрешаете обоим поступать, как они хотят. В то время, как это происходит, Вы отодвигаете свой стул на полметра назад и наблюдаете за сценой, как зритель в театре. После достаточного количества грома и молний, когда, – либо впервые наступает облегчение, либо оба оппонента настолько разнервничались, что одновременно дают себе передышку, (это, как правило, происходит после нескольких фраз или минут), прервите их. Вы делаете это с внутренней и внешней благожелательностью и твердостью. Как при любой Вашей интервенции (вмешательстве), обратите внимание на то, чтобы добиться стопроцентного результата.
После того, как Вы прервали участников, спросите их только о двух вещах. Первое: является ли только что продемонстрированная модель спора привычной для участников. Тем самым Вы выбьете из-под ног участников, вовлеченных в спор, почву содержательного характера. Вы приведете их к взаимному пониманию. Поскольку, чтобы иметь возможность ответить на этот вопрос, необходимо перейти на более абстрактный уровень и рассматривать коммуникацию как процесс. [Конфликт – это всегда транзакция (Козер)] Вы будете регулярно получать на это общий ответ: «Да, это нам знакомо».
Когда достигнута данная степень абстракции и Вы слышите в ответ общее «да», спросите спорщиков, должна ли ситуация остаться такой, как есть, или измениться. Иногда лучше, когда вопрос ставится таким образом, чтобы он провоцировал ответ «нет», а именно: «И что, это так и будет продолжаться?» А иногда наоборот: «Л вы хотели бы, чтобы это изменилось?»
Если Вы рассчитываете на получение ответа: «Да, но с этим оппонентом это, к сожалению, невозможно», то предупредите данное возражение, введя в свой вопрос приблизительно такую формулировку; «Не зная сейчас пока точно, как это могло бы произойти...»
Возможные риски, опасности и шансы этого метода: если степень доверия к Вам как к руководителю (еще) недостаточно устойчива и если кто-то из сотрудников испытывает перед Вами страх, то этот метод может причинить вред. Сотрудник может испытывать чувство стыда из-за всплеска своих эмоций, что может отрицательно отразиться на вашей совместной работе.
Когда Вы обдумываете последствия такого рода уже до начала процесса поиска совместного решения конфликта и усиливаете степень доверия, Вы можете оценить возможные риски и побочные эффекты. Конечно, каждый сотрудник знает, что у него имеются не только положительные стороны. Но многие сотрудники по-прежнему верят в то, что отрицательные стороны нужно скрывать. Если это приводит к нарушению процесса обучения, как чаще всего и бывает, то Вы можете что-нибудь предпринять. Воспринимайте Вашу задачу руководителя, выполняющего функцию медиатора, так, чтобы сделать конфликты исходным пунктом процесса обучения. Покажите, что Вам не нужны «козлы отпущения». И придерживайтесь этой линии поведения. Ведите себя таким образом, чтобы каждый сотрудник знал: никто не злоупотребит его доверием. Когда Ваши сотрудники увидят, как успешно Вы помогаете им в преодолении конфликтов и их отрицательных сторон, то они, как лояльные, хорошие работники, вносящие вклад в общее дело, пойдут за Вами в огонь и воду.«Два извержения вулкана»Дайте возможность каждому из оппонентов один раз полностью выплеснуть эмоции. Для того чтобы при таком извержении вулкана никому не причинить вреда, надо создать сначала для всех участников условия полной безопасности.
Конкретно это означает следующее: сначала Вы согласовываете для каждого участника регламент выступления (например, максимум семь минут), в течение которого он, не стесняясь и без вмешательства с чьей-либо стороны, может сказать все, что хочет. Условие: все участники согласны и рамочные условия четко определены. В это время все уже могут хорошо защитить себя. Вследствие того, что у другой стороны отсутствует прежняя провоцирующая возможность вмешиваться или прерывать, агрессия не возрастает. В большинстве случаев пар уже выпущен даже раньше, чем через назначенные семь минут. Тогда Вы можете начать выкристаллизовывать из перечисленных упреков и сообщений желания и согласовывать цели для обсуждения.
Потенциальные риски и опасности состоят опять же в том, что Ваши сотрудники в долгосрочной перспективе могли бы испытывать дискомфорт, поскольку Вы увидели их в малоприятной ситуации. Если есть причины для таких опасений, делегируйте полномочия на проведение фазы «извержения» кому-нибудь другому, кому не грозит эта опасность и кто абсолютно четко проследит за тем, чтобы спорщики не прерывали друг друга.«Перерыв глоток свежего воздуха»Объявите перерыв и разведите контрагентов. Побудите их к тому, чтобы глотнуть свежего воздуха, это немного охладит агрессию по отношению к оппоненту. Вы можете связать необходимость перерыва с каким-либо заданием, например, с необходимостью что-нибудь выяснить.
Таким образом, Вы либо получаете согласие на перерыв, либо объявляете его, как нечто само собой разумеющееся.
Такой метод целесообразен, прежде всего, тогда, когда участники не могут контролировать свои высказывания, и у Вас возникает опасение, что могут возникнуть обиды, которые участники будут ощущать друг к другу еще очень долго или которые могли бы пагубно сказаться в дальнейшем.
Возможные риски: для разрешения некоторых конфликтов требуется определенная степень ожесточенности в качестве катализатора. Если вы слишком сильно сдерживаете уровень агрессии или отчитываете за него сотрудников, существует опасность того, что открытый конфликт перейдет в скрытый. Если у сотрудников сложится впечатление, что вывод ожесточенного конфликта наружу нежелателен, существует опасность, что настоящий конфликт будет оттеснен на второй план.«Паровой котел»Побуждайте оппонентов к тому, чтобы они понемногу выпускали пар, регулируя при этом процесс и отключив подачу энергии. Так конфликт постепенно охладится до обычного состояния.
Каждый раз при возникновении у одной стороны желания упрекнуть или при уже возникшем потоке упреков установите такие рамки, которые защитят соответствующим образом другую сторону.
Конкретно это означает, что каждый раз при возникновении эмоций, которые можно распознать по пунцовым лицам, возбужденным голосам и трясущимся рукам, обеспечьте выпуск пара, регулируя этот процесс. Каждая сторона может высказывать то, что она хочет. Из выпущенного таким образом пара отфильтруйте содержащиеся в нем идеи и предложения по изменению, которые Вы сформулируете как можно более нейтрально и осторожно.
Рискованным этот метод становится тогда, когда регулирование выпуска пара грозит выйти из-под Вашего контроля, и сотрудники вдруг захотят, вопреки Вашим указаниям, выпустить больше пара. В таких случаях требуется абсолютная последовательность руководства. Давая указания, обязательно следите за тем, чтобы Ваши сотрудники хотели и могли их выполнить. Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники лишь тогда переходили к методу «извержения вулкана» или «грозы», когда Вы отчетливо дали этому процессу «зеленый свет». Вы являетесь руководителем. Вы формируете правила.«Вытащить жало»[Может мы обидели кого-то зря,
Календарь закроет этот лист, – в корне неверно]
Если одно замечание доставляет другому такую же боль, как жало в собственной колее, то вытащите это жало. Пример: господин Фликт обругал господина Кона словами: «Ты просто рохля». Насколько болезненный этот укол, Вы определите не по самому выражению или какой-то объективной мерке, а по выражению лица, дыханию и позе человека, которому это высказывание адресовано. Если меняется цвет лица, сбивается дыхание, а позиция изменяется в одном из трех направлений основания тетраэдра, немедленно проявите инициативу.
Для этого сначала определите жало, вызвавшее соответствующую реакцию. Затем скажите, что в мире того, кто посылает жалящие колкости, в данном случае господина Фликта, есть нечто, а именно понятие «рохля», что имеет для него определенное значение. Оба закивают.
Затем спросите, может ли стать еще одной задачей данной беседы посмотреть и послушать, а может быть, и обработать желания и интересы, стоящие за этим понятием, таким образом, чтобы это могло привести к полезным изменениям для всех участников. При этом выбирайте формулировки, которые соответствуют восприятию обоих оппонентов, позволяют им сохранить лицо и помогают им.«Переключить агрессию»Измените направление силы, которая заложена в агрессии против коллеги, и используйте ее для поиска новых решений.
То есть, Вы с учетом сенсорных каналов восприятия сотрудника подтверждаете, что приняли к сведению как его реакцию, так и бурное ее выражение (тут дождитесь небольшого едва заметного кивка), и что Вы по этим признакам поняли, как для него важно... (воспроизведите ключевые слова речи сотрудника). Снова дождитесь кивка в знак согласия. Если Вы не уверены в том, что для него действительно важно, то формулируйте это так, чтобы он в любом случае мог согласиться, например: «...и, вероятно, есть нечто, что для Вас очень важно». Дождитесь кивка. «А для того, чтобы Вы достигли именно того, что для Вас важно...» переведите взгляд в сторону контрагента: «И для того, чтобы Вы достигли именно того, что для Вас важно». Вы переводите взгляд попеременно в сторону то одного, то другого контрагента медленнее и значительнее, чем Вы следите за мячом во время игры в теннис, и с приковывающей внимание концентрацией.
И теперь прибавьте вопрос или предложите формулировку, которая, по Вашему предположению, включает все, чего действительно хотят оба контрагента.
Возможные риски: до тех пор, пока Вы сохраняете Вашу роль медиатора никаких. Это означает, что Вы не вкладываете ни в чьи уста своих слов и, тем более своих собственных желаний. При такой последовательности Вы ни в коем случае не навязываете свои собственные идеи на содержательном уровне. Вы думаете о том, что сознательно решились идти путем медиатора, а не путем консультанта, оказывающего воздействие, или руководителя, отдающего приказы. Вы приняли такое решение, поскольку определили, что так Вы достигните большего в долгосрочной перспективе. Поэтому оставайтесь на своем месте и не растеряйте доверие.«Конкретизация задачи волшебной палочкой»Данный метод является наиболее элегантным из всех методов. Правда, он работает только после того, как была проведена конкретизация задачи. При этом участники согласовывают свою совместную цель (см. страницу 66 и последующие страницы). В результате этого также конкретно определяется, чего участники хотят, а чего нет.
Вы тактично прерываете того, кто пытается прибегнуть к агрессивной форме поведения, показывая легким движением руки, будто у Вас в руках волшебная палочка, на лист бумаги, на котором зафиксирована матрица гарантии качества, и спрашиваете, следует ли дополнить матрицу тем, что сейчас представляется важным, или оно уже содержится в ней.
В случае, если участники что-то согласовали в матрице гарантии качества для взаимного использования, то Вы можете сослаться на это.
Обычно агрессия преобразуется в энергию для поиска решений.
Возможные, риски: любое вмешательство даже самое элегантное является помехой. Тот участник, который только что вспылил, в первый момент не будет в восторге от Вашего вмешательства. Оцените «агрессора» на основании всего предварительного опыта. Насколько сильно он вышел из себя? Если степень раздражения очень велика, примените сначала другой инструмент, а «волшебную палочку» используйте потом, для завершения Вашей интервенции.«Преобразование агрессии в самореализацию»[Разделение восприятия и значения «для меня» воспринятого (= факта и его интерпретации)правило на соблюдение Закона тождества]
Особенно продолжительное действие оказывает преобразование агрессии в само- реализацию: Вы прививаете сотрудникам навыки того, чтобы, общаясь друг с другом, они превращали взаимную агрессию в потенциал изменений. Для этого, сначала позаботьтесь о том, чтобы Ваши сотрудники разделяли восприятие и значение.
Выясните, как они понимают различие между этими словами и как они могут преодолеть его. И превратите, таким образом, недоразумения во взаимопонимание с долей любопытства и удовольствия. Моя любимая метафора для иллюстрации этого важного структурного элемента медиативной компетенции была названа лучшей шуткой Европы, как я однажды прочитала, летя домой в Гамбург. Шерлок Холмс и доктор Ватсон были на пути к раскрытию очень важного происшествия. Не получив номер в отеле, они решили переночевать в палатке. сразу после полуночи Шерлок Холмс разбудил доктора Ватсона и спросил его: «Дорогой Ватсон, что Вы видите и что думаете по этому поводу?» Доктор Ватсон ответил: «Дорогой Холмс, я вижу звездное небо над нами. В метеорологическом отношении для меня это означает, что завтра будет хорошая погода. В астрономическом смысле это означает для меня, что мы удалены от ближайшей Галактики на много световых лет. Юридически для меня это означает, что звезды не являются ни движимым, ни недвижимым имуществом, а принадлежат к юрисдикции международного правового института неотчуждаемого наследия человечества. А что, дорогой Холмс, это означает для Вас?» «Что кто-то, дорогой Ватсон, украл у нас нашу палатку!»
Распространенный в Интернете вариант этого анекдота заканчивается словами:
«Ватсон, Вы идиот! Наша палатка исчезла!» Как все же легко превратить различные формы восприятия в упреки!
Наше восприятие это одно, а то, что это означает для нас совсем другое.
Если вы сумеете позаботиться о том, чтобы Ваши сотрудники научились разделять восприятие и значение. Вы многого добьетесь. Умение сделать определяемой разницу между восприятием и значением принадлежит к ключевым факторам достижения взаимопонимания между конфликтующими сторонами. Любой потенциал агрессии имеет свой пусковой импульс. Обычно пусковой импульс конфликтной ситуации базируется на восприятии, которому придается определенное значение.
При наличии актуального недоразумения Вы действуете следующим образом.
Господин Фликт что-то сказал. В долю секунды господин Кон «разворачивается на 180°», будто Фликт своими словами нажал на невидимую кнопку. В качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вы вмешиваетесь в эти события, протекающие с головокружительной скоростью. Вы повторяете слова, которые сказал Фликт. Затем высказываете предположение, что они имеют для Кона и Фликта, вероятно, совершенно разное значение, и, как только оба участника снова будут открыты для того, чтобы слушать, попросите обоих подробнее объяснить значение сказанного.
Остроту прошлого недоразумения Вы можете снять следующим образом.
До того, как Кон и Фликт пришли к Вам, уже накопилась масса недоразумений. Чтобы иметь возможность снова успешно работать вместе, Кон и Фликт решили с Вашей помощью прояснить эти недоразумения. Для этого каждый называет то, что еще сохранилось у него в памяти, а также, какое значение он придавал сказанному тогда.
Воспроизведение восприятия: «Я слышу, что вы сказали...»
Значение: «Для меня это значит, что Вы считаете...»
Вы должны предупредить возникновение недоразумений в будущем:
Никакое соглашение, будь оно даже максимально отшлифовано с технической и юридической точек зрения, не может исключить возможность двоякой интерпретации. К этому следует прибавить: глаз не фотоаппарат, а ухо не магнитофон. Все восприятия на пути от органа чувств к мозгу проходят несколько шагов, во время которых раздражение, отфильтрованное на основе предыдущего опыта, дополняется и интерпретируется, чтобы могли возникнуть полезные чувственные впечатления.
Иными словами, восприятие само по себе является субъективно различным. Вы поймете это, взглянув на облака. Ваш мозг пытается на пути следования луча света в Ваш глаз и Ваш мозг из определенных форм составить нечто рациональное. Таким образом, Вы «видите» на небе овечек, географическую карту Великобритании или лицо богатого дядюшки Франца, от которого Вы ждете наследство.
Поэтому размышление о том, какое значение мы придаем воспринятому и знание, сколько из того, что мы слышим, видим, ощущаем при помощи обоняния, вкуса, или чувствуем, является собственной интерпретацией, является основой для нового понимания.
Для дифференциации Ваших чувственных восприятий приведем пару упражнений:
УпражнениеСлышатьКак много я воспринимаю из звука голоса других людей?Когда я говорю с людьми по телефону, обращаю ли я внимание на то, насколько различно звучат голоса в зависимости от настроения говорящего?Насколько хорошо мне удается проводить различие между тем, что я услышал, и значением, которое я придаю услышанному?Насколько часто я оказываюсь прав в своих предположениях?Пример. Восприятие: «Я слышу, что голос звучит несколько выше, чем обычно, и скорость речи быстрее». Значение: «Я предполагаю, что мой собеседник возбужден».ВидетьКогда я смотрю на кого-либо, на позу, походку, цвет лица, мимику, в какой степени я воспринимаю изменения?Насколько хорошо мне удается проводить различие между тем, что я увидел, и значением, которое я придаю увиденному?Насколько часто я оказываюсь прав в своих предположениях?Чувствовать/ощущатьПредставьте как-нибудь, что при рукопожатии или в другой ситуации Вы закрываете глаза и отключаете слух.Насколько интенсивно я могу чувствовать то, что происходит вокруг меня?
Насколько хорошо мне удается проводить различие между тем, что я чувствую, и значением, которое я придаю своим ощущениям?
Насколько часто я оказываюсь прав в своих чувствах/ощущениях?
Обонять
В процессе своей эволюции homo sapiens (человек) потерял многие из своих способностей в области обоняния. Но не только знатоки вин или парфюмеры по-прежнему используют свой нос по назначению. В личной жизни, особенно в любовных отношениях, нос играет гораздо большую роль, чем в контексте бизнеса.
Мимика и язык тела:
Между почти окаменевшим выражением лица играющего в покер человека, по которому почти невозможно ни чего определить, и глубоко понимающим лицом ведущей ток-шоу разворачивается богатый и чрезвычайно разнообразный спектр того, как понимание находит свое выражение. Где бы вы расположили себя на этой шкале? В зависимости от собеседника избыток или недостаток реакции вызывает раздражение. Какова степень вашей гибкости? Насколько велик ее диапазон?
Умение проводить различие между восприятием и значением относится ключевым факторам понимания между сторонами.
Сначала у конфликтующих сторон складывается мнение, что другая сторона может «сделать» их агрессивными. Они должны научится понимать, что не кто-то другой «приводит» их в состояние бешенства, а исключительно они сами. Теоретически многим сотрудникам это совершенно понятно, но в конфликтной ситуации они едва ли могут вспомнить об этом. Преобразование агрессии удается только в том случае, если Ваши сотрудники умны и обладают даром сообразительности, либо если они еще в «мирное» время, участвуя в тренинге по медитации, научились не позволять собственным эмоциям нести себя, подобно осеннему листу, ветром, а самим решать, куда дует этот ветер. Тога они могут внутренне представить себя в конфликтной ситуации, посмотреть на конфликт глазами медиатора, и действовать мудро, исходя из этой точки зрения.
Что Вы всегда сможете сделать помимо этого, так это хорошо самих себя организовать и хорошо следить за собой. Если Вам удастся сделать это, не прибегая к дубинке иерархической власти, Вы станете подвижнее, и, тем самым, успешнее.
Иными словами, если какой-то спор затрагивает Вас лично, Вы всегда можете реагировать более гибко. Это может быть Ваш голос с нотками авторитарности государственного деятеля, либо полный юмора взгляд, либо деловой аргумент, либо нечто совершенно иное – что незамедлительно приведет к тому, чтобы изменение произошло.
Допустим, двое сотрудников набросились друг на друга и во весь голос ведут перепалку в коридоре перед Вашим кабинетом. Ваше вмешательство могло бы выглядеть тогда следующим образом: «Извините, пожалуйста, я очень ценю вас обоих. Мне также очень нравятся ваши голоса. Вот только Вы чересчур громко говорите прямо перед дверью моего кабинета. Если хотите, тогда войдите оба в мой кабинет, тогда я смогу помочь Вам в поиске решения… или пройдите, пожалуйста, вперед по коридору и закройте обе двери за собой. Тогда я смогу вновь продолжать работу в спокойной обстановке без шума. Меня встроят в равной степени оба варианта – а ваше промежуточное решение лично мне доставляет дискомфорт».
Или вы принос те спорщикам зонтик от дождя, который открываете у них на глазах – и передаёт его обоим с доброжелательной улыбкой. На удивленный вопрос, что означает этот зонтик, Вы ответите, что в грозу хорошо иметь защиту. Или просто скажите: «пожалуйста, спорте сколько угодно, и где угодно, но только, пожалуйста не в непосредственной близости от меня». Вы говорите это без всякого упрёка, напротив, с теплотой в голосе. Пронзительный или язвительный голос может разрушить доверие сотрудников в большей степени, нежели полагает большинство руководителей.
Биологически укоренившиеся механизмы выживания древних племен в настоящий момент, в эпоху мобильных телефонов, персональных компьютеров и витруальных коллективов, не являются оптимальными и не способствуют сотрудничеству. Поэтому перед Вами стоит задача деэскалации конфликта. Вовремя выведете своих сотрудников из трех состояний у основания тетраэдра (оцепенения, бегства или борьбы) и компетентно помогите им перейти из любой эскалации в нейтральную область, а затем двигаться дальше к вершине тетраэдра с целью кооперации.

Глава 4. Так Вы защитите себя и своих сотрудников от различных уловок в профессиональном разрешении конфликтов.
Слишком богатый улов портит рыболовную сеть.
Камерунская поговорка
В этой главе Вы можете протестировать Ваши приемы компетенции в урегулировании конфликтов. Для каждого приема Вы узнаете, какие возможности существуют, чтобы профессионально защитить самого себя и других, сохраняя репутацию всех участников.
Любая поисковая Интернет-система найдет для Вас за 0,07 секунды 23 70 ООО ссылок по теме «трюки». Иллюзионисты демонстрируют перед нами свои трюки, заставляя парить в воздухе столы, жонглируя при этом и чувствами людей. Энциклопедический словарь определяет трюк как искусный прием, уловку, проделку. Может быть, с Вашей точки зрения уловка представляется чем-то весьма достойным уважения. Или чем-то, что Вы рассматриваете с глубоким почтением благодаря мастерству? Может быть, Вы чувствуете к трюкам глубокое отвращение? Существуют корпоративные культуры, в которых прямолинейная, свободная от всяческих уловок коммуникация является частью прописанной философии фирмы. Вас не удивит тот факт, что разница между притязаниями и действительностью нигде так не велика, как там, где этические принципы несут перед собой, как икону, вместо того, чтобы действительно жить по ним. При этом естественно возникает вопрос, где вообще заканчивается «нормальная» откровенная коммуникация и где начинаются уловки? Если крайне недовольному шефу, который к тому же ругается площадной бранью, секретарь положит на подпись в папку с документами три приятных сообщения о достигнутых результатах и положительную информацию от клиентов, принесет чай и через какое-то время снова сможет говорить с ним вполне разумно, считается ли это управлением состоянием, полным уловок, или просто относится к профессиональному ноу-хау? Зависит ли характер уловок от того, насколько Вы осознаете взаимосвязи управления состоянием? А если в следующий раз Вы сделаете то же самое, а он ответит: «Я не хочу сейчас никаких отвлекающих маневров, я не хочу, чтобы меня приводили в нормальное состояние, хочу ругаться и быть недовольным» что тогда? Неверное перефразирование цитаты Гете: «Я распознал намерение и расстроен», сопровождает отдельные попытки неудачных уловок. Некоторые сотрудники и руководители охотно применяют уловки, другие делают это менее охотно, некоторые вообще не пользуются ими. Различными способами они преследуют собственные и корпоративные цели. Уловки у всех на устах, их огромное количество от приемов заманивания клиентов путем обещаний роста объема волос и снижения веса вплоть до совершенно легальных приемов управления.
Трюк (уловка) представляет собой искусство достижения цели неожиданным образом.
Большинство уловок применяется, чтобы стимулировать ситуации win-lose (вы- игрыш-проигрыш). В таких случаях уловка должна создать одностороннее преимущество человеку, применяющему ее. Часто применяются настолько отвратительные уловки, что в конце концов все оказываются в проигрыше. А ведь эффекта lose-lose (проигрыш проигрыш) вначале никто не хотел. Вначале, как минимум, хотел выиграть сам манипулятор. Но когда происходит эскалация, и все идет не по плану, возникает конфликтная ситуация. А для того чтобы выйти из нее, Вам необходимо ноу-хау, которое позволит так трансформировать уловки, чтобы иметь возможность использовать их конструктивно. Можно даже применить и трансформировать уловки таким образом, чтобы они давали всем только преимущество, и одновременно на 100% были лишены недостатков в духе оптимального для всех участников варианта win-win (выигрыш-выигрыш). Уловки всегда являются лишь инструментом. В зависимости от цели их применения они творят добро или зло, представляют собой шанс или риск.
Контрагенты могут пытаться использовать различные уловки, если захотят. Некоторые настолько часто используют их во время переговоров, что просто не в состоянии без них обходиться. Один коммерсант недавно рассказал мне, как специализировался на том, чтобы обманывать продавцов, имеющих опыт невербального общения. Вместо того чтобы вести переговоры вербально, он манипулировал своими невербальными сигналами так, что смог добиться поразительных скидок только лишь за счет усиленного выражения печали на лице. Оказывается, существуют уловки, которые нам нравятся, и которые нравятся нам в меньшей степени.
Руководители, которые хотят вести переговоры в качестве медиаторов, но не владеют приемами ведения переговоров, не могут защитить от уловок ни своих сотрудников, ни свое предприятие, ни себя самого. Для профессионального урегулирования конфликтов распознавание уловок и защита от них входит в стандартный комплект средств защиты, как пуленепробиваемые жилеты для войск ООН.
Тот, кто занимается уловками, легко подвержен опасности сделать предохранительный фильтр таким плотным, что он будет видеть уловки далее там, где их вовсе нет. Занятие уловками может изменить предварительные допущения.
Поскольку уловка представляет собой искусство сознательного достижения цели самым неожиданным образом, то защита от возможных негативных последствий уловок начинается с того момента, когда неожиданность «рассеивается».
Если при фокусах и остротах в принципе царит односторонняя коммуникация, в переговорах важен принцип взаимности. Юристы называют обоюдность синал- С лагмой: я даю для того, чтобы ты дал. Сознательную попытку удивить, которую Кон испытал на Фликте, тот, в свою очередь, может искусно парировать ответной внезапностью. Непринужденное ведение переговоров может походить на поединок опытных фехтовальщиков, в процессе которого противники замечают, насколько хорошо и искусно оба могут фехтовать, и начинают наслаждаться самим процессом борьбы и не бояться результата. Искусная трансформация уловок во время переговоров делает соперников партнерами. Поэтому уловки по определению не бывают ни плохими, ни хорошими. Цели могут быть справедливыми или несправедливыми, а уловки могут нанести вред разумному мышлению, и, тем самым, способствовать тому, что ошарашенный оппонент не заметит существенных аспектов, которые в противном случае бросились бы ему в глаза. Если разумное мышление не пострадало, а, напротив, получило стимул, а противники имели возможность спокойно обдумать все аспекты, которые должны быть учтены, то уловки помогают справедливым образом найти необходимые решения. Чем лучше мы будем владеть магией проведения переговоров, тем более гибко мы сможем улавливать попытки использования уловок контрагентами.
[▼Лучшие стратегии ответа на уловки. 1. Остановить и прекратить] Иногда самая хорошая стратегия состоит в том, чтобы предложить манипулятору остановиться, нажать на тормоз и просто сказать: «Стоп! Остановись! Так не пойдет, а уж тем более с моими сотрудниками и со мной». [▼2: Принимать, «жонглировать», использовать для возможностей взлетов] Еще более изящный способ заключается в том, чтобы, как в боевых искусствах, принимать атакующие движения манипулятора, а не тормозить их, жонглировать ими и использовать их для возможности новых креативных взлетов, которых без этого раздражителя, вероятно, сложнее было бы достичь. Реальность показывает, что медиация в повседневной работе руководителя достаточно часто осуществляется в мире акул, дельфинов и карпов. Тот, кто здесь не со знаком с различными уловками, уже проиграл. Это относится и к руководителю, выполняющему функцию медиатора. Именно вследствие того, что благодаря доверию и открытости можно многого добиться в медиативных переговорах, решающим фактором является наличие возможности профессионально и наделено защитить сотрудников от неприятных неожиданностей.
Тот, кто, как Карп слишком рано занимает миролюбивую позицию, значительно уменьшает свое пространство для маневра во время переговоров. Тот, кто, как Акула сразу же пожирает других участников, распространяет скорее страх и ужас. А кто, как Дельфин осмотрительно занимается поисками новых шансов, действительно может их открыть.
Прежде чем я предложу Вам протестировать Ваше умение пользоваться уловками, хочу попросить Вас представить себе каждый вопрос в двух аспектах: что я буду делать в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора? Что я буду делать в роли участника переговоров? Какие между ними различия? Уловки могут ворочаться в различных формах и использоваться для достижения различных целей.
В качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вы отвечаете за создание соответствующих рамочных условий. Это означает, что Вы несете ответственность за две сферы: Вы обращаете внимание на профессиональность структуры процесса и на то, чтобы участники находились в состоянии, благоприятном для разрешения конфликта.
Некоторые уловки нацелены на то, чтобы повлиять на внутреннее состояние противников, другие же больше манипулируют самой структурой процесса. На практике уловки большей частью встречаются в виде смешанных форм, в чистой форме они крайне редки. Уловки, которые обходятся совсем без слов, особенно эффективны [!], поскольку многим людям труднее охватить и распознать невербальные формы. Многие реагируют на невербальные формы проявления уловок интуитивно архаично. Они, правда, осознают «задним умом», что чем-то раздражены, но в большинстве случаев не могут назвать ничего конкретного.
Люди, которые хотят использовать уловки для нанесения ущерба контрагенту, исходят из ситуации win-lose (выигрыш-проигрыш). Подобные «победители» часто думают в очень краткосрочной перспективе и не осознают последствия своих действий. Либо им все равно, если в жертве своих уловок они обретут врага. Они думают, что [1] в последствии больше никогда не встретятся с данным оппонентом на переговорах. Либо [2] оценивают свою позицию как чрезвычайно сильную. Это может быть, например, (региональная) монопольная позиция, 100% гарантия рабочего места, незаменимое ноу-хау или особенно хорошие связи с важными обладателями права принятия решений.
Другие люди используют уловки, поскольку воспринимают мир как некую игру, в которой ставки, выигрыши и проигрыши равны нулю, а они хотят получить единственную часть распределяемого «пирога». Чаще всего они также не задумываются над тем, что будет послезавтра.
Еще одна группа людей использует уловки с деструктивными последствиями просто так, не имея ни малейшего представления о том, что они делают. Телевидение, кино и реальная жизнь настолько полны всевозможных уловок, что некоторые просто подражают тому, что видели, поскольку думают, что именно так должно быть.
Если Вы руководите, используя медиативную компетенцию, Вы сможете защитить своих сотрудников от деструктивных уловок. Причем, обе стороны. Тогда Вы сможете позаботиться о профессиональной структуре процесса и о хорошем состоянии всех участников. Вы знаете: уловка это только инструмент, который часто выглядит как трюк, просто по недоразумению. Всегда релевантным является вопрос о том, достижение какой цели преследует использование этого инструмента. Вы здесь востребованы как менеджер структуры и состояния.
[I] Уловки управления состоянием[Провокация. ‒ Уловка обвинения. ‒ Молчание, вызывающее неуверенность. ‒ Язык тела, дистанция и близость. ‒ Дистанция, звук и шум. ‒ Усыпление бдительности]
Многие уловки направлены исключительно на внутреннее состояние оппонента. Они должны так повлиять на состояние противника, чтобы тот не мог больше мыслить. Тот, кто погружается в состояние страха, почти автоматически скатывается в основание тетраэдра отношений. Любой человек, с которым это произошло, настолько занят своими порывами к борьбе, бегству или оцепенению, что его мозг лишается способности думать, возможности по-деловому готовить разумные решения и принимать их. Если в таком состоянии человек заключает контракт, то потом удивленно спрашивает себя, не «лишили ли его покровительства сразу все ангелы-хранители, не лишился ли он всех серых клеточек, и не потерял ли рассудок вообще.
Независимо от того, что попытка сорвать злобу наколеннике? может быть только уловкой, некоторые люди иногда ведут себя так почти неосознанно. Карьеристы, карабкающиеся вверх по иерархической лестнице, сгибаясь под тяжестью ноши и передавая нижестоящим полученные пинки, тоже относятся к этой категории. Распространители страхов часто сами еще не сознают, что своим поведением они как намеренно, так и ненамеренно роют себе яму, что им самим придется поплатиться своим падением раньше, чем им этого хочется. Некоторые не заметят этого никогда.
[1] Провокация«Мы становимся взрослыми тогда, когда в дождь сами надеваем резиновые сапоги, хотя родители всегда нам говорили об этом», говорит психолог Юлия Августин. Тот, кто соединяет позиции упрямца и ребенка, у кого «нет» становится любимым способом мышления, во время переговоров должен особенно принимать во внимание уловки манипуляторов, поскольку они с помощью небольшой провокации могут вызвать такую реакцию упрямства. Во всех нас в большей или меньшей степени сохранились подростковые черты борцов за свободу и отважных нигилистов. Мы определяем эту долю по тому, насколько легко нам дается умение сказать твердое «нет». Нам необходима эта часть, чтобы иметь возможность выступать против всего устаревшего. Трудно будет лишь в том случае, если внутреннее отрицание будет обладать властью внутри нас и после того, как мы взяли на себя ответственность руководителя. Людей со слишком выраженным внутренним отрицанием называют «Ро1агку-11е8ропс1ег» («реагирующие полярно»), Часто достаточно одной небольшой провокации, и люди из чувства протеста принимают противоположное решение. Во время моей учебы в Турине в ходу была такая история: «Как заставить итальянца броситься с моста? Поставить табличку "Строжайше запрещено бросаться вниз с моста. Штраф... лир"». Так собственные соотечественники высмеивались как воплощение людей, реагирующих полярно. Если у Вас как руководителя, выполняющего функцию медиатора, есть сотрудник такого типаa, то в Ваши обязанности будут входить защита его от опасных манипуляций с помощью провокаций.
УпражнениеЧто Вы сделаете как руководитель, выполняющий функцию медиатора, если провоцирующее поведение одного из участников Ваших занятий демонстрирует первые признаки потери контроля?А теперь допустим, Вы были бы на переговорах в роли одного из оппонентов. Какая провокация имела бы у Вас решающий успех, и что бы Вы сделали, чтобы не пасть ее жертвой?Подумайте: правильно все, что тормозит автоматизм. Небольшие перерывы такие, как, например, открыть ненадолго окно, налить чаю и т. п. могут быть очень полезными, чтобы быстро собраться, глотнуть свежего воздуха и подумать. Как только произошла провокация, Вы как руководитель вбрасываете словечко «прежде», и замечаете, что может сработать ее автоматизм. Вы говорите совершенно конкретно, не допуская никаких возражений и уж тем более перебивания: «Прежде, чем Вы ответите на это...» и даете понять взглядами, жестами и значительностью интонации, чтобы никто не осмелился прервать Вас. А затем попросите найти какой-нибудь смысл в этом контексте, например: «Прежде чем Вы ответите на этот вопрос, я попрошу Вас обоих посмотреть, является ли...»
[2] Уловка обвиненияПочти все люди хотят, чтобы их признавали и ценили как корпоративных соратников за сотрудничество, широту души, а также как существ социальных. Это желание охотно используется манипуляторами. Самая простая форма использования этой базовой потребности состоит в том, чтобы предпослать собственно желанию большую просьбу, от выполнения которой ничего не зависит и которая со стопроцентной вероятностью будет отклонена. Тот, кто не реагирует на просьбу, испытывает неприятное чувство вины (латинское culpa) в отношении человека, просьбу которого он не исполнил. Возникает желание восстановить нарушенное равновесие, которое хочется удовлетворить при ближайшей возможности.
Данный феномен использует уловку обвинения и функционирует следующим образом:2. Ориентируясь на это состояние, манипулятор Фликт спрашивает, можно ли сделать небольшое признание.
Вероятность получить утвердительный ответ существенно повышается.
[Эксперимент с донорской кровью] В ходе одного американского эксперимента в восьмидесятые годы студентов попросили о сдаче донорской крови один раз без использования, а другой раз с использованием этого приема: сначала к ним обратились с просьбой регулярно и несколько раз в году сдавать донорскую кровь, и только потом последовал вопрос о возможности однократной сдачи крови. У трети опрошенных квота доноров возросла больше чем наполовину по сравнению с группой, где не использовался прием с предварительной просьбой.
Существует множество средств вызвать или стимулировать чувство вины, и тем самым в конфликтной ситуации усилить собственную позицию в ходе переговоров. Сюда относятся упреки по поводу того, что потрачено слишком-много драгоценного времени на выступление, что слишком поздно пришли, что принесли с собой не те документы. Излюбленный прием также заключается в том, чтобы вывести противника из себя, чтобы он потерял контроль над собой и так низко скатился по тетраэдру отношений, что начал ругать или оскорблять другую сторону. После этого часто бывает достаточно небольшой паузы, может быть, даже усиленной укоризненным молчанием, сопровождаемым полными упрека взглядами. Прием обвинения удался на славу.
УпражнениеКак Вы поступите в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, если Фликт постарается сделать так, чтобы у Кона появились признаки чувства вины?Как Вы поступили бы на месте Кона? Какое обвинение было бы у Вас наиболее действенным и что бы Вы сделали, чтобы противодействовать этому?Обратите внимание на выражение лиц и позы всех присутствующих, чтобы сразу же почувствовать неблагоприятные эмоции, аналогичные чувству вины.
И позаботьтесь о том, чтобы в этом состоянии не принималось никаких решений, не делалось никаких признаний.
Затем нейтрализуйте просьбу, выраженную с применением техник манипулирования, сравнив ее с ответом на противоположное. Вы можете, например, уточнить, существует ли соответствующая готовность к исполнению ответной просьбы такого же масштаба.
Обратите внимание на то, чтобы уважительно вести себя со всеми, и никому не внушить по неосторожности чувства вины. Иначе у Вас возникнет та же дилемма, что и до сих пор, только все поменяются ролями.
В роли контрагента по переговорам Вы поступаете точно так же. А теперь проверьте Вашу ахиллесову пяту. В каком месте Вы особенно уязвимы? И каким образом Вы могли бы хорошо защититься? Что Вам необходимо было бы сделать, чтобы сразу же выйти из состояния вины? Для многих людей наиболее надежный способ состоит в том, чтобы просто встать и сменить позу своего тела и состояние духа. Облегчающее воздействие часто оказывает умение представить, что было бы, если бы кто-нибудь сделал то лее самое с собеседником. Таким образом «нормальное» состояние восстанавливается. Запишите свои идеи на «суфлерской карточке».
[3] Молчание, вызывающее неуверенностьВо многих ситуациях эффект внезапности закл'ючается именно в том, чтобы отка- :;л заться от ожидаемого ответа и промолчать. Если Кон говорит что-то, что подразумевает отпет, а Фликт просто молчит, то Кон до такой степени теряет уверенность, что выходит из себя и говорит вещи, о которых позднееочень сожалеет.
Упражнение
Что Вы сделаете в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, чтобы использовать данную ситуацию для конструктивного урегулирования конфликта? То, что Вам кажется приемом манипуляции, могло бы быть совершенно обычным перерывом для размышления.
Что сделаете Вы, если будете на месте Кона?
В роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вам сравнительно легко. В чем нуждается Кон, так это в отклике. Молчание Фликта вряд ли будет носить угрожающий характер, если отклик приходит с другой стороны. Как руководитель, выполняющий функцию медиатора, Вы зеркально повторяете вопрос или , текст, который произнес Кон. Вы еще раз осматриваете Кона, видите подтверждающий кивок с его стороны. (Если нет, то повторяйте его вопрос или слова, пока не получите согласия.) Затем посмотрите на Фликта. Вы спрашиваете, так же ли он понял вопрос. Вы уточняете с помощью открывающего вопроса, сколько времени требуется для ответа. При этом Вы остаетесь одинаково беспристрастны к обеим конфликтующим сторонам. Так Кон сохраняет комфортное состояние.
В роли Кона Вы опять используете свои познания в области медиации. Вы предоставляете самому себе отклик, который нужен для того, чтобы сохранить комфортное состояние. Для этого Вы внутренне возвращаетесь на один шаг назад и задаете своему оппоненту совсем коротенький вопрос, который относится к только что сказанному предложению, например: «Я не совсем уверен, правильно ли воспринято то, что я только что сказал?..» Если Вы задаете вопрос таким образом, то вероятность получить ответную реакцию очень высока. Вы знаете, что присутствующий медиатор смог бы перекинуть мостик к Вашему оппоненту, чтобы вновь вернуться на путь сотрудничества. В такой ситуации Вы выполняете двойственную роль. Вы являетесь одновременно контрагентом по переговорам, который преследует свои частные интересы, и медиатором, который не упускает из виду всю ситуацию с переговорами целиком. Чтобы в подобной ситуации напомнить себе о медиативной компетенции, я с большим удовольствием открываю свою ладонь, смотрю на линии руки, которые образуют букву «М», и всякий раз вынуждена улыбнуться; улыбнувшись, я выигрываю во времени, и мне в голову приходит хорошая идея. Смотрите чаще на свою личную букву «М», и внз'тренне улыбайтесь по этому поводу. Что еще могло бы помочь Вам овладеть этой ролью? В «суфлерской будке» Вы тоже найдете букву «М» из линий Вашей руки. Если Вам придет в голову еще какая-либо мысль относительно того, что могло бы Вам помочь, запишите ее. При этом принимайте во внимание воздействие на Вашего оппонента.[4] Язык тела, дистанция и близость
Является ли доля элементов языка тела, воздействующая на нас, как полагают некоторые исследования, больше или меньше 90%, зависит от сферы тем, содержания сказанных слов, типа языка тела, а также способностей и опыта участников. Во всяком случае, фактом является то, что сигналы языка тела оказывают на нас свое влияние. Это начинается с расстояния между участниками переговоров. Слишком маленькое расстояние воспринимается большей частью как угрожающее вторжение в интимную сферу, в то время как слишком большое расстояние придает ощущение ... отдалещгости и холода. Культурные различия выступают здесь в качестве усилите лей конфликта, оставаясь часто незамеченными участниками и возникая помимо их желания.
Фликт снова очень близко выдвигается к Кону, и при этом расстояние становится меньше вытянутой руки, что в западном культурном контексте рассматривается как зона безопасности. Кон вследствие этого ощущает дискомфорт.
УпражнениеЧто вы сделаете, если выступите в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора между Фликтом и Коном?Что Вы сделаете на месте Кона?Перед Вами, руководителем-медиатором, на первом плане стоит забота о физическом чувстве безопасности участников. Вы обдумываете вопрос соблюдения необходимого расстояния при выборе помещения, стульев, размещения сидячих мест. Вы с самого начала оставляете достаточно места между стульями и достаточное расстояние до стены сзади, чтобы в любой момент обеспечить возможность отступления. Если стулья в процессе обсуждения будут передвигаться, и Кон сам не придет к мысли о том, чтобы отступить вместе со стулом, то Вы могли бы подняться со своего стула и побудить всех последовать Вашему примеру. Тогда все стулья будут расположены так, что все вновь будут ощущать себя комфортно. Если при этом становится очевидным, что Фликт ищет возможность приблизиться к Кону, Вы можете: его спросит!», почему для него это так важно? Может быть, за предполагаемой уловкой скрывается неисправный слуховой аппарат и желание лучше слышать то, что говорит Кон.
В роли Копа действуйте как: можно раньше. Каждая минута, когда Вы чувствуете себя некомфортно, вредит Вашему конструктивному решению. Либо Вы просто меняете свое положение в помещении, либо задаете вопросы. При постановке дополнительных вопросов решающим является то, чтобы не навешать на других обвинения. Исходите из сознательного намерения, внимательно расспросите, не заметил ли другой участник, что он подходит ближе, пошутите, спросите о его намерениях либо поставьте цветок или другие подходящие предметы в качестве дружеского напоминания о необходимости соблюдения дистанции. Запишите эту идею па свою «суфлерскую карточку».
[5] Интонация, звук и шум«Валено не только то, что сказано, но и то, как сказано», гласит пословица. Звуки оказывают непосредственное воздействие на душевное состояние. Одно и то же предложение, произнесенное с разной интонацией, может иметь сотни различных значений. Мелодика звучания, ритм, повышающаяся или понижающаяся высота звука, напряженная или благозвучная артикуляция голос, как ни одно другое средство, передает эмоциональный настрой говорящего. Юмор часто раскрывается именно через остроумное столкновение содержания и интонации голоса. Без отеческой интонации истории Лориота, место действия которых часто офисы делового мира, были бы лишь наполовину комичны. Так, например, предложение: «Вы представляете собой действительно удачное приобретение для этой фирмы», может благодаря саркастически-ироничной интонации превратиться в изощренное оскорбление. Так лее, как и предложение: «Смените тон, пожалуйста!» в устах Эвелин Хаманн может звучать очень трогательно, но действует с ледяным эффектом ядовитого укуса в устах какой-нибудь «канальи» в стиле Далласа или Денвера.
Упражнение
Что Вы предпримете в качестве руководителя в роли медиатора при урегулировании конфликтов между Коном и Фликтом, чтобы вновь найти соответствующий тон, который сделает возможным их конструктивное разрешение? Вы знаете: то, что может выглядеть как сознательная манипуляция интонацией, может быть также неосознанной реакцией.
Что Вы предпримете в роли Кона?
Как руководитель, выполняющий функцию медиатора, Вы знаете, что интонации голоса являются выражением самочувствия участников. Интонациями управляют также для того, чтобы достичь леелаемого воздействия. Они передают потребность высказаться и достичь чего-либо, делая упор то на высказывание, то на действие. Ваша задача состоит в том, чтобы выяснить, какие потребности действительно есть у участников и почему для них важно достичь желаемого воздействия. Поэтому в духе исследователя, с эмпатическим пониманием Вы отражаете не звук голоса, а потребности, скрывающиеся за этим звуком (естественно, без навязывания чувства вины!). Для того чтобы Вы случайно не скатились до еще худшей интонации, вспомните мультфильм, в котором шеф обрушивался на своих сотрудников с криками: «Не кричите на меня так, Вы исчадие ада, Вы крикун!» посмотрите на свою букву «М» и улыбнитесь. Затем скажите: «Я слышу, что для Вас здесь есть что-то важное...»
В роли Кона добейтесь сбалансированности роли. Сначала Вы отслеживаете свои собственные потребности, а затем проверяете с точки зрения медиатора, какая форма поведения могла бы иметь максимальную вероятность успеха. Может быть, Вы /говорите нечто вроде: «Я слышу, что Вы говорите... (процитировать сказанное) я также слышу звук Вашего голоса». Теперь мне необходимо некоторое время для того, чтобы подумать, как все могло бы происходить дальше, и я хотел бы выйти па пять минут на свежий воздух...» дождаться кивка в знак согласия и затем про--= должить: «Я сейчас вернусь». Подумайте некоторое время о том, какие другие формы поведения смогли бы помочь Вам кроме этого, и запишите свои последующие идеи на «суфлерскую карточку».[6] Уловка с усыплением бдительностиДля вышеперечисленных уловок используются состояния, воспринимаемые некомфортно. Возможен также и противоположный вариант: «убаюкивание» до достижения основного состояния полного доверия может наглухо закрыть фильтры собственной пезосторожности. Насколько слепым делает человека эмпатия? Что произойдет, если мы почувствуем, что получаем от окружающих такую оценку, которая нам льстит? Что, если воспринимаются позитивно именно те черты, которые нам самим в себе нравятся? Тот, кто чувствует себя комфортно и надежно, упускает из виду меры предосторожности и становится уязвимым, как Ахиллес со своей пятой, Самсон со своими волосами или Вилли Брандт с Гийомом.*Упражнение
Что Вы предпримете в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, если у Вас сложилось впечатление, что Фликт пытается завлечь Кона в эмпатическую атмосферу беспечности, чтобы злоупотребить его доверием? Каким образом Вы можете использовать данное поведение для конструктивного разрешения конфликтов? Вы раздумываете: то, что может выглядеть как сознательный прием с усыплением бдительности, часто является признаком действительно растущего доверия.
Что Вы предпримете в роли Кона?
Гийом - личный референт канцлера ФРГ В. Браидта, оказавшийся офицером службы госбезопасности ГДР.
Несмотря ни то что этот прием на все 100% нацелен на управление состоянием, он имеет важнейшую составляющую, которая вводит в тему управления процессом п процессуальных уловок. В тщательно реализованном процессе, где рамочные угжлиш в значительной степени уточнены, хорошее состояние имеет исключительные преимущества. Только если на передовых рубежах случается ошибка, из старательности выходит беспечность. И лишь если в период предварительной подготовки допущены ошибки, тщательность превращается в беспечность. Тогда возможны неприятные неожиданности.
В роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вы заранее, в период предварительной подготовки уточнили со всеМн участниками, можно ли использовать доверие во вред кому-нибудь. Для этого важны следующие соображения: сотрудники па предприятии часто работают в командах. Это не мешает им рассматривать себя в качестве конкурентов, претендующих на получение возможности повышения квалификации, шансов карьерного роста и интересной работы. Такая конкуренция, с одной стороны, подстегивает к достижению личных рекордов, но, с другой стороны, может мешать работе других. Деструктивные действия всегда основываются на том, что сотрудники подозревают своих конкурентов в совпадении интересов последних с их собственными. Поэтому они хотят быть быстрее, чинят препятствия другим, «расталкивают локтями» и используют различные уловки, чтобы другие не отняли у них то, что они сами хотят получить. До тех пор, пока мы размышляем следующим образом: «Только то, что я отберу у тебя, будет моим выигрышем», медиативные переговоры вряд ли приведут к успеху. Итак, Ваша задача в качестве руководителя в роли медиатора начинается уже при постановке цели. Похожи ли участники на две команды в борьбе за желанный кубок, который может выиграть только одна сторона? Тогда они будут вести борьбу друг против друга, используя всевозможные уловки, которые допускает ненавистный третейский судья, всегда кажущийся несправедливым. 1'1 они будут толкать Вас на место третейского судьи. Но если участники больше чем просто 11 игроков одной команды, они захотят получить кубок сообща. И сделать Вас тренером. В качестве руководителя, в роли медиатора, Вы не должны дать загнать себя на позицию ругаемого всеми третейского судьи. Вы знаете, что у каждого игрока, несмотря на командный дух, есть собственные интересы, которые он также хочет защитить. Если они сталкиваются с Вашими интересами руководителя, делегируйте задачу медиации кому- либо другому, у кого нет столкновения интересов.
По каким признакам Вы узнаете, идет ли эмпатия действительно от всего сердца или это является только лишь уловкой манипулятора? Этот вопрос обладает действительно большим радиусом действия в мире уловок. Страх перед возможным предательством постоянно отодвигает па задний план весь институт медиации и медиативных переговоров. Вдруг мой контрагент будет использовать то, что узнает в процессе медиации, чтобы ударить меня в самое уязвимо.е место? В какой степени я могу ему доверять? Что произойдет, если я доверчиво откроюсь моему бывшему «врагу»? Гарриет Рубин говорит: «Люди обвиняют других в причинении вреда, который они сами себе причиняют». На заседаниях по медиации часто возникает атмосфера доверия и эмпатии, в которой бывшие разобщенные конфликтом стороны вместе могут сдвинуть горы. Бывает ли доверие без недоверия? Установка стопроцентной защиты от возможного предательства делает Вас одиноким. Согласно «теории тени» К. Г. Юнга, мы становимся весьма недоверчивыми, если слишком опасаемся предательства. Против рисков и побочных эффектов факторов эмпатии нас никто не предостерегает некоторые полагают, что с доверием в медиации дела обстоят так же, как и с любовью: иногда с презервативом, иногда без него. Мы знаем, что прежде чем сможет возникнуть и вырасти нечто общее, смелое желание окунуться в мир других должно возобладать над страхом риска.
В качестве средства против беспечности запомните следующее: перед обсуждением позаботьтесь о том, чтобы каждый участник анализировал ситуацию с собственной точки зрения, с точки зрения медиатора и оппонента. Меры предосторожности для данного разговора отметьте в своей «суфлерской карточке». Если у Вас пока нет достаточного опыта в медиации, попросите участников о том, чтобы не называть открыто щекотливые темы, которые служили бы ненужной дополнительной нагрузкой для Вас как медиатора в процессе посредничества, а обозначали их 1 с помощью неких субститутов под девизом: «Чего медиатор не знает, то его не волнует». Когда у Вас появится опыт ведения медиативных переговоров, даже самые сокровенные тайны будут все меньше сковывать Вашу гибкость. А до этого момента Вам поможет использование субститутов.
Находясь в роли Кона, Вы знаете, что Вам нужно хорошее состояние и доверительная атмосфера. Представьте себе, что Вам это удастся. Где для Вас будет проходить граница между понятиями «доверительно» и «легковерно»? Чего бы Вы не хотели говорить ни в коем случае? Какой вред могло бы нанести то, что Вы все- таки это сказали? Доверие к себе это ни хорошо, ни плохо. Это распространяется также на откровенность и тайны. Все зависит от того, для чего Вы их используете. Если Вы в процессе подготовки обсуждения понимаете, где Ваши границы, запишите ело в а-субституты, понятные только Вам, на «суфлерской карточке». А рядом напишите, почему важно соблюдать границы, и какие цели Вы с этим связываете. Возможно, что в процессе обсуждения по урегулированию конфликта Вам в голову придут совершенно другие мысли. Прежде чем Вы выбросите за борт свои намерения, используйте подготовленные Вами аргументы. Вспомните о том, зачем для Вас было валено сдерживаться, и проверьте, действуют ли еще эти причины. Делайте это, как Одиссей, который велел заткнуть уши своей команде, а себя самого, не затыкая ушей, привязать к мачте, перед тем как проплыть мимо сирен. Создайте для себя привязку, которая достаточно стабильна, чтобы удерживать Вас от глупостей, и достаточно гибка, чтобы не служить препятствием при возникновении больших возможностей. Но подумайте хорошенько, действительно ли это было бы глупостью. Большинство оппонентов впоследствии бывают поражены, насколько часто они были неправы в своей оценке того, что могло бы быть полезным или опасным для них. Многие предполагаемые тайны давно известны в рамках предприятия, и облегчение вызывает то, что наконец об этом молено говорить открыто. Приоткрытые тайны открывают перед всеми участниками новые возмолсности. В первый того, что есть, может быть болезненным и неожиданным. Непосредственно за этим предстоящие решения представляются очень конкретными и конструктивными. Пока Вы не убедитесь в том, что будет именно так, привяжите себя самого «крепко к мачте». Вы можете, например, сказать себе: «Прежде чем я заговорю о... я выйду на пять минут и обдумаю последствия. Если потом я все еще буду сомневаться, то тогда я возьму еще одну ночь на размышление».
Вы записываете свою привязку в таком виде па «суфлерской карточке», чтобы в день переговоров Вы помнили, что имеется в виду, но только Вы. Используйте при этом субституты, например, «Т» для «тайн».[II] Процессуальные уловки[«Хороший мальчик плохой мальчик». ‒ Внезапное отсутствие полномочий на заключение контракта. ‒ Дополнительные требования в последний момент. ‒ Ранжирование повестки дня. ‒ Мимические уловки]
Такие уловки не нацелены прямо на личность контрагента. Они оказывают воздействие скорее на псевдопредметном уровне, используют форму шьноста, доверенности, повестки дня, время выступления, сроки и календарные планы, чтобы повлиять па ход переговоров и обессилить противника. Как в юридических, так и в политических разногласиях подобные уловки распространены повсеместно. Здесь выдвигаются требования предоставления доказательств и называются свидетели для того, чтобы затянуть процесс. Или достижение согласований затягивается до тех пор, пока сторона «ответчика» не останется в меньшинстве, поскольку многие из-за переутомления выбросили белый флаг и отправились отдыхать.
Медиативные переговоры тоже не являются исключением для применения таких уловок.
[1] «Хороший мальчик плохой мальчик»Во многих семьях это выглядит примерно так: «Я бы тебе это разрешила, но ты же знаешь папу...» А в старых детективах часто сначала появляется злой полицейский, который допрашивает гангстера так жестко, как это допускает закон или еще жестче, а затем в дело вступает добрый полицейский: «Мне Вы можете все рассказать, а то если снова придет злой полицейский...» В ходе проведения переговоров так называемая стратегия «Good Boy Bad Воу» (хороший мальчик плохой мальчик) является излюбленным приемом. Эта стратегия хорошо знакома более чем 90% населения по американским детективным сериалам, а также из личного опыта. «Две души» Гете ах, в одной груди! распределяются при этом на двух человек. Особенно хитроумная форма этой стратегии состоит в том, чтобы с самоиронией посмеяться над группой собственных сотрудников. Желаемый эффект отделить «хороших парней» собственного отдела от «плохих парней» и причислить себя к «хорошим париям». В процессе переговоров стратегия «хороший мальчик плохой мальчик» выглядит приблизительно следующим образом:
Хороший Фликт и плохой Фликт из отдела Фликта находятся в процессе переговоров с Коном. Хороший Фликт проявляет себя с дружеской стороны, однако указывает на ненс- I товость и жесткость злобного Фликта. Для Кона важно достигнуть хорошего и прочного в долгосрочной перспективе договора. Далее, для Кона важно, чтобы переговоры о заключении договора не нарушались ненужными сериями уловок, а протекали эффективно и делалн возможным возникновение необходимого содружества.
Упражнение
Что Вы предпримете в качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, который должен вести медиативные переговоры между хорошим Фликтом, плохим Флик- том и Коном, чтобы сгладить и сразу же парализовать эту попытку применения нечестных уловок? При этом присутствуют оба, хороший Фликт и плохой Фликт.
Что Вы предпримете в роли Кона?
: Ваша задача состоит в том, чтобы создать такую структуру переговоров, которая имеет наибольшие шансы свестись в обозримом будущем к какому-то решению. Для этого снова требуется свести к минимуму комплексность, которая возникает из-за динамики стратегии «плохой мальчик хороший мальчик». Это происходит либо вследствие того, что Вы помогаете участникам найти общую линию, либо из-за того, что Вы ведете себя так, будто бы линия уже найдена.
Для начала Вы исходите из того, что речь идет не (только) о стратегии, а о том, что за обеими позициями стоят определенные ценности, которые необходимо принять во внимание, чтобы могло возникнуть хорошее решение. Уточните, необходимо ли присутствие всех участников для проведения этих переговоров. Спросите каждого относительно интересов и ценностей, стоящих за соответствующей позицией. Если оба будут открыты для этого, может получиться небольшой процесс медиации между «хорошим мальчиком» и «плохим мальчиком», пока интересы обоих не будут сбалансированы. Обратите внимание на то, чтобы оставаться беспристрастным и одинаково расположенным к обоим участникам. Может быть, будет целесообразно делегировать задачу выяснения вопроса «хороший Фликт плохой Фликт» самим участникам, если они обладают достаточной компетенцией в медиации или третьему лицу. После этого Вы можете продолжать переговоры. |, В противном случае отрабатывайте стратегию «плохой мальчик хороший маль- '( чик» как ситуацию с двумя людьми в одной лодке. Это значит, что Вы приписываете «хорошему мальчику» то, что сказал «плохой мальчик», и наоборот. В роли Кона Вы можете сделать то же самое: «Кто же теперь чей партнер? Могу ли я, независимо от того, что один из Вас говорит или делает, приписать это и другому?»
Такие вопросы просты и эффективны.[2] Внезапное отсутствие полномочий на заключение контрактаПереговоры прошли успешно. Все участники довольны. Теперь речь идет о том, чтобы подписать соглашение. Вдруг Фликт вводит в игру более высокие авторитеты. Ои сообщает, что он маленький человек, эдакий мини-Фликт. Без согласия большого Фликта, макси-Фликта, он ничего не может подписать. Таким образом, он сводит па нет все достигнутые до сих пор договоренности.
А очень рад, что мы снова хорошо понимаем друг друга, по некоторое беспокойство мне доставляет вопрос, получим ли мы согласование от правления (моего начальника, Совета предприятия, служащего, проводящего анализ хозяйственной деятельности предприятия, и т. п.). Я проявил слишком много личной инициативы... К сожалению, я не уполномочен решать такие вопросы один».
УпражнениеЧто Вы предпримете как руководитель в роли медиатора, чтобы сгладить и сразу же парализовать попытку применения этой уловки?Что вы предпримете в роли Кона?В обеих ролях как в качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, так и в качестве Кона, Вы посмотрите в совместно подписанное задание. Целесообразно задать вопрос о полномочиях на подписание заключительного соглашения в самом начале или во время обсуждения расширенного круга тем. Если Фликт сообщит, что из-за расширения круга обсуждаемых тем он должен еще раз проконсультироваться с кем-либо, как он только сейчас понял, то это, может быть, действительно соответствует истине. Тогда это представляет собой важное, заслуживающее внимания возражение; С другой стороны, существует большая опасность. Большинство партнеров по переговорам попадают в подобной ситуации в несбалансированное положение. В то время как «мини-Фликт» только что взял тайм-аут на обдумывание возможных изменений, пораженный Кон, со своей стороны, чувствует себя связанным уже, казалось бы, найденным решением. В борьбе win lose (выигрыш-проигрыш) у Фликта сейчас более выигрышная позиция осталось только еще разок повернуть в собственных интересах распределительный винт. Обычно после консультаций с «макси-Фликтом» он предлагает сокращения в свою пользу. Для того чтобы исключить такую ситуацию с самого начала, этот вопрос поднимает либо руководитель, выполняющий функцию медиатора, либо сам Кон: «Если Вы захотите что-то изменить, к этому надо подойти системно. Системный подход означает, что если меняется что-то одно, то может меняться все, Если Вы что-то меняете, может случиться так, что мы вновь должны будем начать переговоры с самого начала. Пожалуйста, подумайте об этом во время своих консультаций с "макси-Фликтом"». С другой стороны, конечно, важно учесть сомнения, которые возникли в последнюю секунду перед достижением соглашения, для того чтобы договор с удовольствием исполнялся всеми участниками и продолжительное время приносил им пользу. Вместе с тем, важно обратить внимание на то, чтобы всегда оставаться в сбалансированной позиции. Что имеет силу для одной стороны, должно всегда иметь силу и для другой стороны. Если у одной из сторон есть возможность вносить дополнительные предложения по изменениям, другая сторона должна иметь такое же право.
[3] Дополнительные требования в последний моментКон и Фликт только что заключили соглашение. Как Вы поступите, если сразу после заключения соглашения поступает еще одно дополнительное требование? И именно такое, которое уничтожит все преимущества Кона, а Фликт станет единственной выигравшей стороной.
Такое часто случается на переговорах с использованием стратегии win-lose (выигрыш-проигрыш). Этот прием используется для извлечения выгоды. Человеческое тело в порыве радости от удачно найденного решения обычно выделяет вещества гормоны счастья. В этот момент люди великодушны как никогда, словно они влюблены или узнали о крупном выигрыше в лотерею. Неврологические исследования показали, что в эти моменты в человеческом мозге зоны, которые ответственны за [1] страх, [2] память и [3] решение проблем, временно становятся менее активными. Строго говоря, этот прием относится как к управлению состоянием, так и к управлению структурой. Но пока состояние не оказывает отрицательного воздействия на Вас, пока Вы тщательно сохраняете структуру, обращайте больше внимания на структуру и наслаждайтесь решениями, которые Вы можете сформировать таким образом.
«Ах да, было бы хорошо, если бы Вы после этого соглашения подарили бы мне на следующий год... уже сейчас...»
УпражнениеЧто Вы предпримете, чтобы сгладить и сразу же парализовать попытку использования этой уловки?Что Вы предпримете в роли Кона?В обеих ролях Вы знакомы с этой уловкой, поэтому она не сможет больше повлиять на Вас и навредить Вам. Еще перед подписанием Вы договариваетесь, что раунд переговоров завершается подписанием соглашения. Если Фликту, тем не менее, придет мысль о выдвижении еще одного «небольшого» дополнительного требования, пошутите относительно того, какие дополнительные требования Вы со своей стороны могли бы еще выдвинуть, чтобы дать понять: соглашения заключаются для того, чтобы их соблюдать [То есть главное: шутить не обязательно, а обязательно дать понять, что соглашение будет заключено только при согласованном балансе «брать/давать» и как только он нарушится, нарушатся и обязательства по заключению соглашения как такового].
Иначе, чем в медиативных переговорах с ясными рамочными соглашениями, обстоят дела при осуществлении покупок в магазинах. Многим продавцам, например, в магазинах аптечных товаров доставляет особую радость сделать клиенту для закрепления заключенного договора в качестве знака особого внимания еще небольшой подарок они готовят, тем самым, почву для очередной сделки. Миллиарды миниатюрных пробных изделий парфюмерии производятся исключительно для этой цели. Прежде, чем Вы присоединитесь к этому обычаю и медиативных переговорах, подумайте о том, как бы он мог повлиять на согласованный баланс «давать» и «брать». И соблюдайте совместно заключенное соглашение. Путем одностороннего изменения, все равно в каком направлении, Вы ослабляете узы, скрепляющие договор.[4] Ранжирование повестки дняРанжирование повестки дня представляет собой технику win-lose (выигрыш-проигрыш), которую проводят «не открывая карт». Вместо того чтобы открыто обсудить самый болезненный вопрос с привлечением методов медиации, все [?♀] участники ведут себя сначала так, будто бы хотят что-то уточнить. Тогда минимум один участник следит за тем, чтобы не удалось своевременно обсудить все темы в необходимом объеме. Умело ведя беседу, этот человек пытается с помощью различных уловок, используя дефицит времени, провести собственную позицию и решение в собственных интересах. Если эта тактика используется во время проведения конференций, членских собраний каких-либо объединений или организаций, партийных съездов и заседаний, регулярно назначаемых на определенное, заранее предусмотренное время, то она оставляет у всех участников неприятный привкус, который напоминает о себе на следующих заседаниях и приводит к использованию других неприятных тактик, манипулированию и перекладыванию «с больной головы па здоровую».
Что Вы предпримете в том случае, если некоторые темы постоянно будут отодвигаться на задний план, а достижение согласия по первым вопросам настолько сократит бюджет времени, что Ваши шансы на соответствующую отработку последующих вопросов в рамках оставшегося в распоряжении времени существенно уменьшатся?
На повестке дня стоят два пункта. Важным для обеих сторон является согласованный во втором пункте вопрос; о том, как должны регулироваться в будущем распределение задач и исполнение обязанностей. По первому пункту повестки Фликт выдвигает один аргумент за другим. Кон знает, что если дело будет так продолжаться, при обсуждении второго пункта повестки они попадут в такой цейтнот, что соответствующее обсуждение едва ли будет возможным.УпражнениеЧто Вы предпримете, выступая в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора между Фликтом и Коном? Что Вы предпримете в роли Кона?Как руководитель, выполняющий функцию медиатора, Вы с самого начала ставите четкие рамочные условия согласования. Хотят ли в действительности все участники проведения медиации? Согласны ли все участники с темами, которые следует обсудить? Являются ли все темы в списке общим делом? Насколько вероятной Вы считаете возможность достижения единства? […]
Если во время медиативных переговоров что-то меняется, проверьте, какие цели у и кто преследует. Какие страхи и кого могли бы заставить постоянно откладывать принятие решения? Какими могли бы быть другие сознательные причины переноса принятия решений? Будет ли действительно решена тема, отложенная на более поздний срок? Какие недостатки и для кого это могло бы иметь? Должны ли быть конкретизированы все темы из списка? Какое значение имеет для участников последовательность? Никакие альтернативы имеются у участников, если по отдельным темам не будет найдено решения? Может быть, существует предпочтительная альтернатива на случай, если отдельные темы не будут конкретизированы или разрешены? Для кого? Кто и в какой форме мог бы затронуть это? Какие из этих вопросов Вы могли бы задать как руководитель, выполняющий функцию медиатора, не наступая при этом конфликтующим сторонам на «больные мозоли»?
Если Вы выступаете в роли Кона, что Вы сможете изменить? Вы хотите продолжать разговор под этим углом зрения? Что могло бы быть в нем полезно, а что вредно? Что произойдет, если Вы прямо спросите: «Извините, может, я ошибаюсь, но, похоже, Вы вообще больше не хотите обсуждать второй пункт?» Вероятно, первый пункт действительно связан с множеством вопросов, очень важных для Вашего собеседника. Таким образом, Вы создаете атмосферу ясности, откровенности, а, в случае необходимости, и оставляете время для чего-то нового. […]
[5] Мимические уловкиЧасто намного эффективней просто допустить изменение мимики лица, чем сказать: «Нет, это предложение мне вообще не нравится». Неопытные переговорщики часто затем быстро корректируют свои предложения в пользу оппонентов или бормочут извинения и пояснения, которые ослабляют их позицию в переговорах.УпражнениеЧто Вы предпримете в качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, если заметите такое использование мимики?
Учтите: то, что иногда кажется мимической уловкой, может также быть неосознанной реакцией.Что Вы предпримете в роли Кона? Как медиатор, Вы научитесь со временем лучше различать управляемое и «естественное» выражение лица. Но эта способность сейчас Вам совсем не понадобится. Вы просто должны сделать две вещи:
Вы защищаете участников от непродуманных реакций на «акробатику» лица их оппонентов. Вы вмешиваетесь, прежде чем участники начнут делать уступки оппонентам. Вы следите за тем, чтобы [1] никому не делать упреков, что неизбежно привело бы к состоянию вины (см. выше). Никто не должен быть наказан за изменения выражения своего лица или другие действия, независимо от того, насколько намеренно это делается.
Вы уводите участников прочь от игры на понижение цен, которое должно быть достигнуто таким способом, и предлагаете им вместо этого подумать, какую информацию о фактах, затратах, расчетах экономической эффективности, сравнимых тарифах на рынке или о других данных они хотели бы привлечь в качестве справочного материала.
В роли Кона Вы на мгновение внутренне дистанцируетесь, а потом делаете то же самое.
Сконцентрируйтесь на «ЦДФ» (цифры, данные, факты). Вы опираетесь па то, что можно отследить. Может быть, Вы вспомните, что как-то давно в похожей ситуации действовали успешно, или подумаете, что бы Вы с удовольствием сделали. […]
Техника создания импульсовВ этом случае речь идет о том, чтобы помочь человеку сделать сначала лишь небольшой (пробный) шаг, сознавая, что тогда будет лете сделать второй, третий и четвертый шаги. В человеческой природе не размышлять постоянно о том, является ли однажды начатое нами таким же целесообразным в последующий период. Аристотель говорил: «Начало это уже половина целого». Рекламные почтовые открытки, на которых слово «Да» отмечено крестиком шесть раз подряд, а после следует квадратик для заказа, в котором надо поставить крестик, работают по этому принципу.
Этот эффект исследователи изучили в так называемом эксперименте с моющим средством. Речь шла о том, чтобы убедить домохозяек согласиться на двухчасовую инвентаризацию всех применяемых в их хозяйстве моющих средств ради пользы для окружающей среды. В первой группе приветливые люди звонили в дверь и объясняли, чего они хотят. Результат составил 22 процента согласившихся. Он увеличился во второй группе больше чем в два с половиной раза. Для этого исследователи поступили следующим образом: за 14 дней до того, как те же самые приветливые люди звонили в дверь домохозяйкам, кто-то звонил им по телефону и спрашивал о моющих средствах. При посещениях во второй группе интервьюеры упоминали, как полезен оказался ответ на заданный по телефону вопрос. У них, кстати, есть еще одна небольшая просьба, а именно инвентаризация моющих средств, используемых в домашнем хозяйстве... В итоге ошеломляющий успех. В конфликте данный метод ведения переговоров часто приводит к деструктивному закреплению. Первый негативный шаг стимулирует следующий. Было бы лучше использовать больше импульсов для трансформации деструктивных действий в конструктивные.
УпражнениеКаким образом Вы можете использовать эту технологию для успешного разрешения конфликтов? Какие риски могли бы здесь быть?Наибольшая опасность, как при использовании любого приема и инструментов управления вообще, состоит в злоупотреблении. Если кого-то вынуждают к определенному поведению, и он замечает это только потом: «Ага, я этого вовсе не хотел», то часто наносится непоправимый вред доверию, которое можно восстановить только с очень большим трудом. После того как Вы таким образом дали небольшой импульс конструктивному решению конфликта, расспросите подробно своих сотрудников, является ли то, с чем они недавно познакомились, тем приемом, который они действительно сами хотят использовать, или еще чего- то не хватает, или они хотели бы еще что-то изменить. «Wat de Buer nich kennt, frette nich», говорят часто мои вестфальские родственники (чего крестьянин не знает, того он не ест). Техника создания импульсов позволяет участникам узнать и опробовать па низком уровне что-то новое, совершенно неведомое им до настоящего момента. Спросите, было ли это «вкусно» и понравилось ли им, прежде чем двигаться вперед. Таким образом Вы укрепите взаимное доверие.
Вообще, очень часто посылаются такие большие импульсы, что они бывают просто «несъедобны». Это происходит большей частью неосознанно. Кто-то делает однажды первый маленький шаг в негативном направлении. Поскольку он сам этого чаще всего не замечает и делает это несознательно, то следующее за этим деструктивное поведение другого воспринимается им как пусковой импульс. Поэтому возникает представление, которое знакомо спорщикам всего мира: «Но начал-то не я!» В своем восприятии они оказываются правы.
В качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, не позволяйте себе игнорировать первые, небольшие, вредные пусковые импульсы. Вы должны распознать их и выяснить, была ли желательна такая реакция. На их место поставьте первые небольшие, но полезные пусковые импульсы. Чем больше Вы будете поощрять понимание в отношении конструктивных форм поведения сотрудников между собой, тем успешней они смогут добиваться максимальных результатов в совместной работе.
Где еще можно действовать подобным образом: Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы при помощи небольших импульсов повсеместно стимулировать конструктивные процессы. Идя по коридору и встречая своих сотрудников, Вы своей манерой держаться посылаете положительные импульсы. В профессиональном разрешении конфликтов Вы разворачиваете движение по спирали вниз, и стимулируете движение вверх. После небольшой практики это окажется намного проще, TOC \o "1-3" \h \z чем Вы, может быть, думали сначала: Вы спрашиваете сотрудников, чего они действительно хотят, и берете на себя задачу сопровождать их на этом пути. Если Вы постараетесь сделать так, чтобы размер шагов был достаточно маленьким, и примите но внимание все сомнения, то метод создания импульсов ждет успех. Если Вы, кроме того, разложите задачу на отдельные этапы, которые будут сформированы логически первый из которых будет самым легким, то у Вас будут очень хорошие шансы шаг зa шагом прийти к решению даже в самых ожесточенных конфликтах. В роли оппонента это сделать труднее. Беспристрастному третьему лицу, в равной степени расположенному ко всем сторонам, открываются легче, чем «любимому» врагу.
Может быть, Вам удастся привлечь кого-нибудь в качестве посылающего импульсы. Вероятно, есть кто-то достаточно нейтральный, чтобы приблизиться к соперпику, не возбуждая неприязни. Может быть, этот третий смоясет дать небольшой толчок началу обсуждения
В модели MIKADO Вы найдете все шесть уровней, в рамках которых, вероятно, может состояться проведение следующих медиативных переговоров. Найдите то, что Вам подходит. Ищите возможность, используя крошечные, небольшие импульсы, помочь Вашим сотрудникам и коллегам добиться желаемой формы поведения. При этом непременно проверьте, хотят ли этого изменения сами сотрудники. Постоянно следите за наличием такой степени прозрачности и уважительного отношения, чтобы они вместе могли радоваться достигнутым успехам. Учтите, что техника создания импульсов в сомнительном случае, как и любой прием, применяемый без должного уважения и эмпатии, бумерангом возвращается назад. Простой пример конструктивного применения метода: Вы начинаете тем, что по-дружески, с уважением приветствуете того, кого еще никогда или уже давно не приветствовали. Пожалуйста, предварительно подумайте о том, что не сможете в один миг без каких-либо последствий отказаться от нового поведения. Если Ваши сотрудники нравятся Вам, и Вы хотите и в будущем работать с ними в атмосфере полного доверия, на лице появится искренняя улыбка. Защищайте самого себя и своих сотрудников в профессиональном урегулировании конфликтов от импульсов, которые идут в деструктивном направлении, распознавая эти импульсы и размышляя над подоплекой своих целей. […]
[7] Базарный торгОдна из самых старых и известных техник манипуляций, используемых, чтобы сдвинуть соотношение цена услуга в пользу собственной выгоды в духе win-lose (выигрыш-проигрыш), заключается в том, что сначала выдвигается завышенное требование, которое можно постепенно снижать. К этой игре, безусловно, относится попытка создать впечатление, что услуга или товар действительно имеет эту завышенную стоимость. Особенно успешной является тактика, при которой шаги по скидке продолжают уменьшаться, а затем цена опять поднимается с замечанием: «Ну, нет, так низко я вовсе не хотел снижать цену. Да нет же, это просто сорвалось у меня с языка». Фликт назначает в качестве требования базарную цену, которая более чем вдвое превышает предполагаемую Коном. Если Кои согласится на игру, то Фликт поступит следующим образом: 100, 80,70, 65,70. Эти цифры могут отражать количество представленных к обработке документов, сроки разработки проекта или дополнительные работы, которые в случае успешного завершения должны быть оплачены.УпражнениеЧто Вы предпримете, чтобы сгладить и сразу же остановить эту попытку манипуляции с использованием уловки?Что Вы предпримете в роли Кона?Ваши действия в обеих ролях будут одинаковы. Вы удержите всех участников от вступления в базарный торг с использованием взятых с потолка цифр, прежде, чем первый вообще назовет какую-либо цифру. Обратите внимание на структуру медиации. Цифры, стоимость и соотношение «услуга за услугу» будут уточняться в третьей фазе медиации. Как руководитель в роли медиатора, Вы структурируете ситуацию. Вы следите за тем, чтобы неструктурированный торг без разумной основы не привел к вредному настроению win-lose (выигрыш-проигрыш). Выясните, какие критерии являются реалистичными, целесообразными, справедливыми и разумными и поэтому должны быть положены в основу? Если участники полагают, что таких критериев нет, примите это спокойно. Скажите: «Я верю, что до настоящего момента не было подходящих критериев. И вероятно, до настоящего момента они не были нужны. Однако если мы захотим их создать, то какую нагрузку они должны нести, чтобы Вы оба (сделайте небольшую паузу, посмотрите на обоих) могли с их помощью что-нибудь сделать?» Если отсутствуют идеи, привлеките параллельные примеры, создайте метафоры, используйте в случае необходимости другие техники креативности.
Внесите в свою «суфлерскую карточку», какие идеи особенно полезны Вам для того, чтобы, во-первых, не допустить базарного торга, во-вторых, свести первые признаки проявления такого торга к структуре медиации, в-третьих, найти приемлемые критерии.[8] Двусмысленные сравненияЭто сравнения, которые искусно манипулируют неравноценными вещами, ставя их в определенные отношения друг с другом так, что теряется ощущение ценности, а что-то действительно важное для людей забывается.
У одного руководителя возник конфликт с сотрудником из-за непунктуальности послед- пего. Сегодня четверг. Руководитель обвиняет сотрудника в том, что он опоздал на работу в четвертый раз на этой неделе, н грозит «выкинуть» его с работы. Сотрудник защищается: «Когда я должен был появиться на свет, я опоздал больше чем на целую неделю, и моя мать меня не выкинула».УпражнениеЧто Вы предпримете, если в ход пойдут двусмысленные сравнения?Приведите такие сравнения к структурированным рамкам. Спросите: «Если бы мы нашли решение, которое обладало бы качествами этого сравнения, что бы это дало Вам?» Выясните, какой интерес демонстрирует это сравнение. Проследите интерес дальше! Идет ли речь о том, ч тобы не «потерять свое лицо»? Предложите провести другие сравнения, которые не совсем подходят. Попросите участников определить, что конкретно не подходит в сравнениях. «Мне понадобилось много лет, чтобы за одну ночь стать знаменитым», стандартное выражение деятелей искусства. Лучшим идеям требовалось иногда множество ложных сравнении, чтобы вдруг стать вполне подходящими.
Запишите на своей «суфлерской карточке», какие идеи кажутся Вам полезными, и какие идеи Вы хотите опробовать.[9] Техника извлечения кролика из шляпыТехника извлечения кролика из шляпы представляет собой специальную форму базарного торга. Никому не нужен кролик в шляпе. Речь идет на самом деле даже не о кролике. Его достают из цилиндра для того, чтобы произвести ошеломляющее воздействие, и он исчезает, когда желаемое воздействие достигнуто.
Кон и Фликт спорят. Фликт внезапно требует предоставления служебного автомобиля. На самом деле Фликту вовсе не нужен никакой служебный автомобиль. Оп использует требование о предоставлении служебного автомобиля, которое он неожиданно предъявляет, как кролика из цилиндра, йдашлительно для улучшения своей позиции на переговорах. Позднее кролик должен исчезнуть и быть заменен другими требованиями. Это может быть власть или деньги, а может быть эквивалентная деньгам услуга или что-то другое.
Чем больше подобных кроликов достают из шляпы, тем больше признаний можно подтасовывать и обосновывать больше желаний с встречными требованиями. Поскольку при использовании техники извлечения кролика из шляпы исключительно из стратегических соображений выдвигаются требования конкретных предметов, которые вовсе не нужны манипулятору (о чем знает только ои сам), характер уловки в этом случае распознать сложнее, чем при требовании значительно завышенной суммы.УпражнениеЧто Вы предпримете как медиатор, если будет выказано желание удовлетворения конкретной ответной услуги?Что Вы предпримете как руководитель, если у Вас возникнет впечатление, что от Вас требуют извлечь кролика из шляпы?Вы реагируете так же, как на любой другой вид базарного торга. Вы используете структуру медиации в качестве четких рамок, чтобы не попасть в капкан уловок манипулятора. Баланс между услугой и встречной услугой должен, в общем, соблюдаться. При этом никакой роли не играют мнимые или действительные требования. В рамках второй фазы медиации, при выработке списка тем, есть время и пространство для того, чтобы выразить все требования и пожелания. Здесь могут быть зафиксированы все настоящие или воображаемые кролики. Выразить и записать это одно. А принять их в расчет это другое. Если последует аргумент: «Поскольку сейчас я уже отказался от служебного автомобиля (отпуска. кролика...), Вы должны тоже хоть раз пойти мне навстречу...» оставайтесь совершенно безщастным. Вы представляете себе, что здесь был бы медиатор и задавал бы вопросы о том, на какой основе следует вести переговоры. Тогда Вы противопоставили бы требованиям фактическое положение дел и даже, возможно, правовую ситуацию. Вместе выясните, какие требования и интересы действительно существуют, и какие справедливые границы ценностей могут быть действительными для всех. Они могут, например, ориентироваться на доходы или расходы, или на прибыль. Если Вы хоть однажды начнете поддаваться на игру с кроликом, эти волшебные твари начнут размножаться так быстро, что Вы и глазом моргнуть не успеете. Возникнет цепная реакция. Лучше позаботьтесь о привлечении справедливых, открытых, прозрачных основ. Запишите на своей «суфлерской карточке» самое важное для Вас, чтобы случайно не поддаться действию магии.[10] «Перебрасывание кактуса»Данный прием заключается в том, чтобы подкинуть другим людям собственные проблемы, которые, как колющие растения, мешают жить самим, и требовать, что6ы они придумали решение, не учитывая, что поиск решения никоим образом не входит в их компетенцию и что они не получают за это какой-либо компенсации. Часто это делается так естественно и с таким невинным выражением лица, что люди, которым брошена эта проблема, незамедлительно принимают ее как собственную, не замечая, что ими манипулируют. Под «перебрасыванием кактуса» имеются в виду не ситуации, в которых члены одной команды помогают друг другу вместе осилить трудную задачу, а попытка свалить собственную ответственность на другого.
Фликт сообщает, что он, к несчастью, может лишь частично обрабатывать свои документы- Он, правда, отвечает за сектор Р-Н, однако, под буквой р собраны такие сложные дела, что он, 1; великому сожалению, не сможет осилить всю программу целиком. 11 сотому этим должен заняться кто-нибудь другой. Он ведет себя так, будто перебрасывает кактус Кону.
Другой пример: «К сожалению, исходя из финансового положения, мы в состоянии уплатить только тысячу евро...» (Теперь у Вас возникла проблема решайте ее).
Упражнение
Что предпримете Вы в роли руководителя, выполняющего функцию медиатора между Коном и Фликтом, чтобы конструктивно использовать это поведение для урегулирования конфликта? Подумайте: то, что выглядит, как сознательно используемый прием с «перебрасыванием кактуса», представляет собой не что иное, как долго отрабатываемую, часто вполне интернациональную стратегию решения задач.
Что Вы предпримете в роли Кона?
Компетенция является таким же важным критерием, как и все другие. Достаточно будет, если Вы парой суверенных вопросов вызовете в памяти собственные компетенции. Запишите идеи на свою «суфлерскую карточку».[11] Утверждая стратегию win-win, - стремиться к стратегии win-loseНекоторым людям нравится действовать так, будто они стремятся к стратегии win- win (выигрыш-выигрыш); но втайне следовать курсу win-lose (выигрыш-проигрыш). Они действуют так, будто заинтересованы в достижении консенсуса, но втайне работают над тем, чтобы уничтожить собеседника.
[Цель уловки] Это техника пустой болтовни. [1] С подобными речами выступают не для того, чтобы вместе с собеседником найти решение, а чтобы импонировать воображаемой публике. Истинный адресат всегда кто-то другой. [2] Излюбленной тактикой манипуляторов является также умение перегружать собеседника незнакомыми понятиями.
[Тактика уловки] В начале беседы Фликт поясняет совершенно знакомые иностранные слова подчеркнуто обстоятельно до тех пор, пока собеседник не говорит, что нет необходимости разъяснять значение профессиональных терминов. Он и так бы все понял. Именно этого Фликт и ждал. Как только было высказано возражение, Фликт, как искусный манипулятор, стал повышать степень сложности используемых иностранных слои. Теперь, чтобы не показывать своих слабых мест, оппонент во многих случаях молчит, понимая все меньше, и в худшем случае позволяет уговорить себя пойти на уступки в делах, которых он не понимает и не хочет делать.
Упражнение
Каким образом Вы используете такое поведение для конструктивного урегулирования конфликта? Учтите, то, что выглядит как сознательная вербальная манипуляция, может просто относиться к манере собеседника выражать свои мысли.
Что Вы предпримете в роли Кона?
[Ответная тактика] Здесь, так же, как и в предшествующих манипулятивных уловках, важен сам факт того, что в роли Кона Вы осознаете возникающее некомфортное состояние. Это осознание представляет собой первый шаг к изменению. Когда Вы слышите слова, которые звучат подобно пустой болтовне или становятся все сложнее, измените ситуацию можно быстрее! Попытайтесь выяснить, какие потребности стоят за такой стратегией: Является ли это лишь неуверенностью самого Фликта? Может, он просто подражает спорам из кинофильмов, телевидения, семьи или фирмы, поскольку думает, что споры должны выглядеть именно так? Вел ли он споры в прошлом именно таким образом, не замечая, что существуют возможности лучше? Может быть, раньше он добивался успеха в споре, используя этот метод? Если он действительно хочет перехитрить Вас с помощью манипуляций, то за этим неизбежно стоит, по крайней мере в данный момент, идея, что обманутый партнер был бы хорошим партнером. Поскольку Вы знаете, что, как правило, верно противоположное, вежливо продемонстрируйте, насколько бессмысленна попытка перехитрить Вас с помощью манипуляций – если только это действительно манипуляция. Выберите путь, чтобы вести себя в одинаковой степени уважительно и внимательно по отношению к самому себе и к своему партнеру по переговорам, сохраняя свое лицо и позволяя ему сохранить свое. Без упрека спросите о словах, которые Вы не понимаете. Никто не виноват в том, что у людей разный словарный запас. Ни знание иностранных слов, ни их незнание не является предосудительным. Не является предосудительным также и то, что Ваш оппонент стремится выглядеть «хорошо» в глазах воображаемой публики, хотя бы для себя самого. Отнеситесь с пониманием к тому, что Ваш собеседник выбирает неоптимальные пути, пока не поймет, как можно профессионально разрешать конфликты с результатом win-win (выигрыш-выигрыш). Естественно, Вы сами можете начать бросаться иностранными словами или наполнять свою речь пустыми разглагольствованиями. [☺] Вы можете показать силу или слабость, действовать стратегически или тактически. Вы можете задавать вопросы в стиле инспектора Коломбо или Шерлока Холмса.
Резюме
Хорошие руководители защищают себя и своих сотрудников от неблагоприятного воздействия всяких манипулятивных уловок. Поскольку все, что выглядит как уловка, может быть простой глупостью, слепым подражанием, случайностью или чем-то совершенно иным, не стоит вначале задумываться о стоящих за этим намерениях. Ограничьтесь тем, чтобы защитить занятия по медиации от неблагоприятных воздействий, притом надежно защитить. Итак, действуйте последовательно и профессионально как в сфере управления состоянием, так и в сфере структурного менеджмента, с помощью инструментов медиативной компетенции.
Если у Вас возникает подозрение о наличии у какого-либо участника «задней мысли» с манипулятивными уловками, это может быть связано с Вашим оппонентом. Будьте осторожны с этими подозрениями. Часто подозрения в наличии манипулятивных уловок представляют собой отражение собственных непережитых фантазий и страхов. Представьте себе, что здесь присутствовал бы медиатор, который помогал бы Вам, мысленно войдите в роль медиатора, а потом вернитесь на свою позицию:
Что необходимо обоим участникам, чтобы то, что, возможно, выглядит как уловка – и, вероятно, даже задумывалось как уловка - трансформировать ко всеобщему удовольствию?
Существует ли что-то лучше, нежели упрекать партнера в попытке использования манипуляций? Какие меры, создающие атмосферу доверия, приходят Вам в голову?
Каким образом Вы можете оказать должное уважение партнеру по переговорам и одновременно заставить его задуматься? Каким образом Вы можете установить границы и позаботиться о ясности?
Каким образом, задавая вопросы и отражая слова своего оппонента, Вы можете возвращать их назад, не навредив при этом самому себе непродуманными высказываниями?
Передайте своему партнеру по переговорам информацию, которая ему необходима, чтобы иметь возможность вместе найти новые решения. Если Вы его очень цените, подарите или порекомендуйте ему эту книгу. Благоприятным для всех участников было бы умение реагировать максимально гибко. Некоторых собеседников Вам удастся лучше всего поймать на предметном уровне, задавая предметные вопросы относительно содержательной стороны. До других Вы доберетесь, следя за порядком на структурном уровне. На уровне отношений Вы должны быть особенно осторожны: потерянное лицо и надломленные отношения нуждаются во времени и заботе, чтобы снова прийти в нормальное состояние. Предоставьте партнерам по переговорам достаточно свободы для проявления креативности. Если Вы почувствуете некоторый дискомфорт, будьте внимательны. Вы знаете, что человеческая интуиция очень ценное качество. Используйте свою интуицию конструктивно. Если люди интуитивно испытывают чувство дискомфорта от того, что другой говорит или делает, это не всегда связано с тем, что другой хочет реализовать свое манипулятивное поведение. Если подозрение является отражением собственных опасений, защитите себя с помощью данных в этой главе, так Вы конструктивно преобразуете предполагаемое деструктивное поведение, сохранив при этом лицо. Для общей пользы и значит, для своей собственной.

Приложенные файлы

  • docx 818005
    Размер файла: 707 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий