03 Построение карт потоков создания ценности

Поток создания ценности


Поток создания ценности - это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций:
поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия.
производственный поток - от сырья до готовой продукции;
В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью.
Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.
Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.
Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение.
Функции карты потока создания ценности:
помогает наглядно представить весь поток создания ценности.
позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.
служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы.
делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.
увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку».
служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.
показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы:
Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.
Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока.
Определить его ценность для потребителя.
Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.
Графически отобразить текущее состояние потока.
Провести анализ процессов и их характеристик по картам.
Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.
Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.



Этап 1. Выбор семейства продуктов

Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.
Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.
Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов.
Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.


Этап 2. Менеджер потока создания ценности

Структура компаний часто строится по функциям, которые закрепляются за отдельными подразделениями. Таким образом, за комплексную организацию производственного процесса «от входа до выхода» никто не отвечает. В то же время построение потока предполагает пересечение внутриорганизационных функциональных границ. Это позволяет оптимизировать характеристики не отдельных процессов, а всего потока в целом.
Чтобы избежать фокусирования на изолированных функциях, нужен один человек, лидер, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Такой человек называется «менеджером потока создания ценности». Он должен быть подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе), чтобы иметь власть, необходимую для реализации перемен.
Функции менеджера потока создания ценности:
Отвечает за процесс внедрения бережливого производства перед высшим руководством.
Имеет линейные, а не штабные полномочия, может осуществлять изменения в функциональных и структурных подразделениях.
Возглавляет разработку карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и плана внедрения для перехода из настоящего в будущее состояние.
Ведет мониторинг всех аспектов внедрения.
Ежедневно или еженедельно осматривает и уточняет поток создания ценности.
Действует так, чтобы внедрение было высшим приоритетом.
Реализует и периодически пересматривает план внедрения.
Настаивает на том, чтобы его продвижение зависело от результатов.




Этап 3. Определение ценности продукта

Ценность – отправная точка бережливого производства.
Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.
Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.
Один из лучших примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Определение ценности клиента авиакомпании очень простое: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии понимают ценность иначе. Главное для них: максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означает, что пассажиру придется совершить пересадку несколько раз и в совершенно неудобных для него точках. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагают пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.
Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому - при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами.
Понятие ценности в бережливом производстве тесным образом связано с понятием муда. Муда (muda, waste(s), потери, трение) - любая деятельность (или состояние), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.
Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:
действия, создающие ценность;
действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин (муда первого рода);
действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).
Тайити Оно выявил семь основных видов потерь:
Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.
Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.
Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.
Устранение этих потерь и является основной задачей бережливого производства.



Этап 4. Исследование текущего производственного процесса

Несмотря на то, что за менеджером потока всегда закрепляется команда специалистов, построение карты является исключительно его обязанностью. Поэтому и исследованием текущего состояния производственного процесса менеджер потока должен заниматься лично.
Правила действия менеджера потока:
Всегда самостоятельно собирать информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.
Сначала быстро пройти вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идти назад и собирать информацию там, где выполняется каждый процесс.
Начинать с конца (с отгрузки) - и идти вверх по потоку: нельзя начинать с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, исследование начнется с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.
Использовать секундомер и не полагаться на стандарты времени или не полученную лично информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут отражать периоды времени, когда все процессы шли нормально, например трехминутная переналадка оборудования в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода, когда не требующая ускорения. (Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.)




Этап 5. Построение карты текущего состояния
5.1. Правила построения

Перечисленные выше правила продолжаются, распространяясь на непосредственный процесс построения карт потока создания ценности:
Карту всего потока создания ценности надо строить самостоятельно, даже если в процесс вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты, то никто не сможет осмыслить целое.
Всегда выполнять построение карты вручную, с помощью карандаша. Начинать надо с чернового наброска потока непосредственно в цехе, когда проводится анализ текущего состояния. Затем исправлять его также вручную, карандашом. Нельзя использовать компьютер.
Построение карты потока создания ценности для одного продуктового семейства не должно занимать слишком много времени. Примерно через два дня нужно построить карту будущего состояния и понять, где можно начать его осуществление.
Нельзя тратить слишком много времени, пытаясь совершенно точно указать все детали на карте будущего состояния. Мелкие детали уточняются и наносятся на карту будущего состояния в ходе работ по его внедрению.




5.2. Условные обозначения

Для изображения процессов и потоков используется ряд символов (пиктограмм).
Производственный процесс

Один прямоугольник процесса эквивалентен определенной области потока. Все процессы должны иметь названия. То же верно для отделов, например, управления производством.
Внешние источники

Описывает потребителей, поставщиков и внешние производственные процессы.
Список параметров

Используется для регистрации информации, касающейся производственного процесса, отдела, потребителя и т.д.
Запасы

Надо указывать количество запасов и время хранения.
Доставка грузовиком

Укажите частоту отгрузок.
Движение материалов при ВЫТАЛКИВАНИИ

Изделие производится и перемещается вперед прежде, чем понадобится следующему процессу, обычно при работе по графику.
Перемещение готовых изделий к потребителю

Супермаркет

Управляемые запасы деталей, которые используются для планирования работы процесса выше по потоку.
Изъятие

Вытягивание материалов, обычно из супермаркета.
Передача управляемого количества материалов между процессами в последовательности «первый вошел первый вышел».

Описывает схему, применяемую, чтобы ограничить количество и гарантировать очередь ФИФО потока материалов между процессами. Максимальное число изделий надо указывать.
Информационный поток, осуществляемый вручную

Например, график производства или график отгрузки.
Электронный информационный поток

Например, через локальную сеть или Интернет.
Информация

Описывает информационный поток.
Канбан производства (пунктирная линия указывает путь канбан)

Один контейнер один канбан. Карточка или устройство, которое указывает процессу, сколько и какой продукции надо произвести, и дает «зеленый свет» на выполнение этой работы.
Канбан отбора

Карточка или устройство, которое инструктирует перевозчика материалов о том, какую деталь надо взять и переместить (например, из супермаркета в процесс-потребитель).
Сигнальный канбан

Один контейнер один канбан. Когда достигнута определенная точка, сигнализирует о необходимости произвести новую партию продукции. Используется, когда процесс поставщика должен производить партии продукции, потому что на переналадку оборудования требуется время.
Мячик последовательного вытягивания

Дает указание немедленно приступить к производству заранее определенного типа и количества продукции, обычно одной единицы продукции.
Вытягивающая система процессов производства сборочных узлов без использования супермаркета.
Место сбора карточек канбан

Место, где карточки канбан накапливаются и хранятся.
Прибытие партий канбан

Выравнивание загрузки

Корректировка планов на основе проверки уровней запасов.
Регулирование графиков производства путем наблюдения

Корректировка планов на основе проверки уровней запасов.
«Взрывной» кайдзен

Указывает на необходимость улучшения выделенных участков, которые критичны для потока создания ценности. Могут использоваться для кайдзен в цехах.
Буферные или страховые запасы

Буферные или страховые запасы нужно обязательно указать на карте.
Оператор

Сотрудник (вид сверху)
Можно разработать собственные дополнительные символы, однако используйте их в вашей компании последовательно, чтобы каждый мог знать, как строить и понимать карты, которые нужны вам для создания бережливого производства



5.3. Алгоритм построения

Построение карты начинается с уровня производственного потока ценностей на заводе - «от двери до двери». На эту карту наносятся названия обобщенных процессов, например «сборка» или «сварка», вместо того чтобы записывать каждый шаг процесса.
Как только вы увидите весь обобщенный поток на предприятии, можно изменить уровень детализации, увеличив на карте каждый шаг внутри процесса или пытаясь охватить внешний поток создания ценности, поступающий на завод.
Данные необходимые для построения потока создания ценности:
Производственный процесс
Запросы потребителя
Рабочее время
Отдел управления движением процесса
Информация о процессах

Шаг 1. Потребитель.
Для начала любых действий по совершенствованию очень важно четко понимать ценность продукции в глазах конечного потребителя. В противном случае вы рискуете осуществить такие улучшения потока создания ценности, которые дадут конечному потребителю не то, чего он желает в действительности.
Таким образом, построение карты начинается с запросов потребителя. Потребитель обычно изображается пиктограммой в правой верхней части карты. Под пиктограммой располагается список параметров, отражающих требования потребителя (спрос полный, спрос по продуктам, упаковку, размер партии отправки, способ доставки и т.д.)


Картинка, изображающая грузовик, и широкая стрелка указывают на перевозку готовых изделий к потребителю.

Шаг 2. Поставщик.
Изображается в левом верхнем углу. В списке параметров указываются объемы и сроки поставок, размер партионности, упаковка, способ доставки и т.д. Обычно при получении поставок их размещают на складе.

Шаг 3. Основные производственные процессы.
Чтобы изобразить процесс, используется прямоугольник. Основное правило для создания адекватной карты потока «от двери до двери» состоит в том, что каждый прямоугольник- это процесс, в котором материалы движутся по потоку. Поскольку если строить прямоугольник для каждого шага отдельного процесса, карта станет слишком громоздкой, используются прямоугольники для изображения группы процессов, где в идеале поток движется непрерывно. Прямоугольник заканчивается, когда процесс прерывается и материальный поток останавливается.
Процессы рисуют слева направо на нижней половине карты в том порядке, в котором идет обработка, а не в порядке физического расположения оборудования.
При обследовании участков, через которые проходит материальный поток продукции, вы находите места, где скапливаются запасы. Важно отметить эти "точки на карте текущего состояния, поскольку они показывают места, где поток прерывается. Чтобы их отметить, мы используем предупреждающий Треугольный знак. Если запасы между двумя процессами накапливаются более 1чем в одном месте, нарисуйте треугольники для каждого такого места. Наблюдаемый объем запасов указывается под треугольниками с указанием их количества и/или времени.



Шаг. 3. Материальный поток.
Материальный поток рисуют стрелкам от исходного процесса к последующему.
В большинстве случаев многие потоки создания ценности сливаются друг с другом и с другими потоками. Рисовать такие потоки надо последовательно, один за другим, как показано здесь. Однако, если ветвей слишком много, не надо изображать каждую: сначала ключевые компоненты, а другие позже, если это понадобится.
Потоки от поставщика и до потребителя рисуют сплошной жирной линией со стрелками, показывающими связь процессов.
При наличии выталкивающей производственной системы перемещение выталкиваемых материалов, используют полосатую стрелку.



Шаг 4. Данные по процессам.
Когда исследуется поток, собираются данные, которые важны для принятия решения о потоке будущего состояния. Поэтому под каждым прямоугольником, описывающим процесс, приводится таблица параметров этого процесса. Информация должна быть по возможности однородной, но в случае наличия особенностей конкретного процесса может быть дополнена.
В основном приводится следующая информация:
время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах);
время переналадки оборудования для переключения производства от одного типа продукта на другой (в рассматриваемом случае это время переключения между производством левосторонних и правосторонних кронштейнов);
число людей, нужных для выполнения процесса, которое можно показать пиктограммами оператора внутри прямоугольников;
доступное рабочее время за одну смену затрачиваемое на данный процесс (в секундах, минус интервалы перерывов, собраний и уборки помещений);
информация о готовности оборудования.


Шаг 5. Информационные потоки.
Изображаются узкой линией со стрелкой. Если информация передается электронным способом, то линия ломается, принимая вид «молнии». Информации идет справа налево в верхней части карты.


Шаг 6. Расстановка времени.
При построении карт потоков создания ценности в качестве единицы измерения интервалов времени циклов, тактов и доступного рабочего времени используются секунды.
Под прямоугольниками процессов и треугольниками запасов рисуют линию времени, на которой указывается движение времени выполнения заказа, требуемое для прохождения одного изделия всего пути в цехе, начиная от поступления сырья и заканчивая отгрузкой потребителю.
Время выполнения заказов (в днях) для каждого треугольника запасов вычисляется следующим образом: количество запасов делится на ежедневный потребительский спрос. Суммируя время выполнения каждого Процесса (прямоугольник) и время хранения запасов (треугольник) в Материальном потоке, можно получить оценку общего времени выполнения производственного заказа.


Рядом указывается время создания ценности. Можно изобразить на карте время прохождения заказа через процесс и время добавления ценности следующим образом:



Окончательный вид карты отражает текущее состояние производственного процесса и служит исходным материалом для принятия решений о его реорганизации, которые отражаются в виде карты будущего состояния.


Этап 6. Анализ процессов и их характеристик по картам

Анализ процессов и их характеристик по картам проводится менеджером потока совместно с командой для разработки карты будущего состояния.
При анализе текущего состояния потока создания ценности отвечают на следующие ключевые вопросы:
Существуют ли действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить (муда второго рода)? Подобные действия сразу видны на карте потока создания ценности. Это могут стоящие подряд несколько знаков «хранение», т.е. поток просто перемещается с одного склада на другой без промежуточного добавления ценности. С другой стороны, может иметь место отсутствие прямолинейности движения производственного процесса, что увеличивает время и стоимость транспортировки.
Каково время такта? Время такта используется, чтобы синхронизировать темп производства с темпом продаж, и показывает, как часто надо производить одну деталь или продукт, чтобы удовлетворить запросы потребителя в соответствии со скоростью продаж. Время такта вычисляется путем деления доступного рабочего времени за смену (в секундах) на объем потребительского спроса за смену (в штуках). На картах будущего состояния время такта указывается в списках параметров процесса.
Будет ли создаваться продукция для супермаркета готовых изделий, из которого ее вытягивает потребитель, или непосредственно передаваться на отгрузку? Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов, таких как закупаемые потребителем изделия, надежность ваших процессов и характеристики продукции. Производство продукции непосредственно на отгрузку потребует либо большой надежности и короткого времени выполнения заказа, а также наличия потока от заказа до доставки, либо больших страховых запасов. В потоке создания ценности часто появляются места, в которых непрерывный поток невозможен и накопление продукции неизбежно.
Это может быть связано с несколькими причинами:
некоторые процессы спроектированы для работы с очень большим или очень малым временем цикла, а для выпуска многочисленных продуктовых семейств нужна переналадка оборудования (например, штамповка или литье под давлением);
некоторые процессы выполняются сторонними организациями, которые расположены достаточно далеко, поэтому обработка изделий по одному нереальна;
у некоторых процессов слишком длительное время выполнения заказа или недостаточная надежность, чтобы объединяться непосредственно с другими процессами в непрерывный поток.
Управлять работой таких процессов, связывая их с потребителями, находящимися ниже по потоку, лучше всего через вытягивающие системы типа супермаркета. Т. е. всегда нужно создавать вытягивающую систему там, где непрерывный поток прерывается и процесс выше по потоку должен все еще работать партиями.
Где есть возможность использовать непрерывную поточную обработку? Непрерывный поток подразумевает, что за один раз производится одно изделие, при этом каждое готовое изделие сразу переходит от одного этапа процесса к следующему безо всякой задержки (и многих других потерь). Непрерывный поток - самый эффективный способ производства. В некоторых случаях необходимо ограничить протяженность чистого непрерывного потока, поскольку объединение процессов в непрерывный поток также соединяет периоды времени выполнения заказа и время простоев. Для начала хорошим подходом может оказаться комбинация непрерывного потока и некоторой вытягивающей системы или системы типа ФИФО. Очередь ФИФО (FIFO - first in, first out, что означает «первый вошел - первый вышел») – это способ поддержания потока между двумя разрозненными процессами без супермаркета.


Где понадобятся вытягивающие системы супермаркета, чтобы управлять производством процессов выше по потоку? Вытягивающая система супермаркета работает по следующему принципу. Процесс потребителя обращается к супермаркету и забирает то, что ему надо, и тогда, когда ему это надо. Канбан отбора - это список деталей, который указывает сотруднику, какие детали надо получить и доставить. Процесс поставщика производит, чтобы пополнить то, что было изъято. Канбан производства дает сигнал производству деталей на основании информации супермаркета.

Цель создания между двумя процессами вытягивающей системы состоит в том, чтобы дать процессу выше по потоку точные производственные инструкции, не прогнозировать потребности процесса ниже по потоку и не составлять графики загрузки процесса выше по потоку.
В какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) будет составляться график производства продукции? При использовании вытягивающих систем супермаркета для координации работы всего потока создания ценности обычно планирование нужно только в одном месте. Это место называется задающим ритм процессом, потому что управление работой этого процесса, определяет темп работы всей системы процессов выше по потоку. Выбор правильной точки для планирования определяет, какие элементы потока создания ценности станут частью времени цикла от заказа потребителя до выпуска готовых товаров. Перемещение материалов от задающего ритм процесса вниз по потоку до готовых товаров должно выполняться в виде потока (ниже по «течению» потока от задающего ритм процесса не должно быть ни супермаркетов, ни вытягивающих систем). Поэтому задающий ритм процесс чаще всего - наиболее непрерывный процесс во всем потоке создания ценности «от двери до двери». Обычно на карте будущего состояния задающий ритм процесс - это производственный процесс, управляемый заказами внешних потребителей.


Как будут выравниваться производственные потоки (номенклатурау изделий) в задающем ритм процессе? Выравнивание производства означает равномерное распределение производства различных продуктов по всему временному интервалу. Например, вместо сборки всех продуктов типа А утром и всех продуктов типа В во второй половине дня выравнивание означает чередование производства небольших партий А и В. Чем сильнее выравнивается производство различных продуктов в задающем ритм процессе, тем больше возможности выполнить различные запросы потребителя за короткое время цикла заказа, хотя запасы готовых товаров удается поддерживать небольшими. Это также позволяет иметь супермаркеты меньшего размера выше по потоку. Сдерживающим фактором в процессе выравнивания выступает время переналадки оборудования на выпуск нового вида продукта. Но это время возможно существенно сократить с помощью SMED.
Какие порции готовой продукции будут последовательно производиться и отгружаться в задающем ритм процессе? Установление последовательного или сглаженного темпа производства создает прогнозируемый поток продукции, который по своей природе помогает в разрешении проблем и дает возможность быстро произвести корректирующее действие. Хорошим началом может быть регулярное последовательное сокращение времени работы задающего ритм процесса (обычно около 5-60 минут) и последовательное удаление соответствующего числа готовых изделий. Такая практика называется пошаговым изъятием - питчем (pitch). Рассчитывается питч с учетом числа готовых изделий в одной упаковке. Питч - это произведение времени такта на число готовых изделий, перемещаемых в задающем ритм процессе. Например, если время такта - 30 секунд и объем упаковки = 20 изделий, то питч - 10 минут (30 сек. * 20 изд. = 10 мин.). В таком случае это число становится основным элементом (единицей) при составлении производственного графика выпуска изделий данного продуктового семейства.
Существует много способов пошагового изъятия небольших последовательных объемов продукции. Некоторые компании для сглаживания объема производства используют такой инструмент, как ящик выравнивания загрузки. Графически ящик выравнивания загрузки имеет вид ячеек, в каждой из которых хранится канбан для отдельного интервала питча, и определенному типу продукции соответствует один ряд ячеек.

В этой системе канбан показывает не только, какой объем продукции надо произвести, но также, сколько времени потребуется для ее выпуска (на основе времени такта). Канбан размещается в ящике сглаживания производства в желательной последовательности номенклатуры рядом с типом продукта. 3атем сотрудник извлекает эти карточки канбан и переносит их к задающему ритм процессу - по одному за раз, в соответствии с питчем.
Какие улучшения процессов понадобятся, чтобы поток создания ценности формировался в соответствии с установленными требованиями к проекту будущего состояния? Увидеть действия, не создающие ценность, неизбежные в силу разных причин сейчас, но от которых необходимо избавляться в дальнейшем (муда первого рода) напрямую достаточно сложно, но о них косвенно скажет большая разница между временем добавления и не добавления ценности. Чтобы отметить места, где потребуются какие-либо улучшения оборудования и процедур, например сокращение времени переналадки оборудования или уменьшение времени простоев, используют картинку взрыва, указывающего на кайдзен. Такие картинки показывают путь для далнейших действий.


Этап 7. Создание карты будущего состояния

В бережливом производстве надо стараться организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Нужно стараться связать все процессы - начиная от конечного потребителя и до исходного сырья - в гладкий поток, который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время, с наивысшим качеством и минимальными затратами.
Карты будущего состояния должны отражать правила создания бережливого производства:
Организуйте движение потока в соответствии со временем такта
Создавайте непрерывный поток, где только возможно
Когда непрерывный поток нельзя распространить вверх по «течению», используйте «супермаркеты» для управления производством
Старайтесь информировать о графике потребления столько один производственный процесс
Выравнивайте производство разных продуктов
Выравнивайте объем производства
Развивайте способность делать «каждую деталь каждый день» (затем - каждую смену, каждый час; или каждую упаковку, или палету), выполняя процессы вверх по потоку от задающего ритм процесса. В общем случае в списках параметров процесса записываются либо объемы партий, либо КДК. КДК означает «каждую деталь каждую... (неделю/день/смену/час/питч/такт)». Параметр КДК показывает, как часто процесс перенастраивается, чтобы произвести все варианты деталей.
Согласно этим правилам на основе анализа строится карта будущего состояния. Карта будущего состояния для производственного процесса, представленного на предыдущем рисунке, будет выглядеть так:
















13PAGE 15


13PAGE 142315








15

Приложенные файлы

  • doc 107202
    Размер файла: 706 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий