ROZDIL_1

РОЗДІЛ 1. СУТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ І УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ.
1.1. Суть, аспекти, функції і значення управлінських рішень.

Поняття “рішення” у науковій літературі трактується порізному. Найчастіше воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору [12].
Рішення як процес характеризується тим, що воно, протікаючи в часі, здійснюється в кілька етапів (підготовки, формування, прийняття і реалізації рішення). Рішення як результат вибору являє собою розпорядження до дії (план роботи, варіант проекту).
Людина протягом дня приймає десятки і сотні різних рішень: у побуті, особистих відносинах, виробництві, бізнесі, але далеко не всі вони є управлінськими.
Управлінське рішення (УР) приймається керівником і спрямоване на підлеглий йому колектив, що, будучи об’єктом керування, здатний і зобов’язаний його виконати в точній відповідності з установленими правилами. Воно являє собою вибір попередньо осмисленої мети, а також засобів і методів її досягнення.
УР - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій з певного числа варіантів вибирається кращий. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.
Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Прийняття рішення (ПР) означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір рішення і проблема. Звідси випливає дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.
Ухвалення Р в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізація певних організаційних та індивідуальних ресурсів на виконання рішення і діяльність спрямовану на досягнення бажаного результату. Ухвалення Р потребує витрат ресурсів. Це - виконавча фаза УР.
Всяке УР має:
суб’єкт, тобто особу або орган, який приймає дане рішення;
об’єкт, тобто трудовий колектив або окремі робітники, які повинні виконувати дане рішення;
предмет, тобто зміст рішення, в якому визначається, що потрібно робити і т.д.
УР є комплексним актом, що включає в себе методологічні, організаційні, інформаційні, економічні, технологічні, соціальні, психологічні, правові аспекти.

Методичні аспекти відображають єдність і цілісність наукових знань необхідних для ПР.
Організаційні аспекти відображають стан і перспективи розвитку організаційної і функціональної структури органів управління, побудову і порядок функціонування осіб що приймають рішення (ОПР) в системі управління на різних рівнях ієрархії.
Інформаційний аспект полягає в тому, що УР є результатом обробки інформації, в ході якого здійснюється вибір оптимального рішення із всіх можливих варіантів.
Економічний аспект зумовлений тим, що в процесі управління відображається використання ресурсів підприємства – від оцінки їх наявності до перетворення їх в продукт.
Технологічні аспекти визначають рівень технологій, які використовуються і розробляються в управлінні для ПР, перспективи розвитку автоматизованих і людино-машинних систем ПР.
Соціальний аспект полягає в тому, що УР приймається людьми і зачіпає інтереси людей.
Психологічний аспект проявляється в тому, що УР являє собою результат розумової діяльності людини. Тому якість рішення в значній мірі залежить від глибини мислення, яке в свою чергу безпосередньо пов’язано із знанням та досвідом ОПР.
Правовий аспект відображає відношення між різними ієрархічними рівнями системи управління і окремими посадовими особами в підготовці ПР.
Серед функцій УР можна виділити такі три основні функції:
Направляюча функція Р передбачає напрямок дій для реалізації окремих функцій управління (планування, організації, контролю, мотивації), які реалізуються безпосередньо через рішення для досягнення цілей організації (О).
Координуюча функція Р відображається в необхідності узгодження дій виконавців при реалізації Р в затверджені терміни і відповідної якості.
Мотивуюча функція Р реалізується через систему організаційних мір (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (самоствердження особистості, творча самореалізація).
Від якості розробки, прийняття та впровадження УР залежить ефективність використання всіх елементів та підсистем організації (людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів). За результатами рішення відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Розроблене ефективне управлінське рішення є основою забезпечення конкурентноздатності продукції і фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-психологічних відношень на підприємстві, створення позитивного іміджу і т.д.



1.2. Роль людського фактору в прийнятті рішень.

У системі керування соціотехнічними системами усе взаємозалежно. Одні люди розробляють і приймають рішення, інші – забезпечують їхню реалізацію, треті – виконують прийнятті рішення. Відносини між учасниками цього процесу базуються на людському поводженні, його психологічній сутності, індивідуальності, його базових і програмуючих властивостях.
Головним рушійним стимулом розвитку індивідуальності є її програмуючі властивості – спрямованість, інтелект і самосвідомість. Удосконалення і зміна програмуючих властивостей особистості забезпечує їй повноцінну, плідну тривалу творчу діяльність і впливає на зміни деяких базових якостей, зокрема, характеру. Посилення інтересу до професії веде до інтенсифікації інтелектуальної діяльності, підвищенню мотивації, а розвиток інтелекту – до пошуку нових ідей цієї діяльності, формуванню наполегливості, цілеспрямованості – найважливіших рис сучасного менеджера.
Недивлячись на твердження, що в любій області знань рівно стільки науки, скільки в ній математики, пріоритетна роль при прийнятті Р належить особистості, його інтелекту, досвіду та інтуїції. З позиції менеджменту процес мислення включає наступні елементи, які вказані на рисунку 1.1.

13 EMBED Word.Picture.8 1415
Рис. 1.1. Принципова схема процесу мислення

На початку любої справи лежить ідея, яка трансформується в думку і під впливом зовнішнього середовища і внутрішніх факторів особистості перетворюється в переконання. Переконання підсилені почуттям і увагою реалізуються в конкурентних діях менеджера. При згоді з зовнішнім середовищем, прийняті дії ведуть до успіху. Повторення успіхів формує майстерність чи мистецтво прийняття Р.
В повсякденній практиці менеджеру потрібно приймати багато простих і складних рішень. Здатність “видавати” ідеї, творчо мислити, узгоджувати свою думку з керівництвом та колегами і добиватися позитивного впровадження її в дію - це якості кращого менеджера.
Управлінське мислення повинно бути конкретним. Керівнику необхідно представляти складне ціле і бачити при цьому складові його елементи. Найважливішими властивостями управлінського мислення є здібність до ризику і особиста відповідальність за кінцевий результат. Кожне Р породжується в процесі мислення, яке співвідносить можливості особистості з ситуацією, що конкретно складається.
Мислення керівника має деякі особливості, зокрема:
глибина мислення свідчить про вміння передбачити найбільш віддалені від поверхні причинно-наслідкові зв’язки;
широта мислення відображає вміння бачити гаму (багатогранність) взаємопов’язаних явищ в цілому, не виділяючи з них яку-небудь проблему і не займаючись лише нею;
гнучкість мислення - проявляється у вмінні відступати від улюблених, стеоретипних рішень, що себе оправдали; вміння оригінально мислити;
швидкість мислення - це “швидкість” думки від аналізу до формування рішення.
Психологи стверджують, що від того хто приймає УР залежить ефективність діяльності організації. Американці твердять, що 80 % успіху організації залежить від керівництва. Поскільки не кожен в стані приймати ефективні рішення і керувати, то доцільно розглянути основні психологічні особливості особистості керівника, які показано на рисунку 1.2.

13 EMBED Word.Picture.8 1415
Рис. 1.2. Структура потенційного психологічного
джерела управлінських рішень
Управлінські потреби можуть бути відсутні в людей, або мати різну силу. Немало є й таких, які бачать свою життєву перспективу якраз в керівництві людьми і докладають багато зусиль для просування по службі. Наявність управлінських потреб – необхідна умова призначення кандидата на керівну посаду. Крім потреб керівник повинен володіти здібностями до управління.
Діагностичні здібності дозволяють формувати чітке уявлення про теперішнє та майбутнє організації; творчі-виробляти рішення, адекватні задачам організації; організаторські – забезпечувати їх реалізацію.
Індивідуальна управлінська концепція керівника – це спосіб розуміння і трактування проблем управління. Вона залежить від життєвого кредо (позиції) керівника і служить джерелом прийняття рішення. Через призму індивідуальної управлінської концепції керівник оцінює отриману інформацію, враховуючи власний досвід.
Надзадача представляє індивідуальний зміст діяльності людини у великі проміжки часу (юність, зрілість, старість). Вона визначає зв’язок і умови життєвого шляху людини, служить психологічним стержнем, навколо якого розвертаються різноманітні вчинки і дії. Для керівника вона може виступати конкретною ціллю в певних соціально-економічних умовах (наприклад: постійне підвищення ефективності виробництва).
Проблемне наповнення – система задач, на вирішення яких керівник направляє свою активність. Одні з проблем для керівника є в центрі, а інші – на периферії. Від якості керівника залежить які з них будуть пріоритетними.
Управлінські задуми – стандартні і звичні для керівника способи вирішення проблеми.

1.3. Інформаційне забезпечення рішень та інформаційна безпека.

"Інформація - це влада", на сьогоднішній день - це найдорожчий продукт і найприбутковіший. Високою значущістю інформації, що використовується для розробки управлінських рішень, зумовлені вимоги, що пред'являються до неї: достовірності, повноти, своєчасності, стислості, чіткості, несуперечності і ін.
Джерела збору інформації можуть бути самими різноманітними: від засобів масової інформації до проведення спеціальних досліджень самостійно або із звертанням у відповідні фірми. Витрати на отримання інформації можуть досягати значних сум, тому обсяг необхідної інформації для рішень повинен оцінюватися заздалегідь.
Методи збору інформації можуть бути неформальними і формальними. До першої групи відносяться способи отримання інформації шляхом безпосереднього спілкування з підлеглими, колегами, клієнтами, діловими партнерами. Однак динамічність ринкових ситуацій зажадала прискорення процесів збору, передачі, обробки інформації створення нових інформаційних технологій.
Комп'ютерна революція породила революцію інформаційну. Комп'ютеризація процесу прийняття рішень - необхідність, зумовлена сучасними потребами управлінської діяльності. Розв'язання складних проблем, що вимагають багатоваріантних розрахунків, пов'язане з величезними витратами часу на їх виконання вручну.
Практика показує, що частіше за все рішення з складних проблем приймаються в умовах діалогу комп'ютера і людини. Однією з переваг нових інформаційних технологій є можливості колективної дії (за рахунок участі в обговоренні різних фахівців) на базі ЕОМ, ПЕОМ, локальних мереж, розподільних мереж ЕОМ, засобів передачі даних. Формою колективної дії може бути проведення телеконференцій і ін.
Існує і негативний аспект впровадження сучасних електронних технологій в управлінську практику, який повинен бути відомий менеджеру. Широке застосування ЕОМ гостро ставить питання захисту інформації від руйнування, спотворення, від несанкціонованого використання всупереч волі власника. Комп'ютерна злочинність (або порушення норм користування інформацією, закладеною в ЕОМ) в західних промислово розвинених країнах досягла значних розмірів. Збиток від одного комп'ютерного злочину коливається в межах від 450 тис. до 1 мільярда доларів. Щорічні втрати деяких фірм США від цього виду злочинності досягають 5 мільярдів доларів. Офіційна статистика свідчить про щорічне зростання комп'ютерної злочинності, в зв'язку з чим зростання об'єму втрат обчислюється сотнями відсотків.
Фірми не жаліють коштів на захист комерційної інформації, оскільки сьогодні в світі по суті, вже йде інтелектуальна війна в сфері інформації. Хто володіє необхідним обсягом сучасної інформації, передовою технологією, той конкурентноздатний на ринку.
Можливими формами загрози інформаційної безпеки є:
несанкціонований доступ, крадіжка документів;
перехоплення інформації в каналах зв'язку, помилки в роботі;
знищення інформації (випадкове або свідоме);
руйнування інформації "вірусами";
помилки в програмах обробки інформації;.
відключення електроживлення;
фальсифікація повідомлень;
несанкціонована модифікація інформації.

Різноманітним формам загроз інформаційної безпеки протистоїть широкий спектр заходів захисту, які повинні неухильно виконуватися. До них відносяться:
перевірка автентичності інформації;
контроль доступу в приміщення;
розділення повноважень;
шифрування інформації;
застосування цифрового підпису на документах (повідомленнях);
використання біометричних характеристик для контролю;
застосування електронних карт;
використання антивірусного захисту;
контроль цілісності інформації;
наявність служби захисту інформації;
резервування;
регламентування правил і способів захисту документів;
наявність інструкції для користувачів інформації;
захист архівів від руйнування;
мінімум привілеїв для користувачів інформації
До організації захисту інформації пред'являється ряд вимог:
- економічність. Це означає, що витрати її створення і зміст повинні бути менші можливого збитку від витоку інформації;
- виключення можливості ускладнення процесу управління в зв'язку з її використанням;
- комплексність, об'єднання системою захисту законодавчих, технічних і організаційних заходів;
- одночасність створення, з органічною ув'язкою системи захисту і системи управління підприємством;
- ієрархічність, тобто структурна система захисту повинна включати вертикальну (рівні) і горизонтальну (ланки) побудову.

1.4. Закони і закономірності, що впливають на прийняття рішень.

Наукова обґрунтованість рішень і їхня оптимальність залежать, з одного боку, від застосовуваних методів, використовуваних у процесі розробки рішень, з іншого боку від рівня знань і ступеня володіння законами розвитку суспільства і керування.
У загальному випадку під законом варто розуміти істотні відносини між об'єктами і явищами, яким властиві необхідність, загальність і повторюваність. Закони виявляються при створенні відповідних умов. Тому, для їхнього обліку і практичної реалізації необхідно знати їхню сутність і механізм прояву, а також ті умови, при яких вони починають діяти.
Основні закони, що повинен враховувати керівники при виробленні рішень це загальні закони, що визначають поводження людини, закони зв'язку з зовнішнім середовищем, соціально-психологічні і біопсихічні закони [44]. От деякі найважливіші з них.

1.4.1. Загальні закони керування людиною.
1. Закон єдності біологічного і соціального
Індивідуум у своєму поводженні, звичках запрограмований навколишнім середовищем, культурними стандартами, тому дії людини визначаються не тільки поточними стимулами, але і всім досвідом його попереднього життя.
2. Закон єдності соціального несвідомого
Дії людини визначаються не тільки свідомістю, але і неусвідомленими мотиваційними причинами. Людина може бути запрограмована на виконання рішення і, не усвідомлюючи цього, реалізовувати його.
3. Закон послідовності розвитку
У природі і єдності зміна розвитку відбувається після виникнення відповідних передумов. За первісними успіхами, як правило, можуть випливати зриви, якщо не враховувати стратегічні розриви. Необхідна поетапна реалізація прийнятих рішень.
4. Закон зростання ентропії
Ізольовані організаційні системи мимовільно прагнуть перейти з менш можливішого стану в більш можливісний при відсутності протидіючих сил.
5. Закон відносності поводження
У механізмах роботи мозку усе відносно. У різних умовах ті самі подразники сприймаються по-різному і викликають різні реакції. Поводження людини не підлегло лінійним законам, воно недетерміновано. Можна лише прогнозувати його дії можливішими методами.
6. Закон кумулятивного впливу зовнішніх впливів
Причиною поведінкових дій є не одна попередня подія, а їхній ряд. Тому, доцільно враховувати різноманіття і стохас-тичність соціальних і психологічних явищ у різних ситуаціях, а також та обставина, що кожна людина переслідує свою мету.
Більш того, дії людини обумовлюються уродженими і придбаними якостями, підпрограмами, що і викликає зростання впливу зовнішніх сил у сполученні з внутрішніми причинами на ухвалення рішення.

1.4.2. Закон інерційності людських систем.
7. Загальний закон інерції
Почавши працювати в одному напрямку, людський мозок має схильність працювати в тім же напрямку і при інших зовнішніх подразниках. У кожної людини виробляються визначені звички, навички, що дозволяють, якщо не визначати конкретні його дії, то, принаймні, прогнозувати.
8. Закон установки
Діяльність людини, її вчинки визначаються, як правило, системами установок (цінностей), що визначають стан готовності, схильності особистості до видів діяльності і ступінь її активності. Людина ще до ухвалення рішення набудована діяти певним чином, хоча часто і не усвідомлює їхнє існування і вплив. Вчинки індивідуума в схожих ситуаціях часто збігаються. Отже, знаючи комплекс установок, можна прогнозувати дії людини.
9. Закон домінанти
Кожна людина схильна до визначеного сприйняття, способу мислення, способів дії і форм поводження на основі наявних у кожної людини в нервовій системі вогнищ збудливості. Порушення зв'язується не з поточними факторами, а з минулим досвідом, обставинами. При цьому виявляється схильність до визначеного сприйняття дійсності, способу мислення, способів дії і форм поводження. Сформовані домінанти не переборюються словами і логікою переконання доти, поки не з'явиться новий досвід, що руйнує старі домінанти.

1.4.3. Закони зв'язку з зовнішнім середовищем.
10. Закон відповідності вимогам середовища
Ступінь прояву особистих якостей і реалізація можливостей людини визначається вимогами навколишнього середовища. Гарні умови життя, праці, побуту знижують незадоволеність, але не стимулюють здатність до розвитку. Чим кращі умови життя, тим вищі вимоги до людини.
11. Закон адаптації
Усі реакції людини, її вчинки і дії спрямовані на усунення шкідливих зовнішніх впливів і досягнення сприятливих умов з метою забезпечення своєї життєдіяльності. Усе, що не пристосується до навколишнього середовища, вимирає.
12. Закон впливу норм і регламентації
Діюча норма виражає типові соціальні зв'язки і відносини для більшості. Дотримання норм обов'язок людини. Однак зайва регламентація придушує активність особистості, творчу самостійність.

1.4.4. Соціально-психологічні і біопсихічні закони.
13. Закон обмеженості нормативно-правового поводження
Установлені формальні вимоги мають обмежену силу. Органи керування повинні мати повноваження й обов'язки відповідно до функцій. При цьому повинна дотримуватися домірність відповідальності об'єкту і характеру повноважень.
14. Закон рефлекторного характеру діяльності
В основу діяльних актів людини покладені безумовні й умовні рефлекси, що забезпечують біологічне і соціальне виживання, саморозвиток людини. Людина, у першу чергу, підкоряється безумовним рефлексам. Ієрархічний (суспільний) рефлекс генетично визначає необхідність боротьби за місце соціальної ієрархії. Рефлекс мети основний фактор породження життєвої енергії, завдяки чому створюються (формуються) умови для досягнення мети.
15. Закон традицій і звичаїв
Звичаї історично сформовані і передані в процесі еволюції порядки, правила поведінки, а традиції гальмо. Знищення традицій і звичаїв руйнує організацію, а насаджувана нова культура може бути засвоєна тільки в молодому віці. Традиції можуть лише мінятися зі зміною поколінь.
16. Закон економії сил
Витрати праці люди прагнуть зменшити, а результати його використовувати максимально. Людина споконвічно запрограмована удосконалювати, полегшувати працю. Закон породжує лінь.
17. Закон випереджувальної дії дійсності
Навколишнє середовище попереджується в мозку в динаміці і розвитку, тобто людський мозок може приймати рішення з визначеним тимчасово- просторовим попередженням майбутніх подій. Усі реакції людини, її дії не вільні від минулого і не відбуваються поза зв'язком з перспективою.
18. Закон очікуваного корисного ефекту
Людина не може прирняти і виконати рішення, що не обіцяє одержання корисного ефекту.
19. Закон впливу емоцій і вольової детермінації поводження
Живі системи стимулюються до дій позитивними емоціями. Позитивні емоції викликають приплив енергії, підвищення тонусу організму. При виникненні конфлікту між розумом і почуттям частіше перемагає почуття. Однак людина здатна свідомо регулювати свої дії і вчинки відповідно до поставленої мети, хоча воля не завжди вирішальний фактор його активності. Необхідно враховувати і сферу можливого несвідомого поводження.
Таким чином, приймаючи управлінське рішення, що представляє собою складний акт, керівник як людина, як біосоціальна і духовна самокерована система, знаходиться під впливом ряду законів природи, синергетичний ефект яких без їхнього знання може привести до різних і не завжди позитивних наслідків.
Реалії дійсності вимагають удосконалювання мислення людини. У цих умовах концепція методологічного мислення, людський фактор і психологічні аспекти управлінських рішень, їхній творчий процес здобувають вирішальне значення.

1.5. Поєднання формального і неформального аспектів
в розробці рішень.
Керівники в своїй діяльності при прийнятті рішень досить часто покладаються на власний досвід, інтуїцію і почуття. Відомий спеціаліст по маркетингу Енкельман говорив, що: ”в конфлікті почуття і розуму завжди перемагає почуття”. В даному контексті почуття, що базується на конкретних уявах про об’єкт управління, виражає відношення до рішення, що приймається. Залишатись незалежним від почуттів заважає внутрішнє середовище і особисті якості. Крім того, для прийняття раціональних рішень потрібно в досконалості володіти математичним апаратом і проводити математичні моделювання розвитку об’єкта.
Формальна (математизована) теорія прийняття рішень в рамках нормативного підходу аналізує, як повинні прийматися рішення, при яких умовах вони будуть найбільш раціональними.
З вищевказаного виходить, що менеджер повинен володіти різносторонніми теоретичними знаннями (теорії менеджменту, теорії організації, психології, соціології, інформатики, математики, інших наук) і практичними навичками, досвідом розробки управлінських рішень, щоб забезпечити їх високу якість і ефективність. А математичний апарат, формалізовані структури теорії прийняття рішень і сучасні інформаційні технології будуть сприяти цьому.
Чим більше кількісного визначення вивчаємого явища, тим більша частка формальної сторони при розробці і прийняті рішень. І навпаки, чим менше визначено явище, гірша кількісна уява про нього, тим більше доля творчості людей. Хоча на любому рівні кількісного опису подій реалізація творчого потенціалу людини обов’язкова.
Співвідношення формального і неформального аспектів розробки управлінських рішень досить динамічне. Воно обумовлене як розвитком математичного апарату і технічних засобів, так і формалізацією психофізичних процесів людської поведінки.
З розвитком науково-технічної революції область формального в розробці рішень розширюється, про що свідчить створення штучного інтелекту на базі електронно обчислювальних машин із швидкодією в сотні мільйонів операцій в секунду.
За твердженням фахівців, психологія стоїть на порозі нового етапу розвитку - створення математичного апарату для опису психічних явищ і пов'язаної з ними людської поведінки. І це вельми важливе, оскільки психологічні (неформальні) аспекти - складова частина процесу розробки рішень, що не враховується нормативними моделями. Але це в перспективі, а зараз застосуванням математичних методів на основі формалізації завдання є досить складним процесом.
По-перше, дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм.
По-друге, навіть точне математичне вирішення завдання, може, як правило, не враховувати можливі наслідки самих оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т.п. характеру. Тому дуже часто керівнику приходиться інтуїтивно передбачати подальший розвиток подій, що можуть наступити в результаті реалізації прийнятого рішення.
По-третє, сама сутність управлінської діяльності, базою якої є прийняття рішень, носить неформальний, творчий характер.
Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника, вказують на необхідність акцентування уваги розроблювачів рішення саме на неформальні аспекти цього процесу. З цією метою є доцільним навести перелік питань, що у деякій мірі можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи.
Що виграє фірма (менеджер) при цьому прийнятому рішенні?
Варіанті рішення (гроші, час, стійкість, впевненість і т.д.)?
Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?
Чи буде якесь рішення краще іншого?
Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?
Що втратить менеджер при такім рішенні (гроші, час, престиж)?
Які нові завдання постануть перед менеджером?
Які нові обов'язки з'являться в менеджера?
Яка нова ситуація може виникнути?
Які позитивні і негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?
Чи принесе користь (чи шкоду) іншим дане рішення?
Чи вимагає ефективне виконання завдання згоди підлеглих з рішенням менеджера?
Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?
Чи виникнуть в результаті даного рішення нові проблеми?
Чи не веде прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?
Чи будуть потрібні нові рішення слідом за прийнятим вибором?
Які можуть бути наслідки ухвалення рішення? Його реалізації?
По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Треба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зривів планів, ризик, що зв'язаний з даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати і несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких і їхніх наслідків можуть виявитися дуже відчутними для компанії.
З'ясувати наслідки рішення означає, по суті, зробити деякий прогноз майбутньої ситуації. Іноді вдається математичними методами оцінити тенденцію розвитку, кількісно описати протікання деякого процесу в майбутньому, але це не завжди буває коректним.

2. ТИПОЛОГІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

2.1. Класифікація рішень.

Необхідність класифікації управлінських рішень викликається рядом причин: збільшенням кількості прийнятих рішень на різних рівнях ієрархії керування; істотним розходженням у якісно-кількісних характеристиках інформації, яка використовується при прийнятті управлінських рішень; необхідністю оперативності їхнього прийняття без порушення ритму функціонування елементів системи керування; розприділенням функцій і обов'язків між персоналом керування, що бере участь у процесі ПР, розробки структури організації керування.
У залежності від цілей і методів розробки рішення існує наступна класифікація (рис. 2.1):
За масштабом об'єкта глобальні, що охоплюють усі ланки керованої системи; локальні, адресовані визначеному підрозділові;
За характером мети стратегічні, що визначають головні лінії розвитку об'єкта; тактичні (поточні), що передбачають рішення більш приватних задач;
По джерелу виникнення рішення ділять на ініціативні, по розпорядженню і за пропозицією "знизу". У психологічному аспекті найбільшу трудність представляє ситуація розробки рішення по розпорядженню, оскільки систематичне "нав'язування" рішень може нанести збиток вияву ініціативи людей.
По способу доведення рішень усні і письмові.
По суб'єкту, що приймає рішення - індивідуальні, колективні і колегіальні. Перші приймаються особисто керівниками, другі - колективами підприємств і організацій, треті - колегіальними органами (радами, правлінням і т.д.).
По мірі унікальності традиційні і новаторські. Новаторські рішення відрізняється специфікою в побудові процесу прийняття рішень і змістом окремих його етапів.
По методах розробки кількісні рішення, що включають методи математичного програмування, статистичні методи; а також евристичні рішення, засновані на використанні логіки, інтуїції, досвіду, знань ЛПР. Використання методів математичного програмування дозволяє по заздалегідь заданих параметрах знаходити оптимальне рішення.
За наявністю інформації що залежить від кількості інформації, що є в розпорядженні ЛПР, рішення поділяють на детерміновані, що приймається в умовах, при наявності повної інформації; ймовірності - такі, що приймаються в умовах ймовірності визначеності (ризику); невизначені - рішення, що приймаються в умовах невизначеності, тобто при відсутності необхідної інформації з проблеми.
За цільовою направленістю одноцільові і багатоцільові.



По функціональній ознаці (змісту) рішення бувають економічні, соціальні, технічні, політичні, організаційні. Економічні рішення пов'язані з підвищенням ефективності виробництва, вдосконаленням діяльності підприємства. Соціальні рішення направлені на поліпшення умов праці і відпочинку членів колективу підприємства і ін. Технічні рішення приймаються для вдосконалення технічної політики і технології виробництва, скорочення застосування ручної праці і т.д. Організаційні рішення направлені на поліпшення організації праці, вдосконалення нормативів, норм.
Враховуючи, що будь-яке управлінське рішення будується на попередньому прогнозуванні, розрізнюються рішення по періодах дії довготривалі (перспективні) і оперативні. Перспективні рішення визначаються в загальних рисах, вони лише задають напрям для реалізації певної мети. У торгівлі, наприклад, досягнення показника підвищення продуктивності праці, якості обслуговування і ін. Оперативні рішення передбачають заходи по реалізації прогнозів розвитку подій (конкретні види робіт, терміни їх виконання і виконавців).
За станом свідомості ЛПР усвідомлені, прийняті в звичайному стані свідомості (раціональні, засновані на судженнях); малооусвідомлені, прийняті в звичайному стані свідомості, але обрані на основі інтуїції, осяяння або "шостого почуття"; неусвідомлені, прийняті в трансовому стані свідомості (особливих гіпнотичних станах; стані віри або любові; стані ефекту; психоделічного гіпнозу, що виникає при застосуванні наркотиків, алкоголю; кодування).
За юридичним оформленням – рішення можуть бути у вигляді плану, наказу, розпорядження, інструкції.
Дана класифікація, що є лише одним з варіантів класифікації УР, значною мірою визначає методи прийняття й обґрунтування рішень.

2.2. Типологія рішень.

Все різноманіття управлінських рішень в залежності від характеру проблем і методів їх вирішення можна умовно розділити на типи (рис. 2.2).
Так, за методами, що використовуються, виділяються рішення стандартні і такі, що повторюються. За даними зарубіжної практики, біля 90% рішень приймаються по типових ситуаціях. До таких ситуацій відносяться ті, що пов'язані із закупівлею товарів, формуванням асортименту, підбором кадрів і ін. Для їх рішення застосовуються відомі моделі з внесенням необхідних коректувань на специфічні особливості. Це робиться тому, що абсолютного повторення всього нюансу ситуації практично не буває.
До тих, що не програмуються відносяться рішення, що приймаються в нових ситуаціях. Вони можуть носити разовий, творчий характер, багато в чому залежать від здорового глузду і інтуїції (наприклад, розробка нових технологій, виробів, формування нової структури).



В залежності від творчого внеску менеджерів в розробку УР є чотири рівні рішень: рутинні, селективні, адаптаційні і інноваційні.
Перший рівень - рутинні рішення. Вони приймаються згідно з відпрацьованим механізмом і існуючою програмою дій. Важливо вивчити особливості ситуації, співвіднести її з накопиченим досвідом, прийняти відповідальність за конкретні дії. У вияві творчого підходу немає необхідності, оскільки всі процедури рішення відомі.
Другий рівень - селективні рішення. Ініціатива і свобода дій на даному рівні виявляється в обмежених межах. Наприклад, при оцінці різних відомих альтернатив і виборі з них оптимальних.
Третій рівень - адаптаційні рішення. Вони розраховуються на додаткові, непередбачені труднощі. Як правило, при їх розробці поєднується використання творчого нестандартного підходу на основі нових ідей з відпрацьованими раніше можливостями. Має значення особиста ініціатива керівника для пошуку нового розв'язання відомої проблеми.
Четвертий рівень - інноваційний. Рішення цього рівня пов'язані зі складністю і непередбачуваність подій. Це викликає необхідність прийняття неординарних рішень, що містять нововведення.
Характер проблеми лежить і в основі застосування системного аналізу як одного з методів обґрунтування рішень. У зв'язку з його використанням виділяються три типи проблем:
- добре структуризовані;
- слабо структуризовані;
- неструктуризовані.
Під структуризацією розуміється можливість кількісного вираження залежностей між елементами ситуації. Міра формалізації проблеми як ознака типізації уперше запропонована американськими фахівцями Г.Саймоном і А.Ньюеллом.
Добре структуризовані вважаються проблеми, в яких залежності між елементами ситуації можуть набувати чисельних значень або символів. При рішенні добре структуризованих проблем використовуються кількісні методи аналізу: лінійного, нелінійного, динамічного програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор, методологія яких відома як “дослідження операцій”.
Слабо структуризованими є проблеми, як правило, складні, відмінні, насамперед, якісними залежностями елементів ситуації. Однак слабо структуризовані (або змішані) проблеми містять як якісні, так і кількісні елементи при переважаючому складі перших. Це область застосування системного аналізу. У розв'язанні подібних проблем виключається можливість побудови моделей, але не завжди. Все залежить від конкретної ситуації і прийнятності поєднання кількісних і евристичних методів.
Неструктуризовані (або якісно виражені) проблеми містять лише описи найважливіших ресурсів, ознак і характеристик, кількісні залежності між якими абсолютно невідомі. Розв'язання проблем неструктуризованих проводиться з використанням евристичних методів, заснованих на інтуїції, логіці, теоретичних міркуваннях, досвіді, професіоналізмі особи або колегіального органу суб'єкта управління. Це найбільш численний клас проблем.
У процесі структуризації проблем необхідно звести до мінімуму кількість елементів, що не формалізуються з таким розрахунком, щоб проблема придбала більш певний характер. Проблема, що вирішується, незалежно від її типу, повинна ув'язуватися з цілями управління підприємством, і на цій основі доцільно формувати процедуру розв’язання даної ситуації.

3. УМОВИ І ФАКТОРИ ЯКОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

3.1. Властивості якісних рішень.

Під якістю УР розуміють сукупність властивостей, що забезпечують їх виконання і отримання певного ефекту. До якісних сторін УР відносять обґрунтованість, своєчасність, ефективність, непротиречивість, конкретність, простоту, повноваженість та інше.
Обґрунтованість УР проявляється у врахуванні всієї сукупності факторів і умов, пов'язаних з його розробкою. При цьому важливе місце відводиться якості використовуваної інформації, її достовірності і повноті, своєчасності поступлення.
Ефективність УР підкреслює обов'язковість відповідності очікуваного і досягнутого економічного та соціального ефекту з затратами на його розробку і реалізацію. Ефективний означає “діяльний, приводячий до потрібного результату”.
Непротиречивість УР виражає необхідність його попереднього узгодження з раніше прийнятими рішеннями в даній фірмі, а також провірці його відповідності з діючою нормативно-правовою базою.
Для того, щоб рішення було правомірним і повноважним, воно повинно бути прийняте особою, що має відповідні повноваження, тобто займає відповідну посаду.
Конкретність УР проявляється в чіткості вказівок: хто, що і коли повинен виконати. Рішення повинно бути простим за формою і ясним за змістом, щоб бути зрозумілим не тільки особі, що приймає рішення, але й тому хто його виконує.
З точки зору діловодства, УР (наказ, розпорядження, постанова, тощо) повинно визначати констатуючу і постановляючу частини. Перша відображає суть проблеми, її характеристики і особливості; друга - цілі рішення, засоби їх досягнення, встановлення осіб закріплених за його виконанням, терміни і форми виконання, зацікавлення та санкції.
Важливою передумовою якісних управлінських рішень є їх професійна розробка зі знанням справи, з урахуванням економічної і соціальної доцільності. Грамотний аналіз проблемної ситуації, правильна постановка мети і задач, підготовка альтернатив і вибір оптимального варіанта згідно з встановленими критеріями - необхідні складові якості і ефективності управлінських рішень.


3.2. Умови і фактори якісних рішень.

В організаціях на виробництві зіштовхуються безліч інтересів, бажань та намірів. Тому будь-яке УР має елементи суб'єктивності, що залежать від знань і особливостей керівника Одночасно в УР закладаються певні об'єктивні умови, з якими повинен рахуватися кожен керівник.
Об'єктивними економічними умовами розробки грамотних УР є:
знання реальних тенденцій розвитку керованого об'єкта;
володіння методами позитивного використання існуючих тенденцій, що мають вплив на виробництво;
орієнтація в загальних тенденціях на розвиток економіки країни в цілому
вміння своєчасно реагувати на зміну обставин і нові завдання, які висуваються ринком і економічною політикою держави.
Одне з основних питань при розробці та прийнятті УР є визначення факторів, що мають на нього вплив. Під факторами розуміють причини (рушійні сили), що проявляються при ПР і впливають на їх ефективність.
Фактори поділяють на внутрішні та зовнішні, ситуаційні і поведінкові і т.д.
ситуаційного характеру, пов'язані із розумінням проблеми, альтернатив її рішення та їх наслідків. До даної групи відноситься вивчення ситуації, аналіз і прогнози, використовувані методи, організація управління на підприємстві та інше;
поведінкового характеру містять: мотиви, цінності, орієнтації, рівень вимог, ризикованість.
Фактори першої групи діють на етапі, що передує прийняттю рішень і допомагають формулювати проблеми. Фактори другої групи проявляються в поведінці керівника його співробітників в ході розробки УР. Схематично групу факторів, що мають вплив на процес прийняття рішень представляють так (рис.3.1):
Інша класифікація факторів, яка відображає їх вплив на якості УР, зображено наступним чином (рис.3.2):
До людського фактора можна віднести професійну, духовну, соціально-психологічну та інші складові.
До складових частин інформаційного фактору можна віднести структуру інформації і систему інформаційного забезпечення (рівень забезпечення інформацією).
Вплив інформаційного фактору виявляється, як показує практика, через організацію циркуляції інформації в каналах системи керування, що може привести до невідповідності якісних і кількісних характеристик інформації в процесі ПР.
Під факторним впливом засобів праці розуміють причини, що приводять до оптимізації управлінської діяльності керівників при впровадженні нових засобів для процесу управління.

13 EMBED Word.Picture.8 1415
Рис. 3.1. Фактори якості управлінських рішень

13 EMBED Word.Picture.8 1415
Рис. 3.2. Фактори, що впливають на оптимізацію
управлінських рішень

До складових частин системних факторів можна віднести фактор відповідності системи, механізм управління, та наукову організацію управлінської праці.
Фактор відповідності керуючої системи до керованої і відповідності меті організації є наслідком виконання закону гармонії.
Механізм управління - це сукупність мети, організаційних форм структури управління, методів, важелів і стимулів управління.
До складових частин наукової організації управлінської праці можна віднести такі компоненти: поділ і кооперація праці, організація робочих місць, умови праці, нормування праці.

3.3. Організаційно-психологічні передумови якості рішень.

Основними причинами невиконання рішень є:
а) непередбачувані обставини - 40%
б) неякісні рішення - 30%
в) вина виконавців - 30%
Причини, що мають вплив на якість рішень наступні:
Значний об'єм ПР (якщо в рік керівник приймає від 300 до 1000 і більше рішень то важко забезпечити високий рівень їх обґрунтованості).
Прийняте рішення не узгоджується з попередніми, дублює його.
Трансформація мети рішення в процесі його руху по ієрархічних рівнях.
Прийняття псевдорішень, тобто рішень, що не мають конкретного змісту (розпливчаті, які неможливо провірити, що відображають загальні настанови типу “звернути увагу”, “підвищити”, “прийняти необхідні міри”, “посилити вимоги”). Їх в загальному 10% і вони отримали назву “бюрократичне алібі". Псевдорішення - псевдоуправління;
Недостатність технологізації процесу підготовки і прийняття рішення. Не дивлячись, що більшість рішень (58%) стандартні, на їх підготовку і прийняття не розробляють стандартів.
Незбалансованість керівного впливу на різні підсистеми фірми.
Відсутність процедури узгодження рішень з виконавцями (не варто тратити час).
Встановлення нереальних термінів виконання робіт.
Низький рівень інноваційних рішень (до 10%).
Недостатня конкретизація виконавчого змісту (хто, що, якими засобами в які терміни).
Недостатність інформації для забезпечення прийняття рішення.
Недосконалість механізму оцінки ефективності реалізованих рішень. Деколи обмежуються тільки констатацією дотримання термінів виконання, а не досягнутим результатом і витратами на його отримання.
Прийняття рішень під впливом емоцій.
Ігнорування системного і комплексного підходів.
Вибір стереотипного рішення з великої кількості альтернатив.
Прийняття рішення без врахування можливого ризику.
Поспішність і недостатня проробка прийнятого варіанту дій.
 Прийняття бажаного за дійсне, використання неправдивих передбачень.
Прийняття рішення на основі компромісу, не з міркувань його дійсної якості, а для примирення різних точок зору і ін.
Для ефективного впровадження рішення недостатньо його організаційного і технічного обґрунтування, також великий вплив в цьому мають психологічні критерії які показані на рисунку 3.3. Досвідченні керівники перед тим як оголосити своє рішення створюють сприятливий психологічний клімат в колективі, щоб викликати позитивні емоції у підлеглих. Не рекомендується "наганяти страху", бо це створить опозицію керівнику.
Обґрунтованість рішення не повинна викликати сумнівів у виконавців Поряд з відповіддю на головне питання: "Що потрібно зробити виконавцям повинні бути ясні і наступні:
чому потрібно зробити саме так, а не інакше;
чим краще попереднього новий порядок речей;
на скільки це відповідає не лише інтересам організації, а й працівників.
Своєчасність рішення - друга умова ефективності. Чим більше часу віддавати на підготовку рішення тим менше залишається на його реалізацію.
Зміст рішення (що потрібно робити) може не відповідати очікуванням виконавців (підлеглих). В даному випадку розрізняють три психологічних варіанти рішення:
забороняючі;
дозволяючі;
конструктивні.
Найбільш складна психологічна ситуація складається при забороняючому рішенні, коли керівник відмовляє в підтримці пропозиції, відміняє задумані підлеглим міри, забороняє окремі дії. Якщо це систематично повторюється, керівник ризикує залишитись без підтримки колективу.
При дозволяючому рішенні керівникам потрібно глибше вникнути в суть справи і співставити пропозицію підлеглих з перспективними планами та краще оцінити думку підлеглого.
Конструктивні рішення, розроблені керівником, доцільно оголошувати як підказку знизу (Ви запропонували і це є доцільно). В даному випадку честолюбність керівника задівається, але виграє ефективність рішення.
Відповідність рішення силам та засобам його виконання є третім фактором його успішності. В зв'язку з цим керівників поділяють:
з завищеною неадекватною самооцінкою (переоцінка сил та засобів);
 з заниженою неадекватною самооцінкою (недооцінка, підвищена скромність);
 з адекватно високою самооцінкою (знання власних великих можливостей);
з адекватно низькою самооцінкою (знання обмеженості власних можливостей).
В залежності від того, до якої групи відноситься керівник, він приймає рішення:
непосильні для себе і підлеглих;
значно легші від реальних можливостей;
які відповідають можливостям і напрузі;
скромні, але які відображають наявні ресурси.




В загальному значне але посильне навантаження для колективу є найефективнішим, бо є вигідним економічно (при об'єктивній платні) та психологічно (розвиває колектив шляхом подолання наростаючих труднощів).
Жорсткість регламентації дії підлеглих - одна з умов ефективності рішення.
Розрізняють 3-ри рівня жорсткості:
контурні рішення - приблизно окреслюють схему дій підлеглих і дають їм право вибору у методах досягнення цілі;
структуровані рішення - в яких жорстко закріплені основні параметри, але по другорядним питанням допускається проявлення ініціативи;
алгоритмічні рішення - практично виключають ініціативу виконавців і жорстко регламентують їх діяльність.
Оцінка переваг якої - небудь із рівнів жорсткості розглядається у зв'язку з конкретною ситуацією.
Контурні рішення ефективні коли виконавці добре знають проблему, добросовісні, мають досвід в її розв’язанні. Алгоритмічні рішення приймаються у надзвичайно відповідальних ситуаціях, або коли виконавці працюють без достатнього використання власних сил.
Психологами пропонується ряд популярних рекомендацій по прийняттю якісних управлінських рішень.
1. Перш ніж вникати в деталі, постарайся краще представити проблему загалом.
2. Не приймай рішень, поки не розглянеш можливі варіанти.
3. Сумнівайся. Навіть загальновизнані істини повинні викликати сумнів.
4. Старайся поглянути на стоячу перед тобою проблему з самих різних точок зору, навіть якщо шанси на успіх здаються мінімальними.
5. Шукай модель або аналогію, яка допоможе тобі краще зрозуміти суть проблеми, що вирішується. Це може бути математична формула, графічна модель (схема, діаграма), словесна модель, репродукція і т.д.
6. Задавай як можна більше питань. Правильно задане питання може радикально змінити зміст відповіді.
7. Не задовольняйся першим рішенням, яке прийде тобі в голову. Пошукай інші. Знайди в обох рішеннях слабкі місця, порівняй їх один з одним, вибери оптимальне.
8. Перед прийняттям остаточного рішення поговори з ким-небудь про свої проблеми. Завжди варто послухати, що говорять інші. Вони нерідко бачать те, що може вислизнути від твоїх очей.
9. Не нехтуй своїми почуттями. Не можна зменшувати значення почуттів, переживань і інтуїції. Як правило, вони не обманюють.
10. Пам'ятай: кожна людина дивиться на життя і виникаючі проблеми зі своєї, особливої точки зору.
Слід зауважити, що для прийняття якісних управлінських рішень необхідне дотримання певної технології їх розробки.

РОЗДІЛ 2. ТЕХНОЛОГІЯ І МЕТОДИ РОЗРОБКИ ТА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

4. ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

4.1. Етапи прийняття і реалізації управлінського рішення.

Процес управління реалізовується через управлінські рішення, підготовку і прийняття яких умовно можна назвати технологією розробки (прийняття) рішень. Вона являє собою сукупність дій, що послідовно повторюються, що складаються з окремих етапів, процедур, операцій.
Існує багато схем розробки і реалізації управлінських рішень, що розрізнюються між собою мірою деталізації окремих процедур і операцій, розглянемо одну із них яка в тій чи іншій мірі відтворює технологію розробки, прийняття і реалізації управлінського рішення (рис.4.1)
13 EMBED Word.Picture.8 1415
Рис. 4.1. Етапи вироблення і реалізації управлінських рішень
Розглянемо ці етапи.
1. Виявлення й аналіз проблемної ситуації. Аналізується вихідна інформація про стан об'єкта дослідження і зовнішнього середовища; визначається місце і роль аналізованих об'єктів і об'єктів більш високого порядку; здійснюється виявлення, структуризація і ранжирування виявлених проблем.
Насамперед, визначаються стратегічні напрямки рішення виявлених проблем для наступного формування цілей. Наприклад, яким шляхом вирішувати проблему недостачі води в регіоні: підвищенням ефективності використання наявних водяних ресурсів, перекиданням води з інших регіонів чи якось інакше. Стратегічні варіанти вирішення виявлених проблем викладаються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітичний опис існуючого і прогнозованого станів об'єкта, принципових підходів до вирішення проблеми [5].
Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення проблем у рамках різних стратегічних напрямків і реалізації.
Кінцевим результатом роботи на першому кроці етапу є виявлення так званих базових, кардинальних проблем, вирішення яких необхідно здійснити в першу чергу, ранжирування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їхнього вирішення з попередньою ресурсною оцінкою (кінець етапу).
2. Формування цілей. Даний етап характерний визначенням і встановленням цілей вирішення кардинальних проблем. На практиці використовуються різні способи завдання цілей: від простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їхніх пріоритетів. Мета повинна мати чіткі формулювання і кількісні характеристики, по яких можна судити про ступінь її досягнення.
3. Виявлення повного переліку альтернатив. На цьому етапі визначається як найбільш повна сукупність варіантів (способів, засобів) досягнення цілей (кінець етапу).
Треба мати на увазі, що звичайно розглядають два три варіанти вирішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і ймовірності грубої помилки, хоча, звичайно, шанси прийняти краще рішення зменшуються. Серед них взагалі може не бути найкращого. При більшому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що серед них є найкращий.
4. Вибір припустимих альтернатив. Виявлені альтернативи треба «пропустити» через «фільтр» різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних і ін.). Кінцевим результатом робіт на даному кроці є безліч альтернатив, що задовольняють прийняті обмеження.
5. Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться аналіз припустимих альтернатив з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив.


При вирішенні досить складних завдань на основі кількісних розрахунків найчастіше важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи над всіма іншими.
Можливе виділення групи кращих альтернатив. Кінцівка етапу характеризується винесенням судження про перевагу альтернативи, що і передається ОПР.
6. Оцінка альтернатив з боку ОПР. Роблячи висновок, ОПР може взяти до уваги додаткові дані, невраховані системними аналітиками.
Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду і методів аналізу (аналіз виконується фахівцями) дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти розв'язуваної проблеми. Власне кажучи, результати аналізу варто розглядати як один з видів інформації для ОПР при ухваленні рішення.
Судження ОПР є кінцевим результатом на даному етапі.
7. Експериментальна перевірка альтернатив. У випадках, якщо ОПР утрудняється в остаточному виборі найкращої альтернативи, і при цьому маються відповідні можливості (час, гроші, здійсненність) виробляється експериментальна перевірка двох-трьох найбільш кращих альтернатив. Але такий підхід характерний у прийнятті рішень далеко не у всіх областях науково-технічної і тим більше, економічної діяльності, у якій найчастіше просто неможливо виконати експеримент.
Кінцевим результатом етапу є одержання додаткової інформації. При неможливості одержання такий процес розробки рішення виключає даний етап.
8. Вибір єдиного рішення. ОПР приймає єдине рішення. Якщо експериментальної перевірки нема, то шостий і восьмий етапи сполучаються.
9. Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення. На цьому етапі прийняте рішення поділяється на складені компоненти, що мають конкретну тимчасову, кількісну й адресну прив'язку.
Кінцевим результатом процедури є одержання відповідей на питання: "Що робити? Де робити? Кому робити? Коли робити? З ким робити? У якій послідовності робити?" і т.п.
Забезпечення робіт з виконання рішення. При цьому здійснюються наступні заходи: доведення завдань до виконавця, забезпечення виконавців усім необхідним, вибір раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснення виконавцям цілей рішення і їхньої конкретної ролі в його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань.
Виконання рішень і контроль. Здійснюється оперативний контроль реалізації прийнятого рішення, усуваються відхилення від шляхів реалізації і вносяться в разі потреби потрібні корективи. Кінцевим результатом на даному кроці є виконане рішення, тобто досягнення мети у встановлений термін і в межах відпущених ресурсів.
Оцінка результатів і узагальнення накопиченого досвіду. Виробляється оцінка фактично отриманого результату в порівнянні з поставленою метою, аналіз реалізованого рішення для узагальнення, нагромадження досвіду і подальшого його застосування.
На цьому, власне, і закінчується весь процес підготовки, прийняття і реалізації рішення. Тут не виділені етапи збору інформації, побудови моделей, вибору оцінних критеріїв.
Усе це здійснюється на всіх ступенях вибору рішення. Наприклад, визначені оцінні (у загальному випадку різні) критерії використовуються і при виборі альтернатив рішення, і при визначенні ступеня виконання рішення і т.п. Практично досить чіткий і послідовний поділ на етапи важко здійснити, оскільки тією чи іншою мірою вони реалізуються паралельно.
Обґрунтувати і вирішити проблему з першого разу рідко вдається. Зміна в припустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення : шляхом використання більш діючих засобів її досягнення. З цією метою передбачене повернення з будь-якого етапу (кроку) до будь-якого попереднього.
Таким чином, процес носить ітеративний характер, тому в ході роботи необхідно виявляти гнучкість при виникненні нових факторів і ситуацій, внаслідок чого проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення. Ці переоцінки не можна вважати даремною витратою часу і праці. Але і не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення, тому що подібні дії не сприяють чіткій спрямованості в діяльності й орієнтації фірми.

4.2. Аналіз прийняття рішень різними школами управління.

4.2.1. Американська школа прийняття управлінських рішень
В процесі раціонального вирішення проблеми ОПР хвилює не стільки саме рішення, а все те що зв’язане з ним. При цьому кількість етапів в процесі ПР залежить від самої проблеми.
Діагноз проблеми. Це перший етап на шляху вирішення проблеми, на якому усвідомлюються і встановлюються причини ускладнень і існуючі можливості. Наприклад можуть бути наступні симптоми «хвороби» організації – низький прибуток, збут, надмірні витрати виробництва і т.д.
Встановлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Для виявлення причин виникнення проблем фірми збирається і аналізується інформація (зовнішня і внутрішня). Для оптимізації робіт і засобів на цьому етапі ОПР стараються не допускати надлишку інформації і збирають тільки релевантну (яка відповідає даному стану).
Формулювання обмежень і критеріїв ПР. На цьому етапі визначається діапазон, інтервал, в межах якого в подальшому приймається УР. Обмеження пов’язані з наявністю ресурсів, гострої конкуренції і т.п. і варіюються в залежності від ситуації і конкретних менеджерів. В додаток до ідентифікації обмежень визначаються стандарти, які дозволяють оцінити альтернативні варіанти вибору (критерії ПР).
Визначення альтернатив. На цьому етапі відбираються альтернативи вирішення проблем, найбільш бажані серед всіх існуючих.
Оцінка альтернатив. При виборі альтернатив необхідно їх оцінити, визначити переваги, недоліки і ймовірність реалізації кожної з альтернатив.
Вибір альтернативи. При правильному визначенні, ретельному виваженні кожної альтернативи досить легко вибрати найбільш раціональну.
Практика американських менеджерів показує, що прийняти оптимальне рішення при дефіциті часу дуже важко, і керівники задовольняються «позитивним» рішенням, а не «максимізуючим». Вони враховують, що на процес прийняття рішення впливають [48]:
їх особисті оцінки;
рівень ризику;
час і мінливість оточення;
можливість негативних наслідків;
взаємозалежність рішень на різних рівнях ієрархії.

4.2.2. Німецька школа прийняття управлінських рішень.
Процес ПР розглядається, як складова частина процесів планування і контролю і включає в себе в ідеальному випадку наступні етапи.
Постановка проблеми (ідентифікація). На цьому етапі вивчається і формулюється проблема і виявляються несприятливі симптоми; вивчається стан справ і цілей, конкретизуються останні; формулюються критерії рішень; виясняються умови меж і обмежень; організовується процес ПР.
Пошук (добування інформації). Визначаються можливості вирішення проблем, порівнюються імовірні дії, здійснюється попередній вибір.
Оцінка (оцінка можливих дій по впливу на ціль). Визначаються передумови для реалізації, прогнозуються і класифікуються результати, аналізується ризик.
Прийняття рішення (встановлюється альтернатива дій, які слід реалізувати). Визначається кращий варіант (акт вибору) і розглядається в аспекті його реалізації (акт рішення), виконується операційний аналіз плану (встановлення термінів, фінансування).
Критерії ПР:
корисність рішення, зокрема, досягнення покращення результатів;
фінансовий аспект рішень, особливо в рамках його використання (сума економії коштів на персоналі, матеріальні і службові витрати);
задоволеність осіб, які приймають рішення;
кількість і якість рішень;
час процесу використання рішень.

4.2.3. Японська школа прийняття управлінських рішень.

Багато спеціалістів рахують, що японці – єдині, хто напрацював методичний і стандартизований підхід до процесу прийняття рішення і його правильної оцінки. Згідно традиційної теорії першою, самою важливою стадією являється коректна постановка завдання. Ця стадія очевидна і проста, і після неї швидко приходить рішення. Друга стадія – пропозиція різних варіантів рішень і третя – вибір кращого з них.
Особливості організації роботи ПР японською школою наступні.
Постановка завдання. В постановці задіяні різні групи. Припустимо, є пропозиція створити закордоном підприємство. Різні групи, які представляють фірму, відвідують цю країну. Вони ретельно вивчають план закордонного підприємства з різних точок зору: маркетингу, виробничих відношень, планування виробництва і т.д. Коли групи досягнуть консенсусу, починається стадія його втілення.
Затвердження. На основі вибору готується всестороння доповідь, яка виноситься на суд вищого менеджменту. На цьому рівні з дорученням експертів рішення вивчається і затверджується.
Втілення. Реалізація рішення проходить дуже швидко, так як кожний аспект був детально обговорений при підготовці. Оскільки рішення було прийняте одностайно, всі енергійно його виконують.
Класична теорія менеджменту формулює принцип єдиного початку, згідно якого кожна особа в організації повинна отримувати доручення тільки від старшого адміністратора і відповідати за роботу лише перед ним. Отже, за наказ відповідальність несе тільки одна особа. Японська система протилежна: відповідальність за ПР несе не індивідуум, а вся група. Передбачається, що не одна особа не має права індивідуально приймати рішення.
Особливості системи прийняття рішень. Першим етапом являється підготовка документу по даному питанню. Дальше з ним ознайомлюють всіх зацікавлених осіб. Отримавши документ, працівник підписує його і вносить любі зауваження, які вважає за потрібні. В кінці кінців документ потрапляє до керівника, який його затверджує. Однак рішення належить колективу.
Одностайність. Система потребує, щоб рішення було прийнято всіма. Якщо у когось виникають зауваження, то документ повертається до його ініціатора.
Консенсус. Сутність такої системи полягає в тому, що рішення повинно бути прийнято шляхом консенсусу.

4.2.4. Російська школа прийняття управлінських рішень.
Схема ПР передбачає, що процес являє собою прямоточний процес від одного етапу до наступного. Після виявлення проблеми і встановлення умов і факторів, які сприяють її виникненню, розробляється рішення, з якого вибирають краще.
Більш детальна структура процесу ПР по етапах і процедурах приведена дальше.
ЕТАПИ І ПРОЦЕДУРИ ПРОЦЕСУ ПР
Етап
Процедура

Постановка проблеми
Виникнення ситуації
Поява проблеми
Збір необхідної інформації
Опис проблемної ситуації

Розробка варіантів рішення
Формулювання вимог-обмежень
Збір необхідної інформації
Розробка можливих варіантів рішень

Вибір рішення
Визначення критеріїв вибору
Вибір рішень, які відповідають критеріям
Оцінка можливих наслідків
Вибір рішення, якому віддана перевага


Розглянувши процеси ПУР різними управлінськими школами, можна зробити деякі висновки і привести рекомендації ОПР.
В основу традиційної японської методології ПР покладена система «ринги» (отримання згоди на рішення шляхом опитування без скликання нарад чи засідань). Привична ієрархічна структура управління перемістилася в сферу відношень між людьми, коли зовні існують неформальні, псевдосімейні відносини, і керівник здійснює побічне керування на основі формальної влади.
Згідно системи ПР, керівник, який прийняв рішення, складає документ «рингисе», в якому зі всіх сторін описує проблему і дає рекомендації по її вирішенню. Проект рішення передається спеціалістам в відділи і служби, де його розглядають зацікавлені працівники; після вивчення – на інший рівень і так до вищого керівництва на підпис «рингисе».
Затверджений проект набирає характеру директиви. Проходячи по рівнях управління, проект рішення не тільки доопрацьовується експертами, але і схвалюється колективом.
За ініціативою керівника стимулюється відпрацьований тип поведінки персоналу, що забезпечує умови для самоорганізовуючої системної діяльності і належного соціально-психологічного клімату. Створюючи сприятливу обстановку, творчу атмосферу, враховуючи культуру ПР, керівник:
добивається згоди всіх членів колективу, які мають відношення до даної проблеми;
проводить експертну оцінку проекту з особами, які зацікавлені в його успішній реалізації;
використовує механізми групової роботи по удосконаленню і реалізації проекту.
В даній системі робітник відчуває себе співучасником процесу ПР і, генеруючи ідеї, критикуючи їх, вносячи пропозиції по їх виконанню, стимулює появу нетривіальних рішень.
В розглянутих моделях ПР, типових для західної школи управління, варіанти колективної роботи характеризуються наступним:
керівник повинен погоджувати цілі працівників, які залучені до колективного ПР;
необхідно пояснити колективу, яку проблему потрібно вирішити;
потрібно організувати колектив на вирішення проблеми;
результати роботи залежать від готовності керівника виконувати роль то модератора, то жорсткого автократа, який використовує адміністративну владу для пересічення дій тих, хто зловживає демократією;
керівник повинен володіти технологіями: організації інформаційного обміну серед персоналу управління, міжособистих і міжгрупових комунікацій, організації системної діяльності по розробці рішення і колективного його прийняття і т.д.
Прийняте рішення не є організовуючим початком системної діяльності працівників, як це характерно для японської системи управління.
3. Для українського робітника характерний останній менш ефективний підхід до прийняття рішень. З врахуванням національної і управлінської культури можна допустити, що в умовах України доцільно використовувати «жорсткий менеджмент» [31]. Використовувати постійно елементи японської і західних шкіл управління при прийняті рішення, доцільно тільки їх адаптації до конкретних обставин.
Узагальнюючи і аналізуючи уявлення різних шкіл про процес прийняття рішень, можна виявити наступні обставини:
прийняття рішень – це процес, що являє собою певну послідовність взаємопов’язаних етапів;
на всіх етапах прийняття рішень передбачається збір, обробка і оцінка інформації;
на всіх етапах процесу прийняття рішення основними є: усвідомлення проблеми, збір інформації, виявлення альтернатив, визначення обмежень, критеріїв, оцінка альтернатив і прийняття рішень;
процес прийняття рішення представляється як системна діяльність керівників, він підкоряється законам управління, організації діяльності людей.

4.3. Проблеми і їх рішення.

Проблема з грецької означає перешкоду, трудність, задачу. В методології науки немає єдиної думки відносно визначення поняття "проблема". У літературі відображено більше двадцяти визначень, в яких відмічається ряд загальних властивостей проблем:
- якщо це проблема, то її обов'язково потрібно вирішувати;
- неповторність ситуації вибору (ситуації абсолютно точно не повторюються);
- наявність труднощів при розгляді альтернатив розв'язання проблеми;
- невизначеність наслідків прийняття рішення;
- необхідність обліку безлічі чинників;
- присутність людського чинника (ЛПР або групи осіб, які розробляють рішення), а отже, суб'єктивних аргументацій приводу вибору рішень.
Внутрішню структуру проблеми складають такі елементи, як предмет, об'єкт, суб'єкт, зв'язки, мета рішення.
Предмет проблеми характеризує головне протиріччя, що виникло, яке виражається в питанні: "У чому суть проблеми?"
Об'єкт проблеми відповідає на питання "Де виникла проблема?" (У бригаді, на дільниці, в цеху, обладнанні, колективі і т.д.).
Суб'єкт проблеми той, хто пов'язаний з проблемою (соціальний, інтелектуальний її елемент).
Зв'язки проблеми характеризують як структурні міжелементні зв'язки (обмеження), так і відносини з іншими проблемами. Вони відбиваються в питанні: "З чим пов'язана проблема?"
Мета розв'язання проблеми виражається в питанні: "Для чого необхідно вирішувати проблему?"
В описі проблеми повинні бути відображені вказані елементи. Наприклад, завелика кількість товарів в магазині: предмет - зайве накопичення товарів; об'єкт - магазин; суб'єкт - директор; зв'язки - псування товарів, зростання витрат по зберіганню (внутрішні), збільшення витрат звертання організації (зовнішні); мета розв'язання проблеми - привести товарні запаси до оптимальних меж.
Кожний елемент проблеми може мати підпроблеми тобто проблеми більш низького порядку.
Розв'язання проблем, як і управління, - це процес, що включає послідовність взаємопов'язаних кроків. Для глибокого вивчення і з'ясування особливостей проблеми корисно дотримуватися певних способів її продумання і послідовності міркувань.

4.4. Завдання виявлення проблем.

Будь-яка, навіть зроблена, система керування завжди має резерви свого поліпшення. Керування зараз відбувається в умовах зрослої динамічності суспільного виробництва, збільшення числа альтернативних способів господарської діяльності, підвищення ролі економічних методів і людського фактора.
Виявлення проблем у сьогоденні забезпечує прогнозування проблем у майбутньому, що дозволяє усунути несподіванки появи нових проблем і збільшити час для підготовки відповідних рішень. Виявлення проблем це постійно діюча функція в будь-якій організаційній системі. Без цієї функції здійснити принцип постійного удосконалювання системи неможливо. Для реалізації функції виявлення проблем необхідно організувати систематичний збір інформації про стан зовнішнього середовища, самої системи в сьогоденні і майбутньому і проводити аналіз досягнення цілей.
Цілком визначити проблему найчастіше важко, оскільки всі частини організації взаємозалежні. У великих організаціях можуть бути сотні таких взаємозв'язків, що створює визначені труднощі у виявленні проблем керування. У результаті діагноз проблем сам по собі стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень [20].
Перший крок у діагностуванні складних проблем усвідомлення і встановлення симптомів чи утруднень наявних можливостей. Деякі загальні симптоми хвороби організації це низькі прибутки, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти і велика плинність кадрів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Наприклад, великим витратам завжди відповідає низький прибуток.
Виявлення симптомів дозволяє виявити проблему в загальному вигляді. У той же час доцільно уникати негайної дії для усунення симптомів, до чого схильні деякі керівники, що бачать усі лиха в поганій роботі робітників, не зауважуючи при цьому впливу витрат на матеріали і накладні витрати, частка яких у витратах постійно росте. У результаті фірми без нестатку вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці і звільняють працівників.
Для виявлення причин виникнення проблем необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію, прагнучи до її релевантності.* Отримана інформація є основою для подальших процедур, тому необхідно домагатися її максимальної точності і відповідності проблемі.
Існує кілька підходів до виявлення проблем удосконалювання керування.
1. Аналіз результатів господарської діяльності підприємства.
Вихідними даними тут є зведення про стан функціонування підприємства і відповідності цього стану цілям, що визначають напрямок і результати розвитку організації. Для цього аналізують нормативні, директивні, звітні і статистичні дані.
Істотним недоліком при цьому підході є необхідність виділення проблем удосконалювання керування з загальної сукупності проблем.
Визначення "частки провини" управлінських факторів серед іншихдуже складне завдання. І якщо можна його вирішити в першому наближенні, то тільки в результаті спеціальних досліджень, за допомогою різних математичних методів (факторний аналіз, кореляційний, регресивний аналізи і т.д.), що встановлює залежності між кінцевими результатами і факторами, що їх зумовлюють. Застосування даного методу проблематично.
2. Виявлення проблем шляхом експертного опитування керівників і фахівців. Метод широко застосовується на практиці. Експертне опитування виробляється як усередині, так і поза підприємством. При цьому, наприклад, пропонується відповісти на таке питання: "Сформулюйте проблеми, що заважають більш ефективному функціонуванню системи керування". Питання до фахівців можуть бути поставлені й іншим способом. Головне в постановці питання відбити напрямок майбутньої роботи використаних фахівців.
В даний час практично будь-яка методика виявлення проблем керування базується на експертному опитуванні керівників і фахівців.
3. Спостереження за виконанням управлінських функцій чи особиста участь у керуванні фахівців-консультантів, що можуть бути запрошені ззовні (консалтингові центри, вузи, НДІ і т.п.) для вирішення поставлених завдань.
Ці люди можуть якийсь час працювати в підрозділах апарата керування, брати участь у нарадах, спостерігати за практикою підготовки і прийняття рішень, складати фотографію робочого дня і т.п., на підставі чого вони можуть дати найбільш повну інформацію про недоліки в керуванні на конкретному підприємстві і розробити заходи щодо їх подолання.
Це досить складний, трудомісткий, часто дорогий і тривалий процес, а відсутність фахівців високої кваліфікації в області системного аналізу, відсутність достовірної інформації і тверді вимоги до термінів проведення обстеження, часом, є вирішальними факторами для відмовлення від застосування цього методу.
Можливий також такий підхід для виявлення проблем, як метод генерації (вироблення) ідей ("мозковий штурм", наприклад), із сутністю якого ми ознайомимося трохи пізніше.
Для виявлення проблем керування найчастіше застосовують другий підхід як найбільш оптимальний.
Вихідний список (каталог) виявлених проблем, отриманий тим чи іншим способом, підлягає обробці, в результаті якої проблеми, однакові за змістом, заміняються однією і, таким чином, список "стискується" і перетворюється в невпорядкований список проблем.
Такий список може містити і, як правило, містить від декількох штук до сотні різних проблем, що вимагають свого дозволу.
Проблеми ранжируються по обраному пріоритету з визначенням їхніх логічних взаємозв'язків. Зв'язок проблем розглядають у співвідношенні "причина наслідок" (незалежні проблеми, що передують проблеми і т.д.), що розташовують за ієрархічною схемою (графу).
Граф будують таким чином, щоб на верхньому (нульовому) рівні знаходилися базові, кардинальні проблеми, а на нижньому проблеми-наслідки. Кардинальні проблеми не мають причин, а проблеми нижнього рівня наслідків.

4.5. Методи виділення проблем керування.

Для виділення проблем удосконалювання керування з загального списку проблем варто конкретизувати зміст окремих функцій керування.
Функція планування (включаючи прогнозування) спрямована на розробку і забезпечення реалізації процедур розробки прогнозів і планів, їхнє методичне забезпечення, вибір планових показників і нормативів, забезпечення комплексності і безперервності планування, взаємоузгодженість планів різної діяльності і спрямованості.
Функція організації спрямована на створення передумов ефективної роботи, забезпечення господарської діяльності фірми всім необхідним, удосконалення структури і комунікацій, розподіл прав і обов'язків.
Функція мотивації (активізації і стимулювання) використання економічних методів керування (відповідна оплата праці, преміювання, пільги, штрафи), створення і використання творчого клімату в колективі, використання соціально-психологічних методів керування.
Функція координації і регулювання забезпечення протікання керованих процесів у рамках параметрів, заданих планом. Вона спрямована на забезпечення постійного оперативного керівництва підлеглими. А в основі даної функції інформація про діяльність об'єкта керування, що надходить по каналах зворотного зв'язку.
Функції обліку, аналізу і контролю включають вимір, реєстрацію, обробку й аналіз даних, що характеризують різні причини відхилень від плану, і заходи для їх усунення.

4.6. Аналіз виявлених проблем і їхня оцінка.

На основі викладеного можна сформулювати таку послідовність процедур, виконуваних при складанні переліку проблем і його структуризації:
Виявлення проблем і формування їхнього переліку на підставі експертного опитування по кожнім напрямку діяльності організації.
Встановлення і вимір причинності і передумов між проблемами переліку (каталогу). Ця процедура також здійснюється на основі експертного опитування.
Побудова структури (графа) проблем, що визначає раціональну послідовність рішення проблем з погляду причинно- наслідкових зв'язків і можливості максимального використання впливу часткового чи повного вирішення попередніх проблем на більш повне й ефективне вирішення наступних проблем.
Аналіз побудованого графа проблем і його коректування з можливим поверненням процедур 1-3, тобто подальше уточнення каталогу проблем, коректування результатів виміру відносин, а також графа проблем у цілому.
Для кожного напрямку діяльності організації і функції керування беруться проблеми нульового рівня, тобто базові проблеми (якщо на нульовому рівні проблем мало, то можна до них додати і проблеми першого рівня), і для них повторюються процедури 1-4. У результаті одержуємо граф базових проблем у цілому для організації.
6. Аналізуються проблеми нульового рівня як найбільш важливі для всього підприємства.
Проведене в такий спосіб виявлення проблем, визначення їхнього взаємного впливу дозволяють створити необхідні передумови для розробки шляхів (тобто способів і засобів) їхнього рішення.
Щоб проблеми були приблизно одного масштабу, доцільно їх формулювати для одного рівня керування, наприклад, організації. У протилежному випадку проблеми вдосконалювання керування в організації, у цілому перекриють проблеми вдосконалювання керування в її окремих підрозділах [20].

4.7. Графічне зображення проблемної ситуації.

Розглядаючи виниклу проблему, керівник повинен:
- визначити коло осіб, здатних розробити і реалізувати способи її вирішення для отримання позитивного ефекту;
- встановити термін вирішення проблемної ситуації:
- оцінити і утвердити способи дій;
- забезпечити виділення необхідних засобів розв'язання проблеми (трудові, матеріальні, фінансові);
- виявити внутрішні елементи проблеми, встановити ступінь їх впливу на розв'язання проблеми.
Для наглядності проблему можна зобразити графічно у вигляді кругової діаграми, матриці, графіка тощо. Використаємо кругову діаграму для відображення структури проблемного поля (рис.4.2).

13 EMBED Word.Picture.8 1415
Рис. 4.2. Структура проблемного поля

Діаграма проблемного поля відповідає на питання: що вирішувати? як діяти? для чого необхідні засоби? коли приймати конкретні міри? хто цим повинен займатися?
Важливим етапом аналізу проблеми є структуризація причин її появи. При цьому виявляється ієрархія причин, що викликали проблему. Структуризація дозволяє наочно і в комплексі встановити вплив причин, що визвали проблему – це дуже важливо при прийняті відповідних мір, щоб не пропустити ні однієї ланки з ланцюга.
В практиці аналізу проблем використовуються також і графічне зображення профілю причин.
Приклад. Молочний магазин не виконує план прибутку. Аналіз проблеми дозволив встановити наступні причини:
- магазин не виконав план продажу молочної продукції;
- це сталося через порушення графіка і об'єму завезення продукції з молокозаводу, через невчасне повернення тари магазином, невчасну подачу транспорту автотранспортним господарством, яке посилається на відсутність шофера, бензину. Були і випадки порушення магазином графіка роботи. На рисунку 4.3 зображено чотирьохфакторний профіль даної проблеми.


13 EMBED Word.Picture.8 1415
Рис. 4.3. Чотирьохфакторний профіль причин

Спеціалісти радять, що для вирішення проблеми необхідне її чітке уявлення, розуміння. Для цього корисно сформулювати і записати її на папері так, щоб текст зайняв тільки декілька сторінок, був коротким і зрозумілим. При цьому потрібно мати на увазі наступне співвідношення. Якщо потрібно прийняти рішення за п’ять хвилин, то висвітлення проблеми повинно зайняти не більше однієї хвилини, якщо за п’ять годин – не більше однієї години. Інший час має бути затрачений для пошуку рішення.

5. ЕВРИСТИЧНІ МЕТОДИ ОБҐРУНТУВАННЯ І ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ.

5.1. Суть методів обґрунтування і прийняття управлінських рішень, їх класифікація.

Методи – це організація прийомів і способів, що забезпечують досягнення поставленої мети. При цьому під способом розуміється порядок примінення сил і засобів, якими володіє керівник.
Методи управління процесом розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень – це методи реалізації обєктивних законів, притаманних даному процесу (законів мислення, економічних законів, законів, які визначають взаємозвязок засобів праці і організації діяльності керівників з людьми, як елементами цієї організації, що враховує соціально-психологічні відносини і т.д.).
Розглядаючи направленість, потрібно враховувати, що на практиці не буває «чистих» мотиваційних впливів, вони визначаються культурою людини, його станом, ситуацією яка складається.
Характеристика організаційної форми методів управління включає тип впливу (прямий, побічний) і характеристику впливу (акт, норма). Методи розробки впливу можуть бути індивідуальними, колективними і колегіальними.
Під обгрунтуванням прийнятого рішення розуміється його підкріплення переконливими доказами відповідності даного рішення заданим критеріям і реально існуючим обмеженням.
Методи управління розділені на методи управлінського впливу (соціально-психологічні), методи управління організацією діяльності персоналу управління і методи управління індивідуальною діяльністю людини.
За способом розумової діяльності людини методи управління є: імпиричні і аналітичні, що опираються як на особистий досвід керівника так і суспільний досвід, а також на освоєні навики, а також є діалектичний спосіб, що потребує творчої (евристичної) діяльності.
За логічною структурою імпирична, аналітична і діалектична праці одинакові, але відрізняються за способом мислення. Різниця полягає в тому, що аналіз і синтез здійснюється по вже відомумуалгоритму програми дій, а в процесі творчої розумової праці здійснюється пошук нового алгоритму, програми, за якими потрібно здійснювати дії з метою аналізу і синтезу інформації.

5.2. Евристичні методи прийняття рішень.

Еврестичні методи базуються на принципах (вимогах і правилах), що визначають стратегію і тактику керівників при вирішені слабо визначених і невизначених проблем. Такі методи реалізуються шляхом обробки думок професіоналів. Вони стимулюють творче мислення в процесі прийняття рішення, дозволяють генерувати нові ідеї, використання яких дає можливість підвищувати ефективність вирішення управлінських завдвнь.
Особливістю еврестичних методів є відсутність строгих математичних доказів оптимальності отриманих рішень. Загальною спрямованістю еврестичних процедур є використання людини як «вимірювального приладу» для одержання кількісних оцінок досліджуваних процесів. Попри вразливість з погляду об’єктивності, ці методи мають досить значне поширення, що пояснюється значним поширенням явища відсутності достовірної інформації.
Існує кілька різновидів евристичних методів. Розглянемо деякі з них.

5.2.1. Метод «мозкового штурму».

Є ситуації, коли керівнику важко знайти варіант рішення. В такому випадку можна використати метод «мозкового штурму». Він дозволяє виявити і співставити індивідуальні судження, спектр ідей по вирішенню проблеми, а потім прийняти рішення.
Прямий «мозковий штурм» - метод колективного генерування ідей по вирішенню творчих задач. Його мета – відбір ідей.
Правила для учасників:
- учасники сідають за стіл лицем один до одного;
- забороняються суперечки, критика, оцінка того, що говориться;
- час виступу для учасника – 1-2хв.;
- вислуховуються всі ідеї, навіть самі абсурдні;
- кількість ідей важліваша за їх якість.
Рекомендації:
- ідеї слід зустрічати схвально;
- необхідно вірити в розв’язання проблеми;
- дозволяється задавати питання, які розвивають ідею;
- слід прагнути до вирішення висунутої проблеми;
- всі учасники рівноправні;
- не потрібно думати про наслідки сказаного;
- групі не ставиться конкретне завдання, а характеризується проблема в цілому;
- небажані переглядування, перешіптування, жести, що відволікають увагу від вирішення проблеми.
Керівник повинен:
- направляти хід дискусії, задавати стимулюючі питання;
-підказувати, використовувати жарти, репліки, щоб створити неформальну обстановку.
Обмеження і умови:
- кількість учасників – 4-15;
- бажано б, щоб учасники були різного рівня щодо освіти і спеціалізації;
- необхідно зберігати баланс активності, темпераменту;
- час роботи – від 15 хв. до 1 год.
Ідеї відбирають спеціалісти – експерти, що здійснюють оцінки в два етапи. Спочатку відбираються найбільш оригінальні і раціональні ідеї, а потім оптимальні, з врахуванням задач і мети їх вирішення.

Зворотній «мозковий штурм» передбачає не генерацію нових ідей, а критику вже існуючих.
Правила для учасників:
- критикується, обговорюється і оцінюється кожна ідея за критеріями: відповідності початковим вимогам, можливості її реалізації чи відсутність такої, реалізації за затратами, використання в іншій сфері;
- критика висловлюється лаконічно, позитивно. Ідеї, які потребують тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше;
- виступати кожному можна багато разів, але краще по колу;
- тривалість виступу – 15-20 хв.;
- бажано проводити дискусії в першій половині дня, в спокійних обставинах.
Зворотній «мозковий штурм»може бути проведений відразу після прямого, коли після колективного генерування ідей формуються контр ідеї. При цьому проводиться:
- систематизація і класифікація ідей і групування за признаками, що висвітлюють загальні підходи до вирішення проблеми;
- оцінка ідей на реалізуємість і пошук перешкод для цього;
- оцінка критичних зауважень і відбір ідеї і контр ідеї, що витримали критику.
Доцільно всіх учасників розділити на групи:
- генераторів ідей (коли проводиться прямий «мозковий штурм»);
- аналіз проблемної ситуації і оцінка ідей;
- генераторів контрідей.
Цей метод базується на принципах:
- співпраці в процесі пошуку рішення;
- довірі до творчих можливостей і здібностей один одного;
- оптимального поєднання інтуєтивного і логічного (заборона критики, критичного аналізу ідей приводить до тормозіння лівої півкулі мозку і стимулювання правої півкулі).
Переваги методу:
- можливість використання всіх спеціалістів, що є в апараті упраління;
- вдосконалення соціально-психологічних внітрішньогрупових процесів.
Недоліки методу:
- дозволяє найти ідею в загальному виді, не гарантуючи чіткої її розробки;
- не можна використовувати при вирішені проблем, які потребують складних розрахунків;
- потребує високої підготовки керівника, що володіє навиками організації розумовотехнічних, психотехнічних процесів у групі;
- не завжди вдається перебороти інерцію мислення.
5.2.2. Метод ключових питань.

Даний метод доцільно використовувати для зібрання додаткової інформації в умовах проблемних ситуацій або при впорядкування проблеми, що вже існує.
Питання які задаються є стимулом для формуваннястратегії і тактики вирішення задачі, розвивають інтуіцію, формують алгоритм мислення, наводять людей на ідеї рішення, підштовхують до правильної відповіді. Ще в Стародавньому Римі для збору повної інформації політикиставили перед собою питання і відповідали на них: хто? що? навіщо? де? чим? як? коли?
Принципові вимоги до використання методу.
- Проблемність і оптимальність. Вміло поставленими питаннями потрібно знижувати проблемністьзадачі до оптимального рівня або знижувати невизначеність проблеми.
- Дріблення інформації. З допомогою питань постаратися розділити проблему на підпроблеми.
- Ціленаправленість. Кожне нове питання повинно формувати стратегію, модель вирішення проблеми.
Поради для керівника:
- питання повинно стимулювати мислення, а не підказувати ідею вирішення проблеми;
- в питаннях повино бути мінімум інформації;
- при поставленя серії питань необхідно
- знижувати рівень проблемності задачі;
- задавати питання, логічно пов’язані, інтересні за формою, такі щоб пробуджували до виникнення несподіваних поглядів на вирішувану проблему;
- необхідно стимулювати як емпіричне, аналітичне так і діалектичне мислення;
- проблему необхідно розбити на під проблеми, етапи рішення.
Рекомендації для членів групи (апарату управління):
- запам’ятовувати найбільш характерні питання і старатися систематизувати їх;
- ставити перед собою питання:
- що спрощують проблему;
- дозволяють осмислити її з нової несподіваної сторони;
- стимулюючи використовувати існуючі знання і вироблені навики;
- що розділяють проблему на під проблеми;
- спонукачі до самоорганізації, самоконтролю.
Рекомендується поетапна постановка питань, що стимулює вирішення проблеми, підвищує її визначеність.
Послідовність дій:
- Що невідомо?
- Що дано?
- В чому полягає умова?
- Чи можливо задовільнити умову?
- Чи достатньо умов для визначення невідомого (чи ні, або забагато, чи протиречиво)?
- Зробити креслення (рисунок).
- Ввести потрібні позначення.
- Розділити умову на частини.
- Постаратися записати їх.
Знаходження ідеї і розробка плану рішення:
- Як знайти зв'язок між даними і невідомими?
- Чи відома якась споріднена задача?
- Чи неможна її використати?
- Чи можна використати метод її вирішення?
- Чи потрібно ввести допоміжний елемент, щоб використати попереднью задачу?
- Чи можна сформулювати задачу інакше, простіше?
- Чи можна придумати більш доступну задачу? Більш загальну? Більш часткову? Аналогічну?
- Чи можна вирішити частину задачі, задовільнити частині умови?
- Чи можна вибрати щось корисне з даних?
- Чи всі дані і умови використані?
- Чи взяті до уваги всі поняття, які є в задачі?
Здійснення плану:
- Чи реалізується план рішення, контролюйте свої кроки.
- Чи ясно вам, що прийнятий план правильний?
- Чи зможети ви довести, що він правильний?
Контроль і самоконтроль отриманого рішення:
- Чи можна провірити результат?
- Чи можна перевірити хід рішень?
- Чи можна отримати даний результат інакше?
- Чи можна перевірити правильність отриманого результату?
- Чи можна в якісь іншій задачі використати отриманий результат?
- Чи можна рішити задачу, обернену даній?

5.2.3. Метод вільних асоціацій.

Відмічено, що на етапі генерування ідей при використанні нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. В процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв’язки між елементами вирішуваної проблеми і існуючим досвідом особистостей, що залучені до колективної роботи. Метод враховує особливості діяльності мозгу людини, що виробляє нові ідеї при виникненні нових асоціативних зв’язків.
Так, якщо члени групи пропонують слово, поняття, то воно може стати базисом для встановлення асоціативних зв’язків.
Наприклад, в деяких людей слово, почуте випадково, чиїсь образ, картина, мелодія породжують ідею, що сприяє вирішенню проблеми.
Так, видавцю одного журналу потрібно було зменшити його собівартість. Довго роздумуючи, він намагався знайти економічне рішення. Випадково взявши орфографічний словник, він звернув увагу на слово «папір», і зразу виникло запитання: «Чи замітить покупець і підписчик, що папір буде більш дешевший?». Зафіксувавши увагу на слові «газета», видавець подумав: «А чому не надрукувати хоча б один номер журналу на газетному папері?». Слово «картон» асоціювалось в нього з питанням: «Може і обложку зробити з більш дешевшого картону?» і т.д. Видавець взяв ручку і почав виписувати слова, що дали цілу програму дій.
Наведемо рекомендації по використанні методу.
Рекомендації для керівника:
- не спішити вирішувати проблему, а постаратися неодноразово її преформулювати, подивитися на нею з іншої сторони;
- запропонувати слово, поняття, постаратися «викликати» якийсь образ, який може стати стимулом для створення несподіваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблеми;
- на початкових етапах генерування ідей на основі утворення асоціацій критика заборонена;
- зміна слів, понять, картин, що утворюють асоціацію, повинна проходити швидко.
Рекомендації для членів групи (апарату управління):
- висказувати, демонструвати все, що прямо чи посередньо викликає виникнення асоціацій, ідей;
- необхідно фіксувати любі ідеї, які зароджуються у колег;
- після напрацювання ідеї слід систематизувати і класифікувати;
- за допомогою критичного аналізу вибираються найбільш суттєві ідеї.

5.2.4. Метод інверсії.

При пошуку ідеї рішення проблем часто можна знайти, зміну напрямку пошуку на протилежний, протиріччя вже укладеним традиційним поглядам, продиктоване логікою і здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, в яких логічні прийоми, процедури мислення є безплідними, оптимальною є протилежна альтернатива рішення.
Класичний приклад інверсії – винахід ракети К. Ціолковським. Він вирішив, що придумав пушку, але пушку що літає, з тонкими стінками і яка випускає замість ядер гази.
Метод базується на принципі дуалізму (подвійності), діалектичної єдності і оптимального використання протилежних (прямих і зворотніх) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об’єкту дослідження.
Приведемо рекомендації по використанню методу.
Рекомендації для керівника:
- спонукати членів групи до неоднократного пере формулювання проблеми з метою її осмислення;
- поряд з прямою задачею висувати зворотні;
- добиватися діалектики аналізу і синтезу суджень;
- пропонувати членам групи в процесі рішення проблеми використовувати протилежні процедури.
Рекомендації для членів групи:
- пам’ятати, що інверсія – пошук ідей в напрямках, протилежних традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці;
- починати вирішувати задачу зі спроби її переформолювання;
- до всякої ідеї шукати контр ідею;
- рішаючи задачі, старатися використовувати протилежні процедури, засоби.
Метод дозволяє:
- розвивати діалектику мислення;
- шукати вихід з безвихідних ситуацій;
- відшукувати оригінальні рішення різного рівня труднощів.
Використання методу потребує розвинутих творчих здібностей, базових знань, вмінь і навиків.

5.2.5. Метод особистої аналогії.

При вирішені проблеми деколи здійснюється заміна досліджуваного об’єкту, закони функціонування якого відомі, на аналогічний об’єкт з вже відомими властивостями.
За звичай використовуються «прямі аналогії», «суб’єктивні аналогії», «символічні і фантастичні аналогії». Для керівників необхідні особисті аналогії, коли об’єкту дослідження приписується свої почуття, емоції, цілі, функції і т.д. Це дає можливість так би мовити «злитися» з об’єктом, «відчути», осмислити і випробувати його мінуси і плюси на собі. В основу методу покладено заміщення досліджуваного об’єкту (процесу) іншим (собою).
Метод дозволяє:
- розвивати уяву, фантазію – образне мислення, і на цій основі отримувати оригінальні вирішення проблем;
- «досліджувати» об’єкти, що вивчаються, не залучуючи засобів і ресурсів.
Дякуючи використанню методу можна отримати тільки ідею вирішення проблеми.

5.2.6. Метод номінальної групи.

Цей метод використовується для знаходження найкращих варіантів вирішення проблем.
Умови і вимоги:
- залучаються експерти, які добре вирішують проблеми, але до того разом не працювали;
- учасники в процесі сумісної роботи можуть генерувати власні ідеї, але в подальшому, з врахуванням позиції колег, можуть їх преглядати;
- склад групи – не більше 12-15 чол. (мінімум – 6-8 чол.);
- експерти не повинні бути пов’язані службовими відносинами;
- тривалість роботи групи – 5 год. (з врахуванням освоєння методу);
- висловлювання ідеї сприймається не тільки на базі особистого відношення до них, але і з врахуванням обстановки в групі;
- проходить взаємне підживлення експертів, в результаті чого ідея, так би мовити відділяється від авторів.
Етапи роботи групи.
Ведучий:
- зачитує ретельно сформульоване завдання експертам.
Експерти в письмовому вигляді пропонують ідеї рішення. Процедура триває 20 хв;
- пропонується учасникам назвати по одній ідеї і записати їх на дошці (вивести на монітор комп’ютера). Кожен експерт називає одну ідею. По колу перераховуються ідеї, при цьому виключаються коментарі до них і їх оцінки. Проходить індивідуальний аналіз кожної ідеї всіма учасниками;
- зачитує першу ідею і пропонує кожному висловити свою думку по одному з чотирьох варіантів:
- залишити ідею в списку;
- уточнити ідею, переформулювати, скоротити і т.д.;
- об’єднати з іншою ідеєю;
- викреслити (при повній згоді всіх членів групи).
Обговорення ідей повинно проходити швидко, без повторів і дискусій. Це, з однієї сторони, поглиблює і розширює самі ідеї, а з другої – навчає учасників. Індивідуальні знання і досвід стають груповими. В підсумку експерти залишають 12 - 15 ідей.
Проходить голосування і ранжування. Кожному експерту видають 8 карточок (6 карточок, якщо група складається з 6-8 чол.) і пропонують відібрати 8 найбільш важливих ідей. Карточки ранжуються: найважливіша отримує цифру 8, а найменш важлива – 1. З залишившихся шести ідей найбільш важливій присвоюється ранг 7, найменш важливій – 2 і т.д.
Оцінка здійснюється таємно, що підсилює об’єктивність підходів до визначення приорітетів, але поскільки раніше експерти були ознайомлені з думкою інших (на третьому етапі), це сприяє уніфікації позиції учасників. Дальше підраховують голоси і підводять підсумки.

5.2.7. Метод синектики.

Метод синектики заключається в отримані найбільш оригінальних ідей за рахунок навчання учасників використанню в процесі «мозкового штурму» методів аналогії, інтуїції, абстрагування, вільного мислення, використання несподіваних метафор, елементів гри, що дозволяє звичайну проблему в непривичній ситуації вирішити несподівано і оригінально.
Умови і вимоги:
- проблема формулюється в загальному (образному) виді;
- обговорення потрібно починати не з проблеми, а з аналізу її загальних ознак, що характеризують ситуацію, що склалася;
- не рекомендується зупинятися на одній, навіть оригінальній ідеї рішення;
- при труднощах в рішені проблеми потрібно повернутися до аналізу ситуації, в якій виникла проблема;
- висунення ідей і їх відбір залежать від майстерності, такту, винахідливості керівника, його уміння стимулювати творчу думку учасників;
- критичний відбір і оцінку ідей рішення проблеми краще здійснювати поетапно:
1) аналіз кожної висунутої ідеї;
2) групування і класифікація ідей;
3) критичний аналіз висунутих ідей;
4) відбір оригінальних, оптимальних рішень.
Приведемо рекомендації по використанню методу.
Рекомендації для керівника:
- використовуються всі рекомендації методів «мозкового штурму», аналогії, інверсії, вільних асоціацій і інші, що входять в метод синектики;
- оптимальний, результативний склад групи – 3-15 чол. з різними здібностями, професійними інтересами і підготовкою;
- необхідно спонукати членів групи до багатократного пере формулювання проблеми;
- не слід заспокоюватись при отримані вдалої ідеї;
- використовувати питання типу: Ну і що? Як ви собі це уявляєте? Ащо тут нового? А що, якщо зробити навпаки?
Рекомендації для членів групи:
- максимально використовувати особистий досвід, знання, вміння;
- не вдаватися до передчасних, поспішних формулювань;
- висуваючи ідеї, використовувати аналогії, метафори, інверсію, елементи гри, судження в голос;
- об’єкт аналізувати з різних позицій: зовнішніх і внутрішніх, наукових і життєвих, в різних ситуаціях.

5.2.8. Метод 635.

Група з шести учасників аналізує і формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції по вирішенню проблеми (на протязі 5 хв) і передає формуляр сусіду.
Останій беручи до уваги пропозиції свого попередника, а під ними в трьох полях вносить ще три власних пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватися в подальшій розробці рішень, але можуть висуватися нові. Процес закінчується, коли учасники опрацюють всі формуляри.
Умови: рекомендована кількість учасників – 6. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах.
Метод дозволяє отримати до 108 (6(3(6) пропозицій.

5.2.9. Метод Делфі.

Метод є багаторівневою процедурою анкетування з обробкою і повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Експертам пропонуються питання і формулювання відповідей без аргументування. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Одержані оцінки обробляються в цілях отримання середньої і крайніх оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з вказівкою розташування оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.
Надалі (у другому турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коректування. Результати обробляються і повідомляються експертам. При відхиленнях оцінок від середнього значення експерти коментують їх. Тури повторюються, поки оцінки не стануть стабільними.
Ітеративна процедура опиту з повідомленням результатів обробки і їх аргументуванням спонукає експертів критично осмислити свої думки. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншим, авторитетнішим).

5.2.10. Очікування натхнення.

При рішенні важких задач, коли не вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від завдання. Проте перед сном слід знов пригадати про завдання і думати про неї, поки не заснеш. Вранці або навіть вночі, часом неусвідомлено, прокинувшись, можна встати і вирішити складне завдання. Метод базується на "просонних станах", що виникають в період засипання (метод Э. Куе), коли з переходом до природного сну і відключенням свідомості несвідоме людини як би програмується на рішення цієї задачі.

5.2.11. Метод Меттчета.

Рекомендується використовувати наступні "режими мислення" для створення, контролю і застосування образу мислення при рішенні проблеми:
- стратегічні схеми (діяти відповідно до стратегії, створювати її);
- "образи" (представляти проблему у вигляді схем, малюнків);
- у "паралельних площинах" (спостерігати за своїми думками під час їх "перетину");
- з різних точок зору;
- у "основних елементах" (варіанти рішень, думок, понять, тактик, відносин, перешкод).

5.2.12. Метод ліквідації безвихідних ситуацій.

У цьому методі пропонуються правила варіювання рішень: використовувати по-іншому, пристосувати, модифікувати, підсилити, ослабити, замінити, переробити, об'єднати.


Root Entry15Times New Roman

Приложенные файлы

  • doc 384927
    Размер файла: 707 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий