Учебное пособие кадровое планирование

Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»





Н. Ю. Симонова, Ю. Н. Ан, А.М.Степанова, В.В.Преснякова


КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КАДРОВЫЙ АУДИТ

Учебное пособие















Омск
Издательство ОмГТУ
2015
УДК 331.1
ББК 65.290-2
А64


Рецензенты:
Н. П. Реброва, д.э.н., профессор Финансового университета при Правительстве Российской Федерации (Омский филиал);
В. А. Ковалев, д.э.н., профессор Омского государственного технического университета






А64

Симонова Н.Ю.
Кадровое планирование и кадровый аудит : учеб. пособие / Н.Ю.Симонова, Ю. Н. Ан, А.М.Степанова, В.В.Преснякова ; НОУ ВПО СИБИТ. – Омск : Изд-во ОмГТУ, 2015. – 109 с. : ил.

ISBN 978-5-8149-1932-8
Рассмотрены этапы формирования и становления кадровой политики. Изложены технологии проведения мероприятий по кадровому планированию, оценке кадров и кадровому аудита. Рассмотрены особенности формирования кадровых ресурсов государственных и муниципальных органов.
Предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом»
УДК 331.1
ББК 65.290-2


Учебное пособие обсуждено и утверждено на заседании Научно-методического совета Сибирского института бизнеса и информационных технологий (протокол № 4 от 18 июня 2015 года).


ISBN 978-5-8149-1932-8 © НОУ ВПО СИБИТ, 2015
Содержание
Введение.4
Тема 1. Сущность кадровой политики.5
Тема 2. Типы кадровой политики в организации8
Тема 3. Организация кадрового планирования на предприятии..11
Тема 4. Система кадрового обеспечения предприятия.19
Тема 5. Документационное обеспечение процесса кадрового планирования.33
Тема 6. Профессиональный отбор и наем персонала36
Тема 7. Процедуры конкурсного отбора персонала..41
Тема 8. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия...47
Тема 9. Сущность, цели, задачи и принципы кадрового аудита...49
Тема10. Этапы и инструменты кадрового аудита .....57
Тема 11. Опыт и проблемы проведения кадрового аудита в отечественных и зарубежных компаниях.62
Тема 12. Особенности кадровой работы с государственными и муниципальными служащими..71
Практические ситуации90
Рекомендуемая литература.108









Введение

Главная задача современной организации заключается в достижении своей основной стратегической цели: обеспечении конкурентоспособности в глобальном масштабе в тех сферах, которые затронуты деятельностью предприятия. Деятельность многих организаций нацелена в основном на создание и поддержание коммуникационных связей с внешней средой, формирование имиджа для внешних пользователей, при этом внутренняя среда организации может испытывать слабое организационное воздействие, что ведет к снижению эффективности функционирования организации в целом.
В условиях современного развития теории и практики управления значительное внимание уделяется вопросам кадровой политики организации. Система привлечения и развития персонала признается одной из наиболее важных подсистем организации, которая позволяет при небольших организационных воздействиях достигать существенных результатов.
Разрешение проблемы качественного и эффективного использования трудовых ресурсов является важнейшим условием экономического и социального развития организации.
В последние годы все время увеличивается внимание к вопросам развития кадровой политики, как научном, так и в практическом аспектах. При этом все больше внимания уделяется значимости внутренних факторов организации. Между тем, движение по этому пути наталкивается на недостаточную проработанность ряда вопросов управления кадровой системой. Положение дел в этой области меняется медленно.
Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов.

Тема 1. Сущность кадровой политики

Политика организации – система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.
Термин «кадровая политика» может рассматриваться в широком и узком смысле данного слова.
В широком смысле слова кадровая политика - это система принципов и норм, осознанных и интерпретированных, которая приводит действия человеческих ресурсов в соответствии со стратегией организации, т.е. кадровая политика включает в себя все мероприятия, которые проводятся с кадрами на предприятии, такие как отбор, обучение, аттестация, продвижение.
В более узком смысле под кадровой политикой понимают набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, накладываемых на взаимоотношения людей и организации.
Целью кадровой политики выступает достижение оптимального соответствия процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ].
Кадровая политика может быть не всегда четко обозначенной и представленной в соответствующем документе, тем не менее она присуща каждой организации.
Формирование кадровой политики происходит под влиянием внешних и внутренних факторов.
В качестве внешних факторов выступают те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К таким факторам относятся:
ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
результаты научно-технического прогресса (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е. «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.
Инструментами реализации кадровой политики являются:
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ];
текущая кадровая работа;
руководство персоналом;
мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
мероприятия по решению социальных проблем;
вознаграждение и мотивация.
В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
Выделяют следующие основные этапы кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Целью данного этапа выступает согласование принципов и целей работы с персоналом, с аналогичными показателями организации. Для этого проводится анализ корпоративной культуры, определяется стратегия и этап развития организации, составляется прогноз возможных изменений, конкретизируется образ желаемого сотрудника. На данном этапе целесообразно определить требования к сотруднику, возможности профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Целью данного этапа выступает разработка программ и путей достижения целей кадровой работы, взаимоувязанных с настоящими и будущими изменениями ситуации. Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку таких программ является представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Этап 3. Мониторинг персонала. Целью данного этапа является разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Для этого следует определить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.
Тема 2. Типы кадровой политики в организации

Рассматривая различные типы кадровой политики можно выделить два признака их классификации.
Первый признак связан с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. В соответствии с данным критерием кадровая политика подразделяется на следующие типы:
1) пассивная;
2) реактивная;
3) превентивная;
4) активная.
Пассивная кадровая политика. При реализации такой кадровой политики в организации отсутствуют прогноз потребностей в кадровых ресурсах, диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство в области работы с кадрами ориентировано на режим экстренного реагирования на конфликтные ситуации, при этом стремится их погасить любыми способами, не рассматривая причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В рамках реализации данного типа кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за причинами, вызывающими негативное состояние в управлении персоналом, анализирует развития кризисных явлений, исследует причины низкой мотивации работников. На основе проводимых исследований руководством принимаются меры по локализации кризисных явлений, ориентированные на понимание и ликвидацию причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Как правило, кадровые службы в таких организациях владеют средствами и методиками диагностики текущей ситуации и способны оказать адекватную экстренную помощь. В таких организация кадровые проблемы выделяются и рассматриваются в планах развития отдельными вопросами, однако, могут возникать трудности при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. Возникновение политики данного типа связано с наличием в организации обоснованных прогнозов развития ситуации, однако, недостатком средств для оказания влияния на кадровую политику. Кадровые службы таких предприятий владеют не только средствами диагностики персонала, но и осуществляют прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития содержатся качественные и количественные прогнозы кадрового потенциала, формулируются задачи по развитию персонала. Основной проблемой для таких организаций выступает разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. При реализации данного типа кадровой политики в организации имеется не только прогноз, но также и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, осуществляет регулярный мониторинг ситуации, который дает возможность своевременной корректировки исполнения программ в соответствии с параметрами внутренней и внешней среды, то есть в данном случае можно говорить о действительно активной политике.
В соответствии с применяемыми руководством организации механизмами формирования прогнозов и программ кадровой политики можно осуществить ее классификацию на рациональные механизмы (осознаваемые) и нерациональные (слабо поддающиеся алгоритмизации и описанию). По данному признаку выделяется рациональная и авантюристическая кадровая политика.
При проведении рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и располагает средствами для влияния на нее.
При реализации авантюристической кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Проблемы в ходе реализации такой кадровой политики связаны с усилением влияния факторов, ранее учитываемых, что может привести к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, разработке новых товаров и технологий, которые могут вытеснить товары, имеющиеся на данный момент у предприятия. Кадровая тактика в этом случае будет ориентирована на осуществление процессов переподготовки персонала, что более успешно реализуется при наличии молодого персонала по сравнению с очень квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста.
Другим основанием для классификации кадровой политики может служить ориентация либо на собственный персонал либо на внешний персонал, а также степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. В соответствии с данным критерием кадровую политику подразделяют на открытую и закрытую.
При открытой кадровой политики организация прозрачна для потенциальных сотрудников на всех уровнях, работник может начать трудовую деятельность в организации с самой низовой должности, так и с должности руководителя высшего звена. Организация отбирает специалистов на основе квалификации не учитывая опыт работы в этой или схожей с данной организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Такая кадровая политика может быть признана адекватной для вновь создаваемых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли (табл.1).




Таблица 1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый
процесс
Тип кадровой политики


открытая
закрытая

Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового
Часто проводится во внутрикорпоративных средствах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций- контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия


Закрытая кадровая политика характерна для организаций, целью которых является формирование корпоративной культуры, духа причастности к организации, а также осуществляющих деятельность при дефиците кадровых ресурсов. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Тема 3. Организация кадрового планирования на предприятии

Кадры - это главный и решающий фактор любого производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют.
Кадры - в узком смысле слова – это основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле – это все постоянные работники.
Кадры предприятия – это основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации.
Как видим единого мнения у авторов характеризующих понятие «кадры» нет, поэтому исходя из интересов и цели работы остановимся на следующем суждении: кадры – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Перейдем к рассмотрению понятия «планирование».
Планирование – это оптимальное распределение [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] для достижения поставленных [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], деятельность (совокупность [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]), связанная с постановкой целей ([ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]) и действий в будущем.
Планирование – это разработка планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами или лицами.
На основе представленных выше суждений определим границы ключевого понятия «планирование» для данной работы, тогда планирование – это разработка планов, т.е. документов, в которых отражены предварительно обдуманные действия, мероприятия, объединённые последовательно для достижения цели организации с возможными сроками выполнения.
Перейдем к рассмотрению понятия «кадровое планирование».
Кадровое планирование – это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совер-шенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления пер-соналом, сокращения общих издержек на персонал.
Кадровое планирование – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровое планирование представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.
Кадровое планирование целенаправленная, научно обоснованная деятельность [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Обобщим представленные выше суждения и предложим следующее понятие «кадровое планирование» - это процесс целенаправленного действия по формированию, сплочению, развитию трудового коллектива, продуктом данного процесса является план, т.е. документ в котором отражены предварительно обдуманные действия, мероприятия, объединённые последовательно для достижения цели организации с возможными сроками выполнения.
Цели кадрового планирования должны постоянно совершенствоваться. Кадровое планирование классифицируется по различным признакам:
- по срокам осуществления оно подразделяется на:
долгосрочное – составляется прогноз на три года и более;
краткосрочное – охватывает период до одного года.
Охарактеризуем данные типы кадрового планирования более подробно.
В качестве основного инструмента долгосрочной кадровой политики выступает план человеческих ресурсов, который представляет собой прогноз численности и движения персонала, составляемый на срок от трех до пяти лет. Для его формирования организация оценивает спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. На основе взаимосвязи данный факторов составляется план человеческих ресурсов, в котором определяется количество работников по должностям и квалификационным характеристикам.
Для качественной организации процессов долгосрочного кадрового планирования необходимо:
Создать группу кадрового планирования организации, в которую будут входить основные менеджеры, ответственные за выполнение основных функций на предприятии.
Сформулировать задачи управления человеческими ресурсами для достижения целей компании учитывая следующие факторы:
планы капитального строительства и капитальных вложений;
возможные процессы реорганизации предприятия;
возможные изменения ассортимента и объема выпускаемой продукции;
наличие финансовых ограничений.
3. Охарактеризовать направления использования персонала, в частности:
численность работников разных категорий;
определение текучести кадров по каждой категории работников;
объем работы, выполняемой сверхурочно;
оценка эффективности деятельности настоящего персонала и его потенциала;
общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Исследование внешней среды деятельности организации:
проблемы по набору персонала;
оценка демографических тенденций;
реализация программ органов местного самоуправления в области жилищного строительства;
учет национальных особенностей;
оценка государственной политики в области образования, пенсионного обеспечения и т.д.
5. Изучение потенциального предложения кадров на рынке труда:
оценка локальной иммиграции и эмиграции;
возможность привлечения к работе категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:
перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
необходимые изменения на уровне руководителей, как среднего, так и высшего звеньев;
потребности в профессиональном обучении;
программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
быть простой содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
быть наглядной сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
быть однозначной сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
быть сопоставимой сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
быть преемственной сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
быть актуальной сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
Действующий персонал;
Новички;
Потенциальные сотрудники;
Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (Таблица 2).
Таблица 2
Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала
Категории работников
Управленческие действия

Действующий персонал
Оценка производительности труда. Распределение работников. Обучение и развитие. Оплата и мотивация. Карьерный рост

Новички
Методы найма. Процедуры отбора. Введение в должность. Условия заключения договоров. Процесс адаптации. Обучение

Потенциальные сотрудники
Методы найма. Внешние связи. Уровень оплаты труда. Бонусы для персонала

Персонал, покинувший организацию
Увольнение по инициативе администрации. Выход на пенсию. Текучесть персонала.


К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
Таким образом, процесс кадрового планирования является неотъемлемой частью процесса управления персоналом, способного многократно повысить его эффективность.

Тема 4. Система кадрового обеспечения предприятия

В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.
Различают два вида деловой оценки персонала:
оценка кандидатов на вакантную должность;
аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций).
Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.
В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации:
очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях;
аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решений по результатам аттестации.
Таким образом, необходимо отметить, что система кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:
оценка наличных ресурсов;
оценка будущих потребностей;
разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Для процветания организации можно назвать две ключевые задачи, требующие своего постоянного решения:
подобрать необходимых специалистов;
организовать их работу с максимальной результативностью.
Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. От ошибок при подборе кадров может зависеть судьба самой организации.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято с выполнением каждой операции, требующей для реализации конкретной цели.
Задачи устанавливаются исходя из целей организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.
Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство организации.
Важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование. Все необходимые данные представляют отделу кадров структурные подразделения. Эти данные предопределяют как необходимое число сотрудников, так и квалификацию. Таким же образом устанавливается и момент времени, когда потребуются работники для выполнения производственных целей.
Каждый профессионал, в том числе менеджер, планирует свою деятельность, работу.
Планирование, разумеется, требует серьезных усилий и умственного напряжения. Однако следует помнить, что «вкладывая» сюда свой интеллект, свое дефицитное время, в конечном счете, получим вознаграждение, многократно перекрывающие понесенные затраты. И, наоборот, вполне возможные при отсутствии планирования ошибочные управленческие действия, затрагивающие большие объемы материальных, финансовых и людских ресурсов, чреваты огромными потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.
Процесс планирования охватывает, самое малое, пять этапов.
Первый этап – прогнозирование, под которым понимается работа, которую выполняет менеджер, пытаясь заглянуть в будущее. Сюда, прежде всего, входит систематический анализ определенного круга факторов с целью передвижения имеющихся возможностей. На этом этапе дается и оценка риска. Систематический прогноз помогает вырабатывать обоснованный подход ко всем планам.
Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редки ситуации, требующие одного единственного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнительно оценить их с точки зрения «выходной» доходности из позиций требуемых ресурсов, а, в конечном счете – выбрать наиболее подходящий вариант.
На третьем этапе формулируются цели. При этом на всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.
Разработка программы действий и составление графика работ определяют содержание четвертого этапа процесса планирования. Программа представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации, поставленной для общей цели. Составление программы начинается с анализа тех или иных задач, причем следует избегать чрезмерных деталей; подробности отрабатываются позднее. Важное условие получения действенной программы – установление очередности выполнения указанных задач. Некоторые из них (и соответствующие намеченные действия) должны получить временной приоритет в финансировании. Здесь – исходная точка проработки графика – временной последовательности программы. Первым шагом призвано стать выявления объема наличного времени (то есть времени, которым располагает менеджер). Последующие шаги включают определения продолжительности каждого этапа.
Пятый этап – формирование бюджета. Это этап чрезвычайной важности, он включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана качества менеджмента.
Эффективное планирование обязано начинаться сверху. Если планируется иметь скоординированные планы, все должно быть согласовано на уровне высшего руководства. Однако, безусловно, необходимым является и другое; привлечение управленческого персонала более низких уровней, без чего любые, даже самые четкие директивы окажутся явно недостаточными.
В планировании нельзя полагаться на случай (ценность планирования как раз в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, в выявлении и использовании долговременных возможностей). Для благоприятного планирования нужна надежная информация; порой качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет часто служат основой для разработки планов на следующий год; без учета ж таких результатов любые планы бесполезны. С этой точки зрения выполнение планов нужно постоянно контролировать и если требуется – пересматривать и корректировать (чем дольше срок действия плана и чем быстрее меняется обстановка, тем это важнее). Наконец, в планировании весьма существенны психологические факторы.
Цель плана – обеспечить достижение намеченных целей, выполнить поставленные задачи. Для этого в самом плане важно предусмотреть особый механизм адаптации плановых решений к конкретной ситуации (причем подобная адаптация должна быть достаточно оперативной). Этот механизм обусловливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов. Скажем, если долгосрочным намечается сокращение объемов производства в подразделении, то в краткосрочном плане следует предусмотреть достижение максимальной активности иными способами.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое планирование должно эффективно воздействовать на техническое развитие организации, и наоборот, технологические факторы оказывают существенное влияние на содержание кадрового планирования.
В целом кадровое планирование служит хорошей основой для целенаправленной кадровой работы и позволяет полнее использовать потенциал персонала.
Российский исследователь вопросов планирования персонала В. В. Травин дает следующее определение: «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».
По определению, используемому И. А. Скопылатовым планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».
Определение, вводимое С. И. Самыгиным: «Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».
По мнению зарубежные авторов, такие как Томпсон и Стрикленд, концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).
Прежде чем организация предложит кому – либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Прием на работу является необходимой частью управления персонала. Процесс приема на работу состоит из сопоставлений требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидатов. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требование предъявляемые организацией и требования кандидата, хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.
В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:
трудовых ресурсов;
сбыта;
производства;
организационного развития;
технического развития;
финансов;
капитальных вложений и т. д.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
Анализ кадрового состава. При учете, анализе и планировании численности персонала применяют показатели списочного и явочного состава работников.
Списочный состав – число работников, состоящих в списках штата организации.
Явочный состав – число работников, которые ежедневно выходят (или должны выходить) на работу в дни и смены работы организации.
Деление работающих на списочный и явочный составы вызвано тем обстоятельством, что не все работники, числящиеся в штате организации по списку, ежедневно выходят на работу, поскольку часть из них может находиться в служебных командировках или в отпуске, иметь день отдыха, выполнять государственные и общественные обязанности, болеть или отсутствовать по другим уважительным причинам. Списочный состав всегда больше явочного, так как учитывает и вышедших на работу и отсутствующих.
Отношение списочного состава работников к явочному называется коэффициентом списочного состава.
Плановая величина коэффициента списочного состава определяется из отношения планового числа дней работы организации в году к плановому числу дней работы работника в течение этого года.
Число дней работы организации в течение года зависит от числа нерабочих дней организации в течение недели, наличия перерывов в работе по праздничным дням и другим причинам. Оно может быть равно 365 дням, если компания работает непрерывно в течение всего года, 357 дням, если компания не работает лишь в праздничные дни, 305 дням, если компания не работает по воскресеньям и в праздничные дни, 253 дням, если компания имеет два выходных дня в неделю и не работает в праздничные дни.
Списочный состав персонала организации не является постоянной величиной, так как ежедневно кто – то увольняется, кого – то принимают на работу. Поэтому для определения средней численности списочного состава персонала за определенный календарный период рассчитывается его средневзвешенная величина.
Среднемесячная списочная численность персонала определяется делением суммы списочной численности за каждый день этого месяца (включая выходные и праздничные дни) на календарное число дней в данном месяце. Число работников по списку в праздничные и предвыходные дни принимается равным числу этих работников в предвыходные и предпраздничные дни.
Среднемесячная явочная численность рассчитывается только для категории рабочих. Ее величина принимается равной сумме выходов рабочих за все рабочие дни анализируемого месяца, деленной на число дней работы организации в данном месяце.
Среднегодовая как явочная, так и списочная численность определяется делением суммы среднемесячной численности за все месяцы года на число месяцев в году.
Фактический коэффициент списочного состава рассчитывают и применяют для анализа степени обеспеченности организации работниками и оценки уровня их использования. Он может быть определен как для организации в целом, так и для отдельных рабочих групп. Зная необходимую явочную численность рабочих и плановый коэффициент списочного состава, можем определить списочный состав персонала компании, который нужен для обеспечения его нормальной работы в плановом периоде.
Списочный состав персонала компании определяется по формуле (1)
13 EMBED Equation.3 1415 (1)
гдеЧсп – списочный состав персонала;
13 QUOTE 1415 Чяв– явочный состав работников;
Ксп 13 QUOTE 1415– плановый коэффициент.
Численность руководителей, специалистов и служащих устанавливается в соответствии с действующим штатным расписанием и утвержденным планом по труду.
Важнейшую роль в выполнении производственной программы, формировании идеологии любой организации принадлежит руководителям, специалистам и служащим.
Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности.
Для функционирующей организации характерна определенная фактическая численность. При сопоставлении фактической и плановой численности может оказаться, что:
потребная численность выше фактической, и, следовательно, организация стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;
потребная численность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;
фактическая и потребная численности совпадают. Однако это отнюдь не означает, что в трудообеспечение производства нет проблем, поскольку может не соответствовать потребностям производства сложившаяся численность рабочей силы по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным группам работающих).
Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообесеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала.
Все действия организации по приведению фактической численности в соответствие с требуемой можно свести в две группы:
численная адаптация – высвобождение излишней численности, набор со стороны при вновь возникшей потребности в рабочей силе;
функциональная адаптация собственной рабочей силы к меняющимся потребностям производства путем:
использования нестандартных режимов рабочего времени;
организации внутриорганизационного движения рабочей силы, в том числе профессиональной мобильности.
Затраты работодателей на рабочую силу разделяются на 10 групп элементов, однотипных по своему содержанию и имеющих задачи регулирования:
прямая заработная плата;
оплата за неотработанное время;
единовременные премии и поощрения;
расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи;
расходы по обеспечению работников жильем;
расходы на социальную защиту;
расходы на профессиональное обучение;
расходы на культурно – бытовое обслуживание;
затраты, не вошедшие в ранее классифицированные группы;
налоги, относимые к затратам на рабочую силу.
Выделим следующие самостоятельные объекты регулирования главных составляющих затрат работодателей на рабочую силу: доходы работников (в том числе заработная плата и расходы на социальные нужды); внебюджетные социальные фонды (пенсионный, занятости населения, социального страхования, обязательного медицинского страхования); доходы бюджета, распределяемые на социальные нужды.
В качестве классификационных признаков принимаются: фазы процесса воспроизводства; уровень подхода; целевое назначение; источники финансирования; характер затрат; время возмещения.
Основными задачами анализа затрат на рабочую силу являются:
оценка состава и структуры персонала;
анализ показателей движения и постоянства кадров;
анализ условий труда работников; выплат социального характера;
анализ затрат по подготовке кадров;
анализ производительности труда и фонда заработной платы
Анализ показателей движения и постоянства кадров. Обеспеченность кадрами, и особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется следующими коэффициентами:
коэффициент оборота по приему;
коэффициент оборота по выбытию;
коэффициент общего оборота;
коэффициент сменяемости кадров;
коэффициент текучести кадров.
Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года, а лучше за ряд лет.
Анализ условий труда работников предусматривает:
оценку состояния условий труда;
анализ льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда.
Оценка состояния условий труда дается на основании численности персонала работающего в неблагоприятных условиях труда, и удельного веса этих работников в общей численности персонала организации.
Анализ состояния условий труда можно проводить не только по организации в целом, но и по отдельным цехам, участкам и рабочим местам.
Анализ выплат социального характера. Закрепление кадров в организации и создание стабильного высококвалифицированного коллектива во многом определяется уровнем выплат социального характера. Сумма выплат социального характера анализируется как в целом, так и по направлениям расходования.
Особое внимание необходимо уделить расчету и анализу выплат социального характера в расчете на одного работника всего персонала организации. Величина таких расходов зависит от общей эффективности работы организации.
Анализ затрат по подготовке кадров. Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях хозяйствования должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Обучение полезно и необходимо, как правило, в трех случаях: во-первых, когда человек поступает на работу; во-вторых, когда работника назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда аттестацией или другой проверкой установлено, что у работника не достает определенных навыков для эффективного выполнения своей профессиональной деятельности
От уровня динамики производительности труда зависят основные показатели деятельности организации: объем продукции (работ, услуг) и прибыль.
Производительность труда определяется количеством продукции, выработанной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции.
Анализ фонда заработной платы и выплат социального характера.
В состав фонда заработной платы включаются:
начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время;
стимулирующие доплаты и надбавки;
компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда;
премии и единовременные поощрительные выплаты.
Выплаты социального характера, за счет предприятия относятся:
надбавки к пенсиям, работающим на предприятии, единовременные
пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;
страховые платежи (взносы), уплачиваемые предприятием по договорам личного имущественного и иного страхования в пользу своих работников;
взносы на добровольное медицинское страхование работников;
расходы по оплате учреждениям и организациям здравоохранения услуг оказываемых работникам;
оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых,
экскурсии, путешествия;
выходное пособие при прекращении трудового договора;
материальная помощь, предоставленная работникам по семейным
обстоятельствам на приобретение и так далее;
стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным на обучение в учебные заведения;
расходы на погашение ссуд, выданных работникам организации, и
другие компенсации и социальные льготы.
В состав фонда заработной платы и выплат социального характера включаются начисленные суммы в соответствии с платежными документами независимо от источников их выплаты и статей смет.
Анализ динамики фонда заработной платы целесообразно проводить в целом по элементам выплат.

Тема 5. Документационное обеспечение процесса кадрового планирования

Переходя к рассмотрению темы связанной с документационным обеспечением процесса кадрового планирования необходимо выяснить, что же такое «документационное обеспечение».
Документационное обеспечение управления персоналом предприятия (организации, учреждения) – это комплекс мероприятий, направленных на создание и поддержание условий, необходимых для осуществления эффективного управления документацией по персоналу, документирования трудовой деятельности работников предприятия, а также деятельности руководящего состава предприятия и службы персонала. Как правило, организация документационного обеспечения управления персоналом предприятия возлагается на службу персонала предприятия. Документационное обеспечение управления персоналом предприятия организуется в соответствии:
с законодательством Российской Федерации;
нормативно-правовыми актами Президента Российской Федерации;
нормативно-правовыми актами Правительства Российской Федерации;
организационно-распорядительными и организационно-методическими документами федеральных органов исполнительной власти (в частности, Министерства труда и социального развития РФ, Государственного комитета РФ по статистике, Государственного комитета Российской Федерации по стандартизации и метрологии, Федеральной архивной службы РФ);
организационно-распорядительными и организационно-методическими документами территориальных, отраслевых, ведомственных и местных органов управления (по отношению к которым предприятие занимает подчиненное положение) по вопросам управления персоналом и документационного обеспечения управления, из даваемых ими в пределах своей компетенции;
локальными актами предприятия.
На основе перечисленных актов и документов предприятие (служба персонала, иное структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее функции службы) вправе разрабатывать и утверждать инструкцию по документационному обеспечению управления персоналом, а также инструкции и иные аналогичные документы (положения, правила, разъяснения и т. п.) по отдельным вопросам управления документацией по персоналу, документирования трудовой деятельности работников предприятия и деятельности службы персонала. В процессе своей деятельности служба персонала взаимодействует с другими структурными подразделениями и должностными лицами предприятия, а в необходимых случаях с другими предприятиями, организациями и учреждениями, в компетенции (в ведении) которых находятся те или иные вопросы ДОУ и (или) управления персоналом.
Конечной целью документационного обеспечения управления персоналом является обеспечение его наивысшей эффективности, предполагающей, с одной стороны, своевременное, полное и точное выполнение должностными лицами предприятия требований соответствующих нормативно-правовых актов, организационно-распорядительных и организационно-методических доку-ментов, а также положений локальных актов предприятия по вопросам ДОУ и управления персоналом, а, с другой стороны, сокращение материальных затрат и сроков, требуемых для принятия и реализации решений по управлению документацией, документированию деятельности работников предприятия и службы персонала. Документация по персоналу это упорядоченная совокупность документов по персоналу. В свою очередь, документация по персоналу представляет собой один из основных компонентов организационно-распорядительной документации (ОДР). Примерный состав ОРД (и соответственно состав документации по персоналу) установлен Общероссийским классификатором управленческой документации ОКУД 011-93.
Управление документацией по персоналу включает:
организацию рационального документооборота, образующегося вследствие перемещения документов по персоналу;
контроль исполнения документов по персоналу;
оперативное хранение документов по персоналу, включая их надлежащую подготовку к передаче на архивное хранение в государственный или ведомственный (по принадлежности предприятия) архив;
последующее хранение документов по персоналу в архиве.
Документационное обеспечение деятельности по персоналу предприятия осуществляется в соответствии с общими требованиями, предъявляемыми к управлению документацией предприятия, и с учетом особенностей организации и содержания деятельности по управлению персоналом. Далее о наиболее значительных особенностях управления документацией по персоналу.
Прежде всего, обратим внимание на то, что для эффективности управления документацией по персоналу предприятия весьма важное значение имеет формирование и последующее ведение табеля форм документов по персоналу. Уточним, что табель форм документов по персоналу – это перечень разрешенных к применению унифицированных форм документов по персоналу, предназначенных для реализации функций и задач повседневной деятельности службы персонала предприятия.
Табель форм включает:
характеристику юридического статуса документов по персоналу;
описание основных этапов их подготовки.
Функциональное назначение табеля форм заключается:
в оптимизации состава применяемых предприятием форм документов по персоналу и документальном закреплении указанного состава;
классификации применяемых предприятием форм документов в соответствии с их функциональным назначением;
унификации и нормативном регулировании процедуры подготовки документов по персоналу.
В конечном счете применение табеля форм документов по персоналу обеспечивает соответствие используемых форм решаемым задачам, а также способствует сокращению затрат и времени на подготовку соответствующих документов.

Тема 6. Профессиональный отбор и наем персонала

Одной из наиболее важных функций управления персоналом является удовлетворение потребностей организации в необходимой рабочей силе в количественном и качественном выражении. Реализация этой функции обеспечивает эффективность бизнес-процессов и позволяет организации продвигаться на рынке. Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими менеджмента персонала.
Наем – сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. Таким образом, отбор персонала - основная движущая сила процесса найма. Цель отбора – обеспечить соответствие людей работе. Невозможно оптимизировать эффективность человеческих ресурсов каким бы то ни было методом, если нет такого адекватного соответствия. Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залог достижения целей и дальнейшего развития предприятия – своевременное обеспечение его квалифицированным персоналом.
В литературе встречается множество определений понятия «отбор», выделяются различные его этапы (табл. 3).
Таблица 3
Понятие процесса отбора и его этапы
Автор
Понятие и этапы

Г.Г.Зайцев, Г. В. Черкасская

Отбор персонала это серия мероприятий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Этапы:
1) привлечение кандидатов;
2) предварительное интервью в службе управления персоналом;
3) медицинский осмотр;
4) психофизиологическое тестирование и испытания;
5) основное интервью в службе управления персоналом;
6) наведение справок, изучение анкеты и трудовой книжки;
7) интервью с представителями линейной администрации;
8) выполнение испытательных заданий и обсуждение их результатов;
9) суммарная оценка и составление списка отобранных претендентов;
10) выбор из списка претендентов окончательной кандидатуры;
11) решение о найме

А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова

Отбор – процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» - личности, предприятия и общества.
Этапы:
1) предварительная отборочная беседа;

Продолжение таблицы 3
Автор
Понятие и этапы


2) заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;
3) беседа по найму (собеседование);
4) тестирование;
5) проверка рекомендаций и послужного списка;
6) медицинский осмотр;
7) принятие решения о найме

В. С. Половинко

Отбор – выявление из числа претендентов на занятие вакантной должности наиболее подходящих.
Этапы:
1) уточнение требований, выявление профессионально-важных качеств;
2) планирование отбора персонала;
3) определение источников набора;
4) привлечение претендентов к отбору;
5) оценка профессионально важных качеств;
6) выбор;
7) найм

Е. А. Гутковская
Отбор – процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или несколько человек, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.
Этапы:
1) первичный отбор;
2) собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов;
3) справки о кандидате;
4) собеседование с руководителем подразделения;
5) испытание;
6) решение о найме

В. В. Травин, В. А. Дятлов

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Этапы:
1) оформление анкетных и автобиографических данных;
2) анализ рекомендаций и послужного списка;
3) собеседование;
4) освидетельствование профпригодности, включая деловые и личностные качества;
5) медицинский контроль и аппаратные исследования;
6) анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профпригодности;
7) принятие решения о найме на работу


В целом, авторы дают сходные определения понятию «отбор персонала», и, обобщая их, можно представить отбор персонала как часть процесса найма, ряд мероприятий, направленных на выявление наиболее подходящих кандидатов на вакантную должность.
Однако существуют различные точки зрения на состав и количество этапов процесса отбора, они варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса. Так, например, Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, В. С. Половинко рассматривают в рамках процесса отбора и такие предшествующие ему этапы как определение источников набора, поиск и привлечение претендентов.
Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространённой ошибки – субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приёме его на работу.
Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:
- комплексности – всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);
- объективности – повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;
- непрерывности – постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;
- научности – использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.
Основные концепции отбора и найма представлены в таблице 4.




Таблица 4
Концепции отбора и найма
Концепции
Содержание
Условия применения

Наем для соответствия
Отбор кандидатов, которые хорошо впишутся в действующий коллектив и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации
В стабильных организациях

Поиск «новой крови»
Отбор кандидатов, обладающих и способных проявить требуемое разнообразие
При необходимости изменений на предприятии

Наем для текущей работы
Подход с позиций сиюминутных требований к работе
В отношении клерков, производственных рабочих

Наем для долгосрочной карьеры
Основан на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его полифункциональности
Применим к менеджерам и специалистам

Наем подготовленных
Наем уже обученных и подготовленных кандидатов
При необходимости снизить расходы на обучение и подготовку

Наем подготавливаемых
Наем неподготовленных или подготавливаемых кандидатов
Формирование у кандидатов навыков, необходимых работодателю


При отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:
1. Отбор и наем персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; отбор и наем должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Одним из немаловажных факторов успешной деятельности организации является грамотный подбор персонала. Как правило, он осуществляется по результатам собеседования, которое может проводиться в несколько этапов. По сути, собеседование можно назвать конкурсом, проводимым с целью оценки профессионального уровня претендентов на определенную должность.

Тема 7. Процедуры конкурсного отбора персонала

Конкурс (от лат. concursus - сход, стечение, столкновение) - соревнование, имеющее целью выделить лучшего участника (лучших участников) или наилучшие показатели (результаты); соискательство с целью получения права на заключение договора.
Конкурсные процедуры способствуют:
поднятию престижа должности;
привлечению большего количества кандидатов;
повышению объективности решения о приеме на работу;
демократизации и открытости сферы управления персоналом;
внедрению новых технологий кадровой работы;
интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
формированию команд.
В соответствие со ст. 18 ТК РФ проведение конкурса предполагает соблюдение определенных условий.
Условие 1. Должен быть утвержден перечень должностей, замещение которых возможно в конкурсном порядке.
Условие 2. Порядок конкурсного избрания определен законом, иными нормативными актами или уставом (положением) организации.
Проводить конкурсы можно, но при этом необходимо соблюдать определенные требования и иметь в виду, что как только работодатель сделает для себя конкурсную процедуру замещения должностей обязательной, он должен ее придерживаться безусловно и неукоснительно.
Как видно, процедура приема на работу по конкурсу должна иметь нормативно-правовую основу и распространяться на все случаи отбора и оценки кандидатов на определенные должности. Иными словами, нельзя установить конкурсный порядок к заключению трудового договора с конкретным лицом и не применять его для замещения той же самой или однородной должности по отношению к другим лицам. Ведь тогда может возникнуть претензия о дискриминации, допущенной при приеме на работу.
Основные отличия конкурса от обычного отбора кандидатов заключаются в том, кто и в каком порядке осуществляет этот отбор.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
Выборы – наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования.
Преимущества выборного метода – его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
Подбор – решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
Преимущества метода подбора – индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки – относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).
Отбор – это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества метода отбора – всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки длительность и дороговизна используемых процедур.
Необходимо отметить, что существующая в России методология конкурсного отбора по сравнению с другими странами является наименее развитой. Это обусловлено отсутствием подробной регламентации конкурсных процедур, основанной на опыте других организаций, не нарушающих права. Проведение конкурсов в коммерческих компаниях должно базироваться на общеметодологических подходах менеджмента. Необходимыми требованиями к проведению конкурса являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на замещение вакансии;
2) конкурсная комиссия (экспертная комиссия), которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса;
5) процесс реализации не дезорганизовывает реализацию других оценочных процедур, т.е. встраивается в общую систему работы организации.
Итак, проведение конкурса можно разделить на несколько этапов.
1. Подготовительный этап. Определяются должности, на замещение которых будет проводиться конкурс, издается приказ о проведении конкурса, сроках его проведения, составе конкурсной комиссии, о задачах конкурсной комиссии и отдела кадров в рамках проведения конкурса. После издания приказа конкурсная комиссия совместно с отделом кадров разрабатывают процедуру и критерии конкурсного отбора. Комиссия в дальнейшем действует на основании положения о ней.
2. Объявление конкурса. На данном этапе составляется объявление о проведении конкурса, решается вопрос о способах его размещения (на сайте организации, различных сайтах вакансий и предложений по трудоустройству граждан, в периодических печатных изданиях). Кроме этого, поиск кандидатов можно поручить кадровым агентствам. Если работодатель предполагает участие в конкурсе сотрудников организации, информация о конкурсе доводится до их сведения путем размещения на внутреннем сайте или любым другим способом.
3. Прием конкурсных заявок. Их прием и регистрацию осуществляют работники отдела кадров. Они также дают разъяснения по оформлению заявки и прилагаемых документов, проверяют правильность оформления заявок и прилагаемых к ним документов и оказывают иную помощь. Необходимо предоставить каждому претенденту возможность ознакомиться с условиями трудового договора, общими сведениями и основными показателями деятельности предприятия.
До конкурса иногда проводят проверку поданных документов на достоверность содержащихся в них сведений. В случае обнаружения обстоятельств, препятствующих замещению вакантной должности, кандидату может быть отказано в участии в конкурсе. К таким обстоятельствам относятся:
- несоответствие претендента квалификационным требованиям к вакантной должности;
- признание кандидата недееспособным или ограниченно дееспособным по решению суда, вступившему в законную силу;
- лишение его права занимать должности, по которым проводится конкурс;
- наличие заболевания, подтвержденного медицинским заключением и препятствующего исполнению должностных обязанностей.
Участникам конкурса, допущенным к его прохождению, рассылаются уведомления о дате, времени и месте проведения следующего этапа конкурса, остальным - уведомления об отказе в участии в конкурсе.
4. Проведение конкурса. На данном этапе конкурсная комиссия оценивает профессиональный уровень кандидатов, их соответствие квалификационным требованиям. Кроме этого, оцениваются личные качества кандидата, опыт предыдущей работы, профессиональные навыки. Проведение конкурса также может состоять из нескольких этапов:
1) анализ представленных документов. Исходные документы дают возможность выявить соответствие образования, квалификации, стажа практической работы, личных качеств кандидата требованиям;
2) предварительное собеседование с кандидатами. В результате составляется психологический портрет каждого кандидата, дается первичная оценка его личности. В ходе собеседования члены комиссии имеют право задавать участникам конкурса любые вопросы, имеющие отношение к новой работе;
3) проведение тестирования и выполнение практических заданий. С кандидатами проводится профессиональное и психологическое тестирование по заранее подготовленному перечню теоретических вопросов, составленных в соответствии с квалификационными требованиями к должности и положениями должностной инструкции. Тесты используются для проверки уровня знаний и навыков, умственных способностей, выявления психологических качеств. Кроме этого, кандидатам могут быть предложены такие практические задания, как подготовка доклада, решение тематических задач;
4) заключительное собеседование. Его цели - детальное ознакомление с личностью кандидата, мотивами его устройства на работу, оценка его способностей и возможности к адаптации на новом месте. В ходе заключительного собеседования члены комиссии формируют окончательную оценку профессиональной подготовленности кандидата, его умения общаться с людьми и т.д. Со своей стороны, кандидаты имеют право изложить свою концепцию деятельности на предлагаемой должности, обосновать свое преимущественное право на ее замещение;
5) принятие решения о победе кандидата.
При прохождении конкурсных процедур всем кандидатам предоставляются равные условия.
После заключительного собеседования члены конкурсной комиссии проводят обсуждение каждой кандидатуры, а затем голосование.
5. Заключительный этап. Участники конкурса информируются о его результатах, оформляются трудовые отношения с победителем конкурса.
Информация о результатах конкурса размещается на сайте организации, а кандидатам, участвовавшим в конкурсе, в течение семи дней (другого срока на усмотрение работодателя) направляются уведомления в письменной форме о результатах конкурса - о победе либо об отказе им в назначении на должность и (или) о включении в кадровый резерв.

Тема 8. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Количественные изменения численности трудовых ресурсов характеризуются такими показателями, как абсолютный прирост, темпы роста и темпы прироста.
Абсолютный прирост определяется на начало и конец рассматриваемого периода. Обычно это год или более длительный отрезок времени.
Темп роста исчисляется как отношение абсолютной численности трудовых ресурсов в конце данного периода к их величине в начале периода. Если рассматриваются темпы за ряд лет, то среднегодовой темп определяется как средняя геометрическая по формуле:
13EMBED Equation.31415, (2)
где Тр.ср. среднегодовой темп роста; п число лет; Ч1 и Ч2 численность соответственно в начале и конце периода.
Темп прироста рассчитывается по формуле:
13EMBED Equation.31415, (3)
где Тпр.ср. среднегодовой темп прироста.
Количественная оценка тенденций состояния и использования, трудовых ресурсов позволяет учитывать и определять направления повышения их эффективности.
Результаты экономической деятельности чаще всего выражаются объемами продукции и прибыли. Поэтому практически важнейшими показателями эффективности являются продуктивность и рентабельность.
Продуктивность системы в общем случае определяется по формуле:
13EMBED Equation.31415, (4)
где р - продуктивность; О - объем продукции (услуг) за определенный период времени в натуральном, стоимостном или иных измерениях (Output); I - затраты ресурсов, соответствующие данному объему продукции (Input).
Для определения продуктивности по видам ресурсов используются формулы вида:
13EMBED Equation.31415 (5)
где рt - продуктивность труда; рk - продуктивность капитала; Т -затраты труда (рабочего времени); К - затраты капитала.
Продуктивность труда может рассчитываться на единицу рабочего времени или па одного работающего. Объем продукции и затраты труда могут быть выражены в абсолютных и относительных показателях.
Наряду с продуктивностью при анализе производственных систем используют и другие показатели:
действенность;
экономичность;
качество;
прибыльность (доходы/расходы);
качество трудовой жизни;
внедрение новшеств.
Таким образом, в результате теоретических исследований можно утверждать, что система управления трудовыми ресурсами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда и качества работы. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

Тема 9. Сущность, цели, задачи и принципы кадрового аудита

Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал. В связи с этим объективно возникает потребность в оценке этого важнейшего ресурса организации.
Существуют различные подходы к оценке кадрового потенциала организации. Первоначально оценке подвергалась работа сотрудников, их квалификация, производительность труда и т.п. В последнее время руководители стали понимать, что нужно оценивать не только и не столько работу сотрудников, сколько собственные процедуры управления персоналом. Так зародилась потребность в кадровом аудите.
Кроме того, в учебной литературе, публикациях существуют различные подходы к содержанию кадрового аудита. Некоторые авторы сводят эту деятельность к проверке кадрового делопроизводства и анализу работы службы управления персоналом. Профессор А.Я. Кибанов и ряд других авторов выделяют два направления в кадровом аудите: оценка кадрового потенциала организации и анализ кадровых процессов. Другие авторы дополняют эти направления кадрового аудита оценкой организационных структур управления, что представляется вполне оправданным и корреспондируется с практикой проведения кадрового аудита в государственных органах.
Кадровый аудит – анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития.
В практике менеджмента кадровый аудит является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Кадровый аудит в государственных органах является инструментом мониторинга реализации государственной кадровой политики в определенной сфере. В условиях рыночной экономики кадровый аудит необходим для обеспечения конкурентоспособности фирмы. Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.
Аудита (оценке) подлежат три составляющие сферы:
1) процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2) структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность процессам, которые реализуются, отсутствие патологий;
3) персонал - качество и численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва
Параметры аудита организационной структуры:
- миссия, цели, стратегия организации;
- организационная культура, управленческая форма;
- стадия цикла жизни организации;
- организационные патологии:
- господство структуры над функцией;
- бюрократизация;
- стагнация;
- дублирование организационного порядка
Оценка управления:
- нормативность (формализация) управленческих отношений, 9 эффективность управленческих потоков;
- способность решать внутри-ролевые конфликты субъектами управления, степень привлечения исполнителей в процесс принятия управленческих решений;
- типа решений: свободные от индивидуальной детерминации (стандартизированные или их производные);
- инициативные (детерминированные личностью руководителя, ситуационные или реорганизационные);
- измерения уровня выполнения;
- измерения ситуационной адекватности;
- количество времени, затрачиваемого;
- измерения показателей, характеризующих стиль управления: содержательный относительно уровня организационной иерархии
К параметрам аудита организационной структуры также относятся: динамичность структуры; адекватные структуры задачам организации на современном этапе развития
По результатам аудита структуры следует оценить:
- тип организационной патологии;
- коэффициенты управляемости и уровень управляемости;
- характер механизмов принятия решений;
- перечень внутри и внеорганизационных проблем;
- ресурсы для изменения;
- тип организационной культуры;
- успешность подразделений и сотрудников;
- причины трудовых конфликтов
Параметры аудита кадрового состава и потенциала: Аудит кадрового состава:
- комплектация кадрового состава в целом и по уровням управления, обеспеченность персоналом технологического процесса;
- соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
- структура кадрового состава по психологическим характеристикам;
- уровень обеспечения персоналом по подразделениям, уровням управления, типам деятельности;
- текучесть кадров
Аудит кадрового потенциала:
- основная ориентация управленческого персонала;
- управленческие роли;
- умение проектировать;
- инновационный потенциал;
- обучаемость;
- ролевой потенциал в групповой работе;
- наличие лидерских качеств управленческого персонала и специалистов;
- наличие в подразделениях резерва на выдвижение, 9 удовлетворенность должностным статусом;
- оценка кадрового резерва
По результатам аудита персонала следует оценить:
- коэффициент кадровой обеспеченности и потребности в персонале;
- качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическую структуры);
- потребность в обучении;
- стили управления;
- социально-психологический климат;
- инновационный потенциал;
- основные источники сопротивления изменениям;
- распределение персонала в организации
Кадровое проектирование - это работа по формированию конкретных кадровых программ, направленных на оптимизацию различных направлений работы с персоналом
Основной целью кадрового аудита является оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения изменений, а также проводится расчет затрат, необходимых для преобразования кадровой системы предприятия, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.
При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:
Во-первых, проводится оценка системы управления персоналом (СУП), включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т.д.
Во-вторых, оценивается кадровый потенциал Компании - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий.
В-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.
В ходе анализа организационной и функциональной структуры системы управления персоналом рассматриваются следующие аспекты:
- определяются текущие задачи управления персоналом и осуществляется оценка эффективности и качества их решения;
- анализируются структура, состав и функциональная нагрузка кадровых подразделений;
- оценивается степень вовлечения менеджеров Компании всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом
Анализ выполнения основных процедур в рамках СУП включает в себя:
- Анализ потребностей в персонале;
- Анализ и регламентация деятельности;
- Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов;
- Оценка уровня квалификации (аттестация);
- Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв);
- Подготовка, повышение и поддержание квалификации;
- Оценка результатов деятельности;
- Стимулирование и мотивация труда;
- Диагностика и коррекция социально-психологического климата;
- Развитие корпоративной культуры.
В ходе аудита состояния человеческих ресурсов Компании:
- Оцениваются готовность руководителей высшего звена к стратегическому управлению предприятием.
- Оценивается соответствие квалификации руководителей среднего звена и ключевых специалистов к выполнению бизнес-процессов и обеспечению ключевых функций управления.
- Проводится диагностика индивидуальных психологических характеристик работников.
- Осуществляется оценка формальных и неформальных отношений, каналов информационного обмена.
- На основании полученных оценок делаются выводы о наличии необходимых для эффективного управления предприятием кадров, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.
В результате выполнения всех задач кадрового аудита определяются потребности в изменении системы управления персоналом, а также развитии и привлечении сотрудников. Оценка затрат, необходимых для удовлетворения этих потребностей, позволяет получить более адекватную оценку.
Детальная оценка уровня квалификации работников проводится по следующим параметрам:
- наличие понятийного аппарата в предметной области (стратегия, маркетинг, логистика, финансы, управление и т.д.);
- объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;
- опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;
- навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репутация;
- отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудникам;
- отношение к целям предприятия и высшему руководству;
- способность к усвоению новой информации, приобретению опыта.
Оценка индивидуальных психологических характеристик работников включает диагностику:
- лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя);
- управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как подчиненного);
- ресурсов деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, темповые характеристики);
- особенностей поведения в конфликтных ситуациях;
- чувствительности к успехам или неудачам в работе и в общении.
Формальные и неформальные отношения, каналы информационного обмена оцениваются по следующим параметрам:
- особенности представлений о структуре подчинения в организации;
- готовность к совместной работе, групповая сплоченность;
- наличие группировок и неформальных лидеров;
- причины и источники социально-психологической напряженности;
- схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями;
- функциональные пересечения и сложности информационного обмена;
- оценка социально-психологического климата в подразделениях.
В условиях переосмысления ценностей при проведении кадрового аудита система оценки персонала не может ограничиться утилитарной целью – проверкой знаний, умений и навыков. Она ставит более важную задачу – изучить внутреннюю мотивацию работников, выявить у них навыки самоорганизации, удовлетворенность деятельностью, ответственность перед собой и компанией за результаты своего труда, коммуникативные способности, самооценку.
Важность самооценки заключается не только в том, что она позволяет человеку видеть сильные и слабые стороны  своей работы, но и в том, что на основе  осмысления этих результатов он получает возможность выстроить собственную программу дальнейшей деятельности.
Таким образом, процедура кадрового аудита предусматривает как пересмотр требований к персоналу с точки зрения компетентности, где умения и навыки рассматриваются как способность и готовность эффективно применять их на практике, так и с точки зрения компетенций, позволяющих принимать решения о развитии своей деятельности.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:
- профессионализм;
- независимость;
- достоверность;
- честность и объективность;
- сопоставимость с международным правом.
Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.
Кадровый аудит в качестве относительно самостоятельного направления аудиторства начал активно развиваться в последние годы. К этому времени правовые основы регулирования аудиторской деятельности в РФ были сформированы и законодательно закреплены. Они ориентированы на бухгалтерский учет и бухгалтерскую (финансовую) отчетность.

Тема 10. Этапы и инструменты кадрового аудита

Задачи и объекты кадрового аудита предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки, анализа и выработки рекомендаций, который базируется на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении.
Всю совокупность методов кадрового аудита принято разделять на три основных группы: организационно-аналитические, социально-психологические и экономические методы. Организационно-аналитические методы основываются на анализе кадровой документации и отчетности за рассматриваемый период, а также важнейших трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала.

·В первую очередь подлежит проверке следующая документация и отчетность организации:
- баланс трудовых ресурсов организации;
- описание работ и спецификации;
- должностные инструкции;
- данные о затратах на наем, обучение, переподготовку, увольнение персонала;
- анкеты и тесты, когда-либо заполняемыми сотрудниками и претендентами на вакантные должности;
- документы, характеризующие уровень травматизма и профессиональных заболеваний работников, и др.
Среди основных трудовых показателей, оказывающих наибольшее влияние на эффективность (прибыльность) организации выделяют:
- показатели использования рабочей силы и рабочего времени;
- качество и производительность труда;
- оплата труда и др.
Социально-психологические методы предполагают проведение социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения сотрудников к своей к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.
Экономические методы позволяют путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними (лучшими) в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.
Существуют следующие основные подходы к разработке методик кадрового аудита: управленческий, нормативно-правовой, специальный и отраслевой Управленческий подход предполагает разработку методик по различным вопросам управления, например, методик анализа качества управления персоналом, оценки трудовой мотивации, проверки условий труда и т.п.
Нормативно-правовой подход предусматривает разработку методик проверки соответствия процедур управления персоналом конкретной организации требованиям законодательства и других нормативных правовых актов Российской Федерации.
Специальный подход включает разработку методик диагностики организаций, обладающих специфическими особенностями в силу влияния внешней или внутренней среды (например, в условиях массового высвобождения персонала, банкротства или других кризисных явлений).
Отраслевой подход предполагает разработку методик, учитывающих особенности организации, связанные с ее отраслевой (ведомственной) принадлежностью.
Работа кадрового аудитора носит характер исследования, поэтому на практике в этой деятельности выделяют пять исследовательских подходов: сравнительный подход, экспертная оценка, статистический подход, подход соответствия, МВО-подход.
В рамках сравнительного подхода аудитор сравнивает изучаемый объект по сопоставимым признакам с аналогом. Подход наиболее эффективен при сопоставлении отдельных процедур или отдельных характеристик объекта, например сравнение текучести персонала, уровней и систем оплаты труда.
Экспертная оценка заключается в использовании в качестве базы сравнения заключения эксперта или опубликованных результатов аналогичного исследования.
Основой статистического подхода является использование статистических методов оценки в области управления персоналом. Информационными источниками аудиторской проверки являются статистические данные, а в процессе аудиторской деятельности широко используются статистические методы.
Подход соответствия заключается в выявлении степени отклонения полученных аудиторских свидетельств от установленных норм, правил, стандартов. Он эффективен при проверке условий труда и безопасности персонала, деятельности функциональных подразделений и линейных руководителей.
Суть МВО-подхода (МВО – управление по целям, management by objectives) заключается в установлении измеримых целей и последующем их сравнении с достигнутыми результатами.
Кадровый аудит принято классифицировать по следующим признакам:
- периодичность проведения;
- объем проверки;
- методика анализа;
- уровень проведения;
- способ проведения проверки.
Периодичность проведения:
- первоначальный аудит проводится в организации впервые или впервые по конкретному направлению кадрового аудита;
- текущий аудит проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени; его осуществление регламентируется правилами, установленными нормативно-методической документацией, и характеризуется плановым характером и целевыми методиками;
- регулярный аудит проводится систематически через определенные промежутки времени;
- панельный аудит проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием, на одних и тех же категориях персонала или в одних и тех же структурных подразделениях;
- оперативный аудит проводится по оперативному распоряжению администрации (работодателя) для целевой проверки деятельности отдельных структурных подразделений; для этого аудита характерны строго определенная тематика, ориентация на результат и сжатые сроки проведения; как правило, он применяется в случае появлении незапланированных сбоев или негативных тенденций в деятельности какого-либо структурного подразделения;
- разовый аудит проводится ситуационно, один раз, не предполагая повторения.
Объем проверки:
- полный аудит охватывает все объекты;
- локальный аудит охватывает один объект или отдельно выделенную группу объектов;
- тематический аудит включает совокупность объектов по одной тематике.
Методика анализа:
- комплексный аудит, при проведении которого используется весь арсенал методов;
- выборочный аудит, при проведении которого используются строго определенные методы, либо анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения:
- стратегический аудит направлен на оценку деятельности высшего руководства организации; здесь в первую очередь изучаются кадровая политика и кадровая стратегия организации, их взаимосвязь со стилями, методами и средствами руководства;
- управленческий аудит предполагает проверку осуществления линейными руководителями стратегии управления персоналом организации; здесь анализируются организационные и психологические аспекты управления конкретными структурными подразделениями;
- тактический аудит направлен на оценку эффективности деятельности службы управления персоналом.
Способ проведения проверки:
- внешний аудит проводится независимыми специалистами сторонних организаций – аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами на договорной основе, а также сотрудниками различных инспектирующих органов;
- внутренний аудит проводится специалистами самой организации – работниками службы управления персоналом или работниками специализированной службы внутреннего аудита;
- совместная работа внешних и внутренних аудиторов.

Тема 11. Опыт и проблемы проведения кадрового аудита в отечественных и зарубежных компаниях

В рамках международной практики выделяют несколько этапов развития аудита.
1-й этап. Исторически обусловленное возникновение аудита.
Существует несколько точек зрения относительно точной даты возникновения аудита. По одному из мнений, впервые бухгалтеры-аудиторы появились в Великобритании в середине XIX в. (Закон о британских компаниях 1862 г. предписывал обязательную аудиторскую проверку один раз в год), затем во Франции (1867) принят закон об обязательной проверке балансов акционерных компаний особыми ревизорами, которых называли «комиссарами по счетам». Аудит возник и в других наиболее развитых капиталистических странах в условиях концентрации производства и капитала и создания АО. В условиях увеличения масштаба производства произошло разделение между управляющими и инвесторами.
Собственник (инвестор) все реже непосредственно занимался производственными и финансовыми вопросами, поручая их менеджерам. Объективно возникает необходимость независимой проверки учета и отчетности, составленной наемными менеджерами, и выражения мнения о ее достоверности, а также оценки финансового состояния предприятия. Такое мнение и мог высказать аудитор. При этом целью проведения проверок становится не выявление и исправление ошибок и искажений (как было до этого), а оценка действительного финансового состояния предприятия и реального размера его прибыли.
2-й этап. Появление выборочного аудита.
На рубеже XIX-XX вв. в мире наблюдается бурный экономический рост. Создаются транснациональные корпорации и объединения предприятий. Бизнес начинает диверсифицироваться и сегментироваться по функциональному и географическому признакам. Капитализм вступил в монополистическую стадию. В истории бухгалтерского учета этот период знаменателен тем, что в 1904 г. появился консолидированный баланс. В связи с резко возросшим объемом информации аудиторы не могли уже проверять учет и отчетность сплошным порядком, что привело к возникновению выборочного аудита, а также формированию учения о системе внутреннего контроля и необходимости ее оценки в ходе проведения аудита. Американский аудит отделяется и начинает развиваться независимо от внешнего мира.
3-й этап. Начало нормативного регулирования аудиторской деятельности.
Заметным толчком развитию аудита послужил мировой экономический кризис 1929-1933 гг., когда массовое банкротство предприятий потребовало ужесточения порядка проверки, обеспечения независимости проверок и самих аудиторов. В связи с данным в Германии уже в 1931 г. было принято постановление правительства об обязательной аудиторской проверке бухгалтерских отчетов предприятий с регламентацией самого процесса проведения проверки. В США в 1934 г. была создана Комиссия по ценным бумагам и биржевым операциям, котораая принялась за нормативное регулирование бухгалтерского учета и отчетности американских компаний. С тех пор годовые отчеты акционерных обществ, акции которых котировались на бирже, обязательно должны были быть заверены бухгалтером-аудитором или аудиторской фирмой.
4-й этап. Возникновение первых профессиональных аудиторских объединений, дальнейшее развитие аудита, учения о системе внутреннего контроля.
В 1942 г. во Франции была создана Палата бухгалтеров-экспертов и аттестованных бухгалтеров. В 1945 г. деятельность Палаты была регламентирована правительственным декретом. Палата стала находиться под опекой министра экономики и финансов.
В 1940-х гг. четко формулируется и закрепляется нормативными документами цель аудиторской деятельности - выражение мнения о достоверности представленной финансовой отчетности (которая остается неизменной по сегодняшний день)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Стали разрабатываться национальные стандарты аудиторской деятельности.
С 1950-х гг. аудиторы стали больше внимания уделять вопросам внутреннего контроля, полагая, что при эффективной системе внутреннего контроля вероятность ошибок и искажений незначительна, а сама финансовая отчетность достоверна. Резко возрастает значение услуг, сопутствующих аудиту, в первую очередь - консалтинговой деятельности.
Формируются два основных направления регулирования аудита (по степени воздействия государства):
- в США и Великобритании - относительная самостоятельность аудиторских организаций, которые сами создают профессиональные объединения; последние готовят аудиторов, присваивают им соотвествующую квалификацию и осуществляют контроль за их работой;
- в странах Западной Европы - аудит жестко регламентируется правительством.
5-й этап. Возникновение Международного комитета по аудиторской практике (International Auditing Practices Committee) в рамках Международной федерации бухгалтеров (International Federation of Accountants), разработка Международных стандартов аудита.
В начале 1970-х гг. под эгидой Международной федерации бухгалтеров (далее - МФБ) началась разработка Международных аудиторских стандартов. Как известно, МФБ - некоммерческая, негосударственная, неполитическая международная организация профессиональных бухгалтеров (сравните: в России уполномоченным органом, регулирующим бухгалтерский учет и разработку стандартов аудиторской деятельности на уровне всего государства, считается правительственный орган - Министерство финансов)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
К настоящему времени МФБ включает 153 представителя из 113 стран мира.
Стоит отметить, что основная цель МФБ состоит в развитии профессии, повышении ее качества с учетом общественных интересов. МФБ действует посредством своих комитетов.
Международный комитет по аудиторской практике (далее - МКАП) будет постоянно действующим комитетом Совета МФБ. МКАП был основан в 1977 г. для совершенствования качества и унификации порядка проведения аудита во всем мире.
Эта задача им реализуется путем выпуска Международных стандартов аудита (International Standards on Auditing) и Международных положений по аудиторской практике (International Auditing Practice Statements)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Последние не относится к нормативным документам, в них содержатся разъяснения положений, отраженных в самих стандартах, а также необходимые комментарии. Головной офис МКАП находится в Нью-Йорке.
Цель разработки стандартов состоит в обеспечении единообразия аудиторской практики и сопутствующих услуг во всем мире (независимо от масштаба и степени прибыльности деятельности предприятия, его организационно-правовой формы)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] При этом признается необходимым, что с учетом национальной специфики в границах каждой страны должно осуществляться локальное регулирование международных нормативов (в форме национальных нормативов или положений, издаваемых законодательными или профессиональными органами)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
К 1998 г. Международные стандарты аудита (далее - МСА) стали использоваться в качестве национальных в 34 странах и еще в 35 странах они применяются без значительных изменений. В качестве примеров таких стран можно назвать Нидерланды, Францию, Германию, Швейцарию, Великобританию, Югословию, Болгарию, Чешскую республику и Турцию.
Стандарты постоянно дорабатываются с учетом практики их применения, развития самого аудита. Процесс совершенствования МСА носит постоянный динамический характер.
В начале 2001 г. руководство МФБ провело ревизию (критическое исследование) организационных вопросов деятельности МКАП. Международная рабочая группа, состоящая из представителей, имеющих опыт внедрения стандартов как на национальном, так и на международном уровнях, подготовила отчет с предложениями, которые могут привести к существенному изменению деятельности Комитета. Так, по мнению исследователей, в обозримом будущем крайне важно развитие Комитета в следующих направлениях:
- четкое формулирование цели деятельности Комитета, которая должна заключаться в развитии и повышении качества МСА в целях удовлетворения интересов Общества;
- получение признания МСА Международной организацией по сделкам с ценными бумагами (International Organization of Securities Commissions, IOSCO);
- изменение организационной структуры самого Комитета;
- максимально возможное повышение степени прозрачности и открытости деятельности Комитета;
- внедрение практики составления годовых отчетов о деятельности Комитета, систем стратегического планирования и бюджетирования и вынесение их на открытое обсуждение;
- проверка и устранение любых неточностей и двусмысленностей в аудиторских стандартах;
- повышение объемов финансирования.
Необходимость уточнения цели деятельности Комитета обоснована, в первую очередь, глобализацией рынков капиталов и ценных бумаг. Поскольку данные сферы бизнеса относятся к высокорисковым, то резко возрастает необходимость единого подхода к организации бухгалтерского учета, составления финансовой отчетности и проведения аудита такой отчетности.
Без единых аудиторских стандартов организовать эффективную работу международных рынков инвестиций невозможно. Поэтому задачи МКАП состоят, с одной стороны, во внедрении аудиторских стандартов во всем мире, с другой стороны, в постоянном их совершенствовании «в целях удовлетворения интересов Общества». В связи с данным необходимым условием и главной стратегической задачей будет также получение признания МСА Международной организацией по сделкам с ценными бумагами (для Международных стандартов финансовой отчетности - МСФО - такое одобрение уже получено)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
В марте 2002 г. в Куала-Лумпуре состоялся 73-й и заключительный съезд МКАП: в том же году Комитет был переименован в Международный совет по стандартам в области аудиторской деятельности и гарантий (International Auditing and Assurance Standards Board)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Сегодня Совет насчитывает 18 членов из 15 стран.
В середине 2002 г. был одобрен новый МСА № 545 «Аудит измерения и раскрытия в финансовой отчетности справедливой стоимости». Понятие справедливой стоимости схоже с понятием рыночной стоимости активов и обязательств. Данный стандарт особенно актуален для рынка финансовых инвестиций (ценных бумаг), поскольку для последних справедливую стоимость определить чрезвычайно сложно. В стандарте можно увидеть характеристику как самих активов и обязательств, способов определения их справедливой стоимости, отражения соответствующей информации в финансовой отчетности, так и решения проблемных вопросов аудита в этой области.
Реакцией на события, происшедшие на рубеже XX - XXI вв. на мировом рынке оказания аудиторских услуг, стало внедрение новых (и доработка прежних) Международных стандартов аудита.
В частности, существенно пересмотрены положения МСА № 500 «Аудиторское доказательство» («Audit Evidence»)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] В дополнение к «традиционным» видам аудиторских доказательств (тесты контроля и процедуры проверки по существу) появились еще и процедуры, направленные на оценку рисков (Risk assessment procedures)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
Предполагается, что с их помощью аудитор должен в определенной степени достичь понимания деятельности аудируемого лица, а также среду, в которой оно функционирует, систему внутреннего контроля с тем, чтобы оценить уровень риска наличия существенных искажений в финансовой отчетности.
В новой редакции МСА № 500 также значительно расширен перечень утверждений, на базе которых подготовлена финансовая отчетность (Financial statement assertions)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Так, вместо привычных и уже понятных российскому читателю семи постулатов подготовки финансовой отчетности (существование; права и обязательства; возникновение; полнота; стоимостная оценка; измерение; представление и раскрытие) появились самостоятельные и относительно обособленные группы допущений: а) относительно классов хозяйственных операций и событий в проверяемом периоде; б) по формированию статей баланса на конец проверяемого периода; в) по представлению и раскрытию информации в финансовой отчетности.
В новой редакции стандарта № 240 предусмотрена большая ответственность аудитора по выявлению искажений в ходе аудита финансовой отчетности.
Зарубежным и российским исследователям еще предстоит работа по изучению, анализу, комментированию и практическому внедрению положений новых аудиторских стандартов.
Рассматривая историю возникновения аудита в России, крайне важно отметить, что в царской России указанный институт финансово-экономического контроля не был широко развит, хотя само слово «аудит» в России появилось еще во времена Петра I и означало - «слушающий». Институт проверяющих был первоначально введен в армии, где они занимались делами, связанными с расследованием имущественных споров. В 1888, 1907-1912 и 1929-1930 гг. были предприняты попытки организации образования и сдачи экзаменов аудиторами. В России их называли присяжными бухгалтерами, но признания и широкого распространения они не получили, хотя ревизоры существовали всегда. При этом между аудитором и ревизором, как мы уже выяснили, есть разница.
В советской России вместо аудита получил развитие институт ревизии, поскольку в условиях командно-административной системы управления необходим был контроль, направленный на поиск упущений и злоупотреблений в финансово-хозяйственной деятельности предприятий, ошибок и отступлений в отчетности, выявление и наказание виновных. Аудит, в его собственном смысле, был не нужен. При всем этом крайне важно отметить заслуги советских исследователей теории и практики проведения ревизий, поскольку именно они разработали в значительной степени методическую основу и инструментарий контрольных мероприятий, которые могут быть использованы по настоящее время в ходе аудиторских проверок.
Изменения в нашей стране произошли только в 1990-х гг. в связи с упразднением министерств, ведомств, государственного управления во многих областях. Вместе с ведомствами упразднили и ведомственный контроль, соотвествующие им контрольно-ревизионные органы. Объективно проявилась необходимость организации альтернативного контроля, поскольку в рыночной экономике влияние государства ограничено. Стихийно стали появляться первые аудиторские фирмы, в первую очередь, специализирующиеся на аудите отчетности совместных предприятий (для иностранных инвесторов), налоговом аудите. В этот период вообще не было никаких законодательных и нормативных документов по аудиту, стандартов аудиторской деятельности.
В ситуации 100%-ного отсутствия нормативного регулирования вышли Указ Президента Российской Федерации «Об аудиторской деятельности в Российской Федерации» (от 22 декабря 1993 г. № 2263) и утвержденные им «Временные правила аудиторской деятельности в Российской Федерации», которые впервые определили нормативную базу осуществления в России аудита как независимого вневедомственного финансового контроля.
В 2001 г. вышел Федеральный закон «Об аудиторской деятельности». Это первый законодательно оформленный документ, определяющий проведение аудита в России, учитывающий отечественную практику деятельности аудиторских фирм в течение первых 15 лет. Необходимо отметить, что закон разработан на базе международных положений.
Существующие на сегодняшний день отечественные правила (стандарты) аудиторской деятельности одобрены Комиссией по аудиторской деятельности, которая была организована и действовала при Президенте РФ. Сегодня Комиссия упразднена.
До разработки и утверждения правительством новых федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности в соответствии с постановлением Правительства РФ «О вопросах государственного регулирования аудиторской деятельности в РФ» от 6 февраля 2002 г. № 80 на территории России будут применяться одобренные Комиссией по аудиторской деятельности стандарты (в настоящее время насчитывается около 40)[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Существующие российские стандарты аудиторской деятельности в тоже время были разработаны на базе международных и поэтому очень близки к ним по содержанию.
По нашему мнению, российские стандарты аудита в будущем должны разрабатываться исключительно в соответствии с МСА, а существующие - в необходимых случаях - пройти стадию доработки с целью их приведения в соответствие международным требованиям, поскольку применение специфических стандартов может оказаться серьезным препятствием для российских предприятий, составляющих финансовую отчетность для зарубежных партнеров и инвесторов.

Тема 12. Особенности кадровой работы с государственными и муниципальными служащими

Работа с кадрами государственных служащих – особый вид деятельности в отношении трудовых ресурсов, имеющий целью отбор, подготовку, расстановку и воспитание персонала в целях формирования коллектива, способного обеспечить выполнение поставленных перед организацией задач.
Работа с кадрами государственных служащих связана с определением стратегии развития и использования кадрового потенциала общества, в том числе и в органах власти и управления. За последние годы произошло качественное обогащение понимания работы с кадрами государственных служащих. Существенную роль в этом сыграли работы В.А. Сулемова, А.В. Сороко, В.М. Анисимова, А.А. Хохлова и других ученых.
В своих работах проф. В.А. Сулемов показал, что в основе работы с кадрами государственных служащих стоит человек; она проводится во имя создания лучших условий для его жизнедеятельности. В содержательном плане, считает В.А. Сулемов, работа с кадрами государственных служащих органически соединена с выявлением и реализацией интересов людей, созданием условий и гарантий их профессионально-трудовой самореализации, достижения гармонии интересов человека и потребностей общества.
Несколько другой подход у проф. А.В. Сороко. Он считает, что работу с кадрами государственных служащих целесообразно рассматривать как социальное явление, содержание которого составляют наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социального управления по формированию, развитию, востребованности и рациональному использованию профессионального, кадрового потенциала общества и кадрового обеспечения предприятия, организации.
Опираясь на исходные посылки и идеи, проф. В.А. Сулемов следующим образом определил сущностные черты работы с кадрами государственных служащих. Она должна быть:
– научно обоснованной, реалистичной, созидательной, учитывающей потребности общества в кадрах, последовательность и этапность решения стратегических задач, ориентированной на возрождение и устойчивое развитие страны, на привлечение к государственной службе людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;
– комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);
– единой для всей Российской Федерации, но многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при использовании различных механизмов государственного воздействия на них;
– духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике, особенно в государственном служащем, человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело, и личное поведение;
– правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного решения кадровых вопросов;
– подконтрольной обществу и вышестоящим органам власти;
– систематически обновляемой за счет постоянного притока свежих сил с сохранением преемственности использования способности кадров всех возрастов.
Таким образом, именно эти черты, становящиеся принципами в комплексе - позволяют обеспечить единство работы с кадрами не только в системе государственной службы, но и в рамках всего государства.
Вообще принципы работы с кадрами в сфере государственной службы – это ее основные регламентирующие положения, отражающие закономерности и тенденции развития кадровых процессов и отношений в сфере государственной службы.
В ст.60 п.1 Федерального закона №79-ФЗ от 27 июля 2004 г. «О государственной гражданской службе Российской Федерации» впервые была предпринята попытка легитимизации подобных положений. Законодатель устанавливает два таких принципа:
1. Назначение на должность гражданской службы гражданских служащих с учетом их заслуг в профессиональной служебной деятельности и деловых качеств;
Данный принцип требует от руководства и кадровых органов строгого учета всех заслуг каждого чиновника. Это предполагает ведение документальных форм учета служебных заслуг и достижений персонала в государственном органе. Принцип требует применения совершенной и объективной системы оценок служебной деятельности и поведения чиновников. Для персонификации их служебных заслуг на практике используются процедуры оценки служебных заслуг каждого лица не только вышестоящих, но также равностоящих и нижестоящих работников, осуществляемые в письменном виде. Такие мнения считаются весьма полезными для руководства.
2. Совершенствование профессионального мастерства гражданских служащих.
Совершенствование профессионального мастерства осуществляется путем непрерывного профессионального развития (обучения) служащих, а также их ротацию, оценку результатов служебной деятельности через аттестации и квалификационные экзамены. Росту профессионального мастерства должен способствовать и институт кадрового резерва, формируемый на конкурсной основе.
Следовательно, принципы формирования кадрового состава гражданской службы, установленные законодательно, представляют собой ядро системы специальных принципов государственной кадровой политики в сфере государственно-служебных отношений.
Если смотреть на проблему шире, имея в виду принципы работы с кадрами государственных служащих, то их следует классифицировать на три группы: базовые (общие), специальные и частные.
Базовые
· это конституционные (общие) принципы, определяющие сущностные черты работы с кадрами государственных служащих в целом. Они характерны для всех видов кадровой деятельности, в том числе и для государственной службы. Это: законность, демократизм, системность, единство, целостность и многоуровневый характер, духовно-нравственный характер, гуманизм, гласность и открытость, социальная справедливость, принцип равных возможностей, отсутствие какой-либо дискриминации при приеме на работу, объективная оценка профессиональных и личностно-нравственных качеств работника.
Специальные принципы выражают функциональное предназначение, приоритеты, содержательные элементы работы с кадрами государственных служащих, характерные для определенных видов и сфер профессиональной деятельности. В связи с этим, к государственной службе применимы следующие специальные принципы: равный доступ к государственной службе, подбор кадров по их профессиональным, деловым и нравственным качествам, профессионализм и компетентность кадров, учет заслуг и деловых качеств служащих в их профессиональной служебной деятельности, совершенствование профессионального мастерства служащих, сочетание преемственности и периодической обновляемости кадров, стабильность кадров, личная ответственность первого руководителя за подбор персонала и работу с кадрами, внепартийность и политическая нейтральность кадров, правовая и социальная защищенность кадров, стимулирование служебной карьеры кадров, контроль (в том числе общественный) за кадровой деятельностью.
Частные принципы работы с кадрами регулируют функционирование отдельных элементов кадровых процессов на государственной службе. Например, существуют частные принципы кадрового обеспечения государственного аппарата, принципы поиска и подбора госслужащих, принципы прохождения государственной службы, принципы служебного роста и другие.
Применяя общие, специальные и частные принципы работы с кадрами на практике, государство в лице государственных органов и должностных лиц регулирует в заданном направлении кадровые процессы и отношения в системе административной власти.
В реальной действительности, как отмечает В.В. Черепанов, существуют и другие, «теневые» принципы работы с кадрами на государственной службе, которые находят у нас довольно широкое распространение. Это такие, как: «командный» принцип формирования персонала; принцип подбора и назначения кадров по признакам родственных, земляческих, дружеских и иных связей; принцип корпоративной закрытости; принцип личной преданности; принцип «отсева неугодных»; принцип «телефонного права»; принцип продажи «хлебных» должностей. Это происходит там, где намеренно игнорируется законодательство о государственной службе, где формально и пристрастно проводятся аттестации, конкурсы на замещение вакантных должностей, где отсутствует служебный и общественный контроль, гласность и открытость за кадровыми перемещениями, где попраны не только нормы права, но и морали.
По данным В.М. Соколова общими нравственными принципами работы с кадрами государственных служащих являются следующие принципы.
– Принцип служения государству и обществу, требующий бескорыстной и безупречной службы на благо государства и гражданского общества.
– Принцип законности. Это важнейший этический принцип, обязывающий должностных лиц, всех государственных служащих неукоснительно соблюдать букву и дух законов, в том числе о государственной службе и кадровой деятельности. Этот принцип требует верховенства Конституции РФ, федеральных законов над иными нормативно-правовыми актами, положениями и инструкциями.
Как пишет Б.В. Лытов «К сожалению, у нас еще низок уровень правовой культуры государственных служащих, весьма распространены правовой нигилизм, скептическое отношение к праву. Отсюда проистекают правовая противоречивость и слабость государственной власти, двойные стандарты в правоприменительной практике, безответственность и безнаказанность, правовая безграмотность ряда служащих».
– Принцип гуманизма, предписывающий признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина. Этот принцип требует от чиновника уважать каждого человека, признавать суверенитет личности и ее достоинство, быть вежливым, тактичным, толерантным. Причем, это должно проявляться не только внешне, но должно стать внутренним императивом чиновника. Данный принцип показывает то, что чиновник существует и действует для человека, а не человек для чиновника.
– Принцип ответственности, обязывающий государственных служащих нести ответственность (юридическую, нравственную) за принимаемые кадровые решения.
– Принцип справедливости, требующий разумного использования властных полномочий, защиты прав и законных интересов граждан. Этот принцип требует внимательного и справедливого подхода при назначении служащих на новую должность, учета всех его достоинств и заслуг.
– Принцип лояльности, означающий осознанное, добровольное соблюдение служащими установленных государством, отдельными его структурами правил, норм, предписаний своего служебного поведения. Он предполагает верность государственной службе, уважение и корректность по отношению к государственным и общественным институтам. Он требует, чтобы государственный служащий не наносил вред имиджу государства, всячески способствовал укреплению его авторитета. В соответствии с этим принципом, чиновник обязан проявлять лояльность по отношению к: государству, государственному строю; политическому большинству, находящемуся у власти (правящей группе); ко всем ветвям власти; к государственным институтам (армии, милиции, министерствам, ведомствам и т.д.); к обществу, населению; к другим государственным служащим.
– Принцип политической нейтральности, который требует, чтобы государственная служба и кадровая деятельность были вне политики, вне непосредственной борьбы за власть. Вместе с тем, государственно-служебные отношения не могут не носить политический характер, поскольку государственная служба – это институт государства. А всё, что связано с государством и государственной властью – это явления политические. Но в соответствии с данным принципом нельзя нарушать меру допустимости политизации государственного аппарата: демократическая система государственной власти требует построения департизированной и деполитизированной государственной службы.
– Принцип честности и неподкупности, требующий категорического неприятия таких явлений, как коррупция и бюрократизм.
Таким образом, работа с кадрами в системе государственной службы представляет собой особый вид деятельности в отношении трудовых ресурсов, имеющий целью подбор, подготовку, расстановку и воспитание персонала в целях формирования коллектива, способного обеспечить выполнение поставленных перед организацией задач. Это искусство формирования высококачественного кадрового состава административной ветви государственной власти.
Кадры являются наиболее стабильным социальным элементом государства и общества, носителем опыта, национальным богатством России. Сегодня нас не удовлетворяет уровень профессионализма кадров. Страна ощущает кадровый дефицит в квалифицированных специалистах, особенно в сфере государственного и муниципального управления. Во многом это связано с теми проблемами, которые проистекают из непонимания рядом руководителей государственных органов и трудовых коллективов принципов и механизмов реализации государственной кадровой политики.
До середины 1990-х годов задачи и функции кадровой службы государственного органа в России не были отрегулированы на законодательном уровне. До этого времени они регулировались на уровне различных подзаконных локальных актах, во многом имевших субъективный характер.
Впервые компетенцию кадровой службы государственного органа определил первый общероссийский правовой акт о государственной службе - Федеральный закон № 119 – ФЗ от 31 июля 1995г. «Об основах государственной службы Российской Федерации». В данном Федеральном законе законодатель определял 4 основных функции (задачи) кадровой службы государственного органа, которые сводились к кадровому делопроизводству, решению отдельных задач в области трудового права, организации обучения государственных служащих.
В течение 1995 – 2000 гг. процесс профессионализации кадровой деятельности протекал неспешно. Организационный статус и отсутствие единых стандартов деятельности кадровых служб, с одной стороны, не позволяли им выполнять ряд функций, обеспечивающих управление процессом кадрового обеспечения государственной службы. С другой стороны, профессиональный уровень специалистов кадровых служб был недостаточным для создания целостной системы кадровой работы, отвечавшей требованиям закона.
Реформирование государственной службы потребовало серьезной модернизации кадровых служб.
В Федеральном законе № 79 – ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» законодатель резко увеличил перечень функций, выполняемых кадровой службой государственного органа, доведя их до девятнадцати. Значительное увеличение перечня выполняемых функций говорит не только о заметном увеличении объема работы кадровой службы, но и о повышении статуса этой службы в рамках государственного органа. На основании данного Закона был узаконен термин «работа с кадрами».
В соответствии со ст. 44 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» на государственной гражданской службе работа с кадрами включает в себя:
- формирование кадрового состава для замещения должностей гражданской службы;
- подготовка предложений о реализации положений Федерального закона от 27.07.2004г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», других федеральных законов и иных нормативных правовых актов о гражданской службе;
- организация подготовки проектов актов, связанных с поступлением на гражданскую службу, ее прохождением, заключением служебного контракта, назначением на должность гражданской службы, освобождением от замещаемой должности гражданской службы, увольнением гражданского служащего с гражданской службы и выходом его на пенсию за выслугу лет, и оформление соответствующих решений;
- ведение трудовых книжек гражданских служащих;
- ведение личных дел гражданских служащих;
- ведение реестра гражданских служащих;
- обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликта интересов;
- организация и обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей гражданской службы;
- организация и обеспечение проведения аттестации гражданских служащих;
- организация и обеспечение проведения квалификационных экзаменов гражданских служащих;
- обеспечение должностного роста гражданских служащих;
- организация проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на гражданскую службу;
- организация проведения служебных проверок;
- организация проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также соблюдения гражданскими служащими ограничений, установленных Федеральным законом от 27.07.2004г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и другими федеральными законами;
- консультирование гражданских служащих по правовым и иным вопросам гражданской службы.
Даже беглый анализ перечисленного показывает, что функции работы с кадрами государственных служащих значительно расширились и на кадровую службу возложен целый комплекс разнообразных задач, перечень которых дифференцирован и подробно детализирован. На нее возложены не только чисто кадровые вопросы – подбор и ротация кадров, подготовка проектов приказов по вопросам прохождения госслужбы, но и вопросы организации государственной службы – проведение конкурсов, аттестаций, квалификационных экзаменов, вопросы контроля и надзора за служащими – проверка сведений о доходах, о соблюдении ими ограничений и запретов, социальные вопросы - соблюдение социальных гарантий, юридические вопросы – правовое консультирование служащих.
Список обязанностей работников кадровых служб предусматривает знание современных кадровых технологий, а также информационно-коммуникативную деятельность – многие обязанности связаны с необходимостью согласовывать, направлять, запрашивать и т.п.
Таким образом, на кадровую службу государственного органа в настоящее время возложен целый комплекс разнообразных задач, произошло значительное увеличение объема работ и усложнение функциональных обязанностей для специалистов по кадровой работе, что актуализировало вопрос о состоянии профессионализации кадровой деятельности в органах государственного управление. Повышение эффективности кадровой работы в органах государственной власти возможно только при условии профессионализации кадровых служб. Однако развитие этого процесса идет медленно.
Наряду с этим, стоит отметить, что в настоящий момент отсутствует положение о кадровом резерве на федеральной государственной гражданской службе, которое согласно 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10074114ч. 8 ст. 6415 Закона о госслужбе утверждается Президентом Российской Федерации, что существенно осложняет работу по формированию кадрового резерва. В связи с этим кадровым службам государственных органов приходится руководствоваться нормами, регулирующими работу с кадровым резервом, содержащимися в Законе о госслужбе и в иных указах Президента Российской Федерации.
В 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10073114ч. 1 ст. 6415 Закона о госслужбе закреплено, что с учетом Сводного реестра государственных гражданских служащих Российской Федерации и поступивших заявлений гражданских служащих (граждан) формируется на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации. Так, в соответствии с 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10073314ч. 3 ст. 6415 Закона о госслужбе кадровый резерв формируется для замещения вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего, вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста, а также должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой осуществляются Президентом Российской Федерации.
Таким образом, из формулировки 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10073014ст. 6415 Закона о госслужбе следует, что в кадровый резерв государственного органа наряду с гражданскими служащими этого государственного органа либо другого государственного органа также могут быть включены граждане. 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10073714Часть 4 ст. 6415 вышеуказанного Закона регламентирует, что включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения должности гражданской службы осуществляется в порядке, предусмотренном 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10021614ст. 2215 Закона о госслужбе.
В соответствии с 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10023314ч. 12 ст. 2215 Закона о госслужбе положение о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, определяющее порядок и условия его проведения, утверждается указом Президента Российской Федерации. Такое 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=51515;fld=134;dst=10002014Положение15 утверждено Указом Президента от 1 февраля 2005 г. N 112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации".
Описанная конкурсная процедура никак не устанавливает особенности проведения конкурса в кадровый резерв. Вместе с тем устанавливает процедуру поступления гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы, которое осуществляется по результатам конкурса. В 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10022314п. 5 ч. 2 ст. 2215 Закона о госслужбе указано, что конкурс не проводится при назначении на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. Анализируя данную норму, носящую императивный характер, следует сделать вывод, что в случае имеющегося кадрового резерва, сформированного на конкурсной основе, конкурс на вакантную должность проводиться не может.
Однако на практике крайне сложным является контролирование гражданами, включенными в кадровый резерв государственного органа, процесса назначения на вакантные должности гражданской службы как одного из компонентов реализации их права на равный доступ к гражданской службе.
Таким образом, пробелы в регламентации формирования и использования кадрового резерва могут способствовать коррупционным действиям, которые связаны с поступлением на гражданскую службу.
В соответствии с 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=51515;fld=134;dst=10006914п. 2015 и 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=51515;fld=134;dst=100074142315 Положения о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, утвержденного Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. N 112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации", конкурс проводится при наличии не менее двух кандидатов и победителем может быть признан только один кандидат. Исходя из вышеизложенного, в кадровый резерв может быть зачислен только один кандидат, признанный победителем в конкурсе на включение в кадровый резерв. Ситуация осложняется тем, что до настоящего момента остается неясным, по какому принципу должен формироваться кадровый резерв: на группы должностей, категории должностей, на конкретные должности в соответствии со штатным расписанием государственного органа.
В случае если резерв формируется на группы должностей, например на старшую группу, победителем может быть признан только один кандидат, что, конечно же, осложнит дальнейшее использование кадрового резерва, поскольку он будет очень малочисленным, так как максимальное количество групп должностей гражданской службы не может быть больше пяти.
В случае если резерв формируется на должности в соответствии с должностями государственного органа, ситуация может осложняться проводимой административной реформой в Российской Федерации. Государственные органы подвергаются различным реорганизациям (присоединение, разделение, выделение и т.д.), которые влекут за собой переименование государственного органа, изменение его структуры и переименование должностей гражданской службы. В связи с этим возникают проблемы использования кадрового резерва, сформированного до реорганизационных мероприятий.
На сегодняшний момент в связи с отсутствием положения о кадровом резерве, утверждаемого указом Президента Российской Федерации, многие государственные органы принимают ведомственные нормативно-правовые акты. Содержание нормативно-правовых актов различных ведомств существенно различается, что приводит к дифференциации правовой регламентации вопросов формирования кадрового резерва. Такое развитие событий может привести к нарушению принципа гражданской службы, который заключается в единстве правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации. Данная регламентация является вынужденным и временным способом решения имеющихся проблем, связанных с формированием кадрового резерва. Приказом Министерства юстиции Российской Федерации от 27 марта 2009 г. N 85 утвержден 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=88532;fld=134;dst=10001014Порядок15 организации работы по формированию кадрового резерва для замещения вакантных должностей федеральной государственной гражданской службы в Министерстве юстиции Российской Федерации. Согласно 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=88532;fld=134;dst=10001114Порядку15 кадровый резерв Министерства юстиции Российской Федерации включает гражданских служащих центрального аппарата и территориальных органов и иных граждан Российской Федерации, соответствующих квалификационным требованиям и обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами для замещения вакантных должностей гражданской службы из числа гражданских служащих (граждан):
- прошедших конкурс на замещение вакантной должности гражданской службы и рекомендованных конкурсной комиссией для включения в кадровый резерв, при наличии их письменного согласия;
- прошедших конкурс на включение в кадровый резерв при наличии их письменного согласия;
- отвечающих условиям, перечисленным в 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=89812;fld=134;dst=10041014ч. 1 ст. 3915 Закона о госслужбе;
- рекомендованных аттестационной комиссией к включению в кадровый резерв по результатам аттестации при наличии их письменного согласия.
Обратим внимание на тот факт, что кадровый резерв формируется по группам должностей согласно 13LINK consultantplus://offline/main?base=LAW;n=91353;fld=134;dst=10003314Реестру15 должностей федеральной государственной гражданской службы, утвержденному Указом Президента Российской Федерации от 31 декабря 2005 г.
Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв оформляется приказом Минюста России. В сведениях о гражданском служащем (гражданине), включенном в кадровый резерв, указываются более подробные сведения о резервисте и оформляются в виде отдельного бланка. Что примечательно, в сведениях о гражданском служащем (гражданине), включенном в кадровый резерв, указывается деятельность (отмечается) не более двух направлений, среди них: правовое, аналитическое, организационное, кадровое, финансовое, экономическое, работа со средствами массовой информации, информационно-документационное, материально-техническое. Также указываются сведения о навыках владения иностранными языками, оргтехникой, наличие оформленного допуска к сведениям, составляющим гостайну, данные о стаже госслужбы, о стаже по специальности, о количестве баллов, набранных при тестировании. Далее Департамент государственной службы и кадров при наличии вакантной должности гражданской службы предварительно изучает кандидатуры гражданских служащих (граждан) для возможного назначения на эту должность, окончательное решение принимает представитель нанимателя. Полагаем, что данное положение является весьма дискуссионным. В данном случае возможно применение принципа ранжирования при формировании кадрового резерва. Что позволит создать рейтинг гражданских служащих и граждан, включенных в кадровый резерв. Таким образом, резервист, имеющий самый большой рейтинг, имеет приоритетное право при назначении на вакантную должность. Рейтинг может создаваться на основе данных о дате включения в кадровый резерв, стаже государственной службы и работы по специальности, уровне образования, результатах выполнения конкурсных заданий и т.п. Департамент государственной службы и кадров исключает гражданского служащего (гражданина) из списка включенных в кадровый резерв на основании приказа Минюста России:
- при назначении его на должность, планируемую для замещения;
- при наличии письменного заявления гражданского служащего (гражданина) об исключении из кадрового резерва;
- по достижении гражданским служащим (гражданином) возраста 60 лет;
- при наступлении и (или) обнаружении обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на гражданскую службу или нахождению его на гражданской службе;
- при наступлении иных условий, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
Таким образом, Минюст России разрешил некоторые проблемные вопросы, связанные с формированием кадрового резерва, по крайней мере, в рамках самого Министерства и его территориальных органов. Вместе с тем остается крайне актуальным вопрос о принятии общего порядка формирования кадрового резерва для выработки единого и системного подхода к работе с кадровым резервом на государственной гражданской службе, его подготовке и использованию.
Для полного анализа эффективности работы с кадрами государственных служащих необходимо выделить критерии оценки, к которым относятся:
- количественный и качественный состав персонала;
- уровень текучести кадров;
- гибкость проводимой работы с кадрами;
- степень учета интересов работника / государственного органа и т.д.
Количественный состав персонала для удобства анализа можно разделить на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.) и т.п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев работы с кадрами государственных служащих. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Гибкость работы с кадрами оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая работа должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов того или иного государственного органа. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к кадрам государственных служащих.
Соблюдение всех перечисленных критериев и как следствие повышение эффективности работы с кадрами государственных служащих должно стать катализатором:
- Формирования эффективного механизма подбора кадрового состава государственных гражданских и муниципальных служащих и работы с ними;
- Повышения престижа государственной службы и авторитета государственных гражданских и муниципальных служащих;
- Совершенствования программ подготовки и профессионального развития государственных гражданских и муниципальных служащих.
Наряду с этим, стоит ещё раз отметить, что, на наш взгляд, повышение эффективности кадровой работы в органах государственной власти возможно только при условии профессионализации кадровых служб. При этом развитие этого процесса идет медленно.
Вот как оценивает сложившуюся ситуацию И.П.Марченко «в системе госслужбы практически нет профессионалов для работы с кадрами; мы не имеем или мало имеем высококвалифицированных специалистов по планированию, прогнозированию и управлению процессами столь сложной социальной технологии, какой по существу является кадровая работа. Перепоручение решения многообразного комплекса кадровых проблем некомпетентным сотрудникам, тем же работникам служб, укомплектованных случайными людьми, означает одно – непонимание, незнание, недооценку или примитивное суждение о формах и методах работы с кадрами, об управлении этой работой».
Евгений Петрович Тавокин в своей научной статье на основе сравнительного анализа материалов экспертного опроса, проведенного в Министерстве юстиции РФ и подведомственной данному Министерству Федеральной службе судебных приставов, изложил следующие показатели эффективности работы с кадрами государственных служащих:
высокая 5,6 %
скорее высокая, чем низкая 21,6 %
скорее низкая, чем высокая 52.3 %
низкая 13,4 %
По мнению работников центральных аппаратов федеральных органов исполнительной власти, современной государственной кадровой политике в этих органах присуща направленность на борьбу за власть и её удержание (41,3%), на расстановку кадров по «командному принципу» (34,9%) и стремление удовлетворить личные и групповые потребности и интересы (30,7%).
Итак, конечные результаты деятельности любого государственного органа во многом зависят от того, как построена в нём работа с кадрами. Основная цель работы с кадрами государственных служащих заключается в обеспечении организации персоналом требуемого качества и необходимой численности. Главной целью работы с кадрами в системе государственной службы является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечить эффективное исполнение государством своих полномочий. В рамках государственной службы работа с кадрами осуществляется в соответствии с нормами действующего законодательства кадровыми службами.


ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ

Практическая ситуация 1
«Оптимизация штата»

«Ростех», объединяющий около 700 компаний преимущественно в сфере машиностроения и ОПК, в 2015-2016 годах хочет сократить около 40 тыс. управленцев. Оптимизация начнется с центрального аппарата, численность которого к сентябрю снизится вдвое (с учетом субхолдингов она составляет около 85 тыс. человек). Решения о сокращениях «Ростех» будет принимать по итогам независимого аудита. В госкорпорации увольнения напрямую с кризисом не связывают, но другие машиностроители сокращают штаты с прошлого года.
В «Ростехе» пояснили, что сейчас доля управленцев в общей численности сотрудников (около 475 тыс. человек) составляет 18% при мировой норме 5-10%. Программу оптимизации в марте уже одобрил набсовет «Ростеха», оптимизация штата начнется с центрального аппарата – до 1 сентября сократят половину из 620 сотрудников. План по оптимизации количества менеджеров в других организациях набсовет согласует в сентябре-октябре. Увольнения инженерно-технического персонала на предприятиях не планируются.
Решения о сокращениях принимаются по итогам кадрового аудита, который проведут «сторонние специалисты». В госкорпорации уверяют, что тестирование пройдут «все без исключения сотрудники», в том числе заместители гендиректора, будут оценены «квалификация, социальные навыки и качество работы», а итоговое решение по сотруднику вынесут как минимум двое руководителей.
Увольнения будут проходить «в строгом соответствии» с Трудовым кодексом, уволенные получат компенсации, а некоторым предложат пройти переобучение и трудоустроиться в другие подразделения. Часть штата оптимизируют за счет сотрудников, выходящих на пенсию, но в «Ростехе» обещают, что те, кто обладает ценными компетенциями, «могут претендовать на места в советах директоров». По итогам сокращения изменится и управленческая структура: часть непрофильных функций будет передана на аутсорсинг, а ряд функций центрального аппарата уйдут «головным организациям холдингов или центрам сервисов».
В «Ростехе» уверяют, что программа оптимизации штата напрямую не связана с кризисом. Сокращения объясняют переходом «на новый этап развития»: если раньше ключевыми задачами менеджмента были «консолидация активов, создание вертикально интегрированных структур и профильное распределение» компетенций, то теперь в «Ростехе» хотят сосредоточиться на «росте инвестпривлекательности». При этом в госкорпорации признают, что «в кризис эффективность демонстрируют компактные организации с небольшим количеством уровней управления».
Раньше предприятия «Ростеха» не проводили масштабных сокращений. Серьезная оптимизация в прошлом году была лишь на АвтоВАЗе («Ростеху» принадлежит блокпакет), штат которого сократился на 14 тыс. человек, в этом году компания планирует сократить 1,1 тыс. менеджеров. После резкого падения спроса на автомобили сокращения прошли или продолжаются на многих предприятиях автопрома – на заводе Ford Sollers в Ленобласти, предприятии Citroen, Peugeot и Mitsubishi «ПСМА Рус» в Калужской области, петербургском заводе GM, который принял решение свернуть сборку в России.
Из госкомпаний прошлой осенью сокращения центрального аппарата начала «Роснефть». В компании решили сократить московский офис на 20-25%, но речь шла в основном о сокращении вакансий. О возможном сокращении 5,7 тыс. человек (около 8%) объявляла в марте Федеральная пассажирская компания ОАО РЖД. До 80% сотрудников (около 6 тыс.) может сократить подконтрольный Уралвагонзаводу челябинский «ЧТЗ-Уралтрак», о сокращениях говорят и другие машиностроители.
По мнению главы совета директоров кадрового агентства TopContact Артура Шамилова, «на этапе консолидации активов в управленческой структуре неизбежно возникали дублирующие функции, сотрудников могли брать «с запасом», но после того, как большая часть активов собрана, менеджмент стоит упорядочить». По его мнению, кризис «просто заставил компанию форсировать необходимый процесс». Эксперт отмечает, что большинство других крупных госкомпаний редко привлекают внешних HR-консультантов, в том числе из соображений конфиденциальности, такая практика больше распространена среди российских частных компаний и за рубежом. По оценкам господина Шамилова, даже если HR-консультанты и привлекаются госкомпаниями, фактически исполняется лишь около 20% их рекомендаций, окончательные решения о сокращениях все равно в основном принимаются топ-менеджментом или советами директоров.

Вопросы и задания

Определите предпосылки сокращения численности административно-управленческого персонала.
В чем состоит преимущество кадрового аудита, проводимого «сторонними специалистами»?
Какие изменения в управленческой структуре повлекут за собой итоги сокращения?
Определите общие тенденции кадрового менеджмента в сфере машиностроения.
Перечислите последовательность этапов кадрового аудита, проводимого в «Ростехе». Предложите меры по совершенствованию данного процесса.
Практическая ситуация 2
«Кадровые источники»

Эксперты сетуют на то, что подобрать квалифицированные кадры под конкретную задачу в сфере энергетики становится все труднее. Это связано со снижением среднего уровня подготовки выпускников университетов, падением престижа инженерного труда и общей демографической ситуацией.
Действительно хороших профессионалов традиционно не хватает на разных уровнях всех сегментов рынка, однако этот вопрос стоит особенно остро в энергетической сфере.
Эмма Кириченко, директор по подбору персонала Schneider Electric в России и СНГ, говорит, что для компании наиболее критичен дефицит квалифицированных инженеров с техническим образованием, особенно владеющих английским языком. «Конкуренция за такие кадры очень высока – от борьбы за выпускников профильных вузов до переманивания уже сложившихся профессионалов. Ситуация с наймом хороших выпускников осложняется еще и тем, что специалисты с техническим образованием находят себе применение в самых разных отраслях – от производства до стратегического консультирования и маркетинга, поэтому конкуренция за них идет среди огромного количества иностранных и российских компаний из всех секторов», – поясняет госпожа Кириченко.
Как рассказал глава группы компаний «Теплоком» Андрей Липатов, сейчас на рынке труднее всего найти звено, которое разрабатывает и готовит технические решения. «Звезда среди руководителей бизнеса – это человек, который понимает модель бизнеса и умеет ее выстраивать. В компании нашего профиля основным специалистом должен быть главный инженер в должности технического директора, он разрабатывает техническое решение, утверждает его и контролирует реализацию, но не управляет проектом. Сейчас это самые главные люди в структурах энергетического рынка в целом, их практически не найти», – констатирует он.
Валерия Чернецова, руководитель отдела аналитики рекрутингового портала Superjob.ru, говорит, что основной дефицит кадров в энергетической отрасли – квалифицированные инженеры и технические специалисты, а также управленцы с техническим бэкграундом. «Формально уровень предложения достаточный (на одну вакансию в сегменте энергетики приходится 7,3 резюме), но на практике требуется либо более высокий уровень квалификации, либо иная специализация, либо предлагаются условия, на которые соискатель не готов (например, переезд или вахта)», – рассказывает она.
Ряд экспертов считает, что сейчас наиболее остро стоит вопрос кадрового обеспечения именно производственного сектора – электростанций.
Евгений Рудаков, заместитель руководителя департамента исследований ТЭК Института проблем естественных монополий, указывает на то, что система вузовского или профессионального образования – не главная причина проблемы с кадрами. «Проблема кадров возникает по совокупности причин: идет активная смена поколений, возрастные сотрудники уходят на пенсию, также неконкурентная заработная плата, особенно для сотрудников низших разрядов, не является привлекательной для выпускников учебных заведений.
Подготовка квалифицированных кадров возможна только через приобретение опыта в производственных условиях, и на каждого человека необходимо несколько лет, в течение которых он регулярно сдает внутренние экзамены и получает допуск к определенным работам. Подготовкой кадров всегда занимались более опытные сотрудники в рамках определенной системы поощрений (дополнительные отгулы, премии), сейчас эта практика не используется. От квалификации обслуживающего персонала станций очень часто зависит надежная работа оборудования, а значит, и финансовый результат генерирующей компании», – уверяет господин Рудаков.
Андрей Липатов рассказывает, что «Теплоком» самостоятельно ведет подготовку кадров под конкретный рынок. «В университетах нет специализаций под такие узкие рынки. Специалисты рынка теплоэнергетики и специалисты, которых готовим мы, – это разные категории работников. Университет уделит этому в лучшем случае одну-две темы, а мы хотим получать таких специалистов, которые будут знать всю технологию – от производства до установки, последующей эксплуатации и обслуживания оборудования. Мы фактически становимся надуниверситетским техническим училищем», – поясняет господин Липатов. Руководитель направления Schneider Electric по взаимодействию с университетами Владимир Хохловский при этом добавляет, что, когда в компанию, работающую с высокотехнологичным оборудованием, приходит новый сотрудник, вводное обучение в той или иной форме необходимо.
По словам Эммы Кириченко, Schneider Electric в России и СНГ использует комплексный подход к закрытию позиций лучшими из возможных кандидатов, а именно – стратегию «buy, borrow, grow». «В рамках этого подхода мы индивидуально относимся к каждой роли, взвешивая, что для нас эффективнее – нанять готового профессионала с рынка, вырастить необходимого профессионала внутри или привезти специалиста нужной квалификации из другой страны. Естественно, что использование данного метода предполагает качественное планирование необходимых человеческих ресурсов, особенно на ключевых ролях – эта работа идет со стороны департамента по работе с персоналом. С другой стороны, у каждого сотрудника есть индивидуальный план развития, разрабатываемый с участием руководителя и опять же менеджера по персоналу. Такой подход позволяет нам заранее определять потенциальные позиции под внешний поиск и начинать его еще до формального открытия той или иной вакансии», – рассказывает она.
Валерия Чернецова также подтверждает, что работодателям необходимо обучать молодых специалистов, даже если уровень теоретических знаний выпускника неплохой. «С такой реальностью вынуждены иметь дело компании и энергетической отрасли. Многие из них давно создали свои корпоративные университеты: РАО «ЕЭС России», «Русгидро», «Татнефть», некоторые кафедры при вузах, например «Русгидро» и МЭИ, «Евросибэнерго» и ИрГТУ. Необходимо введение и распространение новых образовательных программ, соответствующих сегодняшним запросам отрасли, развитие государственно-частного партнерства в сфере образования, сотрудничество между образовательными учреждениями и производственными компаниями, чтобы студенты могли учиться и проходить практику на современной материально-технической базе под руководством опытных инженеров и мастеров», уверена госпожа Чернецова.

Вопросы и задания
Охарактеризуйте кадровую проблему в сфере энергетики.
Чем обусловлен рост корпоративных университетов? Выделите недостатки системы высшего образования, возникающие при подготовке квалифицированных кадров.
Предложите программу развития престижа инженерного труда.
Целесообразно ли возрождение практики подготовки кадров более опытными сотрудниками в рамках определенной системы поощрений (дополнительные отгулы, премии)?
В чем состоит сущность стратегии «buy, borrow, grow»?







Практическая ситуация 3
«Справедливое наказание или имидж – чем пожертвовать?»

Компания «ВСЭК», о которой пойдет речь, входит в структуру крупного холдинга на нижнем его уровне и отвечает за оперативное управление энергетическими активами. Компания была основана в советское время. В начале 1990-х годов предприятие прошло процедуру приватизации. До 2000-х годов компания сохранила практически в первозданном виде организационную структуру и культуру, которая сложилась в советское время.
Серьезные изменения в компании начались только с 2000 года. Приход нового собственника с новой идеологией бизнеса вызвал ряд опасений у сотрудников компании. На тот момент большинство из них считали, что «энергетика – это социальная сфера», а руководитель предприятия – «это мудрый отец с богатым жизненным опытом, он всегда знает, что делать». Напротив, представители новой команды управленцев были носителями ценностей так называемой «культуры успеха», для которой характерны «управление по целям», делегирование полномочий, внедрение KPI и т.д.
За период с 2001 по 2012 годы в компании произошли существенные изменения, начиная от введения Кодекса организационной культуры, разработки регламентов предприятия до разного рода инициатив по повышению эффективности деятельности компании. Руководители филиалов пытались приспособить нововведения к существующей организационной структуре и корпоративной культуре филиала, то есть, по сути, ничего не меняли.
Вообще, если характеризовать структуру компании «ВСЭК», то можно сказать, что филиалы представляли собой обособленные подразделения со своей уникальной субкультурой, ценности которой определялись ценностями руководителя филиала.
Филиал №7 был типичным филиалом компании «ВСЭК». Руководитель филиала №7 Маковкин И.С. был здесь полноправным хозяином уже более 10 лет. Хотя другие филиалы за это время несколько раз сменили директоров. Продвигались на филиале, как правило, родственники, друзья, однокашники директора или сверхлояльные к нему работники, которые в нужный момент сделают все, что им скажет директор. Этим он зачастую и пользовался, когда необходимо было, чтобы на торгах выиграл конкретный подрядчик или когда «своему» подрядчику нужно было заплатить за невыполненную работу. Несмотря на то что процессы проведения торгов были зарегламентированы, с помощью свиты директору удавалось протащить «своих» подрядчиков. Ущерб от такой деятельности директора только за 2012 год составил более 5 млн руб.
При этом под руководством Маковкина И.С. филиал №7 снискал славу лучшего в компании «ВСЭК». Филиал №7 с легкой руки директора стал «кузницей кадров» для всех остальных подразделений компании. Выращенные кадры отправляли на другие филиалы улучшать производственные показатели. По производственным показателям филиал №7 постоянно входил в тройку лучших в компании. То есть за годы работы Маковкину И.С. удалось создать образ эффективного управленца в глазах совета директоров и акционеров, ведь показатели работы филиала говорили сами за себя.
Но, как говорится, сколько веревочке не виться... Информация про злоупотребления на филиале №7 дошла до основного акционера компании. Служба безопасности получила команду проверить поступившую информацию. В ходе проверки факты злоупотреблений подтвердились. Перед акционерами встала дилемма: уволить зарвавшегося директора, при этом дискредитировав всю систему управления «ВСЭК», или спустить все на тормозах ради стабильности работы компании, пожертвовав малым?

Вопросы и задания
Какие кадровые решения стоит принять акционерам в данной ситуации?
Как Вы считаете, почему стали возможными злоупотребления, почему так долго не были обнаружены и как их не допустить? Аргументируйте ответ.
Сформулируйте вопросы к эффективности следующих структур в компании: служба безопасности, отдел по работе с персоналом, финансовый департамент. Предложите возможные варианты решения сложившихся проблем.

Практическая ситуация 4
«Государственная кадровая политика»

Череда отставок глав субъектов РФ в связи с утратой президентского доверия привела к тому, что возникла необходимость в так называемом губернаторе-антикризисном менеджере. Большинство приходящих на смену отставленным пытаются заявить о себе, развернув антикоррупционную кампанию. Эксперты рекомендуют антикризисному губернатору не «зачищать» автоматически людей из команды предыдущего руководителя, а заняться аудитом оставшегося в наследство хозяйства, выстраиванием отношений с местными силовиками. Однако главы субъектов советам, как правило, не следуют, что в скором времени приводит к тому, что их главной задачей остается простое удержание своих позиций в регионе.
После отмены в 2004 году прямых выборов глав регионов президент получил право менять их. Этой возможностью Владимир Путин и Дмитрий Медведев воспользовались 109 раз. Но по утрате доверия были уволены всего семь глав субъектов. Это экстраординарная мера, и президент со своей администрацией идут на нее неохотно: отставка главы региона по недоверию – публичное признание своей кадровой ошибки.
Подбор кандидатов на место потерявшего доверие губернатора, как правило, занимает много времени. Например, на полгода «задержалась» отставка брянского главы Николая Денина. О том, что он вышел из доверия президента, в управлении президента по внутренней политике (УВП) говорили еще в конце марта 2014 года, но отставили его лишь в сентябре, накануне выборов в облдуму, что само по себе беспрецедентно.
Непросто, но в силу других причин Кремлю дался и подбор кандидатов на замещение обвиненного в получении взятки губернатора Сахалинской области Александра Хорошавина. Его сменщик из соседней Амурской области – Олег Кожемяко – «нашелся», когда остров вплотную подошел к управленческому кризису. Однако пока ни один из региональных руководителей не смог в полном объеме приобрести навыки, необходимые для антикризисного губернатора.
Первым, кто потерял доверие президента не из-за обвинений в уголовных преступлениях, стал мэр Москвы Юрий Лужков. Его отставка, случившаяся в 2010 году, поставила точку в многолетних непростых отношениях мэра и Кремля. Поначалу увольнение господина Лужкова пытались связать с его неэффективной работой. Об этом говорил, например, тогдашний глава администрации президента (АП) Сергей Нарышкин: уход мэра он объяснил «крайне неэффективным управлением городом и запредельным уровнем коррупции, допущенным Лужковым и его окружением». Однако потом Владимир Путин, занимавший тогда должность премьера, все же признал, что «совершенно очевидно, что отношения у мэра с президентом (Дмитрием Медведевым) не сложились, а между тем мэр является подчиненным президента, а не наоборот». Отставку Юрия Лужкова премьер назвал «необходимыми шагами», которые «нужно было своевременно предпринять» для «нормализации этой ситуации».
Юрий Лужков фактически 20 лет руководил Москвой: практически все места в управленческой системе были заполнены его выдвиженцами, а стиль руководства был глубоко персоналистским. Однако от ухода мэра столичное хозяйство не обрушилось, а пришедший на смену Сергей Собянин резких кадровых шагов делать не стал. «Считаю, что в Москве хороший кадровый управленческий костяк. Вопрос в том, какие задачи перед ними ставить и как спрашивать за результат», – заявил он сразу после вступления в должность. Слово он сдержал – столичное правительство обновилось практически на 100% лишь спустя два года. Из старых значимых кадров свой пост сохранил лишь заммэра по вопросам ЖКХ и благоустройства Петр Бирюков. В меньшей степени чистка коснулась префектов. За исключением строительного сектора, обошлось и без массовой смены бизнес-партнеров мэрии, хотя компании супруги Юрия Лужкова Елены Батуриной были выдавлены с рынка, а город в большей степени стал открытым для федеральных игроков.
Каждый антикризисный губернатор появляется в регионе по-своему. Вечером после своего назначения врио Брянской области Александр Богомаз уже отвечал на вопросы местных журналистов, стоя перед зданием регионального правительства. Спустя два дня он выступал в Брянской сельхозакадемии: на вопрос студента академии, как тому найти работу, господин Богомаз уклончиво ответил, что подготовленные кадры очень нужны брянскому АПК. Совещание с местными силовиками он провел на третий день. Олег Кожемяко на Сахалин прилетел на следующий после назначения день. Сразу в аэропорту Хомутово он обсудил перспективы его развития и поговорил с сахалинцами в холле здания. После чего он поехал в Воскресенский кафедральный собор, где посетил мемориальный комплекс и возложил цветы на могилы экс-губернатора Сахалина Игоря Фархутдинова и сотрудников областной администрации, погибших в авиакатастрофе на Камчатке. Днем он встретился с членами регионального правительства.
«Методических рекомендаций для антикризисного губернатора не существует», – утверждает директор Центра технологии госуправления РАНХиГС Владимир Южаков. А гендиректор совета по национальной стратегии Валерий Хомяков уверен, что при назначении новым губернаторам «выдают справки в АП: там описывается, кто с кем воюет в регионе, а также политическая, экономическая ситуация, отношения бывшего губернатора с мэром областного центра». Там же может быть указано, насколько был популярен предыдущий губернатор. «Юрий Лужков всегда говорил, что в случае его отставки москвичи восстанут, однако отставка произошла, но никто не только не вышел на улицы, но даже и рыдать не стал», – отмечает господин Хомяков. Господин Южаков полагает, что новый губернатор опирается главным образом на собственный опыт и «традицию, которая сводится к очевидному: нельзя разгонять коллектив, нужно постепенно налаживать его работу». «Публично высечь» стоит лишь наиболее «одиозных» подчиненных из команды бывшего губернатора, считает политтехнолог Людмила Дуркина: «Мелких клерков трогать не надо, они все равно ничего не решают».
Из «своих» могут понадобиться лишь два-три человека – на ключевых постах в политическом и экономических блоках, полагает глава «Политической экспертной группы» Константин Калачев. Тем более что негативных примеров от тотальной зачистки команды предыдущего губернатора у глав субъектов немало: например, большинство постов в правительстве Волгоградской области после прихода в регион Сергея Боженова заняли чиновники мэрии Астрахани (до назначения губернатором господин Боженов работал мэром Астрахани). У местных кадров это сразу же вызвало «непонимание». Господин Боженов попытался ошибку исправить, но было поздно. Против астраханских – вице-губернатора Павла Крупнова и министра транспорта Андрея Путина – были возбуждены уголовные дела.
Олег Кожемяко также предпочитает максимально обновлять команду. По словам местных чиновников, после назначения господина Кожемяко в 2008 году в Приамурье от команды его предшественника Николая Колесова осталось не более 30%. Аналогичным образом он поступает и сейчас на Сахалине. В конце марта он упразднил должности двух своих заместителей, после чего 1 апреля заявление на увольнение подал заместитель губернатора – руководитель его аппарата, выходец из «Роснефти» Сергей Караганов. Покинул пост министра строительства Владимир Левин – его сменил бывший зампред правительства Амурской области Александр Житков.
Александр Богомаз признавался, что ему «не нравится слово «команда», и обещал при кадровых перестановках в регионе исходить не из этих представлений. Однако спустя месяц после назначения в область сын господина Богомаза чуть не стал главой родного для врио области Стародубского района Брянска, и лишь поднявшийся шум вынудил «антикризисного губернатора» от этой идеи отказаться. Кум (крестный ребенка) главы области Виктор Мглинец стал директором ОАО «Брянскавтодор».
Новому региональному руководителю важно показать, что он сможет договориться с представителями экономической и политической элиты, говорит политтехнолог Людмила Дуркина. «Ключевой вопрос для нового губернатора – это формирование бюджета. Борьбой с коррупцией должны заниматься силовики, а бюджет – непосредственная задача губернатора»,– считает политтехнолог Григорий Казанков.
Именно неэффективная финансово-бюджетная политика в Волгоградской области привела к тому, что социально-экономическая ситуация в регионе стала тяжелой, говорил, представляя врио Волгоградской области Андрея Бочарова, полпред в ЮФО Владимир Устинов.
Андрей Бочаров сразу после вступления в должность занялся проверкой областной собственности и регионального бюджета (он на 41% состоял из кредитов коммерческих организаций): они, по его словам, «носили сомнительный характер, после проведенного Счетной палатой РФ и местными силовиками аудита их начали досрочно гасить и замещать средствами, полученными из федерального бюджета». Кроме того, он предложил повторно рассмотреть вопрос приватизации крупных ГУПов, поскольку «продавать последнее сейчас не время». Людмила Дуркина рассказывает, что команда предыдущего главы Ненецкого автономного округа Игоря Федорова начинала в регионе «крупные инфраструктурные проекты – например, комбинат по переработке рыбы был рассчитан на такой объем, который никогда не вылавливается даже». Игорь Кошин, по словам технолога, решил от этого проекта отказаться.
Не менее важно, по словам Константина Калачева, антикризисному менеджеру понять «характер отношений бывшего губернатора с ключевыми экономическими игроками: у кого (у региона или муниципалитетов) находятся полномочия по выдаче разрешений на строительство, кто отвечает за количество и темпы расселения аварийного и ветхого жилья в регионе, каковы долги перед ресурсоснабжающими организациями (в основном за газ)».
Александр Богомаз, например, сразу же предпринял попытку дискредитировать инвесторов, пришедших при Николае Денине. Сначала были прекращены разговоры о проекте индустриально-логистического центра «Дебрянск», а также о предприятии по «отверточной» сборке автобусов или троллейбусов белорусского производства. Потом в подконтрольных врио СМИ началась кампания против агрохолдинга «Мираторг» – был презентован новый инвестиционный проект, «детище» депутата Госдумы Умахана Умаханова, который должен был заменить «Мираторг». Эту инициативу весьма жестко пресек премьер Дмитрий Медведев, который провел на одном из объектов «Мираторга» совещание и рекомендовал врио «отойти от аграрной темы и заняться производством».
Кроме того, отмечает Константин Калачев, «необходимо понимать федеральные приоритеты и тренды»: «Есть неприкосновенные вещи: майские указы, эффективность дорожного строительства, сейчас появился тренд на максимальную бюджетную эффективность и экономию». Еще одним важным для региональных менеджеров трендом стало умение выстроить хорошие отношения с ОНФ. Того же Александра Хорошавина фронт критиковал за якобы чрезмерные траты на имидж губернатора. Олег Кожемяко этот фактор сразу же учел: спустя два дня после назначения врио он провел встречу с местным отделением ОНФ и заявил, что «в своей работе всегда опирался на «Народный фронт», так будет и впредь». «Важны» для господина Кожемяко оказались и рекомендации ОНФ относительно госзакупок.
Несмотря на критику Александра Хорошавина со стороны «Фронта», Сахалин в 2014 году «демонстрировал устойчивое социально-экономическое развитие»: инвестиции в основной капитал росли, госдолг был ликвидирован, а уровень безработицы по области стал в два раза ниже, чем в среднем по стране. Об этом заявил сам Олег Кожемяко во время отчета о работе губернатора перед облдумой 23 апреля. А по «некоторым направлениям в реализации майских указов», говорил он, область идет «с опережением графика» (повышение зарплаты бюджетникам, ликвидация очереди в детсады). Однако господин Кожемяко полагает, что сахалинцы не ощутили «эффекта от этих достижений». Среди проблем, с которыми он собирается «разбираться в первую очередь», он назвал коррупцию. Отметив, что времени «на раскачку не осталось», господин Кожемяко не обозначил ни одного конкретного шага в борьбе за «чистоту в работе органов регионального правительства». Среди других первоочередных задач он назвал реформирование системы закупок и необходимость уделять «большое внимание» сфере ЖКХ.
Выстраивание отношений с местными силовиками – еще одна из важнейших задач нового губернатора, считает политолог Евгений Минченко. По мнению эксперта, местные правоохранители тепло могут встретить лишь «по факту». Например, после прихода Владимира Городецкого в Новосибирскую область по нему «начались уголовные дела» в январе 2015 года СКР заинтересовался аферой, которую провели новосибирские чиновники в бытность Владимира Городецкого мэром областного центра, а у пришедшего в Челябинскую область Бориса Дубровского «посадили вице-губернатора по политике Николая Сандакова». По словам господина Минченко, «начальники местных силовиков заинтересованы в общем росте влияния силовой корпорации».
Приходящим сейчас руководить регионами людям не хватает «гибкости», то есть умения «находить компромисс между представителями различных групп интересов», говорит профессор факультета политологии МГУ Ростислав Туровский. Такой гибкостью, по его мнению, обладал бывший губернатор Красноярского края Александр Хлопонин. Олега Кожемяко в Амурской области господин Туровский называет «не очень успешным губернатором»: «Его основное достоинство – умение выстраивать отношения с федеральным центром, он ориентируется на конъюнктуру. К примеру, когда полпред президента в ДФО Юрий Трутнев заявил об инициативе раздавать дальневосточникам бесплатно по 1 га земли, Амурская область начала пилотный проект, не дожидаясь соответствующего решения федерального центра».
По словам Ростислава Туровского, приходящие на смену губернаторы очень быстро «скатываются к примитивной политике подавления конкурентов, зачистке политического поля в своих интересах, потому что думают, что от них этого ждет федеральный центр»: «Делают они это неумело и порождают новые конфликты. В этих условиях об антикризисном менеджменте трудно говорить – скорее речь идет об элементарной работе по удержанию позиций во враждебном окружении». Но и у центра нет особого запроса на универсального губернатора-менеджера: Москве «хватает отчетов о том, что в регионе тихо и спокойно, никто не бунтует, а «Единая Россия» набирает хорошие результаты на выборах». Центр и регионы ведут совместную игру в позитив: регионы стараются показывать лишь положительные результаты по некоторым социально-экономическим показателям, а центр старается негативных не замечать. Когда один из губернаторов «прокалывается», Москве проще заменить его на подобного, чем вырастить губернатора-антикризисного менеджера – для этого «нужно менять всю систему отношений, когда центр по-другому формулирует задачи, а главы субъектов не боятся докладывать о реальных результатах».

Вопросы и задания
Чем обусловлено появление понятия «антикризисный губернатор»? Что входит в компетенции антикризисного губернатора?
Как Вы оцениваете практику максимального обновления команды новыми управленцами?
Определите приоритетные направления работы антикризисного губернатора.
Определите актуальные тенденции государственной кадровой политики.



Рекомендуемая литература

Бабосов, Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - 288 с.
Беликова, И.П. Управление персоналом: краткий курс лекций / И.П. Беликова; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ставропольский государственный аграрный университет, Кафедра менеджмента. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. - 64 с.: табл.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 288 с. - (Учебные издания для бакалавров).
Козина, Е.С. Экономика и социология труда. Методические указания / Е.С. Козина. - М.: Директ-Медиа, 2013. - 85 с.
Лукаш, Ю.А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Флинта, 2012. - 201 с.
Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала: учебник / О.Ю. Патласов. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 384 с.: ил. - (Учебные издания для бакалавров)
Рогожин, М.Ю. Организация кадровой работы предприятия: учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - М.; Берлин : Директ-Медиа, 2014. - 240 с.: ил.
Сарабский, А.А. Экономика труда: учебное пособие / А.А. Сарабский. - Екатеринбург: Уральский государственный аграрный университет, 2013. - 157 с.
Управление персоналом организации. Учебник для бакалавров / Н.А. Александрова, Л.И. Васильцова, Б.А. Воронин, В.И. Набоков. - Екатеринбург: Уральский государственный аграрный университет, 2013. - 372 с.
Управление персоналом: учебник / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 568 с.
Черепанов, В.В. Основы государственной службы и кадровой политики / В.В. Черепанов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 680 с.
Шапиро, С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова. - М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 320 с. : ил., табл.
Шестакова, Е.В. Кадровый консалтинг и аудит: учебное пособие / Е.В. Шестакова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет». - Оренбург : ОГУ, 2013. - 199 с. : табл.
Шестакова, Е.В. Планирование кадров: учебное пособие / Е.В. Шестакова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет». - Оренбург : ОГУ, 2013. - 169 с.: табл., схем.
Учебное издание

Симонова Наталья Юрьевна
Ан Юлия Николаевна
Степанова Алина Михайловна
Преснякова Виктория Васильевна

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КАДРОВЫЙ АУДИТ



Учебное пособие
 По материалам статьи: «Ростех» сэкономит на «белых воротничках» / Е. Попов, Мельников К. // Газета «Коммерсантъ». –  2015. – №59. – С.1
 По материалам статьи: Охота за светлыми головами / Д. Симонова, У.Терещенко // Коммерсантъ Нижний Новгород «Энергетика». –  2014. – Приложение №231. – С.9.
 Источник: Справедливое наказание или имидж – чем пожертвовать? / П. Кульгин // Бизнес-кейсы сообщества менеджеров E-xecutive. –  2014. – [Электронный ресурс] URL: http://www.e-xecutive.ru/education/cases/1915529/
 По материалам статьи: Губернатор-спасатель / С.Самохина, Т. Бекбулатова, А. Краев // Газета «Коммерсантъ». –  2015. – №89. – С.4.









13PAGE 15


13PAGE 14315











































Root Entry

Приложенные файлы

  • doc 5041474
    Размер файла: 647 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий