Глава 6. [138 600] Лояльность

Глава 6. Лояльность персонала

Что такое лояльность?
На конференции, в которой приняли участие руководители и менеджеры более 125 предприятий, активно обсуждалась сложная связь между лояльностью сотрудников, удовлетворением клиентов и финансовым успехом. Заключение, которое было опубликовано в «The Wall Street Journal», гласит: любая компания желающая выжить в долгосрочной перспективе обязана обращать внимание на лояльность своего персонала.
Довольно много мы говорили с вами о неблагонадежности. Неблагонадежность и лояльность – понятия, которые воспринимаются как весьма близкие по смыслу. В некоторых случаях они используются, как синонимы. Однако, это не одно и тоже. Если благонадежность – это законопослушность в широком смысле слова, то лояльность – это чувство преданности по отношению к чему-то конкретно. Некоторые словари определяют лояльность, как: законность, верность долгу, принципу.
Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, президенту, внешней политике.
Есть немало примеров, когда неблагонадежный человек является лояльным, например: член преступного сообщества. По отношению к доминирующему в обществе пониманию что законно, а что нет, – он неблагонадежен. Он готов совершать, и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть ей не лоялен, оставаясь живым. Не редки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и правильный (благонадежный), устав ожидать зарплату по полгода постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность заводу, на котором отработал тридцать лет и, терзая себя, идет работать агентом на улицу.
Лояльность сотрудника – это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника – это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника – это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника – осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность – это поведение определенного типа.
М.И.Магура [38] говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.
Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает:

Ученых может волновать определение, но любой человек способен даже на интуитивном уровне отличить лояльное поведение от нелояльного. В чем же секрет? Все просто, лояльность или на уровне обыденного сознания – верность сопровождает человека всю жизнь. Человек знает, что такое верность семье и семейным ценностям, что такое верность дворовой команде, верность другу или подруге. Основа лояльности та же самая: желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности. Люди знают, что лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:
честность с объектом лояльности;
верность;
разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;
радение за успех объекта лояльности;
открытая демонстрация лояльности к кому или чему-либо;
предупредительность, особенно об опасности;
готовность жертвовать, если это необходимо объекту лояльности;
чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;
стремление наилучшим образом выполнить свою миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Вне всякого сомнения, есть и другие признаки лояльности, и мы о них еще поговорим. А сейчас необходимо отметить поведение, которое несовместимо с лояльностью. При этом мы будем помнить, что объектом лояльности могут быть и семья, и футбольная команда, и организация, и государство. Так, на отсутствие лояльности могут указывать:
ложь, обман объекта лояльности;
сарказм, высмеивание, надругательство над ценностями и убеждениями, которые важны для объекта лояльности;
превышение личных интересов над интересами объекта лояльности;
отсутствие заботливости и предупредительности;
нарушение достигнутых договоренностей
и т.д.

Уровни лояльности
Определить наличие лояльности в целом не составляет труда, более сложной задачей оказывается прогноз: что произойдет с текущим уровнем лояльности, если сотрудник получит предложение перейти к конкуренту с повышением дохода вдвое. Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеют свою цену.
В целом различают несколько уровне лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.

Лояльность на уровне внешних атрибутов
Когда болельщик победившего «Зенита» выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но, вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в сундук, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки.
Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Можете представить болельщика с флагом и шарфом «Зенита» болеющего за «Спартак»?
Что можно ожидать от лояльности внешних атрибутов? Не так много. Пока внешние атрибуты на виду человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение.
Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его ярмарке-выставке – оденьте на них фирменные майки и кепки.

Лояльность на уровне поступков, поведения
На одном предприятии принято носить деловой костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отвертеться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, не лояльны компании.
Другие же, спокойно и комфортно чувствуют себя в регламентной одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но еженедельно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз – если что-то принято у вас, то я это, конечно, сделаю.
Однако они, как правило, и сами не идут дальше, и не дают компанию завладеть их жизнью целиком. Они не изменяют свои убеждения, они сохраняют свои ценности. Фактически, в глубине души, они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно сюсюкать с клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительно пиво и обсуждать одни и те же темы.
В лояльности на уровне поступков есть и положительные и отрицательные черты. Для ее возникновения практически не требуется усилий и ресурсов. Либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет, тут, как говорится, мало, что можно изменить. Если новый работник видит, что вокруг лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет.
Большинству людей неприятна роль «белой вороны», даже если они при этом ведут себя правильно. Многие курильщики приобщились к армии финансовых доноров табачных фабрик не выдержав давления стереотипов, как бы последние не выглядели.
Групповые нормы так сильно воздействуют на поведение отдельной личности и если вам интересно почему новички становятся нелояльными, то сначала посмотрите в зеркало, а потом на окружающих. Зеркало необходимо не потому что мы вас подозреваем, а потому что начинать следует с себя, так честно.
Лояльность за деньги находится также на уровне поведения: я лоялен пока меня устраивает финансовая ситуация. Очень опасное положение, особенно если вы забудете, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы на него все еще надеетесь.
Так может быть следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она такая не надежная? Нет, этот уровень, хоть и не надежен, но вполне достаточен для большинства случаев. Он гораздо менее дешев, он менее трудоемок в плане возникновения и поддержания, для большинства сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего уровня эго может оказаться мало если, от них зависит многое, то и уровень доверия должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику, то же, что покупать лошадь у цыгана «в темную» и по предоплате.
Сотрудники лояльные компании на уровне поведения будут стараться выполнять существующие правила, но маловероятно, чтобы они стали пресекать нарушение правил другими. Задачи контроля выходят за простое поведение. Человек, на которого вы возлагаете обязанности по контролю за другими людьми должен быть на более высоким уровнем лояльности.
От лояльного на уровне поведения не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности они будут развивать, часто, с большим удовольствием.

Лояльность на уровне способностей
Некоторые люди не способны вспомнить своего прошлого, некоторые не способны пройти по канату, некоторые не способны выучить китайский язык. Что значит «быть не способным»? Возможно, они имеют желание, предпринимают какие-либо действия, но результат не утешителен.
И напротив, кто-то способен быстро освоить навыки экстремального вождения автомобиля, кто-то способен разобраться в работе сложного механизма без чертежей и инструкций. Кто-то способен быть лояльным.
Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно лояльность на уровне способности подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него его необходимые навыки и стереотипы.
Огромную роль играет объективность самооценки человека. Если ребенок считает, что не обладает музыкальными способностями, то его мотивации будет недостаточно, чтобы сидеть и часами разучивать пьесы на рояле. Знание своих способностей позволяет полнее реализовываться в любых сферах жизни.
Что если человек получил в детстве такой опыт, что пришел к выводу об отсутствии у него способностей быть верным и преданным кому-либо. Станет ли он когда-либо лояльным на уровне способностей? Очевидно, нет. Он даже не будет предпринимать попыток. Максимум, который он в силах достичь – это лояльность на уровне поведения.
Различие между лояльностью на уровне способности и а уровне поведения, как между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой едет на лыжах вниз по склону.
Результат первого понятен – он способен, значит:
1) Он уже спускался раньше успешно.
2) У него есть необходимые знания и навыки.
3) Он представляет весь процесс в целом и знает последовательность его отдельных шагов.
Результативность второго под большим вопросом. да, он едет в данный момент, но кто знает чем это закончится? Может быть, он сумеет набраться опыта и знаний, а может быть и нет, если будет относиться к своим действиям механистически, бездумно.
Человек, способный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится, что этот работодатель вправе на нее рассчитывать. Мы еще вернемся к вопросу, что раньше курица или яйцо, кто должен первым проявить лояльность – сотрудник или компания.
Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее.
Лояльность на уровне способностей самодостаточна в этом ее положительная сторона и отрицательная одновременно. Положительная в том, что вам ничего не надо делать, если она присутствует. Плохая в том, что вы не можете ее контролировать, уменьшать или увеличивать напрямую. Методы воздействия обычно сложно опосредованные. И деньги не являются волшебным решением. За деньги можно купить больше лояльного поведения – это вам подтвердит любой. А вот способности они как-то зарождаются, потом крепнут потом начинают проявляться в реальности. Не быстрый и не простой процесс с неизвестным заранее результатом. В том смысле, что способность может не зародиться, а зародившись не окрепнуть. В процессе возникновения лояльности есть определенная мистика, если хотите, как и при возникновении симпатии.
Однако вернемся к сотруднику лояльному на уровне способностей, он гораздо более ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем и если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений
Это максимальный уровень лояльности, который смогут достигнуть большинство людей в течение всей своей жизни.
Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т.п. Причина, может быть в том, что партии возглавляют харизматические личности, способные внушать определенные убеждения и ценности, а компании высоко образованные менеджеры, способные привести компанию к финансовому успеху?
Впрочем, компании достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений было около 10-15% сотрудников, в первую очередь высшее руководство.
Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании.
Однако у каждого Ахиллеса есть своя пята. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей могут не успеть или не захотеть перестраиваться и тогда в недрах компании появится влиятельная и объединенная группа контрреволюционеров. Впрочем, это не значит, что все лояльные на уровне убеждений сотрудники будут сопротивляться изменениям. Это не так. Однако важно помнить, что для получения их поддержки, вы должны привести их к пониманию необходимости перемен, сделать их соучастниками замыслов, а не просто исполнителями вашей воли.
Почему новая метла метет по-новому? Приходя к власти, новый руководитель стремится сменить ближайшее окружение потому что он не знает какие ценности и убеждения разделялись предыдущей командой. Или очень хорошо знает и именно по этому меняет.
Лояльность на уровне убеждений – праздник для компании. Такой сотрудник проявляет рвение в работе, он не терпим к нарушениям правил со стороны других людей. Он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Он послушен: Если компания сказала: «Надо», лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: «Есть»

Лояльность на уровне идентичности
Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Не я и партия, а я и есть партия.
Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности. Отсутствие лояльности к компании, которая взяла на себя обязательства по пожизненному найму противоречит здравому японскому смыслу. Японец, по крайней мере, так было еще несколько лет назад, не представляет себя без своей компании. Без нее он одинок и беззащитен, его может обидеть каждый, он изгой, жизнь не удалась
Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие, она само собой разумеющееся обстоятельство. Удивление вызывает не наличие лояльности на уровне идентичности с чем-либо, а ее отсутствие. То есть, если вы достигаете такого уровня включения персонала в жизнь компании, то лояльность непременно возникает сама по себе. Самый простой пример – владелец компании. Если он связывает с будущим компании свою жизнь, если он говорит что я и компания это одно целое, то можете не сомневаться он пример лояльности, и вы потратите много денег и времени впустую пытаясь его вынудить на нелояльный поступок.
Лояльность на уровне идентичности не позволяет говорить о каких либо ограничениях. Если человек чего-то не может, то он лоялен на более низком уровне, чем идентичность. Для идентичности невозможного нет.

Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней, другим надо больше. Как этого достичь? У нас будет возможность обсудить это.
Последние годы многие специалисты отмечают, что лояльность сотрудника – качество, которое встречается все реже. Происходящие изменения социальной жизни значительно трансформировали взгляды наших соотечественников. Еще несколько лет назад распространенными были следующие убеждения:
- нельзя менять работу, как перчатки;
- летун – позор всей семье;
- человека нельзя увольнять – его надо воспитывать
Сейчас выпускники ВУЗов уверены, что за свою карьеру они сменят не менее трех-пяти мест работы, да и то, если им сильно повезет. Трудоустраиваясь, молодые сотрудники в последнюю очередь думают о лояльности по отношению к своему работодателю. Кто знает, будут ли тут во вовремя платить зарплату, не обманут ли с деньгами, продержится ли предприятие на плаву до следующего года. Нет, сейчас не время для лояльности?!

К счастью это не так. По-прежнему существуют такие сферы деятельности, где лояльность не исключение, а правило: образование, медицина, спасательные службы, армия и силовые структуры. Конечно, есть примеры, когда и коммерческие предприятия заботятся о создании лояльности высокого уровня у своих сотрудников. Скоро мы узнаем зачем это им надо. В дальнейшем, если не делается особых оговорок, то под лояльностью мы будем иметь ее самые распространенные формы: лояльность на уровне поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и ценностей.

Зачем предприятию лояльные сотрудники?
Если сотрудник не удовлетворен работой,
клиент не доволен таким сотрудником,
как следствие и фирмой в целом.
Не подпускайте недовольных сотрудников
к общению с клиентами.

Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Во всяком случае, вместе с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром или услугой лояльные сотрудники основа процветания.
Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Они всегда на страже, они контролирует возможные угрозы и пресекают их. Для лояльного сотрудника предательство интересов фирмы просто не возможно. Значит, если вы передаете важную информацию, технологический секрет, другую важную информацию, то первое, что должны сделать – убедиться в достаточной лояльности сотрудника. В данном случае часть ответственности лежит и на том, кто передает информацию. Если вы не хотите чтобы в вашу машину забрались воры, как минимум прикройте дверь. Пусть не сигнализация, пусть не замок, но дверь не должна оставаться открытой – это очевидно провоцирует некоторых на кражу. Вина вора не уменьшается, но искусителями стали не только его алчность и богатое воображение, но и ваша оплошность.
Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т.д. Лояльный сотрудник способен по собственной инициативе заняться самообразованием. Лояльный сотрудник склонен искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.
Лояльные сотрудники более дисциплинированы. Лояльные сотрудники выполняют требования дисциплины, потому что это видимая часть лояльности, без этого нельзя. Нелояльные сотрудники если и выполняют правила, то причина либо в том, что они опасаются наказания, либо должное поведение вознаграждается, либо соблюдения правила не составляет труда.
Лояльные сотрудники более ответственны. Они испытывают обязанность перед компанией сделать все точно, правильно в срок, с необходимым качеством.
Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед новым местом, а из верности и чувства сопричастности.
Лояльные сотрудники доверяют руководству и не оспаривают его решения. В случае наличия конфликтующего мнения, информации, которая расходится с официальной точкой зрения лояльные сотрудники стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом разрешить его.
Лояльные сотрудники сконцентрированы на работе. Их вполне могут устроить формальные отношения с коллегами. Они заинтересованы в общении настолько насколько оно необходимо для достижения производственных целей и чувства психологического комфорта. Лояльным сотрудникам чужды ссоры, сплетни, интриги. Лояльные сотрудники могут работать в команде, но также могут обойтись и без нее. Главное – судьба и успех компании.
Лояльные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Единственным условием является сохранение лояльности после наступивших изменений. Сотрудник после реорганизации может обнаружить, что это совсем другое предприятие. Он устраивался на завод производящий ракеты, гордился этим, считал, что жизнь удалась. Если он не смог принять изменение ситуации и переход на выпуск пресловутых сковородок с вертикальным взлетом может быть настолько разрушительным для лояльности работника, что он уволится с работы лишь бы сохранить, по крайней мере, добрые воспоминания.
Лояльные сотрудники заинтересованы в обучении и получении новых знаний. Они хотят оставаться полезными в течение длительного времени, прогресс и изменения технологии требуют постоянного обучения для большинства профессий.
Сколько бы мы не продолжали список преимуществ лояльных сотрудников, он не будет завершен. Излишне говорить о том, что лояльные сотрудники – золотой запас любой компании. Необходимо приложить массу усилий для возникновения и укрепления лояльности. Работа тяжелая, требует специфических знаний, но результаты не возможно переоценить. Инициатором такой работы может быть только лидер компании, ее владелец, старший менеджер, управляющий, словом лицо способное принимать решение на самом высоком уровне.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников.
Нельзя обойти молчанием какую угрозу несут в себе нелояльные сотрудники.

Демонстративная открытая форма нелояльности
Представьте вы, как руководитель компании, пропагандируете определенный набор ценностей, стремясь как можно большее количество сотрудников сделать подлинно лояльными. А среди персонала есть один, который высмеивает все ваши усилия. Мало того, что кто-то начинает его поддерживать и распространять обидные шутки и издевки. Мало того, что количество лояльных сотрудников не растет, не смотря на все производимые усилия. Те, кто был вам верен, вдруг почувствовали неуверенность, их позиция оказалась не такой уж прочной, они стали сомневаться в том, что компания заслуживает их верного и трепетного отношения.
Одно гнилое яблоко, в куче из сотни хороших, способно испортить все вокруг. Это произойдет не вдруг, сначала испортятся те, которые касаются гнилого. Затем те, которые лежали подальше и, наконец наступит момент когда станет очевидно: все яблоки пришли в негодность, немногие, которые производят впечатление здоровых тоже не внушают доверия. Если вы решите начать сначала, придется выкинуть даже те, которые имеют здоровый вид, а помещение надо будет тщательно обработать. Так пожалев одного можно потерять всех. Так поленившись сделать маленькую неприятную работу можно подписаться на очистку Агниевых конюшен.

Скрытая, тайная нелояльность
Сложно сказать что лучше, когда мы рассматриваем эти два варианта нелояльности. Но нам представляется, что когда вы знаете противника у вас по крайней мере есть представления о его возможностях, силе, влиянии.
Если же нелояльный сотрудник проявляет свою сущность скрыто, то это как борьба в невидимкой. Вред на лицо, а виновного не видно.
Есть несколько признаков, по которым можно выявить скрыто действующего нелояльного сотрудника. Во-первых, после общения с ним другие сотрудники част меняют свою точку зрения на противоположную, если сначала они были довольны введенной отчетностью, то потом они становятся противниками и проводят аргументы не свойственные им.
Во-вторых, скрыто нелояльные сотрудники никогда не оспаривают приказы и распоряжения с руководством. Они знают, что сейчас не их время. Более того, они могут подговорить, подначить другого сотрудника на критику и возмущение, чтобы проверить реакцию и иметь больше доводов против нововведений.
В-третьих, эти люди, при руководстве обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.
В-четвертых, если провести социометрии, тест позволяющий определить лидеров мнений в группе, то окажется, что между этим человеком и открыто нелояльными существуют множественные, эмоциональные связи.


Нулевая лояльность
Мы обсудили, что лояльность бывает пяти уровней, каждый последующий отличается большей силой и устойчивостью.
Мы выяснили, что есть скрытая и открытая нелояльность, несогласие с проводимой политикой, неприятие норм и ценностей.
Но ведь между этими двумя полюсами должно что-то находиться. мир не состоит т из белого и черного, между крайностями всегда есть середина.

Такой прослойкой между лояльными и нелояльными являются нейтрально настроенные сотрудники. Иногда они могут поступать, как лояльные соглашаясь и выполняя требования руководства, в другой момент они могут возразить или иначе выразить свою нелояльность.
Сотрудники лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности могут рассматриваться, как нейтрально настроенные.
В чем их главная особенность с точки зрения прогнозирования дальнейшего поведения? Они менее предсказуемые, чем лояльные или нелояльные. Если первые скорее всего согласятся с очередным решением руководства, вторые – будут искать подвох даже в выплате премий, то реакций нейтральных сотрудников заранее не определена. Также имеет значение под чье влияние они попадут вначале, сделает ли им трактовку распоряжения лояльный сотрудник или они сначала узнают точку зрения нелояльного.
В некотором смысле нейтрально настроенные сотрудники довольно хлопотные – надо думать, как они отреагирует а это, как они воспримут то.
Некоторые компании, стремящиеся к простым и однозначным отношениям, строят свою работу с персоналом таким образом, что нейтральным оставаться невозможно: либо ты соглашаешься с тем, что лояльность обязательное условия работы в этой компании, либо принимаешься за поиски новой работы. В Трудовом Кодексе, как вы знаете, нет статьи по которой можно было бы уволить сотрудника за недостаточную лояльность, то когда наши законы были главнее здравого смысла.
Кстати, причина почему люди ищут лазейки сразу после того, как выходит очередной закон в том, что он противоречит здравому смыслу и принятому порядку вещей.

Будете ли вы настойчиво культивировать лояльность или позволите этому процессу развиваться самому по себе зависит от того, как вы себе представляете будущее вашего бизнеса, от уровня конкуренции, от того насколько успешность предприятия зависит от конкретных людей.
Если сотрудники лишь «винтики», если их задача: утром нажать зеленую кнопку, каждый час желтую, в конце смены красную, то будут ли они лояльны или нет – не столь важно. Гораздо важнее другие факторы: умеют ли они различать цвета и достаточно ли точно ходят их часы. Когда-нибудь место таких работников займут роботы и автоматы, и никто не заметит этого. Есть ситуации, когда лояльность сотрудников, по крайней мере исполнительского звена не имеет важного значения и процесс можно пустить на самотек время от времени проверяя куда вынесла лихая.
Если же от работы персонала напрямую зависит успех компании, то вопросы лояльности становятся в первый ряд с вопросами безопасности, благонадежности, экономическими и юридическими вопросами.
Случалось ли вам общаться с продавцом, который не только не нахваливал свой товар, а напротив ругал и его и свою компанию? Нам же везет на такие встречи. Однажды продавец сказал, что он не намерен продавать эти CD диски, поскольку директор его компании неумный и несправедливый человек. При этом он настойчиво рекомендовал другую точку продажи, говоря, что за качество дисков там, он может поручиться. Другой продавец, продавая книги отговаривал людей покупать беллетристику, говоря, что эти книги читают недоразвитые подонки, а надо читать высокодуховную литературу и тащил упирающегося клиента к любимой полке. Каково? Вы, будучи покупателем, зашли бы в тот магазин еще раз?
В другой компании начальник отдела закупок заметив, что руководство доверяет ему и не внимательно контролирует расходы, начал используя ресурсы компании работать на себя. Он не крал деньги в том смысле, что взял из кассы и положил к себе в карман. Он поступил более изощренно. Используя оборотные средства компании, ее транспорт, своих подчиненных он закупал реально две машины товара неделю, но прибыль от продажи товара со второй машины шла ему.
Оборотные деньги, собственно деньги компании были целы. Он крал прибыль и затраты на покупку и последующую реализацию товара со второй машины.
Чем выше должность сотрудника, тем выше цена его нелояльности. И что уж совершенно точно – руководство компании, топ-менеджемент обязан быть лояльным компании не ниже третьего уровня, лояльность на уровне способностей. При этом такую ситуацию можно рассматривать, как временную. Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.


Возникновение лояльности
Воспитание лояльности требует
длительных, настойчивых и
непротиворечивых действий.

Первое представление о лояльности дает нам семья. Человек лояльный своей семье, семейным ценностям будет стремиться к соблюдению соответствующих правил и традиций. Нелояльный легко нарушить их. Как возникает лояльность семье? Известную роль играет то, что Эрик Берн (основатель направления в психологии под названием «Трансактный анализ») называл родительским программированием. Отец говорит сыну: «Мы, Джексоны, всегда держимся друг друга и потому достигаем успеха». Если это повторяется достаточно часто и наблюдаемое поведение подтверждает тезис, то ребенок принимает это правило и следует ему. Будучи лояльным семейным ценностям, то есть лояльным на уровне убеждений, молодей Джексон начинает «держаться своих родственников», оказывает им помощь, жертвует чем-то ради семейных интересов, начинает работать в овощной лавке отца, хотя чувствует склонности к игре в баскетбол.
После семьи, и наряду с ней, опыт лояльности нам дает дворовая компания, друзья, школа и т.д. в зависимости от жизненного пути. Часто получив первый трудовой опыт в организации, на заводе где лояльность считалась достоинством человек в последствии вспоминает это время, этот завод с особым чувством. для кого-то из вас такого рода воспоминания связаны со строй отрядом, для кого-то со службой в армии, но обычно нам везет с тем, чтобы в молодости получить опыт работы, учебы, службы в атмосфере дружбы и взаимной лояльности (верности).

Факторы влияющие на возникновение лояльности
На возникновении лояльности влияют многие разнородные факторы, сначала рассмотрим три фундаментальные причины лояльности. Мы не знаем степень важности каждой из них, поэтому расположим по алфавиту, но каждый из вас сможет проранжировать их по своему опираясь на собственный опыт .

Внимание и участие со стороны компании
Важным для возникновения лояльности является следующее обстоятельство: проявляет ли заботу и внимания компания к своим сотрудникам. Компании, не проявляющие внимания к своим сотрудникам, навряд ли могут рассчитывать на лояльность со стороны работников. Сотрудники воспринимают ситуацию как неравноценную, мол: «я работаю на них каждый день, а они даже не знают когда у меня день рождения». Люди оскорбляются от такого невнимательного, потребительского отношения к ним и отвечают, как минимум тем же: «Вы платите мне за восемь часов работы - я работаю. А тушение пожара не входит в мои обязанности, да и дополнительно не оплачиваются».
Внимание и забота – своеобразная плата (может быть даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная на деньгах, легко разрушается большей суммой. Это хорошо знают полководцы прежних лет. Всем хороши наемники, но ожидать от них жертвенности нельзя. Они воюют за деньги, а деньги нужны живым.
Что такое проявление внимания? Опять ситуация, когда все знают, как это выглядит, но как это кратко сформулировать
- Сотруднице требуется посетить стоматолога, она отпрашивается на три часа с работы. Ее можно просто отпустить, но кто-то будет злоупотреблять таким расточительством рабочего времени. Ее можно не опустить вовсе, но она может обидеться на невнимание к ее проблемам и это не укрепит ее личной лояльности, а если сотрудники узнав о этой ситуации встанут на ее сторону, то и их лояльности будет нанесен ущерб. Сотрудницу можно отпустить к стоматологу, но обязать в последующем отработать пропущенное время. Это – компромисс. С одной стороны, вы пошли навстречу сотруднику, с другой стороны не дали возможности злоупотреблять вашей добротой.
Проявление заботы предполагает, что руководитель хорошо понимает своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит, чего избегает. И опираясь на эту информацию, при распределении наград подбирает самую желанную для сотрудника. Вы скажете, что есть универсальная награда – деньги, что им все и всегда рабы. Сложно спорить – это так на самом деле, только есть опасность развратить сотрудников денежными подарками. Представьте, что ко дню рождения, компания дарит не конверт с премией, а то о чем человек мечтал последние месяцы (на сумму сравнимую с премией). У такого подарка появляется дополнительная ценность, что-то он стоит номинально, а еще кто-то думал обо мне, анализировал мои желания, выбирал подарок ах, как приятно.
Проявление заботы предполагает симметричные обязательства. Что мы имеем в виду? Когда необходимо выйти в выходные или остаться сверхурочно, предполагается само собой разумеющимся, что сотрудники идут на встречу и работают. Симметричность состоит в том, что когда сотруднику требуется какая-либо помощь компания также идет на встречу в меру своих сил. Некоторые дальновидные предприятия таким образом весьма сильно привязывают к себе сотрудников. Кому надо искать счастья на стороне, если его родная компания решит все проблемы, лишь бы ты работал. такой подход часто практикуют компании с так называемой клановой оргкультурой.
Клан, семья – этот тип организации изначально предполагает более глубокое проникновение компании в личную жизнь сотрудника. Про некоторые такие организации говорят: «Вход – рубль, выход - два». Действительно, из некоторых организаций выход затруднен, мотивация такая: мы столько вложили в тебя, мы отправляли тебя учиться, мы достали путевку на курорт для твоей тещи, мы нашли лучшего стоматолога и оплатили твое лечение и после всего этого ты говоришь нам «До свидания!».
Как бы та ни было, клановая оргкультура в наибольшей степени предполагает возникновение лояльности сотрудников. Другие типы оргкультуры [37]: адхократическая, иерархическая и рыночная своеобразно проявляют внимание к сотрудникам и своеобразны в построении лояльных отношений.
Адхократическая – оргкультура ориентированная на творческий подход и предпринимательство, компания стремится к к произведению уникальных товаров и услуг. Работа часто строится не на жесткой орг структуре, а посредством рабочих команд создающихся под конкретную задачу и расформировывающиеся после достижения результата. Внимание к сотруднику в такой компании может проявляться, как забота о его уровне образования и квалификации, предоставление работы в соответствии с личными потенциями.
Иерархическая – оргкультура ориентированная на соблюдение правил и инструкций. Важным для функционирования компании является выполнение предписаний и регламентов. Успех достигается за счет тщательного планирования деятельности, верного распределения ресурсов. Внимание к сотрудникам проявляется в определенной гарантии занятости, в предсказуемости событий и требований.
Рыночная – оргкультура ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, достижение целей, на решение бизнес-задач. Внимание к сотрудникам проявляется как: предоставление персонального шанса на достижение финансового благополучия, обучение прогрессивным методам ведения бизнеса.

Каждый работодатель, который хочет, чтобы у него были преданные сотрудники должен помнить, что люди не рождаются лояльными его компании. Они ими становятся, если компания делает определенные вещи. При этом для каждого человека необходимым условием для возникновения лояльности окажется что-то свое. Для одних это политика компании по отношению к сотрудникам, для других сиюминутные финансовые соображения, для третьих имидж, которым обладает компания.
Превращение нейтрального сотрудника в преданного не простой путь, заранее не предсказать, сколько он может занять времени, и прочность полученного результата никогда не известна, пока кто-либо не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Предыдущий опыт
Предыдущий опыт, становясь убеждениями, в значительно степени влияет на дальнейшую жизнь человека. Лояльность не является исключением. Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее желание и на новом месте проявлять лояльность. Если же опыт был негативным, то его решимость будет гораздо ниже.
Судите сами. Приходит на собеседование женщина и на вопрос о предыдущих местах работы рассказывает, как было восхитительно работать в компании «А». Какие там были дружные и товарищеские отношения, какая там была взаимовыручка и как славно они проводили свободное время все вместе. Во время рассказа у нее глаза становятся влажными. Предприятие, к великому сожалению всех сотрудников, закрылось вследствие непреодолимых причин. И вот она сменив два рабочих места ищет работу снова.
Знаете в чем проблема этого конкурсанта? Она ищет компанию где также все сотрудники лояльны на самых высоких уровнях. Ее больше не устраивают полумеры. Вся права в том, что и она не устаивает компании. Неосознанно она, приходя в новую компанию начинает продвигать тему: «Как было хорошо в компании «А» и как плохо здесь». Кому понравятся эти беспрестанные нотации, люди работают, у них есть сложившиеся отношения, они их в большей или меньшей степени устраивают и тут появляется некто, кто начинает расхваливать свое прошлое. С чем бы это сравнить, чтобы стал очевиден уровень возникающего раздражения и противодействия ей. Ну например представьте вы одной женщине из дня в день расхваливаете другую, какая она была молодая, красивая, подтянутая, энергичная, умна, веселая Да, хватит уже!
Принимая на работу нового сотрудника надо оценить его опыт лояльности. Кому в этой жизни он был лоялен, насколько сильно, насколько ему это чувство понравилось, хочет ли он таких отношений вновь.
Потом, зная средний уровень вашей компании, постарайтесь представить впишется ли этот кандидат в компанию, будет ли ему здесь комфортно. Тот, кто привык к корпоративным праздникам, как к проявлению высокой лояльности сотрудников будет чувствовать себя как в одиночной камере Нарышкина бастиона Петропавловской крепости в компании, где приняты формальные отношения, нет никаких корпоративных праздников и лояльность на уровне поведения является достаточной.
Вопросы, которые позволят вам познакомиться с предыдущим опытом лояльности кандидата:
- Расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах работы?
- Комфортно ли вам было работать в предыдущих компаниях, почему?
- Что в человеческих отношениях на предыдущих места работы было важно и положительно для вас и что было недопустимо?
- Какими вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками компании?
- Какими по-вашему должны быть отношения между сотрудником и компанией?
- Должны ли быть взаимные обязательства между сотрудником и компанией, какие это обязательства?

Чувство гордости
Оказалось, что большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет чувство гордости. Нам необходимо гордиться тем, к чему мы присягнули на верность. Можно сказать так, что лояльность всегда сопровождается гордостью, и наоборот никогда нелояльный сотрудник не гордится своим предприятием. Без малого межу этими понятиями надо ставить знак равенства. Но прежде мы решили узнать
как определяют гордость словари и пришли в недоумение: в словарях гордость сплошь трактуется как низкое, отвратительное качество, в то время, как в публицистике и общении используется в положительном. Для придания этому качеству негативной эмоциональной окраски обычно используется слово: гордыня.

Посмотрите сами, это пишут великие?
Гордый - надменный, высокомерный, кичливый; надутый, высоносый, спесивый, зазнающийся; кто ставит себя самого выше прочих. В.Даль
Если гордость от презрения к другим поднимется до презрения к самой себе, она станет философией. Ф. Бэкон
Гордость, обедающая тщеславием, получает на ужин презрение. Б. Франклин
Гордость не имеет единственного доброго качества прочих пороков - она не умеет прятаться. - Ф. Бэкон

И вот вам для сравнения несколько отрывков из статей и интервью. Имена и названия, упоминаемые в этих отрывках, изменены.

В военно-патриотическом центре "Колокол" состоялась встреча работников Н-ского военкомата с родителями, чьи сыновья успешно проходят военную службу в одной из частей Российской армии. Поводом для встречи послужили благодарственные письма, пришедшие от руководства автомобильной базы генерального штаба Вооруженных сил РФ. В них сообщается, что 5 солдат из Н-ска успешно служат в этой части. Работники военкомата решили не задерживать письма у себя, а вручить их родителям ребят.
Достаточно часто в военкомат приходят подобного рода извещения. Всегда в таких случаях и у военных, и у родителей военнослужащих возникает чувство гордости.

Евгения Петрова, директор компании "Стиль":
-Я за музыку Александрова (имеется в виду новый старый гимн России – К.Х.), потому что она вызывает активные патриотические чувства, гордость.

- Совсем скоро завод отметит свой 140-летний юбилей. Какие чувства в связи с этим возникают? Как завод готовится к торжествам по этому поводу?
- Конечно, прежде всего возникает чувство гордости за наш завод и радости, что в этот юбилей наше предприятие входит с высоко поднятой головой. Такое стало возможно благодаря совместным усилиям руководства, работников завода, помощи администрации завода и всех тех, кто с нами работает.

Можем от себя, без стеснения, добавить, что когда смотрим, как побеждают наши российские спортсмены на олимпиадах, чемпионатах мира и других соревнованиях, то испытываем высокое и вдохновляющее чувство гордости.

Вот и получается, либо мы с великими говорим о разном, либо они не правы. Чувство гордости за свое предприятие, за его успехи – это прекрасные и облагораживающие переживания и не стоит их скрывать и стесняться. Конечно, не надо кичиться принадлежностью к той или иной компании, не надо хвастать на каждой остановке, что вы работаете в кампании «А» - это будет не гордость, это будет гордыня.
Как бы там ни было, люди, гордящиеся своей компанией лояльны ей. Задача менеджмента сделать так, чтобы сотрудникам было чем годиться и тут широчайший простор для деятельности.
Можно стать монополистом, и это будет предметом гордости.
Можно выплачивать самую высокую зарплату, и это станет предметом гордости.
Можно создать лучший социальный пакет для сотрудников и это станет предметом гордости.
Можно ввести пожизненный найм и это станет предметом гордости.
Иначе говоря, в чем-то ваша компания должна выделиться из общего уровня (нельзя гордиться тем, что мы «как все») и затем эта отличительная черта должна максимально подчеркиваться и трактоваться. Вокруг этого отличия должна строиться вся идеологическая работа. При каждом удобном случае руководство должно призвать к гордости за то что у нас «это» есть.
Вот вам и ответ на вопрос: «Что нам сделать для того, чтобы гордость возникла»? Сделайте то, что потом может стать лозунгом, такого типа:
- Мы построили самый современный круизный теплоход!
- Мы первыми в России ввели пожизненный найм!
- Мы вытеснили американцев (или кого-то еще) с этого рынка!
:и та далее.
Поверьте поводов для гордости не счесть, а значит не счесть и возможностей для возникновения лояльности.

Процесс становления лояльности
Процесс становления лояльности имеет два последовательных этапа. Сначала человек накапливает важные для него примеры, подтверждающие, что этой компании можно доверять. Все конфликты, случающиеся на этом этапе воспринимаются очень негативно. Вот в конце второго месяца задержали зарплату, вот уволили кого-то без объяснения причин, вот оштрафовали кого-то, а за что не понятно. Такие события сдерживают появление преданности. Но если все идет более гладко, то через некоторое время человек накопил критическую массу положительных впечатлений. Что же он ждет?
В биографии каждого лояльного сотрудника существует одно конкретное событие, после которого он «отдается» компании «с потрохами». Это может быть особый разговор с руководителем, это может быть какая-либо благотворительная акция, это может быть участие в особом мероприятии. Не столь важно, какое это событие, важно, что оно обязано быть. Такой своеобразный переломный момент. После этого сразу резко меняется взгляд на многие вещи, критерии оценки происходящего и многое другое. Не выплатили зарплату – я понимаю, это не проблема для меня. Уволили кого-то без объяснения причин – значит нельзя было не уволить, так надо! Оштрафовали кого-то, значит поделом!
Вот вам разница в восприятии одного и того же события лояльным и нелояльным сотрудником. Чье поведение вам по душе, если вы руководитель?
Но чтобы стать лояльным, сотрудник должен не только набрать достаточно подтверждений, но и познакомиться с существующими правилами и нормами. Как происходит знакомство с требованиями лояльности?
В некоторых организациях для этих целей существовал (и продолжает существовать) испытательный срок. Некоторые еще помнят, что для вступления в компартию Советского Союза требовалось год походить в кандидатах. За это время человек не только посещал партийные собрания, выступал на них, обсуждал животрепещущие вопросы, изучал устав партии, работы Ленина. Но и, общаясь с коммунистами, проникался духом этой организации. Или не проникался.
Коммунисты в это время наблюдали за кандидатом, указывали на недостатки, советовали, останавливали в одних случаях и подталкивали в других. Все это в комплексе и составляло более или менее целостную картину тех требований, которые предъявляет членство в компартии. Кандидат решал, хочет ли он взять на себя выполнение этих правил, а партийная ячейка хочет ли она получить такого члена, и готов ли он к этому шагу. Хотя на житейском уровне это могло выглядеть не столь высокопарно, партийцы решали: прибавится ли у них проблем с вступлением нового человека. Если нет – у него был шанс, если же его вступление влекло какие-то проблемы, то ему отказывали. А что являлось источником проблем? В большинстве случаев не выполнение правил, традиций, норм. Другими словами нелояльность. Так, может быть, не зная того, партийцы проверяли лояльность новобранца.
Отсутствие испытательного срока в нынешних партиях допускает возможность проникновения в их ряды всякого нелояльного сброда. Потом эти несознательные типы начинают тащить на себя одеяла и все, что можно тащить. Разве реально ожидать, что в результате из этой партии получится монолит?
В коммерческих компаниях никто не будет возиться с новичком целый год, но и миновать знакомство с требованиями фирмы он не может. Часть из правил ему доводится в явном виде, например: через должностные инструкции, правила поведения, требования к форме одежды. Другие правила, он узнает от коллег, когда они поправляют его поведение. Вероятно, что минимально необходимый срок для знакомства с компанией и возникновения лояльности составляет не менее трех месяцев. Конечно, бывают исключения, но они, как всегда, только подтверждают правила.
Важной частью знакомства с принятыми правилами и принципами является то, что человек примеряет на себя новые ограничения. Правила ограничивают его свободу выбора. Раньше он мог носить любые туфли, теперь оказывается можно только черного цвета. Раньше он должен был обращаться к руководителю по имени-отчеству, теперь можно лишь по имени. Раньше он мог опаздывать на работу, теперь это жестко штрафуется.
Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления является необходимость правильным образом знакомить новичка с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину появления того или иного правила и что было до того, как оно возникло. Причиной ограничения может быть даже прихоть владельца, но к таким явлениям люди относятся в целом негативно, особенно если прихотей много.
До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретно, а не следующему королю кем бы он ни был.

Лояльность и удовлетворенность работой
Многогранное понятие лояльности будет не полным, если мы не поговорим о том, что на курсах по менеджменту называют «удовлетворенностью работой». Подразумевается, что за этим понятием стоит интегральная оценка, которая учитывает и удовлетворенность оплатой, и принятие норм компании, и готовность связать с данной работой свою жизнь. Но сейчас на первый план выходит еще одно важное понятие – лояльность компании. Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой и верностью компании есть непосредственная связь. При этом оказалось, что связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой наличие лояльности увеличивает удовлетворенность.
Как мы уже знаем, истинно лояльный сотрудник часто обладает следующими качествами:
он заинтересован в работе, он хочет продолжать свою карьеру в данной организации;
он готов приложить максимум сил для реализации стоящих перед ним задач. Главным является решение поручений, а не подсчет затрат, которые при этом произошли;
он глубоко и полностью разделяет корпоративные ценности, он абсолютно согласен с целями компании и способами ее достижения. Здесь не бывает компромиссов – преданный человек признает все ценности, а не какую-либо их часть, он всемерно доверяет компании, а не в отдельных областях.

Лояльность и удовлетворенность работой.
Психологи и специалисты по управлению несколько лет занимаются изучением проблемы лояльности сотрудников. Знаний все еще не много, но кое-что уже может стать достоянием практиков.
Возможно самый главный вывод который сделали ученые к настоящему моменту звучит так: «Деньги, материальное вознаграждение играет очень важную роль в возникновении лояльности со стороны сотрудника». Это первая часть заклинания, продолжение таково: «Деньги не являются единственным условием возникновения лояльности, часто деньги не главное условие – должно быть что-то еще». Пока наука не может с уверенностью сказать, что же еще должно быть в отношениях работник-работодатель, чтобы лояльность гарантировано возникла.
Где нет фактов, возникают гипотезы. Гипотезы тоже объясняют мир, но не так категорически.
Одной из самых популярных идей является следующая: чем выше удовлетворенность работой сотрудника, тем больше шансов на возникновение лояльности.

Удовлетворенность оплатой труда.
Без сомнения это важный фактор, для возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетает работников, они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудник могут пойти на должностные преступления, кражи и т.п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованиям модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента, как справедливые, если уравнение №1 равно или близко к равенству.


Вклад работника


Вклад других сотрудников


=


Оплата работника

Оплата других сотрудников






Главная формула теории справедливости.

Для работника важно, что его вклад справедливо оценивается. Для появления преданности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Дополнительным положительным фактором является достаточность оплаты труда для решения насущных проблем.
Американские специалисты утверждают, что создание лояльности у сотрудников – лучший вклад способный быстро и значительно повысить эффективность бизнеса. Должность сотрудника не имеет принципиального значения – кем бы он ни был, но чем дольше он работает в компании, тем выше его производительность, тем меньше ошибок которые он совершает, он требует меньшего контроля и приносит больше прибыли.
Конкуренция среди американских работодателей за правильных работников так высока, что они все чаще используют долгосрочные программы финансового стимулирования. Опросы последних лет показали, что почти 90% компаний в той или иной мере используют программы такого рода для удержания работников, увеличения их лояльности. Часто особыми привилегиями пользуются избранные: высшее руководство, ключевые сотрудники, те на ком держится бизнес.
Примеры, когда дополнительные выплаты становились основным рычагом удержания специалистов, весьма многочисленны. Компания Intel широко использует метод премирования своих сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене. Человек может воспользоваться своими акциями в полной мере только через пару лет, при этом выплаты по ним он исправно получает. В то время, когда он становится полноправным владельцем акций, ему предоставляется право прикупить еще один пакет. Если работник решит уйти из компании, то он потеряет заметную сумму и это останавливает многих. Таким образом, компания Intel, благодаря продуманной кадровой политике, способна не только приглашать на работу «звезд», но и удерживать их на работе столько, сколько это необходимо для бизнеса.
Можно сказать, что преданный сотрудник в целом должен быть удовлетворен оплатой труда. Вознаграждение может быть непосредственным (ежемесячное вознаграждение) и опосредованное (отсроченная покупка льготных акций). Если же удовлетворения от вознаграждения нет, или финансовая политика компании не справедлива, то лояльность находится под угрозой.

Удовлетворенность руководством.
Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Чтобы сотрудники боялись и слушались, надо их запугать. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники подлинном уважении к своему руководителю. Что может вызвать уважение? Многое. Справедливость оценок. Отсутствие любимчиков. Соблюдение правил самим руководителем – одни правила для всех. Последовательность в достижении цели. Ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда. Способность конструктивно критиковать. Способность выразить благодарность.
Очень помогает делу харизматичность личности руководителя, обаяние и способность вдохновлять. Споры о природе харизматичности продолжаются до сих пор, пока они не закончились, вам следует относиться к ней, как к качеству, которое можно развить в себе. Вдруг психологи придут к выводу, что это генетически предопределенное свойство личности.
Если человек вызывает уважение, другие начинают ему больше доверять, а доверие есть необходимое условия для возникновения преданности. Как можно стать лояльным кому-то, если даже не доверяешь ему. Большинство сотрудников ценит в своих руководителях такие черты характера, как:
ясность мысли и способность понятно излагать;
точность и непротиворечивость распоряжений;
готовность к обучению персонала и некоторую степени терпимости;
требовательность, при этом требовательность должна быть равной ко всем подчиненным. Обычно наличие любимчиков мешает возникновению доверия и уважения;
настойчивость и целеустремленность;
способность различать человека и его поступки.
Этот список вовсе не является исчерпывающим, он только чуть-чуть проясняет проблему. Мы привыкли к требованиям, которые формулируются вышестоящими для подчиненных, но разве обратных требований нет?
Вывод: преданный сотрудник всегда испытывает удовлетворение руководством и уважением по отношению к руководителю.

Удовлетворенность условиями работы
В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время все чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые одним словом можно охарактеризовать, как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, какая питьевая вода используется в офисе. Если раньше работа разделялась на наличие вредных условий труда и их отсутствие, то теперь вводится понятие микроклимата офиса.
Считается нормальным и само собой разумеющимся, когда компания обеспечивает свих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения, а оргтехника приобретается самых последних моделей с минимально возможными вредными воздействиями на организм человека.
Деньги нужны живым. Те, кто зарабатывают на достойную жизнь, начинают заботиться о том, чтобы она была максимально комфортной и здоровой. Еще немного на пути экономического прогресса и табачным компаниям придется переходить на производство композиций из засушенных цветов и листьев табака. Почему в развитых странах снижается потребление вредных для здоровья веществ и продуктов? Почему все большей популярностью пользуются автомобили с активными системами безопасности? Обеспеченные люди вдруг обнаружили, что быть богатым и здоровым не так уж и плохо.
Надо быть готовым, что и наши обеспеченные люди придут к тому же выводу. А это значит, что важность фактора «удовлетворенностью экологией» будет нарастать.

Удовлетворенность интенсивностью работы.
Для некоторых людей очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. Чтобы испытывать удовлетворенность от интенсивности рабочего процесса сотрудникам надо быть на переднем плане. Часто этот фактор становится особенно важным среди представителей тех профессий, которые принято считать представительскими: секретари, коммерческие агенты и т.д. Интенсивность также важна для творческих профессий.

Удовлетворенность содержанием и результатом работы.
Для некоторых сотрудников важно чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Пусть не каким-то высоким и торжественным, но все же смыслом. Есть способ поверить готов ли человек к работе без понимания смысла деятельности. Предложите ему ответить на вопрос о том, согласился ли бы он выполнять совершенно бессмысленную и бесполезную работу за те же деньги, что и на своем теперешнем месте. Одни сотрудники будут склонны уволиться, если они не понимают смысла работы, если не удовлетворены ее содержанием. Другие не обращают на эти вещи внимания до тех пор, пока работа исправно оплачивается.

Удовлетворенность карьерой и развитием своей личности.
Некоторая часть сотрудников вашей компании весьма сильно заинтересованы в карьерном росте. Настолько, что когда они осознают, что его нет или он сильно ограничен, они могут уволиться лишь по этой причине. Карьеризм чаще всего подталкивает человека к более агрессивным и нетерпеливым действиям. И хотя стремление к карьерному росту не признак нелояльности, все же верность скорее сочетается с терпимостью и пониманием, чем с желанием получить максимум как можно раньше.

Удовлетворенность окружением.
Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимают во внимание. негативный психологический климат может вынудить уволиться всех настоящих специалистов. Останутся лишь те, кто способен находиться в состоянии стресса негативных взаимоотношений, но они могут оказаться никудышными работниками.
Для удовлетворения работой человек, безусловно, должен быть доволен окружением. Оно не обязано быть восхитительным или уникальным. Достаточно если окружение, не будет вызывать раздражения. Это – минимум.
Рольф Рюттингер отмечает [27], что в быстрорастущих компаниях гораздо чаще присутствуют партнерские, положительные отношения. Также указывается, что со временем уровень удовлетворенности окружением в успешных компаниях повышается.

Лояльность и несправедливость
Обсуждая вопрос возникновения лояльности, нельзя умолчать о факторах, которые мешают ее возникновению или делают это вовсе невозможным. Вот некоторые из них, вероятно, самые распространенные: Как и следовало ожидать, они являются зеркальным отражением факторов, способствующим лояльности.

Несправедливая система материального стимулирования.
Когда сотрудник видит, что интенсивность и важность его работы несправедливо оценивается, он начинает сомневаться в необходимости трудиться, засучив рукава. Несправедливость – понятие относительное. Только в сравнении с чем-то или с кем-то еще можно понять уровень справедливости. Если обратиться к приведенной выше формуле справедливости, то можно увидеть, как возникает конфликт. Сотрудник считает, что его вклад в общее дело в два раза больше, чем у напарника, но получают они одинаково. Он начинает искать причины. Может быть напарник брат, сват, сын или другой родственник. Может он муж дочери, или племянник директора? Когда причина найдена, сотрудник может успокоиться или возмутиться. Тут все дело в его предыдущем опыте и понятии о блате. Достойно это или не достойно. Маловероятно, что сотрудник пойдет искать правду, скорее он снизит свою производительность в лучшем случае вдвое, а то и втрое, «чтоб знали». Кто-то не станет мириться и подаст заявление об уходе, кто-то останется работать и будет рассказывать новичкам байки о том, что «здесь не принято рвать жилы, потому сядь покури».
У руководства не должно быть следующих иллюзий:
несправедливость в распределении благ останется незамеченной;
работники не придадут никакого значения странностям распределения материальных благ
работники будут благосклонны к любимчикам и племянникам руководства.

Отсутствие внимания руководителя к нуждам и потребностям сотрудника.
Работник, приходя на работу, отдает часть себя в распоряжение компании. Его время, опыт, физическая сила, эмоции, интеллектуальные способности – все может быть применено для получения прибыли. Работник с этим согласен, он подписал соответствующее соглашение. В качестве компенсации работник получает определенный уровень вознаграждения.
Все так, только оказывается, что сотрудники ожидают большего внимания к своей личности, чем просто выплата зарплаты. Конечно не все. Кто-то безразличен к такого рода вниманию, ему безразлично знает ли руководитель состав его семьи или нет. Однако большинство людей будут в большей или меньшей степени оскорблены невниманием. Они чувствуют себя отвратительно, так как начинают ощущать себя обезличенным винтиком.
Наиболее часто конфликт по причине отсутствия внимания может возникнуть вслед за отклоненной просьбой сотрудника. Он пришел к начальнику отпроситься на полдня для того, чтобы подготовить торжественный семейный ужин по случаю годовщины свадьбы. Начальник, для которого эта годовщина имеет такую же ценность, как прошлогодний прогноз погоды на 16 сентября отказывает ему не вникнув в суть дела. А вся загвоздка в том, что этот сотрудник накануне в пух и прах разругался с женой, у него есть последний шанс помириться. Для этого он должен постараться и удивить жену ужином. Однако руководитель не видит всех этих хитросплетений, да и не стремится в чем-либо разбираться. Для него просьба об отгуле мелкая досадная проблема из-за которой он должен оторваться от важного разговора. Начальник говорит: «нет, никаких отгулов»!
Сотрудник понимает, что его проблемы никого не волнуют. Когда надо поработать вечером, то к нему обращаются с просьбой. Когда, что-то потребовалось ему, руководитель даже не стал его слушать. Что он тут делает, он честно работал, хотел посвятить свою жизнь этому предприятию и вот что получил в замен.
Мнительный и ранимый работник может уже после пары таких инцидентов написать заявление об уходе. Другой же отработает 30 лет и не заметит отсутствия внимания. Все дело в чувствительности, личном опыте и ожиданиях, которые имеет работник.

Информационная изоляция персонала.
Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают опасения, типа: «им есть, что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно пора давать объявление о поиске нового места работы».
Работники нуждаются в информации о текущем положении и о ближайших перспективах. Сотрудники любят, когда руководство обращается к ним с вдохновляющими речами. Затем эти речи пересказываются домашним за ужином.
Особым случаем является персональная изоляция сотрудника. Все получают известия о перспективах, а ту нет. Значит, компания не видит тебя в своем будущем, а ты все еще видишь эту компанию, когда представляешь себя через полгода? Нет? Так и должно быть. Людям требуется чувствовать, что они находятся в одном информационном поле.
Информация, циркулирующая в коммерческой организации должна классифицироваться по уровню доступа. Сотрудник должен знать к какому уровню он принадлежит. Тогда он не станет претендовать на что-то большее, что ему не положено знать.
С другой стороны, одна из основных функций руководства это создание видения будущего и донесение его до сотрудников. В результате исследования [27] выяснилось, что 90% опрошенных руководителей успешных и быстроразвивающихся компаний считают себя специалистами по части создания и реализации видения. Оно говорят, что при помощи представления будущего они смогла активизировать сначала себя а потом увлекли за собой и сотрудников. Это похоже на снежную лавину. Движение, которому не может ничто не может противостоять, начинается с одной снежинки. Важно, что бы первое усилие было предпринято правильном направлении.

Неблагоприятные или вредные условия труда.
Мы уже говорили о том, что все большее количество людей хотят быть и богатыми и здоровыми одновременно. Ну не чудо ли? Действительно некоторые люди становятся очень требовательными ко всему, что касается экологии. Но в то же время, большинство по-прежнему не слишком привередливыми. Если в помещении можно дышать, то значит воздух там достаточно чистый. И все же неблагоприятные условия сильно вредят делу становления лояльности.

Плохой моральный климат.
Мало найдется любителей жить в змеином гнезде. Когда на чашах весов с одной стороны отвратительный моральный климат, то чтобы не было с другой стороны все равно стрелка не будет устойчиво уравновешена. Все дело в том, что мораль, принятые человеком принципы, часто оказываются важнее материальных вещей. Впрочем не для всех. Найдется немало людей, которым безразличен климат если финансовое вознаграждение их устраивает. Такие люди обладают уникальной способностью не замечать издевки и насмешки, они не замечают сплетен и подковерных интриг.

Изучение лояльности.

Тест на удовлетворенность работой
Автор (Roslyn Kunin) приведенного ниже опросника утверждает, что удовлетворенный работой сотрудник даст ответы «да» на все поставленные вопросы. Убедитесь насколько это верно для вас и вашей компании.

Опросник для сотрудника.
Я знаю, что ожидается меня на работе завтра, в ближайшем будущем?
Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы необходимые для того чтобы сделать свою работу хорошо?
Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней?
Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется как мои дела и дела моей семьи?
Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания?
Мое мнение принимается во внимание, учитывается?
Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией?
Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны компании?
Я имею хорошего друга на работе?
За последние шесть месяцев состоялся разговор, где моя работа анализировалась и была должным образом оценена?

У нас нет статистических данных по этому опроснику, мы не знаем среднее количество балов, которое набирают в целом лояльные сотрудники. Поэтому опросник может использоваться только для ознакомления с темой лояльности и удовлетворенности работой.
Кроме того, сами вопросы могут подсказать вам какие аспекты работы влияют на степень удовлетворенности работой. Удовлетворенный работой сотрудник знает свои ближайшие планы и перспективы, он имеет необходимые для работы ресурсы и т.д.

Теория Мейера и Аллена
Мейер и Аллен, исследователи проблемы лояльности, предложили следующую классификацию:
1) Аффективная, эмоциональная преданность.
2) Преданность, обусловленная стажем.
3) Нормативная преданность.

Сложно сказать является ли данная классификация исчерпывающей. В основе приведенной выше положен принцип ведущего мотива, почему сотрудник остается преданным компании на протяжении времени. В первом случае ответ в том, что ему эмоционально приятно находится в окружении этих людей, ему эмоционально комфортно делать то, что он делает. Он глубоко уважает все, что происходит в компании, ему там все нравится. Во втором случае ведущим мотивом является прошлое время. Человек отдал компании 30 лет стажа, хочешь не хочешь - станешь лояльным. Это лояльность, которая возникла либо по привычке, либо по не знанию, что может быть иначе. В третьем случае – причина лояльности в том, что человек дал слово и должен его сдержать, он пообещал свою преданность и теперь соблюдает данное обещание.

Новая модель лояльности
Нам кажется, что предложенная выше классификация не вполне удобна, более того она никогда не будет исчерпывающе полной, если в основе ведущие мотивы – ведь мотивация так разнообразна. Для классификации требуется нечто, что перекрывает проблемное поле полностью.
Нам традиционно ближе системный подход и создание некоторой карты (схемы), которая сформирована важными и неотъемлемыми атрибутами преданности.
Первый атрибут предлагаемой модели это то, что в психологии называется локус контроля. Кто или что первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы, или компания с ее отношением к сотруднику. Локус контроля можно определить при помощи теста УСК (уровень субъективного контроля). Текст опросника и интерпретация результатов, приведены в соответствующем разделе нашей книги.
Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомненья является время. Преданность, как и неблагонадежность, является процессом, а не застывшим, неизменным состоянием. Если лояльность – процесс, то время его важнейшая характеристика. Важным следствием того, что лояльность – процесс, должно быть понимание того, что лояльность, ее уровень может меняться. Ее изменчивость представлять малую ценность, если нужна сиюминутная оценка преданности человека. А когда потребуется прогноз на продолжительное время, то не учитывать фактор времени просто невозможно.
Итак, есть два системообразующие фактора, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибуты, тогда картина будет экспотенционально усложняться, закрывая за деталями суть явления.


Внутренние причины









Прошлое время
1. «Ветеран»





2. «Мечтатель»







Будущее время









3. «Наследник»







4. «Зомби»



Внешние причины





Описание крайних типов модели лояльности
Квадрант 1. «Ветеран»
Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренней мотивацией (внутренний локус контроля). Лояльность ветерана способна противостоять соблазнам конкурентов. Это очень прочная лояльность, сила которой определяется ее относительной независимостью.
На этот тип лояльности малое влияние оказывает события настоящего времени и предстоящие события. А прошлое, его не изменить (хотя это не совсем так). Вторая составляющая фундамента лояльность ветерана во внутренней мотивации. Система убеждений и ценностей любого человека не меняется с легкостью настроений и эмоций. Если для кого-то было важно основательность и устойчивость, то и через пять лет эти ценности с высокой вероятностью сохранятся.
Менеджмент не может ничего предпринять для того, чтобы сотрудники приобрели лояльность ветерана. Должно пройти время и нет способа ускорить или чем-то подменить этот процесс. Нам представляется, что минимально необходимое время на возникновение лояльности ветерана занимает от трех до пяти лет. Три года, если работа довольно однообразная, отсутствуют командировки, отсутствуют сезонные колебания и другие разнообразия. Если работа связана с вахтовым методом, с поездками через полстраны, с разными составами бригад, то трех лет может не хватить.
Внутренний локус контроля – это устойчивая характеристика личности, уж если кто видит в себе причину своих побед и поражений, тот не будет искать отговорок и кивать на других или погоду. Не стоит рассчитывать, что сотрудник не обладающий внутренним локусом контроля станет ветераном.
Лояльность ветерана появляется, когда некто умудренный опытом начинает в курилке учить «молодых» жизни, передавать им традиции и нормы поведения. Человек не чувствующий себя ветераном не станет учить других людей по собственной инициативе.
Ценность ветеранов в том, что глядя на них другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании в которой есть лояльные ветераны более привлекательна, чем при их полном отсутствии.

Квадрант 2. «Мечтатель»
Лояльность мечтателя основана на тех ожиданиях, которые имеет человек относительно своей компании. Часто таким типом лояльности обладают отцы основатели компании и те наемные сотрудники, которые вместе с ними начинают строить бизнес. У них нет опыта сотрудничества с этой компанией, так как ей самой два дня от роду. Однако их вдохновляют совместно вынашиваемые планы и мечты.
Лояльность мечтателя предполагает наличие внутренней мотивации, это значит, что человек сам и сознательно отдается во власть мечтаний. Он берет на себя ответственность за выполнение планов. В этом его преимущество – ответственность и активная жизненная позиция.
Лояльного мечтателя не надо подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры, они знают, что если не прилагать усилий, то дело не сдвинется с места.
Сотрудники лояльность которых описывается этим квадрантом – двигатель, который способен доставить компанию в страну грез. Без таких, преданных делу энтузиастов не возникало ни дно большое дело.
Возьмите историю любой крупной корпорации, бренд которой теперь знает любой школьник. В ее более или менее далеком будущем были люди одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальности.
Лояльность мечтателя уместна в начале деятельности компании, она вдохновляет менее преданных, заводит их, увлекает. Со временем, когда мечты воплощаются в жизнь или разрушаются, остается все меньше пространства для мечтателей. И они, если сохраняют лояльность, превращаются в ветеранов.
Можно ли обойтись без мечтателей? Практика показывает, что возможно. Многие предприятия возникли не на энтузиазме, а на контроле какого-либо ресурса. Если некто контролировал некий государственный склад, то после приватизации он мог открыть оптовую фирму и используя все свои связи и ресурсы продолжить туже самую работу. Таких предприятий много и они не нуждаются в мечтателях, по крайней мере пока не придет пора реорганизации.
И все же без мечтателей жизнь скучна

Квадрант 3. «Наследник»
Лояльность наследника, есть в ней что-то инфантильное, не самостоятельное. Взяли дитя, привели и сказали: «На, владей!». Наследник не сам выбирает свой путь, его к нему обязывает либо влияние прошлого времени, либо влияние других людей.
Помните наше обсуждение «ветерана». Он сам принял решение о лояльности компании на основании известных ем причин (может быт решение было не вполне осознанным, но дальнейшее поведение свидетельствует о его безусловной лояльности), «наследник» же не имея внутреннего локуса контроля, поддается на убеждения и внушения гораздо легче. Ему сказали, так нужно и он пошел.
Поговорим о преимуществах и недостатках этого типа лояльности.
Главное преимущество в том, что его относительно просто создать психологическими методами. Собрания, идеологически правильные и выверенные лозунги, личные беседы с сотрудниками – все это довольно быстро может создать лояльность наследника.
Человек может быть наследником не только своих родителей. Он может быть наследников героев прошлых лет, он может быть наследником разведчиков Второй мировой войны, он может быть наследником предыдущих выпусков этого института и т.д.
Для возникновения наследства необходимо два условия. Во-первых, должен быть выделен некий класс людей, некая категория, например: токарь, корабел, финансист, коммерческий директор и т.д. Во-вторых, эти люди, или этот человек должен был создать некую ценность и передать ее наследнику. Передача ценности может происходить напрямую или опосредованно.
Представьте, уходит на пенсию главный бухгалтер компании, и передает свои дела заместителю. Он может сделать это формально, а может провести передачу наследства и, заодно, повысить уровень лояльности, если это необходимо.
Чтобы новый главбух почувствовал себя наследником надо указать на достигнутые завоевания, которые нельзя отдавать ни за какие деньги. Это может быть репутация исправного партнера, прекрасная кредитная история и прочее.
Благоразумный наследник вступив в свои права начнет приумножать имеющееся богатство, будет над ним радеть, станет больше проявлять заботы, и сам не заметит, как станет лояльным.
Есть у лояльного наследника и слабые стороны. Мы даже не будем говорить о тех, которые спускают все на скачках и в казино. Слабость наследника состоит с его относительно легкой управляемостью. Что если через полгода работы в должности главбуха жена скажет ему: «Да что тебе этот завод, вон другие бухгалтера умеют пристраиваться и все у них есть и даже на Кипре раз в два года отдыхают!» То кто знает, сохранит ли он лояльность, не исключено, что поддавшись приведенным доводам он оставит завод и пустится во все тяжкие
И все же лояльность наследника в целом хороша и полезна для компании. Относительно легко и быстро создается. Не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию на приемлемом уровне.

Квадрант 4. «Зомби»
Лояльность зомби Звучит несколько устрашающе Взяли кого-то одурманили, дали задание и наблюдают на исполнением. Да, не веселая картина получилась, но что сделать, если нам показалось, что метафора «зомби» лучше других описывает поведение человека, который лоялен на основании внешних мотиватором и будущего времени.
Действительно этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый, впрочем, от этого он не становится редко употребимым. Позвольте привести пример.
Открылась некая компания. Дала рекламу о том, что все желающие могут получить не просто работу, но и сделать головокружительную карьеру, купить через пару месяцев домик в Испании и небольшой самолет для полетов а дачу (в самом деле, не летать ведь первым классом, как безработному инженеру).
Приходят желающие, их проводят в большой зал. Звучит негромкая музыка, повсюду ходит преуспевающие и счастливые от этого девушки и юноши. Ну, просто рай на Земле. Потом начинаются речи. Сначала о небольшом успехе, всего каких-то 10 тысяч долларов в месяц, просто даже неудобно говорить об этом, это рядовой случай, а вот настоящий герой – у него в прошлом месяце доход был чуть меньше 100 тысяч, но мы прямо сейчас пожелаем ему перейти рубеж в сто тысяч Ура! Ура!! Ура!!!
Но вот на сцену поднимается какой-то невзрачный, серенький человек и ведущий представляет его, как лидера продаж в прошлом месяце – 340 тысяч долларов дохода. О Боги! Этот ничтожный заработал столько! Нет сомнений мой доход будет в пределах 500 тысяч. Так пятьсот тысяч сначала отдам долги куплю «Мерс», да что «Мерс» куплю сразу «Ягуар», а то потом куда я на «Мерсе» смогу выехать Думаю, что надо соглашаться на ту дачку, которую мне расписывал сосед, места там хорошие, а дом я тот снесу, кому нужен двухэтажный коттедж без евроремента, надо соглашаться
В этот момент к нему подходит сотрудник этой восхитительной компании и говорит: «Вы согласны»? Конечно, согласен, о чем разговор.
Так за два-три часа можно создать «зомби», т.е. лояльность зомби.
Обратите внимание, что лояльность, преданность создается за счет вызывания очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Нельзя сказать, что люди, которые откликаются на такую мотивировку в умственном или ином отношении уступают нам с вами (, просто момент, когда они попали в тот зал вербовок, был не самым простым в их жизни, и они страстно искали выход из своих проблем
Любой человек, при определенных обстоятельствах, в определенный момент своей жизни может попасться на эти нехитрые приемы и стать не надолго лояльным «зомби». К счастью, дурман рассеивается и человек возвращается к реальной жизни. В этом и есть слабая сторона лояльности зомби.

Небольшой практикум по использованию предлагаемой методики

Задача 1.
Эту сотрудницу привела на работу мама и попросила директора взять ее машинисткой. Сотрудники довольно часто заставали их за эмоциональной беседой, когда мама уговаривала дочь продолжить работу «за эти деньги», набраться опыта, а уж потом просить добавку.
Каждого такого разговора хватало обычно на несколько дней, на неделю и потом все начиналось с начала.
В целом руководитель был доволен работой этой сотрудницы. Качество и скорость работы были вполне удовлетворительны, однако, что-то в характере девушки было настораживающее, не позволяющее рассматривать ее на открывшуюся вакансию старшей машинистки.
1) Какой буквой она обозначена на схеме?
2) Какие ключевые слова в описании позволили вам сделать этот вывод:___ _______________________________________________________________________

Задача 2.
Новый сотрудник, молодой человек пришел на работу по рекомендации его матери, главного бухгалтера компании. Занимает должность сотрудника отдела рекламы, не проявляет особого рвения в работе. В любой момент готов говорить о автомобилях, знает о них все. Практически помешан на гонках, мечтает поехать в этом году на гонку Формулы 1 в Венгрию. Копит для этого деньги и постоянно говорит о том, что ему нужен спутник. Предложил стать этим спутником всем, кроме двоих: своей матери и директора компании.
Признается, что работает поскольку знает, компания серьезная и надежная, особо ценит регулярность выплаты зарплаты.
В работе часто допускает ошибки, относится к ним без должного осознания и выводов. Поэтому ошибки часто повторяются. При этом человек честный, и как показала специальная проверка лоялен компании. На попытку подкупа со стороны подставного сотрудника рекламного отдела одной из газет, ответил категорическим отказом.
Вопросы для проверки:
1) Какой буквой он обозначен на схеме?
2) Какие ключевые слова в описании позволили вам сделать этот вывод:___ _______________________________________________________________________

Задача 3.
Сотрудник А. Работает в компании несколько лет. Числится на хорошем счету. Новым сотрудникам в компании рассказывают историю, как «А» продал покупателю товаров на сумму втрое превышающую предварительному контракту, рассказывая анекдоты и истории.
Сотрудник выглядит демонстративно, любит пышные мероприятия, артистичен. При этом презрительно относится к большинству коллег из-за этого не имеет дружеских отношений внутри компании, держится независимо и особняком.
Вопросы для проверки:
1) Какой буквой он обозначен на схеме?
2) Какие ключевые слова в описании позволили вам сделать этот вывод:___ _______________________________________________________________________

Задача 4.
Сотрудница отработала в компании полгода, деятельная, старательная. Стремится построить карьеру в данной компании, говорит, что ее устраивают цели и ценности компании, выражает радость, что прошла конкурс и была принята на работу.
Постоянно предлагает что-то новое, иногда ее предложения оказываются очень дельными и своевременными. Как следствие сотрудница числится на хорошем счету и рассматривается, как кандидат на повышение, однако ей следует набраться опыта

Вопросы для проверки:
1) Какой буквой она обозначена на схеме?
2) Какие ключевые слова в описании позволили вам сделать этот вывод:___ _______________________________________________________________________

Ответы на задачи:
1) Сотрудница отмечена буквой D. Ключевыми указаниями на лояльность зомби являются частые эмоциональные беседы с мамой (внешний локус контроля) и создание мамой картин будущего (устремленность в будущее).
2) Сотрудница отмечена буквой B. Ключевыми указаниями на лояльность наследника являются: во-первых, тот факт, что на работу привела его мама (внешний локус контроля), во-вторых, она же убедила его в том, что здесь хорошее место, поскольку зарплату не задерживают (устремленность в прошлое).
3) Сотрудник отмечена буквой A. Ключевыми указаниями на лояльность ветерана являются: значительный стаж работы (устремленность в прошлое), про его достижения (внутренний локус контроля) рассказывают истории, (вследствие дурного характера он не способен это делать самостоятельно).
4) Сотрудница отмечена буквой С. Ключевыми указаниями на лояльность мечтателя являются: деятельность и самостоятельность натуры(внутренний локус контроля), стремление сделать карьеру в компании (устремленность в будущее)

Итоги рассмотрения новой модели лояльности
Используя предложенную схемы, вы можете определить какого типа лояльность конкретного сотрудника. Вы получите богатую информацию для размышления.
Устойчивость лояльности каждого типа различна. дна способна развалиться при первом же дуновении ветра, другая выстоит при землетрясении.
Для укрепления лояльности каждого типа также требуются различные мероприятия. То, что хорошо «ветерану» будет безразлично наследнику.

Опросники для изучения лояльности
Американский ученый, Роберт Шо посвятил много времени и сил изучению процесса установления доверительных отношений в компании [25]. Его выводы, весьма близки нам по духу. Автор пишет, что для возникновения команды основанной на доверии необходимо, что ее члены были:
результативны, или выполняли принятые на себя обязательства;
порядочны, т.е. они должны вести себя определенным образом;
заботливы, они должны заботиться о благополучии каждого.
Можно утверждать, что если компания результативна и, следовательно, прибыльна Если она порядочна и верно (честно) распределяется полученную прибыль Если она заботится не только о своем благополучии, но о благополучии своих сотрудников, то лояльности не заставит себя долго ждать.
Проявляет ли ваша компания достаточно заботы? Выясняя уровень заботы вашей компании, надо изучать мнение тех к кому она обращена. Бывает то, что руководство считало проявлением заботы, сотрудниками расценивалось, как наказание. Взять хотя бы обязательные мероприятия выходного дня с коллективным выездом на природу.

Опросник для руководителей: «Проявление заботы»
Инструкция: ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой: от +3, что значит, то вы полностью согласны с приведенным утверждением до –3, что означает - полностью не согласны.


Вопрос
Варианты ответов



ДА

НЕТ



3
2
1
0
-1
-2
-3


Я считаю, что должен знать о работнике больше, чем это необходимо для выполнения работы.









Если работник нуждается в психологической поддержке, я с готовностью окажу ее.









Мои подчиненные чувствуют заботу о них.









У меня всегда есть время для того чтобы выслушать человека и вникнуть в его проблемы.









Мои подчиненные знают, что ко мне можно обратиться с просьбой и я постараюсь ее выполнить.









Весь коллектив готов откликнуться, если кому-то нужна помощь.









Я всегда стараюсь понять другую точку зрения, даже если она очень отличается от моей.










Я доверяю своим подчиненным









Для меня всегда было, что человек сначала личность, а уж потом сотрудник.









Я верю в то, что забота о сотрудниках приносит пользу рабочему процессу.









Подсчитайте количество ответов «ДА».
До 15 баллов. У вас низкий уровень заботы о персонале. Сотрудники чувствуют себя «винтиками» и не проявляют особого рвения на работе. Возникновение лояльности в таких условиях весьма сомнительно.
От 15 до 25 баллов. У вас средний уровень заботливости. Вы внимательны и участливы. Возможно некоторые аспекты личной жизни ваших сотрудников вас не касаются и вы против того, чтобы заниматься психотерапией на рабочем месте. Лояльность может возникнуть в вашем коллективе, особенно если есть и другие способствующие ей обстоятельства.
Больше 25 баллов. Вы весьма заботливы. Если при этом умудряетесь соблюсти баланс и не превращаете рабочие совещания в группу решения проблемных ситуаций личной жизни. Лояльность способна возникнуть, если есть другие способствующие обстоятельства Однако вам надо быть внимательным и не переусердствовать с вниманием и заботой, иногда это бывает навязчивым.

Опросник для сотрудников: «Проявление заботы»
Инструкция ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой. +3 – значит, то вы полностью согласны с приведенным утверждением, -3 – полностью не согласны.



Вопрос
Варианты ответов



ДА

НЕТ



3
2
1
0
-1
-2
-3


В этой компании принято проявлять заботу и внимание к сотрудникам









Я знаю, то моя личная жизнь волнует мое руководство









Мое руководство готово мне помочь, если я обращусь к нему с просьбой









Я знаю, если я обращусь за помощью, то мои коллеги и руководство постараются мне помочь









Мне много раз шли навстречу, когда я сталкивался с личными проблемами









В данной компании все конфликты разбираются объективно и публично, закулисной борьбы и интриг нет









Мне нравятся мои коллеги и руководство









Если потребуется, то я с готовностью окажу посильную помощь









Результаты:
От – 24 до 5. Низкая оценка уровня заботливости со стороны руководства и коллектива.
От 5 до 17. Средняя оценка уровня заботливости.
Больше 17. Оценка, вероятно, завышена и ее нельзя принимать в расчет.

Сравните полученные результаты. Может оказаться, что руководство и сотрудники совсем по разному оценивают ситуацию. А это благодатная почва для конфликтов. Уровень заботы должен быть комфортным. Заботы, как и странно, может быть много. Либо, прослышав, что у вас не фирма, а просто богадельня, потянутся люди, для которых забота – любимый наркотик. В этом деле чувство меры качество, которое нельзя переоценить.

На общий уровень лояльности и на ее возникновение заметное влияние оказывает знание сотрудниками целей компании. Если сотрудник разделяет цели компании и способы их достижения, то лояльность будет возникать значительно быстрее. Имея представления о целях, работник может в меру своих сил и знаний спрогнозировать будущее. Если ему кажется, что впереди масса благ и приобретений, то это укрепит его лояльность. Если о целях компании ничего не известно, то каждый волен предположить все, что угодно и часто предположения будут негативными. Соответственно, отрицательные предположения создают нежелательное будущее. Как тут станешь лояльным, когда впереди проблемы. Одна мысль – уйти бы вовремя. Мы отметили важность не только самой цели, но и принятых в компании способов ее достижения.

Опросник для сотрудников: «Понимание целей компании»
Инструкция ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой. +3 – значит, то вы полностью согласны с приведенным утверждением, -3 – полностью не согласны.



Вопрос
Варианты ответов



ДА

НЕТ



3
2
1
0
-1
-2
-3


Я точно знаю в чем состоит глобальная стратегическая цель моей компании









Руководство уделяет достаточно много времени, чтобы разъяснить цели компании









Я задавал вопросы и получал ответы по тем целям, которые мне были непонятны









Я знаю, какими способами и методами компания собирается достигать свои цели









Меня устраивают способы достижения цели, принятые в компании









Система ценностей, принятая в компании очень близка мне









Мне не пришлось «ломать» себя, чтобы приспособится к целям компании









Мне нравятся цели, стоящие перед моей компанией, я готов их разделить









Результаты:
От – 24 до 8. Низкая оценка уровня информированности о ценностях, целях компании и способах их достижения.
От 8 до 20. Средняя оценка уровня информированности.
Больше 20. Оценка, вероятно, завышена, и ее нельзя принимать в расчет.


Анкета «Уровень лояльности»
Американские исследователи предложили опросник для определения уровня лояльности (преданности) сотрудников.

Инструкция:
Вам предложены несколько вопросов, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к своей организации. Определите свои собственные чувства, для этого ответьте на все вопросы. Варианты ответов:
1 – Абсолютно не согласен.
2 – Умеренно не согласен.
3 – Слегка не согласен.
4 – Затрудняюсь ответить.
5 – Согласен до некоторой степени.
6 – Согласен в целом.
7 – Полностью согласен.

№ п.п.
Вопрос

Ответ
Примечание


Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала.



.
Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании.



.
Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании

Х


Я соглашусь практически с любым назначением лишь бы остаться работать в этой компании.




Я считаю, что мои личные ценности и ценности принятые в моей компании, очень близки.



.
Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации.




С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу.

Х


Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше.





Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации.

Х


Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения.




Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании.

Х


Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к своим рабочим.

Х


Мне действительно небезразлична судьба компании.




Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать.




Решение начать работать в этой организации было безусловно ошибкой с моей стороны.

Х



Интерпретация.
Для получения итоговой суммы сложите числа записанные испытуемым в колонку ответ. Обратите внимание, что некоторые вопросы имеют примечание «Х», его, кстати, не надо печатать на опросном листе – это примечание для вас Дело в том, что ответы на эти вопросы надо преобразовать на обратные. Так, если человек поставил 1, то надо изменить на 7, если 2, то изменяем на 6, если 3, то на 5. Ответ 4 не изменяется.
После этой нехитрой операции подсчитайте итоговую сумму. Это и есть показатель преданности организации. К сожалению, первоисточник не указывает: какие баллы являются средними, какие высокие, какие низкие. Вероятно, это связано с недостатком информации. Пробуем это восполнить. К этому моменту, на нашем сервере (www.loaylty-expert.ru), прошли тестирование значительное число испытуемых. Познакомьтесь с теми результатами, которые получились у нас:

Количество тестирований:
1298

Среднее значение по тесту:
70


№ п.п.
Набрано баллов
Количество результатов этого интервала
Интерпретация


0 - 30
21
Назвать вас немножко лояльным - значит пойти на подлог. Как Вы и сами знаете это не так. Что такое преданность и лояльность по отношению к компании вы, возможно, знаете по книгам. Понятия лояльности для вас не существует!


31 - 45
96
Вы бываете лояльным, особенно, когда для этого есть веские причины. Не более того.


46 - 60
252
В целом вы лояльный сотрудник и вас можно ставить в пример остальным.


61 - 75
342
Вы лояльны своей компании, вас устраивает практически все, вы готовы жертвовать собственными интересами ради успеха компании.


76 - 90
395
Вы удивительно лояльный и преданный сотрудник.


91 - 105
126
Вы чрезмерно лояльны! Вы на себя наговариваете. Или думаете слишком хорошо. Мы вам не поверили.


Однако надо сделать одно замечание относительно этого опросника. Он не отличается особой надежностью. Если сотрудник заполняет его для последующего прочтения руководителем и не намерен вылететь с работы, то его ответы могут быть завышенными. Это вполне понятно – «бумага все стерпит» зачем нарываться на неприятности, да и руководителю приятно какие вокруг все преданные и лояльные.
А ведь все знают, что лучше всего человека характеризует не то, что он говорит, а то, что делает. Приведенный опросник может быть преобразован в лист наблюдения, где руководитель ставит галочки напротив того поведения, которое реально присутствует у сотрудника. Такой вариант оценивания значительно более надежен. Он конечно не свободен от субъективности, но ему можно доверять в значительно большей степени.


Лист наблюдения проявления лояльности.

Фамилия сотрудника: ________________________________________
Фамилия оценивающего _____________________________________
Дата заполнения ____________________________________________

Поведение, подтверждающее преданность компании.

Оценка, от 1 до 7

1.
Сотрудник работает с усердием и выкладывается, как минимум на 100 процентов.


2.
Сотрудник хвалится перед своими друзьями компанией, в которой работает.


3.
Сотрудник демонстрирует полную лояльность компании.


4.
Сотрудник согласен выполнять любую работу лишь бы остаться работать в компании.


5.
Совершенно очевидно, что ценности сотрудника и организации совпадают. Он всегда явно поддерживает ценности компании.


6.
Сотрудник гордится своей работой и постоянно демонстрирует это.


7.
Сотрудник откажется от предложений на аналогичную работу от других работодателей при равных условиях.


8.
Поведение сотрудника подтверждает, что он испытывает подъем и вдохновение от работы в компании.


9.
Предложение от иного работодателя должно быть очень и очень привлекательным, чтобы работник задумался о смене места работы.


10.
Работник часто говорит, что очень рад, что устроился в эту компанию, хотя у него были другие предложения.


11.
Работник демонстрирует намерение связать всю свою трудовую карьеру с этой компанией.


12.
Работник всегда горячо одобряет политику компании относительно сотрудников.


13.
Работник демонстрирует, что ему небезразлична судьба организации, делает предложения по улучшению работы, пресекает нарушения со стороны других сотрудников.


14.
Работник искренне говорит, что это лучшая компания, где ему довелось работать.


15.
Работник искренне говорит о том, что удовлетворен своим решением работать в этой компании.


Итого:



Примечание:
Расшифровка ответов:
1 – Такое поведение никогда не наблюдалось.
2 – Такие поведение никогда не наблюдалось, но теоретически возможно.
3 – Такое поведение не наблюдалось, но вполне реально.
4 – Затрудняюсь ответить.
5 – Такое поведение иногда случается.
6 – Такое поведение характерно для него (не редкость).
7 – Всегда поступает только так.

Слабой стороной такого опросника также является отсутствие статистических данных и некоторые трудности в оценивании поведения другого человека. Впрочем, и то и другое только дело времени. Если вы будете использовать его постоянно, то накопите статистику и научитесь наблюдать и трактовать поведение других людей. Более того, поскольку наша методика оценки благонадежности в самых общих чертах похожа на тот опросник, который мы вам только что предложили, то, практикуясь в одном, вы будете достигать большего мастерства и в другом.
Имея список признаков лояльного поведения, вы можете, используя разнообразные способы сбора информации, оценить любого сотрудника на предмет преданности. При этом надо отдавать себе отчет в ряде существующих допущений:
- Перечень признаков лояльности никогда не будет полным.
- Информация, полученная от сотрудника или о нем из других источников, может быть недостоверна.
- Лояльность, как и благонадежность, понятие динамическое. Те или иные изменения в жизни человека, которые случаются ежедневно, могут порой существенно повлиять на его лояльность.

Теперь у вас есть несколько различных способов оценки преданности сотрудника. Первый, разместить его на нашей схеме, которая объединяет два важных фактора – локус контроля и время. Второй – предложить сотруднику ответить на опросник №1 или по результатам наблюдения заполнить опросник №2.

Лояльность и текучесть кадров.
Некоторые специалисты высказывают опасения, что в настоящий момент компании США переживают очень тяжелые времена. Проблема кроется в способности американских компаний выживать. Глобализация и международная конкуренция заставляет корпорации выжимать максимальную эффективность из всех своих ресурсов: материальных, финансовых, человеческих. Внезапно они обнаружили, что в процессе конкуренции, освобождаясь от балласта, они избавились не только от запасов жира, но и от значительной части мускулов. Мускулами компании во все времена были сотрудники.
Сегодня корпорации столкнулись с совсем с другим поколением, поколением NEXT, взгляды и ценности которого значительно отличаются от ценностей их родителей к тому же сейчас с США самый низкий уровень безработицы за последние 24 года. При этом специалисты отмечают, что лояльность сотрудников стремительно снижается. Согласно исследованию 1998 года, проведенного компанией Sibson, 55 % служащих планируют уволиться в течение ближайших месяцев или часто думают о возможном увольнении. И сейчас для большинства компаний весьма актуальным является вопрос: «Как сохранить ведущих сотрудников и предотвратить их увольнение»?
Негативные последствия текучести кадров очевидны: большие затраты на поиск, найм и обучение новых сотрудников, потерянные время и возможности, утечка информации, уменьшение производительности труда, понижение качества работы. Нельзя однако не отметить что у той же самой текучести кадров есть и положительные стороны, хотя они менее очевидны, но от этого не менее реальны: вливание новых идей, новые знания и опыт, снижение затрат т.к. новые сотрудники, как правило, получают меньше и увеличение возможностей для карьерного роста для оставшихся сотрудников.
Необходимо признать, что некоторый уровень текучести вероятно неизбежен. У увольнений много причин и некоторые из них предприниматель не может контролировать: свадьбы и разводы, рождение детей и изменение места жительства, возникновение и решение проблем со здоровьем и т.д. Другие причины следует рассматривать, как предотвратимые. Ученые Аризонского университета (США) сформулировали объединенную модель факторов, которые вносят вклад в сохранение персонала. Выяснилось, чтобы сохранять сотрудников, компания должна удовлетворить следующим основным группам условий:
Работа должна надлежащим образом оплачиваться;
Работа должна быть адекватна возможностям и квалификации работника;
Уровень стресса не должен быть выше определенных границ;
Должны присутствовать взаимные обязательства, ощущение справедливости, безопасности, определенные гарантии занятости, вера, что эта работа ценна и полезна.

Ситуация в нашей стране вероятно отличается, но задача сохранения ключевых сотрудников также важна.
Тема текучести кадров и лояльности сильно связаны между собой. Лояльный сотрудник более терпим к трудностям в работе, он готов с ними справиться, готов потерпеть некоторые неудобства. Лояльный сотрудник не ищет, даже исподволь, новую работу. Не читает соответствующие рубрики газет, не простит знакомых рассказывать ему об интересных вакансиях.
В этом смысле нелояльный работник – полная противоположность. Он готов сорваться в любой момент, если найдет работу ближе к дому, с меньшей загрузкой, с большей зарплатой. Доверяя информацию нелояльному сотруднику руководитель никогда не знает, кто будет следующим слушателем. К сожалению не редки случаи, когда нелояльные сотрудники, получив за время работы информацию о ведении того или иного бизнеса, увольнялись и создавали фирму-конкурента.
Разные компании по своему решают задачу минимизации текучести кадров: кто-то берет на работу только по рекомендации, кто-то реализуют политику удержания.
Такая политика разрабатывается, как правило, исходя из конкретной ситуации компании. Но есть несколько общих моментов.
Во-первых, Программа удержания распространяется не на весь персонал, либо степень удержания дифференцирована. Для ключевых сотрудников больше льгот, для рядовых – меньше, для временного персонала льгот, как правило, не предусматривается.
Во-вторых, льготы и другие способы удержания должны быть разнообразны. Простое правило таково: дайте человеку то, что он ценит превыше всего, и он останется у вас. Для эффективной работы вам надо узнать, что ценит человек, но это не сложная задача. Если кто-то увлечен автомобилями, то он будет читать соответствующие журналы, заводить и с удовольствием поддерживать разговоры на эту тему.
В-третьих, избегайте исключительно финансовых программ удержания. Известно, что денег не бывает много и чем больше получает человек, тем больше он хочет. Это объясняется довольно просто. Когда зарплата 3000 рублей, человек едва сводит концы с концами, живет на минимальной уровне комфорта и думает лишь о том, что хватит ли денег до зарплаты и будет ли она, зарплата-то. Если человек начинает получать по 6 тысяч, то у него остаются крохи для покупки какой-либо одежды, других товаров первой, но уже не жизнесберегающей необходимости. Когда зарплата станет 12 тысяч, то человек внезапно откроет для себя богатство выбора. Можно купить и то и другое, жаль только денег не хватает купить все этого сразу. Финансовое поощрение имеет слабину, которая заключается в том, что когда человеку в другом месте предложат несколько больше он уйдет туда, не сильно задумываясь, и уж точно не сожалея. Получится, что все ваши вложения были напрасны
Если вы хотите создать действующую программу удержания, то вам надо много потрудиться и пойти на определенные жертвы. Такие программы не могут быть простыми и дешевыми. С чего начать, если принципиальное решение принято?
Определите круг людей, на которых будет распространяться программа удержания.
Определите, что будет общего для всех членов избранного круга, что будет индивидуального.
Определите баланс материальных и не материальных выгод

Один из специалистов в области предотвращения увольнений (Don Grimm) предложил следующий список приемов, которые, по его мнению, способны помочь сохранить важных сотрудников. Примерьте это, может быть часть приемов пойдут для вашей компании.
Платите своим служащим справедливо, а потом заставьте их забыть о деньгах, предложив им нечто обладающие большей ценностью.
Обращайтесь с каждым служащим с полным уважением. Покажите им, что вы заботитесь о них.
Хвалите ваших сотрудников. За любое достижение большое оно или маленькое. Хвалите и устно и в письменной форме. Хвалите, по крайней мере, в 4 раза чаще, чем вы их критикуете. Хвалите, как можно ближе по времени к моменту достижения. Хвалите публично и в частном порядке. Делайте все это искренне.
Ясно сообщите цель деятельности, обязанности и ваши ожидания.
Критикуйте, если необходимо, но никогда не делайте этого публично.
Принимая выполненную работу, дайте понять, что в курсе того, что работа сдана, что вы отметили это. Сотрудник должен видеть, что результат работы важен для вас. Вознаградите выдающееся выполнение работы, например, продвижениями по службе или другими важными возможностями.
Вовлекайте служащих в планы и решения, особенно те, которые затрагивают их. Ходатайствуйте перед высшим руководством об их идеях, предложениях и мнениях. Поощряйте инициативу.
Создайте возможность для служащих, чтобы они могли развиваться и учиться. Свяжите цели организации с целями каждого индивидуума.
Слушайте служащих, касается ли их речь работы или отношения с коллегами.
Передавайте информацию быстро, открыто и ясно. Сообщите горькую правду с состраданием.
Празднуйте успехи и достигнутые вехи - организационные и личные. Создайте организационную культуру, которая является открытой.
И, наконец, главный совет для терпеливых читателей: чем более правильных людей вы принимаете на работу, тем реже сталкиваетесь с ситуацией нежелательного для фирмы увольнения.

Лояльность и трудоустройство.
Рынок труда пуст. Там никого нет. Специалисты, занимающиеся трудоустройством, скажут вам, что они всегда испытывают дефицит профессионалов. Очень много желающих получать зарплату, но мало желающих работать, проявляя рвение. Очень много согласных приезжать на рабочее место, но мало готовых посвятить весь рабочий день задачам и проблемам своей фирмы.
Дефицит кадров заставляет работодателей более жестко конкурировать за это ресурс. Правда, они не всегда осознают это. Но чем выше требования к сотруднику, тем меньше шансов найти его в первой сотне кандидатов. Наряду с рассмотренными выше программами сохранения ключевых сотрудников правильная политика поиска и найма новых сотрудников одна из самых тяжелый и трудоемких задач организации сегодняшнего бизнеса.
Трудоустройство обычно состоит из нескольких этапов. На одном из них следует убедится, что кандидат подходит по тем профессиональным навыкам. На другом этапе проверяют анкетные данные. Не следует пренебрегать проверкой доминирующих ценностей человека, его системы мотивации и его предыдущей карьеры. Это не простая задача, однако, вполне разрешима.
Первое, что следует сделать в рамках собеседования установить принцип откровенности. Вы должны понимать, что кандидат имеет намерение выглядеть наиболее выигрышным образом. Мы не говорим, что он заинтересован или склонен ко лжи или преувеличениям, но надо быть готовым к тому, что такое поведение возможно. Необходимо показать кандидату, что попытка лжи автоматически означает прекращение собеседования. Мало кто рискнет проверить вашу проницательность и способность обнаруживать ложь. Особенно если вы умеете делать вид, что знаете о человеке нечто большее, чем написано в его документах. Так обычно ведут себя контролеры и таможенники. Не позволяйте кандидатам водить вас за нос.
Второе, что следует сделать – это убедить, что поиск правильного ответа или высказывание социально-ожидаемого ответа заведомо проигрышное поведение. Когда человек начнет произносить лозунги мягко и настойчиво остановите его, скажите, что вас не интересует, как об этом думает большинство. Настаивайте, чтобы человек выражал свое личное мнение.
Важную информацию может дать ответ кандидата на следующий вопрос: «Что для вас неприемлемо, перечислите, что вы не станете делать ни при каких обстоятельствах». Надо сказать, что, задав этот вопрос, вам следует терпеливо ожидать ответа, сколько бы не прошло времени. Очень важно, чтобы после вопроса возникла пауза и паузу должен нарушить кандидат. Фактически человек опять становится перед выбором, он может:
Соврать, сказать, что сделает что угодно. Но это очевидная ложь. И надо немедленно указать на опасность такого поведения.
Сказать несколько банальностей и расхожих фраз. Верните кандидата к личностным ответам.
Перечислить действительный список неприемлемых действий. Изучая каждое из них в отдельности вы сможете понять какие ценности, какие убеждения управляют человеком.

Особым прогностическим смыслом являются отзывы кандидата о предыдущих местах работы. В прошлом с ними случалась масса различных вещей, но избирательность человеческой памяти (точнее избирательность механизмов вспоминания) заставляет обращать внимание на одно и игнорировать другое. Если человек на прошлом месте придавал особое значение графику работы, то будьте уверены, то это по-прежнему важно для него и сейчас. Если на прошлом месте его «угнетала» атмосфера подозрительности, то и ваши правила не оставят его спокойным. Внимательно слушайте человека, когда он говорит о предыдущих местах работы, о своих прежних руководителях. Знаете, почему это важно? Если вы его примете, а через какое-то время он уволится следующему работодателю так он будет рассказывать и о вас.
Мы перечислим моменты, на которые следует обращать особое внимание при проведении собеседования. В первую очередь это:
семья и среда в которой воспитывался человек;
круг общения;
увлечения прошлых лет;
мотивационная сфера;
наличие заболеваний;
иерархия ценностей.

И, наконец, мы хотим предложить вам свой взгляд на процесс отбора, у некоторых читателей он может вызвать недоумение своей технологичностью, но он создавался не для того, чтобы тешить и развлекать кого-либо, а для более эффективного подбора персонала.
Между компанией и прибылью, которая она может получить находится ряд препятствий. Некоторые препятствия могут быть сняты только сотрудниками, не станками с числовым управлением, не деньгами, не связями руководства – только сотрудниками. Можно сказать, что компания принимает на работу людей только потому, что нет другого способа решить ряд стоящих перед ней проблем. Компании не нужны просто люди, ей не нужны хорошие люди, ей требуются только те, кто может принести пользу – такова горькая правда жизни. Чем сложнее проблема, которую может решить человек, тем выше уровень оплаты это труда, тем сложнее его найти.
Давайте убедимся, что под словом «проблема» мы понимаем одно и то же. В данном случае проблемами мы называем следующие задачи:
прием входящих звонков;
печать документов;
ведение бухгалтерского учета;
поиск клиентов;
обеспечение сохранности товара и т.д.
Вы скажете, что это не проблемы, это обычные задачи, решаемые тысячами предприятий. Конечно, если подходящий бухгалтер есть, то ведение учета не проблема, а если его нет, и изменение ситуации не предвидится?
Проводя собеседование или другие мероприятия по трудоустройству, определите, какую проблему способен решить для вашей компании этот кандидат. Не создаст ли он при этом ряд других более сложных проблем, не слишком и дорого обойдутся вам его услуги.
Попробуем рассказать, чем отличается наш взгляд, от стандартного подхода, который реализуется в виде вопросов:
Расскажите о своем предыдущем опыте?
Что вы умеете делать?
Разница не очевидна. Человек, который говорит, что умеет продавать и человек способный решить проблему со сбытом это не одно и то же. Первому надо говорить о том, где и как искать клиентов – второй умеет это сам. Первого надо мотивировать, чтобы он начал звонить прежним клиентам – второй это уже делает. Человек способный решить проблему видит ситуацию в существующем контексте, он знает все этапы работы, в том числе подготовительные. Кандидат заявляющий, что может продавать на самом деле может иметь в виду что он не боится людей, способен отвечать на их вопросы, а товар станет продавать, если полностью уверен в его качестве. Тот же, кто способен решить проблему – говорит о комплексном, целостном подходе.
Проверим, стала ли вам понятна наши точка зрения. Ответьте на следующие вопросы, лучше, конечно, записать свои ответы, но мы знаем, что вы поленитесь это сделать, поэтому говорим, что достаточно мысленных ответов.
Какие проблемы должен уметь решать продавец отдела бытовой техники?
Какие проблемы должен уметь решать бухгалтер?
Какие проблемы должен уметь решать водитель?


Программа развития лояльности персонала.

Программа развития лояльности – это долгосрочное мероприятие. Кроме того, нельзя составить программу, которая с одинаковой легкостью подошла бы каждой компании. Здесь мы предложим лишь некий костяк, который можно наполнит конкретным содержанием.
Для реализации программы развития необходимо выполнение нескольких предварительных условий.
Владелец компании заинтересован в такой работе, он хочет, чтобы сотрудники компании стали более лояльны.
Владелец компании согласен с теми изменениями, которые последуют, он знает и согласен с теми затратами материального и нематериального плана, которые потребуются в процессе претворения плана в жизнь.
Назначен конкретный ответственный за выполнение плана, за координацию усилий различных служб и подразделений. Статус этого сотрудника должен соответствовать важности задачи.
Компания заинтересована в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками.

Примерный план работ по созданию, увеличению и поддержанию лояльности среди сотрудников компании.

1 Этап.
Формулировка миссии компании. Определение долгосрочных и краткосрочных целей компании. Обнародование ценностных ориентиров и убеждений, которые должны разделяться всеми членами организации.
Начинать следует с фундамента. Это правило действует, даже если вы собираетесь поставить палатку. Сначала надо подготовить место для строительства здания. Чем тщательнее вы отнесетесь к этому этапу, тем больше простоит ваше здание, тем большее количество землетрясений оно способно выдержать. Не пренебрегайте формулировкой миссии. Знание миссии большое благо. Это как надпись на поезде где одновременно указан и конечный пункт следования и тип вагона.
Завершить описание этого этапа можно словами Томаса Ватсона, компания «IBM»: «Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспеть, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех своих решениях».

2 Этап.
Избавление от тех, кто не хочет или не может следовать установленным нормам.
Очень сложный этап, вы вдруг осознаете, что очень важный сотрудник не вписывается в новый образ компании. Оставить его значит рисковать будущим, перевоспитать его – потерять несколько лет без гарантии успеха, уволить – ослабить компанию, т.к. на нем все держится. В том, какое решение вы примете будет отражаться ваша решимость и четкое видение будущего. В вашей системе ценностей судьба компании должна быть выше судьбы отдельного человека, в противном случае оставьте идею развития лояльности.

3 Этап.
Определение тех, на кого можно положиться, создание агентов влияния на местах.
Один человек не в силах изменить принятые традиции и нормы. Если всегда было можно опаздывать то простого перехода к новому не бывает. Важно, чтобы сотрудники видели, что вас поддерживают другие. В этом также находит отражение социальность человека. Он конечно не стадное животное, но иногда ему требуется увидеть. что кто-то уже идет этот тропой. Чем шире вы раскинете сеть из агентов влияния, тем быстрее появятся первые результаты.
Здесь уместно вспомнит результаты некоторых экспериментов американских социальных психологов [26]. Испытуемому предлагали прочитать текст в котором обосновывались чуждые ему мысли и требовали, чтобы он убедительно произнес речь. Если человеку платили за произнесение речи деньги, любую сумму, то убеждения испытуемого не изменялись, он просто относился к этому как к работе. Если же о деньгах не было и речи, то убеждения испытуемого часто менялись с тем, чтобы согласоваться с основными идеями предстоящей речи.
Вы понимаете – агенты влияния ни к коем случае не должны быть платными, это и очень опасно и весьма не эффективно.
Существуют специальные методики создания группы влияния, но эта тема выходит за рамки данной книги.

4 Этап.
Планирование изменений, поиск барьеров и противоречий.
При создании программы необходимых действий следует учесть информацию изложенную в данной главе, чтобы учесть максимально возможное количество факторов. При этом начать следует с программы удержания ключевых сотрудников и создания справедливой системы вознаграждения.

5 Этап.
Определение механизмов реализации планов, создание календарного плана, определение контрольных точек, назначение ответственных. Реализация планов.
План останется на бумаге, если никто не станет изо дня в день воплощать его в жизнь. В конечном счете созданий и повышение лояльности ничем не отличается от любой другой стройки. Подробный план – хорошее дело, но также нужны и строители, которые станут класть кирпич.
Большая ошибка считать, что если у нас есть желание, то этого достаточно чтобы дом со временем вырос сам.

6 Этап.
Контроль выполнения плана и его корректировка.
Надо постоянно проверять как идет дело. Возможно, вы уже достигли цели, но если не делать измерений, то вы никогда этого не узнаете. Ваши усилия должны отражаться в повышении сознательности сотрудников, в увеличении производительности труда, в уменьшении нежелательных увольнений.

Частная жизнь сотрудника и лояльность.
Мы уже затрагивали тему о вмешательстве в частную жизнь со стороны компании. О том насколько это законно и допустимо. Надо отметить, что степень влияния организации на частную жизнь неуклонно увеличивается. Причин тому много.
Это и конкуренция. Так, например, ожидается, что если человек работает в компании Ford, то он не должен ездить на машинах, которые делают конкуренты.
Это и непрекращающийся промышленный шпионаж. Можно вложить миллионы долларов в рекламную компанию, придумать удивительный, запоминающийся лозунг, разработать сценарии и снять рекламные ролики на 10 языках мира, н если один сотрудник из группы разработчиков не лоялен и народится в близких отношениях с сотрудником компании конкурента, то может оказаться, что вся работа пошла насмарку – у компании конкурента рекламная компания началась на месяц раньше под похожим лозунгом с похожими сюжетами.
Это и все возрастающая цена ошибки. Если компания маленькая, обороты смешные, то и потери в случае нелояльности сотрудника в нерабочее время могут быть прощены. А если этот сотрудник финансовый директор многонационального холдинга с многомиллиардным оборотом?
Это и наличие все более совершенных средств массовой информации. Когда-то раньше, если негативное высказывание рабочего в кабаке относительно производимого им продукта могли услышать максимум десятки человек. Теперь же благодаря спутниковому телевидению и интернету пасквиль может стать известным всему цивилизованному миру.
Это и вездесущие папараци. Снимки, слухи и другая информация, порочащая более или менее честных людей стали могильным камнем и для некоторых многообещающих карьер и для успешных предприятий.
В настоящее время одной из проблем вынуждающих компании предпринимать меры и вмешиваться в частную жизнь своих сотрудников – это участившиеся судебные разбирательства по поводу сексуальных домогательств. Вопросы секса и сексуальные отношения между людьми перестали быть исключительно частным делом после того, как компании стали выплачивать огромные штрафы жертвам насилия. По данным журнала Fortune 90% компаний из входящих в список 500 крупнейших компаний тратят ежегодно более 6,5 млн. долларов на судебные разбирательства по делам связанным с сексуальными домогательствами. Проблема настолько серьезна, что такие крупные организации, как DuPont, Federal Express, Levi Strauss и многие другие поводят специальные учебные программы для своих сотрудников для предупреждения такого рода проблем. Несмотря на предпринимаемые меры ситуация еще далека от разрешения, так например, имеет ли предприятие право вмешаться, уволить или иным способом наказать двух своих сотрудников, которые начали встречаться во вне рабочее время?
Согласно законодательству США, компании выполняющие государственные заказы на сумму свыше 20 000 долларов, обязаны проводить выборочные тест на наркотики среди своих сотрудников. По некоторым данным, до 83% компаний США в том или ином виде проводит тесты на наркотики среди своего персонала. Некоторые транснациональные компании, такие, как например Motorola раз в три года проверяют на наркотики весь свой персонал невзирая на выслугу и должность.
Некоторые компании настаивают на своем праве определять какими видами спорта могут заниматься ее ведущие сотрудники и запрещают особо травмоопасные. Главной причиной является нежелание оплачивать дорогие медицинские услуги, и что еще более важно – длительная болезнь ведущего сотрудника может поставить под угрозу весь бизнес. В особенности это касается высокооплачиваемых актеров, певцов, спортсменов. Но не только, и в программировании, и в медицине, и во многих других областях роль личности, роль ведущего профессионала не уменьшается, несмотря на возрастающую автоматизацию.
Как мы уже говорили ранее, вследствие все большего развития интернета и его значительной бесконтрольности особое внимание уделяется контролю над электронной перепиской сотрудников. Недавний опрос, проведенный среди 300 компаний журналом Macworld (http://macworld.zdnet.com/), показал, что почти четверть руководителей просматривают компьютерные файлы, электронную почту своих сотрудников, чтобы не допустить утечек информации, предотвратить кражи и т.д.
По всему миру, особенно в цивилизованных странах, нарастает движение «Нет табаку!». И теперь уже не является исключением ситуация, когда в работе отказывают по той причине, что претендент курит. Другие компании устанавливают жесткий график перекуров, снижают выплаты по расходам на медицинское обслуживание. Фактически – это также вмешательство в частную жизнь – ведь курить или не курить это личное дело каждого.
В результате долгих поисков найдены несколько положений, которые разделяют большая часть заинтересованных лиц. Вот некоторые из них:
а) Все, что связано с непосредственным рабочим процессом и выполнением служебных обязательств обладает безусловной открытостью для осуществления контроля.
б) Чем выше степень влияния поведения человека вне работы на его работу и деятельность его компании в целом, тем больше законных прав у компании на вмешательство в личную жизнь. Это звучит угрожающе, для уха защитников прав человека, но на самом деле вполне оправдано. Разве компания не проверяет состояние здоровье экипажа перед полетом? Разве компания не запрещает прием алкоголя пилотами за сутки до полета? Это ли не пример вмешательства в частную жизнь с которым согласны все пассажиры.
Вопросы вмешательства в частную жизнь сотрудника и контроль лояльности тесно связаны с процессом сбора информации. Все больше компаний разрабатывают специальные правила, которые регламентируют такую работу по сбору информации о работнике, в том числе и о его частной жизни. Эти правила часто содержат следующие принципы:
- Уместность. Проводимые работы должны быть уместными в контексте происходящего. Уместность определяется субъективно лицом ответственным за предотвращение происшествий.
- Актуальность. Проводимые мероприятия должны быть актуальны. Результаты мероприятий должны быть востребованными кем-либо. Недопустимо проводить работу целью которой является само проведение работы.
- Уведомление. Человек должен быть предварительно уведомлен, что в отношении его будут применять те или иные способы контроля. Что в помещении, где он работает, установлены камеры наблюдения, прослушивающие устройства, другая спецтехника.
- Сохранность информации. Вся полученная информация должна храниться с максимально возможными предосторожностями. Защита информации сложная задача. В настоящее время пишутся книги о том, как можно сохранить и как можно добыть информацию. Но никогда не будет идеальной системы защиты информации, можно сказать, что все тайное рано или поздно станет явным. Именно из этого стоит исходить при планировании систем сохранение информации.
- Конфиденциальность. Доступ к информации должен быть не только регламентирован, но и строго дозирован. Например. Один сотрудник имеет право только добавлять информацию в базу данных, другой имеет право не только добавлять, но и править добавленную им самим информацию, третий может причитать информацию добавленную другими, но не вправе изменять ее. И так далее. Чем меньше людей обладает полными правами на доступ к информации, тем выше конфиденциальность.
- Ознакомление с данными. Сотрудник имеет право ознакомиться со своим досье. По крайней мере с его значительной частью. Он может указать с чем он не согласен и его мнение должно быть учтено. Конечно, полностью досье не может быть раскрыто по самым разным причинам. Какая часть должна оставаться зарытой решается тем, кто знает его содержимое.
- Экологичность мероприятий. Все, что делается для получения информации не должно приносить проблемы и неприятности, не должно усложнять жизнь сотрудников, вынуждать их к изменениям своей жизни вопреки своим желаниям.

A

B

C

D



роцесса они будут чаще совершать нелояльные действия.


Что такое нелояльность?В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но противоположное По данным, приводимым А.В. Ковровым [39] каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз своровал деньги или материальные ценност
·
·
·
·
·ыи у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным Институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.
По оценкам этого института ущерб от хищен
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ээ
·эээ
·эээч
·эээчч
·эээчч
·эээччууээ
·
·
Что такое нелояльность?В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но противоположное По данным, приводимым А.В. Ковровым [39] каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз своровал деньги или материальные ценности у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным Институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.
По оценкам этого института ущерб от хищений со стороны со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по России нет, с одной стороны некому этим заниматься, с другой стороны, если бы их и получили, то публиковать не рискнули бы, уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.
Мы решили восполнить этот информационный пробел и проводим анонимный опрос на своем интернет сервере, результаты полученные на момент написания этих слов приведены в начале главы «Неблагонадежность». Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере www.loyalty-expert.ru

В работе [39], посвященной вопросам предательства внутри компаний проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоит на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на синицу в руках в виде средней заплаты, чем рисковать ради какого-то журавля. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделяет внимание обозначенным вопросам, в то же время если к конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то, чувствуя зыбкость своего положения процесса они будут чаще совершать нелояльные действия.
Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие к уменьшению.
,
Удовлетворенность материальным вознаграждением понятие очень сложное, что бы сделать вывод о том каковы ее показатели у ваших сотрудников надо обратить внимание на следующие аспекты:
Соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных специалистов других компаний;
Соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников, стилю людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);
Денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.



Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·э
Что такое нелояльность?В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но противоположное По данным, приводимым А.В. Ковровым [39] каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз своровал деньги или материальные ценност
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ээ
·эээ
·эээч
·эээчч
·эээчч
·эээччууээ
·
·
Что такое нелояльность?В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но противоположное По данным, приводимым А.В. Ковровым [39] каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз своровал деньги или материальные ценности у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным Институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.
По оценкам этого института ущерб от хищений со стороны со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по России нет, с одной стороны некому этим заниматься, с другой стороны, если бы их и получили, то публиковать не рискнули бы, уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.
Мы решили восполнить этот информационный пробел и проводим анонимный опрос на своем интернет сервере, результаты полученные на момент написания этих слов приведены в начале главы «Неблагонадежность». Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере www.loyalty-expert.ru

В работе [39], посвященной вопросам предательства внутри компаний проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоит на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на синицу в руках в виде средней заплаты, чем рисковать ради какого-то журавля. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделяет внимание обозначенным вопросам, в то же время если к конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то, чувствуя зыбкость своего положения процесса они будут чаще совершать нелояльные действия.
Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие к уменьшению.
,
Удовлетворенность материальным вознаграждением понятие очень сложное, что бы сделать вывод о том каковы ее показатели у ваших сотрудников надо обратить внимание на следующие аспекты:
Соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных специалистов других компаний;
Соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников, стилю людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);
Денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.


А.В. Ковров [39] указывает, что как и удовлетворенность материальным вознаграждением, удовлетворенность карьерой тесно связана с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений и зависит от сравнения человеком себя с другими работниками.
Удовлетворенность карьерой связана со следующими факторами и условиями:
Сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост,
Структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
Условия, необходимые для занятия конкретной должности должны быть известны и понятны персоналу;
Критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;
Компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение, без роста служебного статуса и изменений обязанностей;
Замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов.


Профилактика нелояльного поведения

Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет преданности основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.

Что такое нелояльность?В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но противоположное По данным, приводимым А.В. Ковровым [39] каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз своровал деньги или материальные ценност
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·э
Что такое нелояльность?В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но противоположное По данным, приводимым А.В. Ковровым [39] каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз своровал деньги или материальные ценности у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным Институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.
По оценкам этого института ущерб от хищений со стороны со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по России нет, с одной стороны некому этим заниматься, с другой стороны, если бы их и получили, то публиковать не рискнули бы, уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.
Мы решили восполнить этот информационный пробел и проводим анонимный опрос на своем интернет сервере, результаты полученные на момент написания этих слов приведены в начале главы «Неблагонадежность». Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере www.loyalty-expert.ru

В работе [39], посвященной вопросам предательства внутри компаний проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоит на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на синицу в руках в виде средней заплаты, чем рисковать ради какого-то журавля. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделяет внимание обозначенным вопросам, в то же время если к конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то, чувствуя зыбкость своего положения процесса они будут чаще совершать нелояльные действия.
Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие к уменьшению.
,
Удовлетворенность материальным вознаграждением понятие очень сложное, что бы сделать вывод о том каковы ее показатели у ваших сотрудников надо обратить внимание на следующие аспекты:
Соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных специалистов других компаний;
Соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников, стилю людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);
Денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.


А.В. Ковров [39] указывает, что как и удовлетворенность материальным вознаграждением, удовлетворенность карьерой тесно связана с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений и зависит от сравнения человеком себя с другими работниками.
Удовлетворенность карьерой связана со следующими факторами и условиями:
Сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост,
Структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
Условия, необходимые для занятия конкретной должности должны быть известны и понятны персоналу;
Критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;
Компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение, без роста служебного статуса и изменений обязанностей;
Замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов.


Профилактика нелояльного поведения
Для профилактики нелояльного поведения, самой серьезной формой которого является предательство интересов компании, необходимо представлять, как появляется угроза. Как недоброжелатели способны из обычного сотрудника сделать злейшего и опаснейшего врага.
Метод стар, как мир – вербовка. Способов вербовки много, может быть по числу когда-либо завербованных, а вот инструментов всего пять, их то мы и рассмотрим кратко: деньги, идеология, секс, компромат, особенности личности (ДИСКО). В англоязычной специальной литературе используется сокращение SMICE: Sex (секс), Money (деньги), Ideology (идеология), Compromise (компрометирующие материалы), Ego (особенности личности).
Несмотря на то, что в реальной жизни для вербовки обычно, для верности, используют несколько факторов одновременно, мы будем рассматривать их по отдельности.

Деньги
На протяжении нескольких последних тысячелетий деньги занимали людские умы, наверное, больше чем какой-либо другой предмет. Даже сказки, так или иначе, пронизаны темой денег и богатства: то бедняк разбогатеет, то богач – разорится.
Деньги движущая сила, способная творить чудеса добрые, и злые
С момента появления денег они стали использоваться для подкупа и манипулирования нужными людьми. Не надо идеализировать историю, до возникновения денег для подкупа использовали скот, провизию,ий со стороны со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по России нет, с одной стороны некому этим заниматься, с другой стороны, если бы их и получили, то публиковать не рискнули бы, уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.
Мы решили восполнить этот информационный пробел и проводим анонимный опрос на своем интернет сервере, результаты полученные на момент написания этих слов приведены в начале главы «Неблагонадежность». Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере www.loyalty-expert.ru

В работе [39], посвященной вопросам предательства внутри компаний проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоит на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на синицу в руках в виде средней заплаты, чем рисковать ради какого-то журавля. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделяет внимание обозначенным вопросам, в то же время если к конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то, чувствуя зыбкость своего положения процесса они будут чаще совершать нелояльные действия.
Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие к уменьшению.
,
Удовлетворенность материальным вознаграждением понятие очень сложное, что бы сделать вывод о том каковы ее показатели у ваших сотрудников надо обратить внимание на следующие аспекты:
Соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных специалистов других компаний;
Соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников, стилю людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);
Денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.


Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет преданности основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.
орудия и оружие.
Александру Македонскому приписываются слова о том, что нагруженный золотом осел откроет ворота любой крепости.
В наше время, по мнению А.В. Коврова [39] в современной России данный мотив предательства является наиболее распространенным.
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·фи у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным Институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.
По оценкам этого института ущерб от хищений со стороны со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по России нет, с одной стороны некому этим заниматься, с другой стороны, если бы их и получили, то публиковать не рискнули бы, уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.
Мы решили восполнить этот информационный пробел и проводим анонимный опрос на своем интернет сервере, результаты полученные на момент написания этих слов приведены в начале главы «Неблагонадежность». Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере www.loyalty-expert.ru

В работе [39], посвященной вопросам предательства внутри компаний проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоит на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на синицу в руках в виде средней заплаты, чем рисковать ради какого-то журавля. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделяет внимание обозначенным вопросам, в то же время если к конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то, чувствуя зыбкость своего положения проЃцесса они будут чаще совершать нелояльные действия.
Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие к уменьшению.
,
Удовлетворенность материальным вознаграждением понятие очень сложное, что бы сделать вывод о том каковы ее показатели у ваших сотрудников надо обратить внимание на следующие аспекты:
Соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных специалистов других компаний;
Соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников, стилю людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);
Денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.


А.В. Ковров [39] указывает, что как и удовлетворенность материальным вознаграждением, удовлетворенность карьерой тесно связана с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений и зависит от сравнения человеком себя с другими работниками.
Удовлетворенность карьерой связана со следующими факторами и условиями:
Сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост,
Структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
Условия, необходимые для занятия конкретной должности должны быть известны и понятны персоналу;
Критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;
Компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение, без роста служебного статуса и изменений обязанностей;
Замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов.
Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет преданности основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.

Формы использования денег, для подкупа и вербовки:
Сотрудник или его близкие получают дорогие подарки движимые и даже недвижимые;
Сотрудник или его близкие получают кредит на условиях гораздо более мягких, чем предполагает обычная банковская практика;
Сотрудник или его близкие получают возможность приобрести высокодоходные или ликвидные акции по чрезвычайно выгодной цене;
Сотруднику или его близким оплачивается обучение, лечение, отдых или другие услуги;
Решение имеющихся или специально созданных финансовы
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Что такое нелояльность?В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но противоположное По данным, приводимым А.В. Ковровым [39] каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз своровал деньги или материальные ценности у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным Институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.
По оценкам этого института ущерб от хищений со стороны со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по России нет, с одной стороны некому этим заниматься, с другой стороны, если бы их и получили, то публиковать не рискнули бы, уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.
Мы решили восполнить этот информационный пробел и проводим анонимный опрос на своем интернет сервере, результаты полученные на момент написания этих слов приведены в начале главы «Неблагонадежность». Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере www.loyalty-expert.ru

В работе [39], посвященной вопросам предательства внутри компаний проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоит на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на синицу в руках в виде средней заплаты, чем рисковать ради какого-то журавля. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделяет внимание обозначенным вопросам, в то же время если к конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то чувствуя временность пх проблем сотрудника.
Вопрос анализа финансовой стороны жизни сотрудников, в особенности ключевых, подробно рассматривался в разделе посвященном неблагонадежности персонала.

Идеология
Идеологические приемы вербовки основываются на той или иной форме недо преданности основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.

Что такое нелояльность?В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но противоположное По данным, приводимым А.В. Ковровым [39] каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз своровал деньги или материальные ценности у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным Институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.
По оценкам этого института ущерб от хищений со стороны со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по России нет, с одной стороны некому этим заниматься, с другой стороны, если бы их и получили, то публиковать не рискнули бы, уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.
Мы решили восполнить этот информационный пробел и проводим анонимный опрос на своем интернет сервере, результаты полученные на момент написания этих слов приведены в начале главы «Неблагонадежность». Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере www.loyalty-expert.ru

В работе [39], посвященной вопросам предательства внутри компаний проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоит на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на синицу в руках в виде средней заплаты, чем рисковать ради какого-то журавля. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделяет внимание обозначенным вопросам, в то же время если к конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то, чувствуя зыбкость своего положения процесса они будут чаще совершать нелояльные действия.
Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие к уменьшению.
,
Удовлетворенность материальным вознаграждением понятие очень сложное, что бы сделать вывод о том каковы ее показатели у ваших сотрудников надо обратить внимание на следующие аспекты:
Соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных специалистов других компаний;
Соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников, стилю людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);
Денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.


А.В. Ковров [39] указывает, что как и удовлетворенность материальным вознаграждением, удовлетворенность карьерой тесно связана с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений и зависит от сравнения человеком себя с другими работниками. Высокой удовлетворенности карьерой способствует выполнение следующих условий:
сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост,
Структура компании уществующей системы должностей и служебного продвижения, потенциальных перспектив роста;
четкие и объективные представления работников о том, при каких условиях и в какие сроки они могут получить повышение;
критерии выдвижения основываются исключительно на конкретных положительных результатах и зэх.лугах работника (включая продолжительность срока службы);
возможности альтернативной карьеры. Данный подход позволяет повышать статус и заработную плату сотрудников без обременения их административными функциями.
замещение вакантных руководящих должностей прежде всего работающими в организации сотрудниками. Приглашение «варягов» только в исключительных случаях.
Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет преданности основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.
вольства сотрудника. Чем выше недовольство, тем проще использовать обиду, зависть, гнев сотрудника, чтобы привлечь его в стан врага.
Сотрудник предложил свой вариант рекламной компании, он долго думал над ней, не спал ночей, выложился на 200%. Однако рукови у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным Институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.
По оценкам этого института ущерб от хищений со стороны со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по России нет, с одной стороны некому этим заниматься, с другой стороны, если бы их и получили, то публиковать не рискнули бы, уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.
Мы решили восполнить этот информационный пробел и проводим анонимный опрос на своем интернет сервере, результаты полученные на момент написания этих слов приведены в начале главы «Неблагонадежность». Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере www.loyalty-expert.ru

В работе [39], посвященной вопросам предательства внутри компаний проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоит на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на синицу в руках в виде средней заплаты, чем рисковать ради какого-то журавля. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделяет внимание обозначенным вопросам, в то же время если к конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то, чувствуя зыбкость своего положения процесса они будут чаще совершать нелояльные действия.
Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие к уменьшению.
,
Удовлетворенность материальным вознаграждением понятие очень сложное, что бы сделать вывод о том каковы ее показатели у ваших сотрудников надо обратить внимание на следующие аспекты:
Соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных специалистов других компаний;
Соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников, стилю людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);
Денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.


А.В. Ковров [39] указывает, что как и удовлетворенность материальным вознаграждением, удовлетворенность карьерой тесно связана с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений и зависит от сравнения человеком себя с другими работниками.
Удовлетворенность карьерой связана со следующими факторами и условиями:
Сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост,
Структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
Условия, необходимые для занятия конкретной должности должны быть известны и понятны персоналу;
Критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;
Компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение, без роста служебного статуса и изменений обязанностей;
Замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов.


Профилактика нелояльного поведения
Для профилактики нелояльного поведения, самой серьезной формой которого является предательство интересов компании, необходимо представлять, как появляется угроза. Как недоброжелатели способны из обычного сотрудника сделать злейшего и опаснейшего врага.
Метод стар, как мир – вербовка. Способов вербовки много, может быть по числу когда-либо завербованных, а вот инструментов всего пять, их то мы и рассмотрим кратко: деньги, идеология, секс, компромат, особенности личности (ДИСКО). В англоязычной специальной литературе используется сокращение SMICE: Sex (секс), Money (деньги), Ideology (идеология), Compromise (компрометирующие материалы), Ego (особенности личности).
Несмотря на то, что в реальной жизни для вербовки обычно, для верности, используют несколько факторов одновременно, мы будем рассматривать их по отдельности.

Деньги
На протяжении нескольких последних тысячелетий деньги занимали людские умы, наверное, больше чем какой-либо другой предмет. Даже сказки, так или иначе, пронизаны темой денег и богатства: то бедняк разбогатеет, то богач – разорится.
Деньги движущая сила, способная творить чудеса добрые, и злые
С момента появления денег они стали использоваться для подкупа и манипулирования нужными людьми. Не надо идеализировать историю, до возникновения денег для подкупа использовали скот, провизию, орудия и оружие.
Александру Македонскому приписываются слова о том, что нагруженный золотом осел откроет ворота любой крепости.
В наше время, по мнению А.В. Коврова [39] в современной России данный мотив предательства является наиболее распространенным.
Деньги предлагаются и передаются как непосредственно, так и в закамуфлированной форме. Роль «борзых щенков» могут играть ценные подарки, кредиты на очень льготных условиях, оплата по завышенным ставкам консультаций, лекций или публикаций, оплата зарубежных поездок на лечение и отдых, материальная поддержка каких-то начинаний или людей (например, перевод средств в фонды, с которыми тесно связан кто-либо из должностных лиц, принятие на работу их близких родственников, выделение им акций или других ценных бумаг, помощь в издании трудов, получении образования за границей и др.). Предложение денег в завуалированном виде позволяет обойти психологическую проблему «продажности», устранить связанное с получением взятки чувство вины, дает возможность другой стороне «сохранить свое лицо», что делает такую форму передачи денег более эффективной.

Идеология
Если чувства патриотизма и любви к своей Родине, готовность служить ей верой и правдой прививаются с детского возраста, то преданность организации формируется ею самой, точнее существующей в ней корпоративной культурой.
До поступления человека на работу в какую-либо организацию у него чаще всего нейтральное отношение к ней (конечно, если его не внедряют туда специально), и чувство преданности ей может быть сформировано только работодателем. Конечно, ни один работодатель не заинтересован в нелояльности своих служащих, но все ли и всегда ли делают все, чтобы предотвратить предательство со стороны сотрудников? Как было показано в предыдущем разделе, далеко не все и отнюдь не всегда.
В современной России явно господствуют системы управления тоталитарного типа, которые у нас больше принято называть административно-командными. Они существуют не только в государственных организациях, но и в подавляющем большинстве коммерческих фирм. Главными ценностями в такого рода компаниях являются строгая иерархичность и недопущение работников к управлению, что ведет к противопоставлению сотрудников в зависимости от служебного положения.
Характерной особенностью организаций данного типа является отсутствие выраженного чувства сопричастности к судьбе фирмы, низкая степень идентификации рабочих и служащих с организацией, в которой они трудятся. У различных групп формируются свои интересы, которые и преследуются. Различные интересы порождают взаимное недоверие. На индивидуально-психологическом уровне оно означает осознанное или неосознанное восприятие сотрудником работодателя, как противника, реализация целей которого мешает или не дает вообще реализовать ему свои собственные Цели. А как сказано в евангелие от Матфея, «никто не может служить двум господам: ибо или одного будет ненавидеть, а Другого любить; или одному станет усердствовать, а о другом не радеть».
Слабая идентификация работника с организацией оказывает решающее негативное влияние на его преданность ее интересам, создает благоприятные условия для принятия им различных «деловых» предложений от конкурентов и иных нелояльных действий по отношению к работодателю.

Секс
Уже за III тысячи лет до рождества Христова от конкурентов избавлялись с помощью женщин. В шумерском эпосе герой Энкиду ходит повсюду с дикими зверями и мешает Охотнику добывать себе пропитание. По совету главного героя Гильгамеша, Охотник приводит Энкиду блудницу Шахмат. Далее древний автор, живший более чем за тысячу лет до Гомера, с
поразительным лаконизмом и психологической точностью описывает последовавшие события:
Раскрыла Шахмат груди, свой срам обнажила, -Увидел Энкиду - забыл где родился!
Больше дикие животные не видели своего покровителя и защитника.
И по сей день не перевелись еще ловеласы и маты хари, без устали плетут свою паутину российские леди Макбет, а
современные далилы по-прежнему сокрушают новоявленных
самсонов.
Американские спецслужбы в свое время провели такой эксперимент. В районе сосредоточения высокотехнологичных предприятий были наняты проститутки, которые «снимали» клиентов в местах отдыха работников этих компаний. Они приводили их к себе на квартиры, заранее оборудованные записывающими устройствами. Было выяснено, что клиенты много говорили о работе, выбалтывали большое количество секретной информации. Этим простым и эффективным способом не без успеха пользуются у нас и сейчас.
На деловых переговорах можно встретить молодых привлекательных женщин, присутствие которых в общем-то мало связано с тематикой обсуждаемых вопросов. Таким способом ослабляется внимание другой стороны. Причем ослабление контроля в той или иной степени происходит обязательно, поскольку половой инстинкт носит бессознательный характер. При этом «перспектива развития отношений» (нередко вполне реальная) может побудить другую сторону быть более уступчивой в ущерб интересам собственной
организации.
Нелояльные действия больше принято связывать с традиционными мужскими слабостями. Главным образом это обусловлено тем, что сильный пол по неоправданным причинам явно доминирует на ключевых должностях как в государственных, так и в коммерческих организациях. Однако, как показывает практика, не стоит забывать и о слабостях
женских.
Для обеспечения безопасности деятельности компании целесообразно обратить внимание на проблему одиноких женщин. Работодателю стоило бы помнить слова одной из героинь романа французского писателя Эжена Сю «Парижские тайны»: «Ох, нет для меня ни матери, ни сестры, ни брата, коль скоро дело касается моего любимого».
Рассмотрим конкретный практический пример. Один из владельцев коммерческой компании попросил «поухаживать» за его секретаршей своего молодого родственника, не имевшего к фирме никакого отношения. Примерно через месяц молодой человек был информирован практически о всех сторонах деятельности компании не на много меньше ее хозяина.
Данная проблема, в частности, весьма актуальна для многих крупных российских банков, подавляющее большинство персонала которых составляют представительницы прекрасного пола. Немало среди них и незамужних, чем, к сожалению, пользуются нечистоплотные конкуренты, преступные группировки и отдельные граждане мужского пола. Ухаживая за женщиной (иногда и с серьезными намерениями), мужчина может получить от нее закрытую коммерческую информацию (например, сведения о счетах клиентов, адреса физических лиц, имеющих крупные вклады), втянуть в осуществление преступных планов (например, перевод денег на свой счет или прием поддельных платежных поручений).

Компромат
ирующие материалы. Угроза разоблачения, как средство конкурентной борьбы, прочно вошла в практику российской политики и бизнеса. Сегодня, наверное, только очень ленивый не собирает компромат на конкурентов и поддерживающих их политиков. Пресловутые «чемоданы», несомненно, - только вершина огромною айсберга. Ведь сведения разоблачительного характера становятся достоянием гласности, как правило, только тогда, когда противоборствующие стороны не могут прийти к соглашению.
Компрометирующие материалы обычно используются для шантажа того или иного должностного лица с целью побудить его совершить или не совершить определенные действия. В частности, этим активно пользуются рэкетиры. Зная о наличии «черной» кассы, они,одство не только не оценило его самоотверженную работ, но и публично раскритиковало и высмеяло ее. Теперь к нему иначе, как «мистер гениальная реклама» никто не обращается.
Конкурирующая компания, узнав об этом инциденте, устраивает встречу с рекламистом н как правило, без большого труда «уговаривают» предпринимателя регулярно выплачивать им деньги. К угрозе разоблачения (например, перед налоговой полицией) прибегают и для захвата контроля или получения доли в прибыльном или перспективном предприятии.
В современной России универсальные компрометирующие материалы, пригодные на все случаи жизни, пожалуй, отсутствуют. Даже известные правоохранительным органам взяточники и расхитители продолжают занимать свои места. Торговля не только коммерческими, но и государственными секретами не всегда считается преступлением. Осуждаемое многими регулярное употребление наркотиков - не такая уж крамола в средствах масс-медиа, рекламном и шоу-бизнесе. Вспомним и явно провалившиеся попытки прежнего советского руководства скомпрометировать нынешнего Президента на основе его приятельских отношений с «зеленым змием». В целом понятие «компрометирующие материалы» определяется в каждом отдельном случае, исходя из особенностей организационной культуры общества и конкретной компании.
Если компромат на то или иное должностное лицо не удается найти, то иногда его просто придумывают или пытаются специально создать ситуацию, попав в которую, человек скомпрометирует себя. Типичный тому пример - независимо от
решения суда - история с бывшим министром юстиции С
Ковалевым.
Стоит отметить одну важную особенность мотиве данной группы: предательство совершается против вол1 человека. Реальная угроза компрометации не столько побуждав сколько принуждает сотрудника нанести ущерб свое организации. А от принуждения все и всегда стремятс
избавиться.

Особенности личности
Мотивы рассматриваемой групп] весьма многочисленны и разнообразны. В целом основные и них достаточно точно перечислил Бальзак: «Обманутая страсп задетое тщеславие - болтливы. Порок, разочарование, месть наилучшие полицейские агенты». Уже в древнейшей истори легко найти массу конкретных примеров, подтверждающг справедливость этих слов.
Что же касается нового времени, то, например, как уя упоминалось выше, источниками утечки закрытой научи < технической информации чаще всего являются сотрудник среднего звена, которые делают это, поскольку считают се( «обойденными» при очередном повышении или не получак должного признания своих заслуг. В 1987 г. Маргарет Тэтч< учредила должность советника по кадровым проблемам. Э' случилось после того, как она узнала, что одной из ochobhi причин вербовки кадровых сотрудников английских спецслу? иностранными разведками является недовольство, личные служебные проблемы.
Важно отметить, что это происходит в экономичен развитых странах, в которых уделяется большое внимание рабе с персоналом, в частности, вопросам планирования карьер материального и морального поощрения.
Некоторые российские банкиры, наверное, были i неприятно уда нейтральной территории и в ходе разговора высказывает свое возмущение поведением руководства. Заверяет, что преложенный рекламный план может быть оценен, как очень перспективный и т.д. и т.п.
Так войдя в доверие, через пару дней под тем или иным предлогом ему предлагают отомстить обидчикам. Кто-то согласится, и в компании появился настоящий диверсант.
Идеология может выглядеть, как борьба за правду, борьба за чистоту рядов, желание социальной справедливости и т.д. Объединяет все эти приемы то, что главной движущей силой является некая идея и борьба за ее восторжествование.

Секс
Секс, сексуальные проблемы – это, как вы помните, один из факторов неблагонадежности. Начиная с довольно юного возраста, когда вопросы взаимоотношения полов перестают быть тайной за семью печатями, человек в большей или меньшей степени зацикливается на них.
Большая я ошибка думать, что лично вас это не касается. Грамотный специалист, изучив ваш стиль жизни, привычки, пристрастия, ценности без особого труда подготовит партнера любого пола так, что с первой минуты знакомства вас будет неотступно преследовать мысль о том, что «ваша встреча – чуда ниспослано свыше».
Не стоит упрощать ситуацию только вопросами секса, для кого-то это действительно не значащий пустяк, но нет человека, для которого не было бы ничего важного в взаимоотношениях с другими людьми. Наверно нужна оговорка: среди психически здоровых людей.
Вернемся к сути вопроса. Если недоброжелатель выясняет, что вопросы секса так или иначе волнуют кандидата на вербовку и игра с

Приложенные файлы

  • doc 5653435
    Размер файла: 637 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий