2017-1150-КР-ТеорияУправления-Жуков


ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
АЛТАЙСКИЙ ФИЛИАЛ
КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:
Теория управления

Тема:
Совершенствование структуры управления организации.








ВЫПОЛНИЛ:

студент
1150
группы

Жуков Владимир Алексеевич

Ф. И.О.

ПРОВЕРИЛ:
Ст. преподаватель

ученая степень, звание

Ретивых Инга Викторовна

Ф. И.О.

Оценка


Подпись


«

»

2017 г.



Барнаул, 2017
Содержание

13 TOC \o "1-3" \h \z \u 1413 LINK \l "_Toc477511725" 14Введение 13 PAGEREF _Toc477511725 \h 1431515
13 LINK \l "_Toc477511726" 141 Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием 13 PAGEREF _Toc477511726 \h 1451515
13 LINK \l "_Toc477511727" 141.1 Сущность организационной структуры управления предприятием 13 PAGEREF _Toc477511727 \h 1451515
13 LINK \l "_Toc477511728" 141.2 Виды организационных структур управления 13 PAGEREF _Toc477511728 \h 1481515
13 LINK \l "_Toc477511729" 141.3 Факторы влияния на формирование и совершенствование структуры управления организацией 13 PAGEREF _Toc477511729 \h 14141515
13 LINK \l "_Toc477511730" 142 Анализ структуры управления деятельностью ООО «Фестиваль» 13 PAGEREF _Toc477511730 \h 14181515
13 LINK \l "_Toc477511731" 142.1 Общая характеристик деятельности предприятия 13 PAGEREF _Toc477511731 \h 14181515
13 LINK \l "_Toc477511732" 142.2 Характеристика сильных и слабых сторон организационной структуры управления предприятием 13 PAGEREF _Toc477511732 \h 14251515
13 LINK \l "_Toc477511733" 142.3 Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления предприятием 13 PAGEREF _Toc477511733 \h 14281515
13 LINK \l "_Toc477511734" 14Заключение 13 PAGEREF _Toc477511734 \h 14351515
13 LINK \l "_Toc477511735" 14Список литературы 13 PAGEREF _Toc477511735 \h 14371515
15 Введение

Ускоряющаяся глобализация, регулярно повторяющиеся мировые кризисы, а также возрастающий динамизм и неопределенность рыночной экономики являются сегодня наиболее влиятельными факторами существования отечественных предприятий любой организационно-правовой формы. Столь интенсивная подвижность и сложность внешней обстановки не позволяет сформировать единую концепцию менеджмента, которая обеспечивала бы организациям эффективную адаптацию к условиям окружающей среды. В результате многим компаниям так и не удается найти механизм организационных преобразований, способный вывести их на траекторию устойчивого развития.
При этом именно организационная структура любого коммерческого или некоммерческого предприятия является обеспечивающим, обслуживающим элементом эффективного управления, и ее роль в менеджменте огромна. Многие прорывы в управленческой мысли были сконцентрированы именно в переосмыслении рациональной формы структурных образований.
В условиях кризисной рыночной экономики с обострением конкуренции за экономические ресурсы и изменением роли трудовых ресурсов требуется масштабная реструктуризация деятельности большинства организаций. Работа в обозначенном направлении предполагает переход от бюрократических структур к маневренному управлению трудовым коллективом на основе доверия и общих ценностей.
Таким образом, актуальность выбранной темы исследования обусловлена целым рядом причин. Во-первых, необходимостью более полного использования организационных, информационных и кадровых ресурсов, что автоматически повышает значимость управленческого фактора в деятельности фирмы. Во-вторых, серьезным увеличением информационной нагрузки на менеджеров разного уровня. В-третьих, общей интенсификацией управленческого труда, которая не должно отрицательно сказываться на его производительности. В-четвертых, ужесточением требований к качеству менеджмента. В-пятых, усложнением процесса управления в связи с усложнением организационной структуры.
Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления деятельностью ООО «Фестиваль».
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры управления;
провести анализ организационно–управленческой структуры ООО «Фестиваль»;
разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.
Объект исследования
· ООО «Фестиваль».
Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятия.
Методологическую базу исследования составляют труды таких авторов, как Б.В. Артамонов, В.А. Баринов, Д.В. Олянич, Н.И. Кабушкин, В.Н. Бурков, О.Н. Демчук, З.В. Румянцева, Н.А. Ягунова, О.Р. Туровец и др.
В качестве методов исследования выступают наблюдение, описание, сравнение, анализ и синтез.
Эмпирическую базу исследования образует бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Фестиваль».
Практическая значимость исследования определяется реальной возможностью применения разработанных мероприятий в деятельности анализируемого предприятия.
Цель и задачи написания работы определили ее структуру, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
1 Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием

1.1 Сущность организационной структуры управления предприятием

Организационная структура является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным со всеми этапами процесса управления предприятием, его целями, задачами и функциями, работой менеджеров и распределением между ними соответствующих полномочий.
Содержание управления при этом состоит в обеспечении согласованности действий отдельных компонентов любой управляемой системы. Иными словами, необходимость в управлении возникает всякий раз, когда появляется рассогласование между звеньями производственной системы. Соответственно, управление в данном случае целесообразно определить как процесс, в котором поступающая по различным каналам информация обеспечивает ликвидацию дисбаланса как внутри самого объекта управления, так и в рамках его взаимодействия с внешней средой [21, с. 229].
Саму же организационную структуру можно представить в виде каркаса, построенного для того, чтобы поддерживать своевременное и качественное осуществление всех протекающих в его границах процессов.
Большинство исследователей сегодня придерживаются похожего мнения о сути и роли организационной структуры предприятия. Однако, развивая сформулированную выше идею, они предлагают различные определения этого понятия.
Так, например, О.Р. Туровец, М.И. Бухалков и В.Б. Родинов, М.В. Вишникина и Я.И. Никонова трактуют данный феномен как совокупность способов разделения труда на ряд самостоятельных рабочих задач с обязательной и одновременной координацией действий персонала по их решению. Иначе говоря, организационная структура служит, прежде всего, для распределения полномочий и ответственности внутри организации. В теории менеджмента чаще всего имеет место ее графическое отображение в виде органиграммы (англ. organigram) - специальной схемы, где в качестве составляющих элементов выступают иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения или отдельные должностные позиции) [11, с. 24; 50, с.467-468].
В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев, Н.Ю. Шестопал говорят о регулируемой совокупности тесно связанных между собой компонентов, которая обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого [8, с. 127].
Похожее, но более подробное определение предлагают Л.А. Горшкова, Б.Н. Поплавский и В.А. Поплавская. По их мнению, оргструктура есть упорядоченная совокупность звеньев, ориентированных на взаимодействие и поддержание устойчивых отношений для скорейшего решения общекорпоративных задач на основе внутренней и внешней интеграции. При этом внутренняя интеграция характеризуется сильными рычагами координации и контроля за действиями целых структурных подразделений или отдельных сотрудников. В ее рамках формируются связи между функциональными подразделениями предприятия. Внешнему типу интеграции свойственно ослабление рычагов воздействия со стороны руководства в пользу рыночных механизмов регулирования, что дает организации возможность обретения большей гибкости и развития инновационности [6, с. 3].
Н.И. Кабушкин, М.Р. Переверзев, Н.А. Шайденко и Л.Е. Басовский понимают под организационной структурой совокупность регулируемых элементов, строгая соподчиненность которых обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами [9, с. 44; 16, с. 127].
Д.В. Олянич делает акцент на важность человеческих ресурсов в процессе функционирования организационной структуры, трактуя последнюю как поведенческую систему, которая состоит из работников предприятия и их групп, постоянно взаимодействующих для достижения общих целей [15, с. 67].
В.Н. Бурков, Н.А. Коргин и Д.А. Новиков также подчеркивают, что любая экономическая система состоит из множества организованных некоторым образом агентов - сотрудников. Благодаря организации сотрудники действуют на основе установленных процедур и правил, что позволяет с успехом достигать целей системы.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно, здесь используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ].
Сложность оргструктуры находится в прямой зависимости от числа создаваемых на предприятии подразделений. К примеру, координация деятельности двух объектов предполагает наличие одного вышестоящего органа, значит, организационная структура управления будет двухуровневой. Количественное увеличение управляемых объектов до десяти и более ведет к превышению среднего диапазона контроля. Отсюда возникает необходимость объединить их в два звена, каждое из которых должно иметь свой собственный орган управления при наличии еще одного, имеющий более высокий ранг, для общего руководства. В итоге структура превращается в трехуровневую.
Крупные компании часто вынуждены формировать до пятнадцати уровней менеджмента. Такое количество находится практически на границе управленческого кризиса, и единственный выход из этого положения видится в замене пирамидальных управленческих структур на плоские. В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев и Н.Ю. Шестопал подчеркивают, что их создание и успешное функционирование возможно лишь в условиях расширения полномочий и ответственности с одновременным замещением административных отношений на экономические [8, с. 125].
Таким образом, организационная структура предприятия представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных производственных или управленческих задач и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

1.2 Виды организационных структур управления

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры.
Различают несколько типов организационных структур, в том числе:
линейно–функциональные;
дивизиональные;
адаптивные (проектная , матричная).
Схема линейно-функциональной организационной структуры представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. – Линейно-функциональная организационная структура

В рамках линейно-функциональной модели каждое подразделения предприятия имеет руководителя с широким спектром полномочий и сосредоточением в своих руках всех функции управления по принципу единоначалия. Указания и инструкции непосредственного (линейного) руководителя передаются им вниз по властной вертикали как обязательные для выполнения. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему органу управления, что и позволяет создать административную иерархию данной оргструктуры (например, бригадир – начальник производственного цеха - главный инженер - директор предприятия). В соответствии с принципом единоначалия подчиненные обязаны исполнять приказы одного руководителя, а топ-менеджеры чаще всего не передают распоряжения исполнителям в обход их непосредственного начальства. При возникновении функциональных связей между подразделениями помогать линейному руководителю в работе с информацией, в анализе хозяйственной деятельности или подготовке и реализации управленческих решений могут самые разные специалисты, но сами они не вправе отдавать распоряжения управляемому объекту.
Накопленный управленческой наукой и практикой опыт организации хозяйственной деятельности по правилам линейной, функциональной и линейно-функциональной моделей свидетельствует об их эффективности в условиях управленческой рутины, частого повторения одних и тех же или похожих процедур и операций. В этом случае жесткая система иерархических связей гарантирует четкую работу каждой отдельно взятой подсистемы и предприятия в целом [8, с. 136].
Еще одной разновидностью организационной структурой управления, является модель, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (рисунок 1.2).


Рисунок 1.2. – Дивизиональная организационная структура

Причиной формирование данного вида структур за рубежом стал процесс разукрупнения гигантских корпораций в 60-е гг. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость крупнейших предприятий к изменениям во внешней среде, их руководство стало выделять производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.
При этом за реализацию всех общекорпоративных функций менеджмента продолжал отвечать центральный аппарат управления. Именно он разрабатывал общую стратегию развития бизнеса, формировал инвестиционную политику, обеспечивал реализацию научных исследований. Ключевая роль в управлении дивизиональными организациями переходит от управляющих функциональными подсистемами к руководителям обособленных производственных отделений.
Структурная организация фирмы по дивизионам производится, как правило, на основании одного из трех нижеперечисленных критериев [8, с. 137]:
по типу выпускаемых товаров и услуг (продуктовая специализация);
по сегментам потребительской аудитории (потребительская специализация);
по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).
В то же время при внедрении дивизионального подхода структура управления предприятием и его подразделениями в основе своей сохраняет черты линейно-функциональной с одновременным укреплением ее иерархичности. Развитие управленческой вертикали способствует существенному снижению нагрузки на верхний эшелон власти. Благодаря этому топ-менеджмент компании может сосредоточиться исключительно на организации стратегического менеджмента в целом, а подразделения, получившие широкие полномочия в самостоятельном решении оперативно-хозяйственных задач, начинают функционировать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.
При формировании проектной организационной структуры деятельность хозяйствующего субъекта рассматривается как совокупность проектов, для реализации которых необходимо эффективно использовать трудовые, финансовые, технико-технологические, инвестиционные, инновационные, креативные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта (рисунок 1.3).


Рисунок 1.3. – Проектная организационная структура

Формой реализации проектной оргструктуры, изображенной на рисунке 1.3, является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства.
Смысл проектной структуры управления состоит в объединении в одну командусамых квалифицированных сотрудников компании с разной специализацией для осуществления сложного проекта в установленные сроки с соответствующимуровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
В данном случае руководитель проекта получает все проектные полномочия, отвечая за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию включенных в проект сотрудников фирмы, а также за разработку общей концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение [2, с. 92-93; 16, с. 133].
Путем совмещения проектной и линейно-функциональной организационных систем образуется так называемая матричная оргструктура (рисунок 1.4).


Рисунок 1.4. – Матричная организационная структура

Основополагающим принцип матричной оргструктуры, изображенной на рисунке 1.4, является двойное подчинение менеджеров и специалистов-исполнителей, как руководителю постоянного подразделения, так и руководителю временной группы или проекта [16, с. 133].
Менеджер проекта, возглавляющий бизнес-процессы в рамках матричной модели управления, одновременно регламентирует действия двух групп подчиненных: с одной стороны, постоянных членов проектной группы, с другой стороны, прочих работников функциональных подразделений в пределах переданных ему полномочий и ответственности. При этом в организации могут реализовываться сразу несколько проектов и целевых программ. Главное условие здесь - наличие необходимого количества финансовых, человеческих и других ресурсов.
Опыт показывает, что внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. С другой стороны, по утверждению В.Д. Дорофеева, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопала, масштабы применения матричных структур в современных зарубежных и отечественных организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности [8, с. 142].
Помимо рассмотренных существуют также многомерные организационные структуры, структуры «без границ», сетевые, виртуальные организационные структуры, однако сегодня еще отсутствует достаточный опыт их применения.
В целом же современная наука управления располагает широким набором моделей для построения различных организационных структур, однако их правильный выбор возможен лишь в результате анализа факторов внешней и внутренней среды, описанных в следующем параграфе дипломной работы.

1.3 Факторы влияния на формирование и совершенствование структуры управления организацией

Формирование, развитие и изменение организационной структуры современного предприятия сопряжено с множеством факторов влияния, находящихся как во внешней, так и во внутренней среде.
Общий список таких факторов представлен в таблице 1.1.
Следует заметить, что в рамках приведенной в таблице 1.1 классификации существуют изменения и факторы, которые в зависимости от контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. К примеру, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным (в случае ее успешного усвоения), так и неблагоприятным (в случае невозможности освоения и потери конкурентоспособности) событием для компании.
Таблица 1.1. – Факторы влияния на формирование и развитие организационной структуры современного предприятия
Факторы внешней среды предприятия
Факторы внутренней среды предприятия

Факторы
макросреды
Факторы микросреды
Производственные факторы
Элементы организации

Технологические (уровень существующих и наличие новых технологий)
Клиенты / запросы (целевые рынки, потенциальные потребители и покупатели)
Масштабы бизнеса (малый, средний, большой)
Менеджмент (разработка стратегии, исходя из миссии и целей организации)

Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)
Конкуренты (количество, размеры, сила)
Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа и т.п.)
Кадры (квалификация персонала, численность, мотивация, корпоративная культура)

Ресурсообеспеченность (наличие, доступ)
Посредники
(каналы распределения)
Характер производства (массовый, серийный, единичный)
Технология организации (уровень НИОКР, бюджет)

Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)
Партнеры по бизнесу, поставщики (условия и системы поставки)
Сфера деятельности фирмы (местный, национальный, внешний рынок)
Имидж, репутация

Факторы
макросреды
Факторы микросреды
Производственные факторы
Элементы организации

Социальные
(уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
Властные структуры
Уровень механизации и автоматизации управленческих работ
Инфраструктура

Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
Контактные аудитории, СМИ
Номенклатура продукции
(степень диверсификации)
Финансы

Экологические (уровень загрязнения, мероприятия по обеспечению экологической безопасности)
Инвесторы, банки
Сбыт
(объем продаж, скидки, коммуникационная политика)
Маркетинг
(наличие специалистов, бюджет)

Кроме того, важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. Например, непосредственно перед началом производства товаров и услуг структура должна стать линейно-функциональной с максимальным заполнением вертикальных уровней и иерархии. Когда предприятия достигает определенного уровня конкурентоспособности и для его удержания занимается расширением ассортимента, удобнее всего использовать дивизионную структуру, которая обеспечивает относительно независимое развитие производства каждого продукта. В условиях резкого расширения ассортимента и увеличения клиентской базы, особенно за счет крупных клиентов, целесообразно применение проектной или матричной структуры из-за возможности совмещения управленческих функций персонала и технологических процессов производства и т.д. [17, с. 88].
Таким образом, внешнее и внутреннее окружение организации образуется множеством сложных элементов, в той или иной мере определяющих состояние субъектов экономических отношений. Все это выдвигает дополнительные требования к системам менеджмента конкретных предприятий и предполагает поиск новых путей организации структур управления их деятельностью. К главным принципам совершенствования оргструктуры можно отнести следующие положения:
организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
формирование и модернизацию структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;
организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании и перестройке структуры управления множества различных факторов воздействия.
Опираясь на приведенные выше общие положения, можно выделить ряд частных принципов, позволяющих максимально оптимизировать процесс разделения и объединения труда на предприятии. К таким принципам М.Р. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский относят [16, с. 128]:
сокращение уровней менеджмента, что дает возможность приблизить оперативное руководство к производству и его нуждам;
единый подход к руководству всеми участками управления;
техническое оснащение процессов управления, в частности, компьютерной и оргтехникой, программным обеспечением для сбора, хранения и передачи информации;
организация оптимальных условий для обсуждения и принятия верных управленческих решений.
Итак, в кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. При этом своевременная модернизация оргструктуры может стать одним из основных факторов влияния на повышение эффективности работы компании.
2 Анализ структуры управления деятельностью ООО «Фестиваль»

2.1 Общая характеристик деятельности предприятия

ООО «Фестиваль» зарегистрировано 17 ноября 2010 г. инспекцией ФНС России по г. Барнаулу.
ООО «Фестиваль» зарегистрирована по адресу: 656031, Российская Федерация, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Челюскинцев, 82а.
Основными направлениями работы предприятия являются:
торговля алкогольными и другими напитками;
оптовая торговля сахаром и сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад;
оптовая торговля кофе, чаем, какао и пряностями;
оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;
розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы;
розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями;
прочая розничная торговля в специализированных магазинах;
деятельность ресторанов и кафе;
деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта;
деятельность автомобильного грузового транспорта;
аренда грузового автомобильного транспорта с водителем;
исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;
предоставление услуг по подбору персонала;
предоставление прочих услуг.
Численность ООО «Фестиваль» на 1 января 2017 г. составляет 83 человека.
Организационная структура управления фирмой представлена на рисунке 2.1.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 2.1. – Организационная структура ООО «Фестиваль»

Как следует из рисунка 2.1, оргструктура компании является линейно–функциональной. В ее основе лежит сочетание линейных (отраслевых) подразделений, осуществляющих основные внешние функции организации (в данном случае - реализация широкого спектра продуктов питания и напитков), и функциональных подразделений, действующих внутри организации и обеспечивающих ее работу.
При этом генеральный директор осуществляет общее руководство компанией, в то время как каждый отдел имеет своего руководителя, решения которого обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Как уже упоминалось ранее, на этой основе создается административная иерархия данной системы управления (например, логист – начальник отдела логистики – заместитель директора – генеральный директор специалист по продажам – начальник отдела продаж – коммерческий директор – генеральный директор).
Непосредственно генеральному директору починяются системный администратор, секретарь и юрист.
Через руководителей отделов руководителю организации подчиняются:
Финансово-экономический отдел. Во главе этого отдела находится финансовый директор. Он является непосредственным начальником для главного бухгалтера и финансово-экономического отдела.
Зона ответственности финансового директора:
разрабатывает и внедряет систему бухгалтерского и управленческого учета;
совместно с генеральным директором создает ежегодный финансовый план с разбивкой по месяцам по всем подразделениям компании;
совместно с генеральным директором утверждает ежемесячный бюджет по всем подразделениям на основании ежегодного плана, с учетом корректировок (сезонность, реформы и т.д.);
проводит комплексный анализ ФХД и ревизию основных средств и товарно–материальных ценностей по принятым регламентам;
обеспечивает менеджмент офиса необходимой и достоверной финансовой отчетностью в регламентирующие сроки;
совместно с Генеральным директором управляет затратами и ведет работу по оптимизации налогов.
При этом в перечень основных функций бухгалтера включены:
достоверная и рациональная организация бухгалтерского учета в строгом соответствии законодательно установленным нормам;
принятие мер к предупреждению недостач, растрат и других нарушений и злоупотреблений;
составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных первичных документов и своевременное представление ее соответствующим органам;
осуществление совместно с коммерческим отделом экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности;
участие в разработке рациональной плановой и учетной документации;
строгое соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных в банках средств по назначению, соблюдение правил работы с чеками и чековыми книжками;
хранение бухгалтерских документов и бухгалтерского архива в установленном порядке и др.
Сфера деятельности делопроизводителя охватывает такие направления деятельности, как:
обеспечение централизованной регистрации всей входящей и исходящей корреспонденции и организационно-распорядительных документов;
контроль за сроками исполнения документов и снятие их с контроля;
формирование и хранение дел;
ведение номенклатуры дел.
Коммерческий отдел
Коммерческий отдел занимается закупкой ТМЦ, а также товаров для перепродажи с последующим их продвижением и реализацией по г. Барнаулу. В комплекс задач этого отдела входит и построение каналов товародвижения ООО «Фестиваль».
Коммерческий директор, возглавляющий указанный отдел, отвечает за общую организацию процесса стратегического планирования, маркетинговой деятельности и рекламной политики фирмы. Однако из-за нехватки профильных знаний и опыта, а также в связи с высокой загруженностью ему не удается наладить эффективную работу в этом направлении. В ООО «Фестиваль» отсутствует целостная система стратегического управления, в рамках которой осуществлялись бы подготовка и реализация тех или иных стратегий развития.
К числу других недостатков компании относится также отсутствие каких бы то ни было маркетинговых исследований и слабая программа продвижения товаров и услуг. Конечно, большинство отечественных предприятий, особенно представители малого и среднего бизнеса, никогда не проводят маркетинговых исследований в связи с их затратностью и сложностью. Однако сегодня нельзя не признать, что изучение потребительской аудитории становится важнейшей задачей в обеспечении эффективного функционирования современной коммерческой организации.
В то же время рекламный бюджет на постоянной основе не выделяется, медиа-план не составляется. Вопросы размещения рекламы, решаются спонтанно в зависимости от наличия свободных денежных средств.
Поскольку ООО «Фестиваль» существует на высоконкурентном рынке, обязательными условиями эффективной его работы являются осведомленность большого круга потребителей о деятельности предприятия и предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным предприятиям. Выполнению данных условий мешает отсутствие рыночной стратегии. Из-за этого в настоящий момент ООО «Фестиваль» не может эффективно влиять на стабильно высокий рост и расширение клиентской базы.
Отдел логистики
Данный отдел осуществляет проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и ее реорганизация по мере изменения внешних и внутренних условий.
Отдел кадров
В задачи отдела входит:
подбор и профотбор работников;
осуществление процедуры найма;
организация оплаты и стимулирования труда в сотрудничестве с бухгалтерией;
информационно-документационное обеспечение управления персоналом;
управление сокращением и увольнениями.
Перечисленные обязанности свидетельствуют о том, что функции отдела кадров ООО «Фестиваль» носят формальный характер и связаны в основном с документированием кадровой работы и кадровым учетом. Однако во многих современных организациях происходит все более активная переориентация функций кадровых служб от вспомогательной роли обслуживающего, технического характера к решению аналитических и организационных задач, к которым относится:
организация процесса адаптации новых сотрудников;
анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;
оценка результативности труда и проведение аттестации работников;
формирование кадрового резерва и работа с ним;
разработка и реализация программы корпоративногo развития человеческих ресурсов;
управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников;
диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;
управление организационной культурой.
В ООО «Фестиваль» обозначенные направления работы практически исключены из перечня обязанностей специалиста по кадрам (например, аттестация, развитие корпоративной культуры) или представлены в очень ограниченном объеме (например, адаптация новичков, разрешение конфликтов).
Важнейшей экономической характеристикой предприятия является его финансовое состояние. Для его оценки следует проанализировать показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2013 – 2015 гг.
Основные технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
· Основные технико-экономические показатели предприятия

Наименование
показателя

2014

2015

2016
Изменение





2015 к 2014
2016 к 2015





тыс. руб.
%
тыс. руб.
%

Выручка
84773
133494
26098
49176
157,5
–107851
19,6

Себестоимость
77028
107042
28941
30014
138,9
–78101
27,1

Валовой доход
7745
26907
–2843
19162
347,4
–29750
–10,6

Прибыль от реализации
7745
26907
–2843
19162
347,4
–29750
–10,6


Графическая интерпретация данных таблицы 2.1 представлена на рисунке 2.2.

13 EMBED Excel.Chart.8 \s 1415
Рисунок 2.2. – Основные технико-экономические показатели предприятия

В 2015 г. ООО «Фестиваль» увеличило размер зарабатываемой валовой прибыли. В 2016 г. организация начала осуществлять основной вид деятельности себе в убыток в размере 2832 тыс. руб. Изменение результата деятельности на 38,06% продиктовано изменением выручки, и на 27,56% – изменением себестоимости. Увеличение прибыли от продаж в 2015 г. на 19162 тыс. руб. произошло за счет роста валовой прибыли. В 2016 г. при осуществлении основного вида деятельности был получен убыток в размере –2843 тыс. руб., что вызвано снижением продаж.
Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о недостаточном контроле администрации ООО «Фестиваль» за планированием объемов продаж и расходов, а также за реализацией таких планов, что привело к снижению выручки, росту затрат и появлению убытков. Поэтому предприятию необходимо предпринять ряд мер по снижению себестоимости продукции (услуг).

2.2 Характеристика сильных и слабых сторон организационной структуры управления предприятием

Обращаясь к анализу эффективности линейно-функциональной структуры управления, принятой в ООО «Фестиваль», отметим сначала, что к ее преимуществам относятся:
высокая степень производственной специализации сотрудников, способствующую повышению компетентности сотрудников за выполнение определенных функций;
оперативность и точность управленческих решений;
укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;
точность определения необходимых ресурсов;
благоприятные условия для стандартизации деятельности организации.
В то же время для этой модели управления характерен целый ряд недостатков:
дублирование в реализации ряда функций;
ориентация на решение в основном оперативных задач и игнорирование перспективных;
длительная процедура принятия решения;
возникновение конфликтов между руководителями разных подразделений, так как каждый функциональный руководитель ставит свой вопрос на первое место;
перегрузка менеджеров высшего звена.
В самом общем смысле коренным недостатком линейно-функциональной структуры является возможность эффективного функционирования только при выполнении редко меняющихся однотипных задач. Иными словами, эта структура по природе своей консервативна.
Анализ управления персоналом ООО «Фестиваль» свидетельствует о том, что кадровая политика его администрации также носит консервативный характер и основывается преимущественно на методах административного управления, который руководство предприятия считает оправданным в рамках линейно-функциональной структуры управления. При его реализации топ-менеджеры фирмы ориентируются на такие мотивы поведения, как:
осознание необходимости и важности дисциплины труда;
чувство долга;
стремление человека к работе в определенной организации и т.п.
В зависимости от ситуации в ООО «Фестиваль» возможны три формы проявления административных методов:
обязательное предписание в виде приказа, распоряжения, запрета и т.п.;
согласительные формы в виде консультаций и компромиссов;
рекомендации, пожелания в виде совета, разъяснения, предложения и др.
На их использование сотрудники реагируют тремя типами подчинения:
вынужденное и внешне навязанное: оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
пассивное: для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
осознанное, внутренне обоснованное.
В случае широкого распространения жестких форм управления (запретов, порицаний, указаний, приказов, требований, распоряжений и т.п.), предполагающих не аргументированное и логическое, а тормозящее воздействие на личность, в сочетании с бюрократической структурой управления организация может столкнуться с проблемами роста конфликтных ситуаций и текучести персонала, что мы и наблюдаем сегодня в ООО «Фестиваль» (таблица 2.2).
Таблица 2.2. – Влияние изменений в системе оплаты труда на эффективность деятельности служащих, занятых торговой деятельностью

Показатель

2014.

2015

2016
Изменения, %





2015 к
2014
2016 к 2015

Коэффициент текучести, ед.
0,18
0,18
0,24
-
133,3

Количество жалоб на поведение сотрудников со стороны клиентов и коллег ед.
33
37
54
112,1
145,9


Как видно из таблицы 2.2, на предприятии имеет место постоянное увеличение текучести кадров. Постоянная смена сотрудников, достигшая в 20156 г. 24% при норме текучести, равной 8-10%, может в будущем помешать работе предприятия, не позволяя сформироваться постоянному коллективу, а, значит, и корпоративному духу, что неизменно повлечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Излишняя текучесть кадров отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть, в конце концов, может приобрести лавинообразный характер.
Накопленный управленческой наукой и практикой опыт использования линейно-функциональных структур и административных методов кадрового менеджмента свидетельствует о том, что они эффективны, прежде всего, в небольших организациях, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач: в этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Таким образом, поскольку трудовой коллектив предприятия невелик, а обязанности сотрудников четко распределены по отделам и со временем не претерпевают значительных изменений, нет необходимости в кардинальном изменении существующей модели управления, однако выявленные недостатки оргструктуры и методов управления могут тормозить развитие фирмы, что требует разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

2.3 Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

С целью комплексного решения таких проблем, как рассеивание ответственности в вопросах, предполагающих участие нескольких подразделений, перегрузка топ-менеджеров, в частности коммерческого директора, а также отсутствие условий для проявления инициативы сотрудников руководству ООО «Фестиваль» рекомендуется объединить линейно-функциональную и проектную оргструктуры.
В рамках разработанной стратегии развития ООО «Фестиваль» руководству компании предлагается обогатить линейно-функциональную структуру управления элементами проектной модели.
Схема обновленной структуры управления организацией представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. – Новая структура управления организацией

Проектная оргструктура на анализируемом предприятии может создаваться для решения конкретной задачи, например:
оптимизации ассортиментного портфеля;
подготовки и выполнения крупного заказа;
разработки или усовершенствования новых услуг;
совершенствования процессов калькуляции себестоимости и методов ценообразования;
подготовки и реализации маркетинговых мероприятий;
формирования эффективной ценовой политики и т.п.
Все члены команды и ресурсы, выделяемые для решения поставленных задач, подчиняются назначенному (выбранному) руководителю проекта. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.
По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.
Отметим, что рассматриваемая структура управления обладает большой гибкостью, достаточно проста и экономична. К тому же она позволяет организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.
С учетом обозначенных выше положений рассмотрим в качестве примера общие правила руководства проектом по выполнению крупного производственного заказа - обеспечения строительного участка сыпучими стройматериалами по договору подряда.
Требования к документированию проектов отражены в таблице 2.3.
Таблица 2.3. – Требования к документированию проекта
Документ
Использование документа в первой фазе проекта
Использование документа во второй фазе проекта

График проекта
Обязательно
Обязательно

Протоколы совещаний по инициации проекта

Обязательно

По необходимости

Регулярные отчеты о состоянии проекта

Обязательно

Обязательно

Сводный отчет о ходе проекта
-
Обязательно

Протоколы совещаний
Обязательно
Обязательно

Список откры-тых вопросов, запросы на изменения

По необходимости

По необходимости

Письма (e-mail)
По необходимости
По необходимости

Результаты работы и отчеты по результатам (итоговый отчет)


Не используется


Обязательно

Опросный лист
Не используется
Обязательно


Все перечисленные в таблице 2.3 документы образуют общую систему информирования и контроля деятельности участников проекта.
Основные правила хранения документов указаны в таблице 2.4.
Таблица 2.4. – Правила хранения и движения информации по проекту
Документ
Формат документа
Хранение

 График проекта
Электронный, печатный
Все участники проекта

Протоколы совещаний по инициации проекта

Электронный, печатный

Участники совещаний

Регулярные отчеты о состоянии проекта

Электронный, печатный

Куратор проекта, Заказчик

Сводный отчет о ходе проекта
Электронный, печатный
Куратор проекта

Протоколы совещаний
Электронный, печатный
Участники совещаний и презентаций

Список открытых вопросов, запросы на изменения

Электронный, печатный

Менеджеры проекта

Письма (e-mail)
Электронный, печатный
Все члены команды проекта

Результаты работы и отчеты по результатам (итоговый отчет)

Электронный, печатный

Заказчик, другие участники проекта

Опросный лист
Электронный, печатный
Участники проекта


Выполнение требований, указанных в таблице 2.4, позволяет избежать проблемных ситуаций, когда выполнение проекта замедляется или даже прекращается из-за несогласованности действий его звеньев.
Отметим далее, что масштабы применения проектных структур в современных зарубежных и отечественных организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности. Однако успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени участники проектов обладают требуемыми профессиональными качествами и способны демонстрировать результат в командной работе.
В классической трактовке профессиональная команда (Cross-Functional Team) – это группа, в которую входят сотрудники различных функциональных отделов или областей ответственности, часто из различных иерархических уровней организации.
К отличительным особенностям командного метода управления необходимо отнести:
передачу ответственности и полномочий коллективному субъекту;
превалирование групповых способов, выработки и принятия решений;
контроль работы по результату;
развитие индивидуального и коллективного потенциала.
К наиболее ожидаемым преимуществам команды по сравнению с другими формами управления мы можем назвать:
высокое качество вырабатываемых решений;
творческий подход к решению задач;
решение смежных вопросов в полипрофессиональной среде;
гибкость, высокая координация и скорость исполнения задач.
Создание программы обучения для работников ООО «Фестиваль» в рамках командобразования требует обязательного учета следующих факторов:
каждому участнику команды важно прийти к полному осознанию цели, поставленной перед данным коллективом;
команда живет и действует как единый организм, а ответственность за результаты ее работы носит коллективный характер;
членам команды должно быть присуще постоянное стремление к совершенствованию своей квалификации ради усвоения универсальных знаний и навыков;
все члены команды обладают равными правами;
процесс выполнения заданий обычно сопровождается постоянными изменениями в распределении функций между членами команды;
подбор участников команды должен быть основан в первую очередь на психологической совместимости партнеров;
деятельность команды регулируется коллективно, а ее формальный руководитель выполняет функции координации и представления командных интересов во внешней сфере.
Процедура командообразования в ООО «Фестиваль» должна включать в себя отбор сотрудников, регулирование численности команды, определение целей и задач, определение стимулов командной деятельности, выработку групповых норм, создание системы внутренних и внешних коммуникаций, создание системы контроля, формирование командной культуры и идеологии.
Реорганизация управленческой структуры ООО «Фестиваль» должна сопровождаться широким внедрением социально-психологических методов работы с персоналом, которые применяются для снижения уровня профессионального стресса сотрудников. Это может быть, например:
Активное поощрение участие персонала в принятии управленческих решений с использованием для этого общих и дифференцированных собраний трудового коллектива, а также за счет создания специальные рабочих (проектных) групп, ориентированных на решение конкретных задач.
Вынесение благодарностей за добросовестный труд с вручением памятных грамот и подарков и т.п.
Создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе. Этому должно способствовать применение социально-психологических методов исследования и управления, в том числе таких способов и приемов воздействия, как:
построение кадровой политики с учетом типов личности и характера работников;
подробное объяснение со стороны руководства необходимости любых организационных изменений с целью добиться их реального одобрения со стороны работников, потому что для любого человека является довольно сложной задачей поменять свои стереотипы функционирования.
широкое использование положительного личного примера топ-менеджеров и руководителей более низких уровней своим подчиненным;
установление определенных социальных норм поведения в организации посредством развития организационной культуры и др.
Важной частью системы социально-психологических методов работы с коллективом является формирование системы управления карьерой сотрудников фирмы, которое должно осуществляться путем комплексной реализации следующих мероприятий:
1. Внедрение в программу карьерного роста таких компонентов, как:
регулярное информирование трудового коллектива обо всех открытых вакансиях ООО «Фестиваль»;
разработка программ адаптации и профессиональной ориентации новых сотрудников и работающей в организации молодежи;
работа с кадровым резервом, ротация кадров на основе систематической оценки (аттестации) персонала;
индивидуальное консультирование по вопросам карьеры;
дополнительное профессиональное обучение и повышение квалификации, обеспечивающее изменение профессионального статуса специалиста.
2. Постоянное совершенствование системы управления карьерой на основе комплексного изучения потребностей и интересов работников.
Хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой помогут работникам ООО «Фестиваль» в определении наиболее значимых для них мотивационных факторов к продвижению, в своевременном получении данных о появившихся возможностях карьерного роста внутри организации и согласовании целей каждого отдельного сотрудника с целями организации.
Таким образом, усовершенствованная структура управления ООО «Фестиваль» может стать своеобразным стержнем, вокруг которого объединится вся деятельность предприятия. Это позволит подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать работников на достижение поставленных целей, находить новые возможности в конкурентной борьбе и гарантировать перспективную выживаемость компании на рынке. В целом же построение системы управления персоналом с исключением стрессогенных для сотрудников факторов позволит более четко осознать особенности их мотивационной сферы и осуществить корректировку используемых методов кадрового менеджмента. Такая кадровая политика будет способствовать повышению трудовой активности работников, а, значит, росту продаж и упрочению финансово-экономического состояния ООО «Фестиваль».
Заключение

Организационная структура является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным со всеми этапами процесса управления предприятием, его целями, задачами и функциями, работой менеджеров и распределением между ними соответствующих полномочий.
Суть управления при этом состоит в обеспечении согласованности действий отдельных компонентов любой управляемой системы.
Соответственно, управление представляет собой процесс, который на основе поступившей информации должен обеспечить ликвидацию рассогласований, возникших либо внутри объекта управления, либо в процессах его взаимодействия с внешней средой.
Саму же организационную структуру можно определить как единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных производственных или управленческих задач и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.
Различают несколько типов организационных структур, в том числе:
линейно-функциональные;
дивизиональные;
адаптивные (проектная, матричная).
Практическое исследование влияния организационной структуры управления на деятельность предприятия осуществлялось на базе ООО «Фестиваль», которое осуществляет продажу и доставку оптовым и розничным клиентам напитков и продуктов питания.
В ООО «Фестиваль» принята линейно-функциональная модель управления. Поскольку трудовой коллектив предприятия относительно невелик (83 человека), а профессиональные обязанности сотрудников четко распределены по отделам и со временем не претерпевают значительных изменений, нет необходимости в кардинальном изменении существующей модели управления. Вместе с тем, для этой модели управления характерен целый ряд недостатков: дублирование в реализации ряда функций; ориентация на решение в основном оперативных задач и игнорирование перспективных; длительная процедура принятия решения; возникновение конфликтов между руководителями разных подразделений, так как каждый функциональный руководитель ставит свой вопрос на первое место; перегрузка менеджеров высшего звена. В самом общем смысле коренным недостатком линейно-функциональной структуры является возможность эффективного функционирования только при выполнении редко меняющихся однотипных задач. Иными словами, эта структура по природе своей консервативна.
Анализ управления персоналом ООО «Фестиваль» свидетельствует о том, что кадровая политика его администрации также носит консервативный характер и основывается преимущественно на методах административного управления, который руководство предприятия считает оправданным в рамках линейно-функциональной структуры.
В случае широкого распространения жестких форм управления в сочетании с бюрократической структурой управления организация может столкнуться с проблемами роста конфликтных ситуаций и текучести персонала, что мы и наблюдаем сегодня в ООО «Фестиваль». Так, на предприятии имеет место постоянное увеличение текучести кадров. Постоянная смена сотрудников, достигшая в 2015 г. 24% при норме текучести, равной 8-10%, может в будущем помешать работе предприятия, не позволяя сформироваться постоянному коллективу, а, значит, и корпоративному духу, что неизменно повлечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Выявленные недостатки оргструктуры и методов управления могут тормозить развитие предприятия, что требует разработки рекомендаций по ее совершенствованию путем внедрения в линейно-функциональную структуру элементов и проектной модели.
Использование такого подхода обеспечит фирме высокую гибкость организации производственного процесса.
Список литературы

Артамонов, Б.В. Проблемы адаптации организационных структур авиакомпаний к изменению рыночной конъюнктуры / Б.В. Артамонов // Научный вестник МГТУ ГА. – 2012. - № 182. – С. 25-29.
Баринов, В.А. Организационное проектирование: Учебник / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М,2012. - 384 с.
Бурков, В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. – М.: Либроком, 2014. – 264 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 186 с.
Вишникина, М.В. Инновационные виды и формы организационных структур компаний / М.В. Вишникина, Я.И. Никонова // Актуальные проблемы современной экономики и менеджмента. - Оренбург: ГБУ РЦРО, 2014. - С. 24-29.
Горшкова, Л.А. Современный подход к организационному развитию / Л.А. Горшкова, Б.Н. Поплавский, В.А. Поплавская // Интернет-журнал «Науковедение». - 2014. – Выпуск 2. – С. 1-12.
Добровинский, А.П. Управление персоналом организации / А.П. Добровинский. – Томск: ТПУ, 2013. – 416 с.
Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев, Н.Ю. Шестопал. – М.: Инфра-М, 2015. – 440 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2013. – 336 с.
Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: учебник для вузов / А.В. Катернюк. – Р н/Д.:Феникс, 2015. - 320 с.
Кумпилова, Б.А. Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур / Б.А. Кумпилова, С.А. Хатукай // Вестник Адыгейского государственного университета. - 2013. - № 2 (120). – С. 182-187.
Либкинд, Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекций / Е.В. Либкинд, Н.Е. Рябикова, В.А.Чепурин. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2012. – 42 с.
Месхи, С.В. Управление профессиональной компетентностью в аспекте управления персоналом / С.В. Месхи // Вестник академии. – 2013. - № 1. – С. 74-75.
Мошкина, Т. Многоликая структура / Т. Мошкина // Управление персоналом. - 2013. - № 12. - С. 38-42
Олянич, Д.В. Теория организации: учебник / ДБ. Олянич. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. - 408 с.
Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2013. – 330 с.
Пищухина, А.М. Моделирование организационной структуры предприятия на различных этапах жизненного цикла / А.М. Пищухина, Е.А. Коршунова // Вестник ОГУ. – 2014. - №4. – С. 88-93
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для средних специальных учебных заведений / Г.В. Савицкая. – М.: Инфра-М, 2014. – 536 с.
Туровец, О.Р. Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Р. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родинов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 544 с.
Чичкина, В.Д. Экономика промышленных предприятий: учебное пособие / В.Д. Чичкина. – Сызрань, 2010. – 204 с.
Ягунова, Н.А. Роль организационных структур управления в интенсификации процесса управления / Н.А. Ягунова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2012. - № 5. – С. 229-235.









13PAGE \* MERGEFORMAT14215





Начальник отдела кадров


Юрист


Коммерческий директор


Зам. директора

Финансовый директор


Зам. начальника отдела

Менеджер


Начальник отдела логистики


Логист


Диспетчер

Главный бухгалтер


Начальник отдела


Бухгалтер


Специалист

Делопроизводитель


Начальник департамента


Коммерческий отдел


Менеджер


Специалист


Системный администратор


Отдел продаж


Начальник отдела


Специалист по продажам

Генеральный директор


Секретарь




Рисунок 1Рисунок 35Диаграмма 1Root Entry

Приложенные файлы

  • doc 4599596
    Размер файла: 636 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий