Модели корпоративной культуры Герта Хофстеде. Российская модель управления


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Поставим задачу смоделировать корпоративную культуру средней российской компании. В
основу поведенческой модели мы положим два наиболее ярко выраженных параметра деловой
культуры, по которым Россия сильно отклоняется от средних величин:



«дистанцию власти»



и «степень избегания неопределенности».

Последнюю еще часто называют «степенью формализации», поскольку культуры с высокой
степенью избегания неопределенности любят бюрократические правила, инструкции,
предписания, аккредитации, лицензии, разрешения и т.
п.

При этом мы должны учесть как место российской деловой культуры на шкале ценностей, так
и наши собственные наблюдения и опыт.

Уровень дистанции власти мы будем отмечать на оси абсцисс. Он будет возрастать по мере
движения от нуля влево. Степень
избегания неопределенности или степень формализации мы будет
отражать на оси ординат. Причем, мы будем считать, что в нулевой точке степень формализации
максимальна, а по мере движения вдоль оси вверх


понижается. В результате мы получим график,
распадающ
ийся на 4
-
е квадранта, определяющие сущностные характеристики четырех различных
типов организационной культуры.


Мы не будем приписывать себе славы создателя данной схемы. Она была разработана и
предложена для моделей деловых культур великим голландцем Ге
рдтом Хофстеде. Каждый из ее
квадрантов получил от Гердта Хофстеде свое название и имеет отношение к организационной
культуре большой группы стран. Верхний левый был назван моделью типа «Деревенский рынок» и
относится к деловой культуре англо
-
саксонских ст
ран. Нижний левый квадрант относится к
культуре германских стран (Германия, Австрия, Швейцария, Венгрия) и называется «Хорошо
смазанной машиной». Верхний правый квадрант относится к азиатским странам и носит название
«Семья или племя». И, наконец, нижний к
вадрант


это «Традиционная бюрократическая пирамида
людей» и относится к деловым организационным культурам стран Азии.

Используя схему Хофстеде мы дадим краткую характеристику поведенческим особенностям
менеджеров каждой из четырех групп стран. А затем

попытаемся
-

с учетом места России на шкале
ценностей и наших наблюдений
-

определить, где должна располагаться на схеме российская
организационная культура и какими качествами обладать.

Начнем с верхнего левого квадранта и его характеристик.

1.

Верхний

левый квадрант


изкая формализация или степень избегания неопределенности
и низкая ди
станция власти), согласно шкале
ценностей в наибольшей степени соответствует
англо
-
саксонской культуре.

Хофстеде назвал этот тип культуры «Деревенским рынком».

Эта мод
ель управления имеет следующие особенности:

-

децентрализация управленческих решений и видов деятельностиǢ

-

люди действуют, как свободные агентыǢ

-

процветает предприимчивость и предпринимательствоǢ

-

гибкость: функции легко делегируютсяǢ

-

координация ч
ерез неформальные личные контактыǢ

-

контроль по результатам проектов.

2.
Нижний левый квадрант

Хофстеде назвал «Хорошо смазанной машиной». Это тип
культуры, в наибольшей степени соответствующий германской модели управления. Здесь все по
максимуму централизовано (высокая степень избегания неопределенности). Но дистанция власти
относительно низкая.

Эта модель управления имеет следующие особенности:

-

децентрализованный процесс принятия управленческих решенийǢ

-

но решения должны быть структурированы и детально продуманыǢ

-

управление организовано по функциямǢ

-

проекты разбиты на этапы, контроль за к
аждым из нихǢ

-

детальный контроль снизу доверхуǢ

-

акцент на специализацию, профессионализмǢ

-

свобода действий, ограниченная жесткой профессиональной экспертизойǢ

-

высший эшелон менеджмента работает коллегиально (как команда)Ǣ

-

сочетание собственног
о и лучшего отраслевого опытаǢ

-

координация и контроль через четко прописанные процедуры и правилаǢ

-

Жесткий учет экономической эффективности, контроль издержек.

3.
Верхний правый квадрант



«Семья или племя». Здесь дистанция власти и иерархичность
весьма высоки, но степень избегания неопределенности (степень формализации) находится на
уровне 50% по шкале ценностей и ниже. Поэтому отношения здесь носит личностно
ориентированный характер. Ре
шения принимаются согласно ситуации. Правила и исключения
также определяются уровнем межличностных отношений и ситуацией (контекстом).

Именно здесь находится Сингапур, экономические наработки которого в области сочетания
рынка и регулирования с таким интер
есом изучают российские правительственные эксперты в
последние годы.

Это модель культуры в наибольшей степени типичная для азиатских стран и африканских
культур. Именно здесь находится Сингапур, экономические наработки которого в области сочетания
рынка и

регулирования с таким интересом изучают российские правительственные эксперты в
последние годы.

Другие страны Азии, относящиеся к этой модели это:
Гонконг, Индонезия, Индия, Пакистан,
Непал, Малайзия, Филиппины, Вьетнам и др.

Страны Африки:
Эфиопия, Та
нзания, Кения, Замбия, Гана, Нигерия, Сьерра Леоне и др.

Эта модель управления имеет следующие особенности:

-

высокий уровень централизации решенийǢ

-

патерналистская система управленияǢ

-

серьезные проявления коллективистских подходов и традицийǢ

-

лояль
ность, как важнейшее качество для карьерного ростаǢ

-

сильный акцент на личные контакты и связиǢ

-

серьезное внимание социальной ответственности бизнесаǢ

-

общ
ественный (групповой) контроль
индивидуальной деятельности.

4. Нижний правый квадрант

характеризуется одновременно высокой дистанцией власти и
высокой степенью избегания неопределенности. Эту модель организационной культуры Хофстеде
назвал «Традиционной бюрократической пи
рамидой людей». Она характерна
для стран Латинской
Америки, южных и р
оманских стран Европы, арабских стран и некоторых стран Азии.

Это
Мексика, Аргентина, Венесуэла, Перу, Чили, Уругвай и ряд других стран.

В Европе


это
Греция, Турция, Кипр, Франция, Бельгия, Испания, Португалия, Италия и некоторые другие
страны.

Недалеко от границы

с правым верхним квадрантом («Семья или племя»), но, тем не ме
нее, в
рассматриваемой группе,
располагается группа Азиатских и арабских стран. Это
-

Тайвань,
Таиланд, Япония, Корея, Иран, Ирак, Египет, Кувейт, Ливан, Саудовская Аравия,
Объединенные
Арабские Эмираты и другие.


Эта модель управления имеет следующие особенности:

-

высокая степень централизации принятия управленческих решенийǢ

-

координация на самом верхуǢ

-

ограниченное
делегирование функцийǢ

-

высокий уровень специализации
;

-

доминирование бюрократииǢ

-

любовь к аналитическим материалам и проектамǢ

-

высокая и жесткая пирамида властиǢ

-

важная роль неформальных связей, несмотря на общую формализациюǢ

-

система работы, построенная на авралах и героизмеǢ

-

высокая роль статус
а и принадлежности к элитеǢ

-

запретительная система деятельности и контроля.

Завершив краткое изложение особенностей четырех различных моделей управления, мы
можем обсудить место, которое на схеме должна занимать наша национальная модель. Если мы
сориент
ируемся на ш
калу ценностей и вспомним, что
параметру «дистанция власти» (88%) Россия
однозначно находится в лидирующей группе стран, то очевидным станет, что модель
организационной культуры нашей страны будет расположена в левой части схемы Хофстеде. Второ
й
параметр культуры


«степень избегания неопределенности» в России в среднем также весьма
высок (80%).

О российской модели управления организацией.

Высокий уровень дистанции власти и
достаточно высокая степень избегания неопределенности (степень формали
зации) приводят нас,
согласно схеме Хофстеде, к выводу, что национальной моделью культуры для России является
«Традиционная бюрократическая пирамида людей» (правый нижний квадрант). Однако, нам
представляется, что это чрезмерное упрощение, которое не в пол
ной мере соответствует
реальности, поскольку не учитывает другие важные доминанты российской деловой культуры.

В действительности на картину серьезное влияние оказывают и другие доминирующие
параметры: относительно высокие «конкретность» (склонность наруша
ть законы и правил) и
статусность, которые дополняются проявлениями коллективизма и личностной ориентацией
деловой культуры. В чем это проявляется? Приведем только один пример. Высокая дистанция
власти (высокая формализация) означает приверженность к запре
тительному законодательству,
любовь к правилам, регулирования, лицензированию и т.п. Однако высокая конкретность культуры,
дополняющаяся таким негативным проявлением коллективизма, как круговая порука, дополняет
жесткую формализацию многочисленными неформа
льными и основанными на межличностных
связях исключениями.

Степень формализации де
-
факто
существенно понижается, что добавляет гибкости
национальной модели управления, делая ее более конкурентоспособной. Понижение степени
формализации приводит к смещению
российской организационной модели из левого нижнего
квадранта в левый верхний квадрант. Или, что представляется нам даже более точным, российскую
модель культуры на границе между бюрократической пирамидой и семьей, но при известном
доминировании семейных и
ли племенных ценностей и поведенческих стереотипов. Это в частности
выглядит следующим образом:

1. Проявления модели «бюрократическая пирамида» доминируют в верхних эшелонах власти:
государственном аппаратеǢ на уровне топ менеджмента ГУПов и естественных
монополийǢ

на

крупнейших машиностроительных и обрабатывающих предприятиях, входящих в состав ВПК или
входивших в него ранее. К этой же организационной модели будет относиться верхний эшелон
управления крупнейших государственно
-
частных объединенийǢ и не пр
ошедших полного
рыночного реформирования крупнейших частных и государственных предприятий тяжелого
машиностроения, нефтехимии, добывающей промышленности и т.п.

2. Что касается корпоративной культуры семья, то она также присутствует на крупнейших
национальн
ых предприятий и оказывает серьезное влияние на их корпоративную культуру. Но
доминирует она в нижнем и отчасти среднем эшелоне их управления. Это проявляется в
существовании многочисленных неформальных, основанных на личных связях и знакомствах
решениях,
под которые нередко «подгоняется» законодательство и официальные процедуры, а
также в сохранении существенно меньшей формализации (степени избегания неопределенности)
отношений, поддерживающим периодически возникающие огоньки креативности и
инновационности
.

Таким образом, модель российской организационной культуры, применительно к крупнейшим
предприятиям, в значительной мере характеризуется двойственностью или дуализмом, которые
присущи российской деловой культуре, в целом. Организационная культура и систе
ма ценностей,
которые доминируют в верхних эшелонах власти компаний (и государства), по сути, отличается от
организационной культуры и системы ценностей в низовых кластерах (на уровне цехов и бригад).
Отметим, что это несовпадение моделей управления в ве
рхних эшелонах власти и на уровне
кластеров (цехов, производственных бригад и т.п.) неоднократно отмечалось исследователями
российской деловой культуры.
*).


Суть этой двойственности весьма удачно определил профессор Александр Наумов, применив
аллегорию вин
оградной грозди. «В большинстве российских деловых организаций власть построена
по принципу виноградной грозди, то есть, во
-
первых, сверху вниз, а, во
-
вторых, кластерами,
цельными замкнутыми группами, ячейками в кожуре. И хотя между ними существуют
информа
ционные и иные связи, но очень ярко выражена цельность каждой отдельной группы».
**).


4. Что же касается крупных, средних и мелких предприятий, особенно негосударственной
формы собственности, на них сегодня управленческая модель «Семья или племя» является

однозначно доминирующей. Хотя мы должны отметить, что в обеих столицах и городах
-
миллионниках организационная культура частных компаний быстро «дрейфует» в сторону англо
-
саксонских (и в меньшей степени германских) ценностей, дополняясь новыми, импортиров
анными
из этих деловых культур, поведенческими стереотипами или их гибридами с поведенческими
стереотипами модели управления «Семья».




*).

См. А.П. Прохоров «Русская модель управления», М., 2003.

**).

Беседа

с

профессором

Александром

Наумовым
, «
Эксперт
», 1995,
номер

10,

с
.
27.

Поскольку модель управленческой культуры «Семья или племя» является наиболее типичной
для «средних» российских предприят
ий и в наибольшей мере отвечает месту параметров российской
деловой культуры на ценностной шкале, нам представляется целесообразным, охарактеризовать ее
более подробно.


Управленческая модель «Семья или племя», как и модель «Традиционная бюрократическая
пи
рамида людей» опирается на высокую дистанцию власти. Это означает, что
работники «средней»
российской компании ориентируется на исполнение указаний свыше и, в целом, носит, пожалуй, не
менее ярко выраженный иерархический характер.

Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в «Семье» сочетается с
существенно более низкой степенью избегания неопределенности и функциональной
формализации. Несмотря на высокую степень иерархичности, власть в компании, с хорошо
орган
изованной моделью управления типа «Семья» почти не давит на средних и линейных
менеджеров. Она, как бы не столько довлеет над работниками сверху, сколько формируется через
них и существует благодаря их поддержке.

Ключевым символом веры в любой компании, и
спользующей организационно
-
управленческую модель «Семья» является установка, хорошо распространенная в японской модели
менеджмента,


«процветание семьи равнозначно процветанию ее членов». И, наоборот.

Незыблемой основой культуры «Семья или племя» является

установка


«процветание семьи
равнозначно процветанию ее членов». И, наоборот.

Руководство или, что для семьи синонимично, лидерство в «Семье» всегда носит ярко
выраженный патерналистский характер. Должность руководителя автоматически дает
существенную с
татусность и большую власть. Она никогда не имеет ролевого характера: босс
остается боссом везде.

Кроме того, как мы сказали, всегда ожидается, что находящийся на верхней ступени властной
пирамиды руководитель (своего рода «отец» семейства)


это не толь
ко менеджер, но и лидер,
отличающийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п. Кроме того, подразумевается, что он
знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они
занимаются и т.д. Это обеспечивает ему д
ополнительное уважение и значительную неформальную
степень власти.

Патернализм в «Семье»
-

это не только лидер, который заботится о своих подчиненных,
вникает в их проблемы, помогает в трудную минуту. Обратная сторона патернализма


своеобразные моральные

обязательства подчиненных по отношению к лидеру и компании, которую
он олицетворяет для них. Система, в целом, базируется на патерналистских установках, согласно
которым инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам
руководи
теля («отца»), убеждении, что исполнение именно этих пожеланий и приказов приведет к
процветанию фирмы и всех ее работников.

Лидер («отец», «хозяин») в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на
основе неформальных намеков и подсказок
«детей» и «родственников». Причем процесс «обратной
связи» зачастую не осознается сторонами. «Мудрость» окончательного решения «отца» по большей
части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницательности,
знанию людей и т.п.,
а отнюдь не «подсказкам» через обратную связь.

Лидерство в семье задает стиль и тон работы, определяет традиции. В хорошо работающей
корпоративной культуре «Семья», находящейся на подъеме, все эшелоны управления и
исполнители, как бы настраиваются на одну
радиоволну с лидером, стремясь действовать, как
единое целое.

Лидера любят, как дети любят отца семейства. Его управленческие рычаги воздействия, в этой
связи часто напрямую не связаны с денежным вознаграждением или наказанием. Его рычаги власти,
если кор
поративная культура эффективна, в большинстве случаев имеют моральные и социальные,
а не формально
-
юридические и финансовые корни. Его неудовлетворенность, замечание и
недовольство, или напротив удовлетворенность и похвала, сами по себе являются для его
ок
ружения серьезными стимулами для работы.

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья»
-

это процесс достаточно сложный.
Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не
действительного. Ведь «старшие дети» берут на себ
я ответственность только, когда родителей нет
дома. Болезнью «семейной» культуры или одной из ее основных слабостей является подмена
делегирования игрой в делегирование. «Старшие дети» с увлечением играют в самостоятельность,
понимая под ней по преимущест
ву права, а не ответственность «взрослых». При этом они
обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколь либо серьезные детали
или аспекты проблемы с «отцом», фактически перекладывая на него всю взятую на себя
ответственность за принят
ие решения. (Процесс хорошо известный в управлении под названием
«обратное делегирование»).

Болезнью «семейной» культуры или одной из ее основных слабостей является подмена
делегирования игрой в делегирование. «Старшие дети» с увлечением играют в самостоят
ельность,
понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность «взрослых».

Патерналистский характер «Семьи» вместе с высокой дистанцией власти сильно затрудняют
внедрение и эффективное функционирование в рамках этой корпоративной культуры, так
назыв
аемой матричной системы управления. Несмотря на договоренности, достигаемые
участниками «матричных экспериментов» на совещаниях, функциональные отделы обычно упорно
саботируют взаимодействие по горизонтали.

«Дружеские подставки», постоянные жалобы руковод
ству на другие функциональные службы,
«перепихивание» функций


вот наиболее распространенные, хотя далеко не полные, причины
конфликтов между функциональными отделами (маркетинговым, производственным, финансовым
и т.д.). В зарубежной литературе эти конф
ликты иногда обозначают метким термином «собачьи бои

dogfights
”).

Еще одна типичная особенность корпоративной культуры «Семья»
-

игнорирование
функциональных обязанностей. При работе с зарубежными консультантами автору неоднократно
приходилось наблюдать,

как неудачные попытки внедрить матричную систему управления
«корректировались» через попытки более детальной проработки функциональных обязанностей. На
практике, однако, оказывалось, что чем более детально расписывались и распределялись по
подразделениям
функции, тем больше функцийǥ оказывались неохваченными. Ибо, как известно,
всего предусмотреть нельзя.

Кроме того, и четко прописанные функции при матричном управлении часто не выполнялись и
игнорировались структурами. Понимание такого поведенческого парад
окса легко достигается, если
попытаться подставить на место корпоративной модели культуры «Семья» обычную семью.

Зададимся несложным вопросом: если отец пригласит ребенка и детально объяснит все
функции (за которые ребенок должен отвечать в семье), разве

будут эти функции скрупулезно
выполняться?

Матричная система может работать в «Семье» только по синусоиде, согласовывая все основные
решения через верхний «этаж» управления.

Матричная система может работать в «Семье» только по синусоиде, согласовывая все

основные
решения через верхний «этаж» управления. Правда матричная система управления в этом случае
уже слабо напоминает матрицу. Не менее сложно осуществляет в «семье» процесс управления
изменениями. Любые изменения приходят в противоречия со сложившимся

«традиционным
семейным укладом» и, поэтому встречаются настороженно, если не враждебно.

С управлением изменениями связана и наиболее серьезная болезнь (или, говоря языком
консультантов, управленческая патология) управленческой модели «Семья или племя»: э
то
внутрисемейный конфликт между старшими братьями или между одним из них и отцом.

С управлением изменениями связана и наиболее серьезная болезнь (или, говоря языком
консультантов, управленческая патология) управленческой модели «Семья или племя»: это
вну
трисемейный конфликт между старшими братьями или между одним из них и отцом.

Внутрисемейные конфликты всегда болезненны. Насколько болезнь ослабит «Семью» или,
напротив, после выздоровления, приведет е ее обновлению и усилению, в значительной мере
зависит
от «отца». Его сила, влияние, политическое и человеческое чутье (то, что в последние годы
стали называть «эмоциональный интеллект»), способность идти на компромисс или на
радикальную хирургическую операцию определяют ситуацию. Единственная возможность
пров
едения быстрых и радикальных изменений


их инициирование руководителем компании
(«отцом»), которое, как правило, одновременно включает хоризматическое убеждение и «силовое
проталкивание».

«Семья» отличается крайне высоким уровнем «корпоративного братства»

и сплоченности в
периоды кризисных потрясений и катаклизмов.

Ограничители
корпоративной культуры «Семья», перечисленные и кратко
охарактеризованные выше, однако, во многих случаях с лихвой компенсируются ее достоинствами.
«Семья», например, отличается кр
айне высоким уровнем «корпоративного братства» и
сплоченности в периоды кризисных потрясений и катаклизмов.

Семья легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое.
Будучи, по сути, достаточно иерархично
-
тоталитарной, «Семья»,
вместе с тем, демонстрирует
поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит сильный
лидер.

Семья легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое.
Будучи, по сути, достаточно иерархично
-
тоталитарной, «Семья», вместе с тем, демонстрирует
поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит
сильный
лидер.

Впрочем, при смене лидера, как мы уже отмечали, роль «Отца» может быть принята на себя
«Старшим братом». Причем очень часто это происходит сравнительно безболезненно, обеспечивая
среди прочего, преемственность поколений.



Приложенные файлы

  • pdf 5368668
    Размер файла: 643 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий