чиньчиньчиньчиньчииииииииииинь


Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Уфимский государственный авиационный технический университет»
Подп. И дата Подп. И дата Взаим. Инв. № Инв.№ подл. Инв.№ дубл.
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
к курсовой работе по «Научно-исследовательской работе»
на тему:
«Модель управления уровнем конкурентного потенциала предприятия транспортного комплекса. Анализ оценки и управления конкурентного потенциала предприятия»
1105.2.16.02.14.000 ПЗ
(обозначение документа)
Группа ТТМ-201 Звание, должность, фамилия, и., о. Дата Оценка Подпись
Студент Чинь Тхи Киеу Ань Консультант д.т.н., профессор Фасхиев Х.А. Принял д.т.н., профессор Фасхиев Х.А. Уфа 2016 г.
ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ
Студент Чинь Тхи Киеу Ань. Группа ТТМ-201
Дисциплина «Научно-исследовательская работа»
Направление 240301 – «Технология транспортных процессов»
Профиль «Транспортная логистика»
Тема «Анализ оценки и управления конкурентного потенциала предприятия»
Срок представления работы к защите «9» ноября2016 г.
Научный консультант _________ «__» _______ 20__ Х.А. Фасхиевподпись, дата инициалы, фамилия
Задание к исполнению принял «29» сентября2016г. __________
подпись студента
Содержание
ВВЕДЕНИЕ4
1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ9
1.1Сущность конкурентного потенциала предприятия9
1.2Методы оценки конкурентного потенциала предприятия24
1.3Методы управления конкурентным потенциалом предприятия PAGEREF _Toc469024301 \h 302АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «ТРАНСТЕРМИНАЛ»36
2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия5
2.2Анализ конкурентной среды ООО «Транстерминал»6
2.3Анализ системы управления конкурентным потенциалом в ООО «Транстерминал»66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc469024306 \h 66БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ PAGEREF _Toc469024307 \h 67ПРИЛОЖЕНИЯ PAGEREF _Toc469024308 \h 70ВВЕДЕНИЕ
Тема научно-исследовательской работы: Анализ оценки и управления конкурентного потенциала предприятия. Необходимость исследования конкурентного потенциала предприятия становится все более актуальной научной задачей, поскольку знание основных его составляющих и степени их развития у конкретной компании определит будущие направления развития деятельности предприятия. В современных условиях возрастающего уровня конкурентной борьбы вопросам управления конкурентным потенциалом уделяется все больше внимания, поэтому для рассмотрения и решении этого вопроса была выбрана ООО «ТРАНСТЕРМИНАЛ».
Актуальность управления конкурентным потенциалом предприятия, прежде всего, определяется его ролью в повышении качества производимой продукции, развитии инновационной и творческой деятельности, повышении удовлетворенности потребителей. Конкурентный потенциал является базой, на основе которой компания способна сохранять и увеличивать свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Конкурентный потенциал включает в себя совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможности объектов и/или субъектов хозяйствования, позволяющие им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Другими словами, конкурентный потенциал представляет собой внутренние и внешние конкурентные возможности предприятии, которые позволяют предприятию вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ на основе использования материальных и нематериальных ресурсов.
Целью научно-исследовательской работы исследовать модели управления конкурентным потенциалом предприятия на основе интегральной оценки его уровня. Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
- определение особенностей конкурентного потенциала как объекта управления;
- анализ методов оценки и управления конкурентным потенциалом предприятия;
- разработка модели управления конкурентным потенциалом предприятия;
- разработка количественной показатели состояния конкурентного потенциала предприятия;
- апробация предложенной модели управления конкурентным потенциалом предприятия на примере ООО «Транстерминал».
Объектом изучения в работе является ООО «Транстерминал».
Предметом изучения процесс управления конкурентным потенциалом предприятия.
Методологической основой работы явились теоретические положения управления конкурентоспособностью и конкурентным потенциалом объектов в социально-экономических системах, стратегического менеджмента, маркетинга, анализа производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов, количественной оценки качества объектов.
В первой главе научно-исследовательской работы рассмотрена сущность конкурентного потенциала предприятия, изучены различные подходы и методы оценки конкурентного потенциала, приведена технология управления конкурентным потенциалом предприятия.
Во второй главе научно-исследовательской работы дана организационно-экономическая характеристика ООО «Транстерминал», проведен анализ конкурентной среды исследуемого предприятия, проанализирован механизм управления конкурентным потенциалом на предприятии.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯСущность конкурентного потенциала предприятияДля успешного функционирования и развития предприятия в современных условиях требуется соответствующий подход к формированию конкурентной стратегии данного предприятия и выявлению конкурентных преимуществ, что, в свою очередь, требует четкого определения роли конкурентного потенциала в деятельности предприятий.
В отечественной научной литературе оценке и исследованию потенциала предприятий уделялось достаточно серьезное внимание. Однако в основном эти исследования касались лишь производственного потенциала. Это объясняется тем, что производственные процессы играли ключевую роль в период главенствования административной системы управления народным хозяйством в России. С переходом к рыночной экономике более актуальными становятся вопросы исследования предпринимательского, конкурентного и ресурсного потенциалов, их взаимосвязи и отношения друг с другом.
Такой интерес к проблеме определения сущности конкурентного потенциала предприятия побуждает обратиться к изучению имеющегося теоретического материала, а для верного понимания смысла понятия «конкурентный потенциал» следует изучить понятие «потенциал».
В 70-80 гг. вышло много публикаций по различным аспектам понятия «потенциал». В большинстве работ отмечается важность изучения проблем оценки потенциала и указывается на существование значительных различий в определении самого понятия потенциал, его сущности, состава и соотношения с другими категориями [21].
В этимологическом значении термин «потенциал» происходит от латинского «potentia». В словаре иностранных слов Васюкова приводится толкование термина как мощь, сила. В этимологическом словаре русского языка отмечается происхождение слова «потенциальный» как заимствованного в XIX веке из французского языка, где potentiel с латинского potentialis производного от potens «могущий» означает буквально «могущий быть». В Большой Советской Энциклопедии приводится определение термина «потенциал» как «средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».
Проблемы эффективности функционирования предприятий все чаще связываются с использованием потенциала фирмы, а вариант, при котором эффективность заданного уровня достигается за счет снижения потенциала, признается контрпродуктивным. В настоящее время в теории и практике зарубежного бизнеса накапливается опыт по технологиям управления потенциалом фирмы. Это объективно требует теоретического анализа сущности и тенденций развития потенциала предприятия, выяснения факторов, определяющих его состояние и перспективы развития.
Для рассматриваемых понятий общими элементами являются ресурсы, позволяющие реализовать имеющиеся возможности. Однако понятие «потенция» включает такие ресурсы, которые создают скрытые возможности. Понятие «потенциал» создает ресурсы, обладающие действенными, конкретными, изученными возможностями, которые уже в настоящее время могут использоваться в общественном производстве.
Основное различие. Если рассматривать понятие «потенциал» по отношению к отдельному работнику, предприятию, обществу, то оно выражает реальные способности к использованию имеющихся ресурсов для достижения намеченной цели. Понятие «потенция» отражает лишь теоретическую, не учитывающую реальные воспроизводящие условия способность отдельного работника, предприятия, общества к использованию ресурсов и созданию материальных благ и услуг. Производственный потенциал предприятия отражает реальную, фактическую способность к созданию максимального объема материальных благ с учетом конкретных ресурсных ограничений, сбалансированности трудовых и материальных ресурсов.
В современном словаре Макмиллана приводится следующее определение: «потенциальный объем производства – максимально возможный объем производства фирмы, отрасли промышленности, сектора экономики в целом, определяемый обеспеченностью факторами производства» [12]. То есть при характеристике перспективных возможных параметров развития необходимо использовать такие понятия, как потенциальные возможности, потенциальный уровень и т.п. В случае описания достигнутых уровней, сложившихся ситуаций необходимо использовать термин «потенциал».
Таким образом, термин «потенциал» применительно к отдельному предприятию должен характеризовать не столько производственные возможности, сколько интегральные способности предприятия максимально удовлетворять потребности потребителей, рационально используя при этом ресурсы и учитывая интересы государства, партнеров по бизнесу. Первое, наиболее общее определение потенциала предприятия может быть связано с подлежащими реализации возможностями этой фирмы и ее ресурсной базой.
В связи с этим довольно часто происходит отождествление понятий «потенциал» и «ресурсный потенциал». Ряд авторов выделяет широкий набор элементов ресурсного потенциала предприятия (таблица 1).
Таблица 1 - Элементы ресурсного потенциала предприятия
1. Материальный потенциал Совокупность предметов деятельности (средства и предметы труда), а также технологии производства товаров, оказания услуг и выполнения работ, применяемые предприятием, в том числе инновационные технологии
2. Коммерческий капитал Совокупность созданных и подлежащих реализации товаров, алгоритмов оказания услуг, навыков выполнения работ
3. Информационный потенциал Совокупность профессиональной и деловой информации, имеющейся в распоряжении компании, а также технологии создания, воспроизведения, представления и защиты информации
4. Финансовый потенциал Совокупность финансовых активов предприятия, а также финансовых обязательств предприятия в отношении других субъектов бизнеса
5. Человеческий потенциал Используемые человеческие ресурсы, объединяемые внутри предпринимательской фирмы, в том числе интеллектуальный (образовательный) потенциал данной предприятия
6. Организационный потенциал Организационная структура компании, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутренние и внешние деловые коммуникации данной компании
7. Предпринимательский потенциал Деловые способности учредителей предпринимательской фирмы, ее сотрудников и менеджеров («потенциал предприимчивости»)
Ресурсный потенциал предприятий – это то, без чего ни один из них не в состоянии осуществлять деловую деятельность и успешно конкурировать себе подобными и другими участниками деловых отношений. По мере развития деловой деятельности владельцы и менеджеры фирмы стремятся к постоянному укреплению своего потенциала, а главное, к обеспечению количественного и качественного превосходства над соперниками в объеме и составе собственных возможностей ведения дел, обусловленных этим потенциалом.
Поэтому потенциал субъектов бизнеса следует всегда рассматривать как необходимую предпосылку успешной конкуренции независимо от предмета и содержания деловой деятельности. Авторы учебника «Стратегический менеджмент» А.Томпсон и А. Стрикленд относят отдельные элементы ресурсного потенциала компании к числу ключевых факторов успеха этой компании, которые, по их мнению, являются определяющими для успеха фирмы в конкурентной борьбе в долгосрочном плане [2]. Действительно, ресурсный потенциал предприятия является интегральным фактором ее успеха в конкурентной борьбе. Однако для правильного понимания смысла категории «конкурентный потенциал предприятия» целесообразно подчеркнуть, что сами по себе элементы ресурсного потенциала фирмы еще не окончательно свидетельствуют о конкурентных возможностях данной компании.
Ресурсный потенциал фирмы и ее конкурентный потенциал не следует трактовать как синонимы. Разница между ними кроется именно в указании на наличие организационных и деловых рычагов приведения всего потенциала фирмы в движение. Важно отметить, что данные рычаги (или инструменты) сами по себе не могут находиться вне потенциала фирмы, они являются составной частью ее ресурсов.
Конкурентной является та часть ресурсного потенциала предприятия, которая содержит конкурентные преимущества данной предприятия над ее соперниками. При этом организационный, предпринимательский и человеческий потенциалы предприятий обладают двойственной природой – с одной стороны, они выступают как равноправные части ресурсного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса. А с другой стороны, они играют роль инструментов формирования конкурентных преимуществ других элементов потенциала предприятия в процессе конкурентного взаимодействия.
Конкурентный потенциал предприятия характеризует его способность в настоящем и будущем обеспечивать конкурентоспособность оказываемых услуг, получить максимальный результат при минимальных трудовых, финансовых и материальных затратах. Конкурентный потенциал складывается из всего того, что происходит во внутренней среде предприятия. Он накапливается в течение длительного периода и проявляется в рыночной позиции предприятия, в финансовом благополучии.
Обобщая результаты исследования понятия «конкурентный потенциал», можно выделить ряд моментов, присущих большинству подходов:
1. Наличие ресурсной составляющей, являющейся основой для формирования потенциала предприятия и ее доступность.
2. Наличие инструментов по превращению потенциала в фактор действительной конкуренции.
3. Сравнительный анализ потенциалов конкурирующих субъектов рынка.
4. Учет влияния внешних сил и в связи с этим способность компании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.
5. Связь с конкурентоспособностью предприятия.
Таким образом, конкурентный потенциал включает в себя совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможности объектов и/или субъектов хозяйствования, позволяющие им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Другими словами конкурентный потенциал представляет собой внутренние и внешние конкурентные возможности фирмы, которые позволяют предприятию вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ на основе использования материальных и нематериальных ресурсов [18].
Способность компании выиграть в конкурентной борьбе будет зависеть от внутренних конкурентных возможностей предприятия и внешних условий хозяйствования. Внутренние конкурентные возможности определяются уровнем материальных и нематериальных ресурсов предприятия. Конкурентные возможности, связанные с материальными ресурсами, включают в себя сырье и материалы; трудовые ресурсы; технологические ресурсы; финансовые и информационные ресурсы.
В состав конкурентных возможностей, основанных на нематериальных ресурсах, входят нематериальные активы; компетенции персонала; отношения с другими субъектами рынка; организационные ресурсы; творческие возможности; бренды.
Реализация и использование внутренних возможностей предприятия на базе существующих ресурсов формируют соответствующие конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это ключевые сильные стороны компании, позиционирующие ее на рынке. Большинство основных конкурентных преимуществ являются характеристиками предприятия, с помощью которых оно заявляет о себе клиентам и которые делают предприятие и его продукцию уникальными. С одной стороны, конкурентные преимущества – это конкурентные стратегические активы, демонстрирующие ценность, которую предприятие приносит своим клиентам. С другой стороны, это активы, от которых зависит то, как предприятие сможет противостоять новым угрозам со стороны конкурентов – угрозам, о существовании которых оно, возможно, даже не догадывается и которые могут появиться в результате радикальных перемен в мире высоких технологий. Выявление и использование таких уникальных качеств позволит предприятию конкурировать с другими производителями в динамично развивающейся рыночной среде [16].
Выделяют конкурентные преимущества, связанные с материальными и нематериальными ресурсами. К конкурентным преимуществам, связанным с материальными ресурсами, могут быть отнесены способность фирмы производить товар с более низкими издержками и дифференциация продукции. Конкурентные преимущества, основанные на нематериальных ресурсах, подразделяются на преимущества, основанные на интеллектуальных ресурсах, на отношениях и на организационных ресурсах [2].
К внешним конкурентным возможностям фирмы относят рыночные возможности, которые способствуют реализации конкурентных преимуществ компании в рыночных условиях. Такими возможностями могут быть, к примеру:
возможность увеличить долю рынка;
возможность получения спецзаказа от правительства;
возможность получить лицензию от разработчика;
возможность выйти на другой рынок; возможность уйти с рынка;
возможность переманить специалиста у конкурента;
возможность использования льгот, субсидий, дотаций и т.п.
Между понятиями «конкурентный потенциал», «конкурентные преимущества», а также и «конкурентоспособность» существует причинно-следственная связь. Конкурентный потенциал определяет конкурентные возможности, в основе которых лежат материальные и нематериальные ресурсы компании. В отсутствие ресурсной базы предприятие не способно функционировать. Наличие ресурсов является необходимым условием существования предприятия, но не достаточным для победы в конкурентной борьбе. Эффективное использование ресурсов и правильная их комбинация позволяют предприятию формировать конкурентные преимущества относительно других участников рынка. Конкурентоспособность – «это соответствие по всем параметрам требованиям рынка, покупателей, потребителей» [10]. Одним из основных направлений обеспечения конкурентоспособности продукции является достижение преимущества.
Таким образом, конкурентное преимущество является причиной, а конкурентоспособность следствием, а конкурентный потенциал – это основа, без которой невозможно выиграть в конкурентной борьбе за потребителя.
Конкурентный потенциал предприятия является сложной системой, обладающей определенной внутренней структурой и характеристиками. Структура потенциала является ключевым фактором, характеризующим тип предприятия и отражающим его специфику, она накладывает отпечаток на текущую деятельность предприятия, а также влияет на формирование стратегии его развития.
Следует отметить, что отсутствие среди исследователей единого подхода к определению содержания понятия конкурентного потенциала нашло отражение в множественности подходов к структуре данной категории, ее основным элементам. Представляется, что каждая позиция имеет рациональную основу и право на существование. В этой связи, при формировании структуры конкурентного потенциала предприятий следует придерживаться определенной трактовки данного понятия и специфики отрасли.
Изучение научных публикаций, посвященных проблемам оценки конкурентного потенциала предприятия, позволяет выделить несколько подходов к пониманию структуры конкурентного потенциала предприятия.
Первый подход предложен Г.С. Мерзликиной и Л.С.Шаховской [31], согласно которому к его предметным составляющим необходимо отнести:
- рыночный потенциал: потенциальный спрос на продукцию и доля рынка, занимаемая предприятием, потенциальный объем спроса на продукцию предприятия, предприятие и рынок труда, предприятие и рынок факторов производства;
- производственный потенциал: потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров;
- финансовый потенциал: потенциальные финансовые показатели производства (прибыльности, ликвидности, платежеспособности), потенциальные инвестиционные возможности.
Кроме этого, к этим составляющим авторы работы [7] добавляют:
- организационный потенциал, предлагающий анализ эффективности организационной структуры, структуры управления, инфраструктуры предприятия, а также изучение его кооперационных связей, уровня специализации и концентрации производства и др.;
- инновационный потенциал, оцениваемый с помощью следующих показателей: количество внедренных изобретений, рационализаторских предложений; число освоенных новых технологий, новых видов продукции (работ, услуг); объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; средний возраст выпускаемой продукции; конкурентоспособность выпускаемой продукции; патентная защищенность выпускаемой продукции и применяемых технологий;
- сбытовой потенциал, определяемый исходя из анализа объема реализации продукции в стоимостном выражении и в ассортименте, основных поставщиков сырья, потребителей продукции, основных рынков сбыта, остатков готовой продукции на складе в стоимостном и натуральном выражении, максимального и минимального пределов цен выпускаемой продукции, конкурентной стратегии;
- социальный потенциал, характеризующий стоимость основных непроизводственных фондов, виды и объем социальных выплат работникам, текущие затраты на социально-культурные мероприятия, стоимость содержания объектов социальной инфраструктуры предприятия.
Особый интерес представляют работы Л. В. Фомченковой и М. И. Дли [32], которые определяют конкурентный потенциал и его структуру следующим образом.
Конкурентный потенциал предприятия отражает наличие у него возможностей по формированию долговременных конкурентных преимуществ. Конкурентный потенциал, с одной стороны, обеспечивает эффективную реализацию конкурентной стратегии, способствует сохранению или увеличению доли рынка и тем самым обеспечивает конкурентоспособность предприятия, а с другой – создает условия для развития и улучшения конкурентной позиции предприятия в будущем. Таким образом, можно выделить две составляющие конкурентного потенциала: аллокационную, или внутренний конкурентный потенциал, и адаптационную, или внешний конкурентный потенциал [26]. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается на основе реализации трех уровней связей и отношений конкурентного потенциала (ресурсного, резервного уровней и уровня развития) с потенциалом рынка, под которым понимается прогнозная совокупность производственных и потребительных сил, обусловливающих спрос и предложение, с потенциалами других предприятий, принимающих участие в производственно-хозяйственной деятельности [1].
На ресурсном уровне внутренний конкурентный потенциал предприятия (Пр) может быть представлен соотношением:
Пр=f (П1П2П3П4П5), (1)
где П1 – потенциал материальных ресурсов; П2 – потенциал основных фондов; П3 – потенциал финансовых ресурсов; П4 – потенциал информационных ресурсов; П5 – потенциал трудовых ресурсов.
Внутренний конкурентный потенциал характеризует возможности предприятия по созданию и реализации внутренних конкурентных преимуществ на основе распределения имеющихся ресурсов [26]. Резервный уровень конкурентного потенциала (През) характеризует адаптационные способности предприятия к изменяющимся конкурентным условиям, соответствие внутреннего конкурентного потенциала потенциалу рынка сбыта, что может быть выражено соотношением:
През=f Пвн,Прс, (2)
где Пвн – внутренний конкурентный потенциал предприятия; Прс – потенциал рынка сбыта.
Развитие конкурентного потенциала осуществляется на основе согласования составляющих внешнего конкурентного потенциала с потенциалами рынков новаций; информации; материальных, финансовых и трудовых ресурсов и рынков инвестиционных товаров. Потенциал повышения конкурентоспособности (Ппк), таким образом, зависит от внешнего конкурентного потенциала и потенциалов субъектов соответствующих рынков снабжения (поставщиков и посредников):
Ппк=f Пвнеш,Ппост,Пп, (3)
где Пвнеш – внешний конкурентный потенциал предприятия; Ппост – потенциал поставщиков; Пп – потенциал партнеров и посредников.
Внутренний конкурентный потенциал, характеризующий возможности предприятия по формированию и реализации внутренних конкурентных преимуществ в различных функциональных областях обеспечения его деятельности представляет собой совокупность маркетингового, инновационного, производственного, логистического, кадрового, финансового и информационного потенциалов. Составляющие внутреннего конкурентного потенциала, действуя совместно, позволяют предприятию повысить свою конкурентоспособность [18].
Внешний конкурентный потенциал обеспечивает устойчивость предприятия в неблагоприятных условиях конкурентной среды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов и реализовать благоприятные возможности за счет привлечения ресурсов и возможностей других участников бизнеса (потребителей, поставщиков, партнеров) [16].
Таким образом, структура конкурентного потенциала определяется исходя из внутренних и внешних возможностей предприятия, которые формируют соответственно внутренний и внешний конкурентные потенциалы. Данный подход позволяет учитывать не только ресурсные возможности фирмы, но и внешние условия, которые могут способствовать или препятствовать развитию конкурентного потенциала компании.
Кроме этого, в структуру конкурентного потенциала предлагается включать творческий и маркетинговый потенциалы таким образом, что его структура складывается из следующих составляющих потенциала: маркетинговый; рыночный; инновационный; творческий; ресурсный.
При этом маркетинговый, инновационный, творческий и ресурсный потенциалы будут определять внутренние конкурентные возможности фирмы, рыночный потенциал – внешние возможности.
Маркетинговый потенциал определяется способностями отдела маркетинга разработать такую стратегию продвижения, которая способствовала бы максимально эффективному использованию маркетинговых ресурсов для привлечения наибольшего числа потенциальных потребителей к регулярному приобретению и использованию продуктов и услуг компании [18]. Таким образом, суть маркетингового потенциала сводится к обеспечению связи между спросом и предложением товара фирмы на рынке за счет активных маркетинговых мероприятий.
Рыночный потенциал определяется максимально возможным объемом продаж, который, в свою очередь, зависит от количества потенциальных потребителей, их доходов, средней нормы потребления продукта. Он формируется во внешней среде предпринимательства и соответственно является менее управляемым для бизнес-субъекта. На рыночный потенциал влияют многие факторы, и фирмы не в состоянии полностью управлять и контролировать его развитие.
Инновационный потенциал рассматривается как мера готовности к реализации инновационного проекта или программ инновационных преобразований и внедрения инноваций. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды.
Ресурсный потенциал будем рассматривать с точки зрения наличия производственных, финансовых, человеческих и организационных ресурсов. Очевидно, что ресурсы предприятия имеют более широкий спектр применения, так как к ним относятся все средства, которые компания может задействовать при осуществлении своей предпринимательской деятельности. Однако при формировании конкурентного потенциала одними из ключевых являются производственные ресурсы, к которым относятся сырье и материалы, технологии; финансовые ресурсы, которые определяют финансовую устойчивость компании, инвестиционные возможности предприятия, эффективность использования капитала и т.д., и организационные ресурсы, которые связаны с организационной структурой, мотивационной системой, ноу-хау в области управления и т.д. Человеческие ресурсы рассматриваются с точки зрения компетенций и уровня квалификации сотрудников, системы морального и материального стимулирования, социальной инфраструктуры, состояния условий труда и других факторов.
В структуру конкурентного потенциала в качестве самостоятельного элемента включают также творческий потенциал. Творческий потенциал является сочетанием различных свойств и качеств совокупного работника предприятия, а также привлеченных внешних творческих ресурсов, потенциально готовых к реализации на базе творческого взаимодействия и под воздействием организационно-экономического механизма управления предприятием, направленных на решение творческих предпринимательских задач [1].
Между элементами конкурентного потенциала существует связь, в рамках которой они взаимодействуют и оказывают влияние друг на друга и на конкурентный потенциал (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель конкурентного потенциала
На конкурентный потенциал оказывает влияние маркетинговый, инновационный, ресурсный и творческий потенциалы, которые формируют внутренние конкурентные возможности предприятия. При этом эти потенциалы находятся во взаимосвязи друг с другом, так что творческий потенциал непосредственно влияет на инновационный в области генерирования и предложения новых идей по поводу создания новых товаров и технологий, на маркетинговый потенциал как источник новых творческих решений в области коммуникативной политики, способов продвижения товаров и услуг, формирования долгосрочных отношений с клиентами и потребителями компании. Ресурсный потенциал формирует материальную базу для развития маркетингового и инновационного потенциалов и нематериальную базу в качестве человеческих ресурсов на творческий потенциал.
Таким образом, для развития конкурентного потенциала предприятия необходимо комплексно подходить к процессу управления всеми элементами его структуры с целью достижения синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать при разработке стратегии развития конкурентного потенциала, обращая внимание на внутренние и внешние конкурентные возможности предприятия, которые зависят от соответствующих потенциалов, их определяющих.
Методы оценки конкурентного потенциала предприятияДеятельность экономического субъекта представляет собой сложную систему, которая формализуется и описывается показателями и направлена на поддержание, а чаще – на повышение своего конкурентного потенциала. Проблема анализа конкурентного потенциала предприятия является крайне актуальной, поскольку для построения прогнозов и разработки стратегий развития, составления планов, принятия эффективных управленческих решений необходимо располагать объективной информацией о состоянии и тенденциях развития конкурентного потенциала предприятия.
Диагностика и оценка конкурентного потенциала может осуществляться на основе нижеописанных подходов [11].
1. Ресурсный подход оценки конкурентного потенциала. В ходе ресурсного подхода конкурентный потенциал рассматривается как совокупность используемых в производстве продукции ресурсов, средств и предметов производства. В данном случае анализируется только ресурсная составляющая конкурентного потенциала. Ресурсы являются основой развития конкурентного потенциала любого предприятия. Из закономерности систем следует, что в результате взаимодействия всех ресурсов, составляющих систему, в процессе деятельности начинает действовать эффект целостности, т.е. получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Оценка сводится к определению стоимости доступных ресурсов, а уровень использования определяется отношением полученного результата к объему примененных для этого ресурсов.
2. Результативный подход оценки конкурентного потенциала. Результативный подход определяет конкурентный потенциал как способность предприятия осваивать, перерабатывать имеющиеся ресурсы для удовлетворения общественных потребностей. Результат деятельности предприятия определяется наличием у него любого вида потенциала и его умелым использованием. Как только организация начинает поддерживать имеющийся конкурентный потенциал в устойчивом состоянии и, возможно, развивать его, она получает «устойчивое конкурентное» преимущество. Анализ в данном случае сводится к тому, что анализируется и оценивается максимальное количество благ, которое предприятие может произвести и реализовать на рынке при данном количестве и качестве, строении ресурсов.
Конкурентный потенциал предприятия рассматривается и с точки зрения резервов улучшения производственно-хозяйственной деятельности экономического субъекта (резервный подход). В переносном, широко используемом в анализе смысле этого слова, резервы – это неиспользованные возможности повышения эффективности производства, усиления действия факторов, способствующих росту эффективности хозяйствования, и устранения отрицательного влияния других факторов. Выявление резервов в таком понимании и определение реальных путей и сроков их мобилизации являются основными задачами экономического анализа потенциала предприятия [26].
Задачами оценки конкурентного потенциала предприятия являются:
оценка степени деловой активности предприятия;
оценка финансовой устойчивости; оценка инновационной деятельности предприятия;
оценка эффективности использования маркетинговых ресурсов фирмы;
оценка уровня компетенций персонала;
изучение рыночной конъюнктуры.
Наиболее полная и достоверная информация о потенциале предприятия по состоянию на определенную дату и о процессе его формирования за определенный промежуток времени в денежном измерении представлена в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Бухгалтерский учет конкурентного потенциала осуществляется в стоимостном измерении.
Деятельность предприятия осуществляется под воздействием внешней и внутренней среды, следовательно, анализ формирования конкурентного потенциала позволяет выявить резервы его увеличения как внутренние, так и внешние. Для анализа конкурентного потенциала предприятия могут применяться различные методы оценки.
Оценка внешнего потенциала (внешних возможностей) базируется на ситуационном анализе с использованием SWOT-анализа. Он определяет место, занимаемое предприятием в общем экономическом пространстве, его сильные и слабые стороны по отношению к основным конкурентам исследуемого предприятия, что позволяет в конечном итоге определить направление повышения внутреннего конкурентного потенциала. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы [14]. Анализ потенциала предприятия методом SWOT-анализа дает возможность выявить сильные и слабые стороны его деятельности и на этом фоне более четко определить сильные и слабые стороны конкурентов, а также позитивные и негативные факторы среды предприятия.
Внутренняя среда предприятия формируется под воздействием явлений, оказывающих непосредственное влияние на процесс производства продукции (услуг).
В методе системного анализа оценка потенциала учитывает практически все сферы деятельности предприятия: менеджмент, производство, научные исследования, финансы, маркетинг и др. Наиболее подходящим способом сбора информации о потенциале предприятий является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником количественных показателей может служить внутренняя документация. Оценка качественных характеристик может проводиться экспертами.
В работе В.П. Бараничева, С.Г. Стрижова [33] потенциал предприятия оценивается с точки зрения влияния всех составляющих маркетинговой деятельности. В этом случае при системном подходе потенциал предприятия (П) равен усредненному потенциалу всех служб предприятия:
П= <Пп,Пб,Пи,Пф,Пс,Пт,По,Пу,Пн,Пк,Пр,Пд,Пч>, (4)
Где Пп – потенциал персонала предприятия; Пб – потенциал материально-технической базы; Пи – потенциал информационной базы; Пф – потенциал финансовых ресурсов; Пс – потенциал стратегического планирования; Пт – потенциал технологического обеспечения; По – потенциал организационной структуры; Пу – потенциал стиля управления; Пн – потенциал навыков и опыта персонала; Пк – потенциал корпоративной культуры предприятия; Пр – потенциал управленческих решений; Пд – экономические результаты деятельности; Пч – социальные результаты деятельности.
Оценку организационного потенциала можно осуществить с помощью метода экспертных оценок, т.к. какую-либо количественную оценку в данном случае провести трудно.
Кадровый потенциал в настоящее время определяется не столько количеством задействованной в производстве рабочей силы, сколько ее качеством [10]. Качество рабочей силы является сложной и многоплановой категорией. Оно определяется уровнем квалификации, профессиональной подготовкой, образованием, производственным опытом, а также зависит от социально-экономических условий, в которых находится основная часть трудоспособного населения.
В процессе определения величины кадрового потенциала необходимо оценить следующие показатели: структуру и численность рабочих по специальностям; квалификационные характеристики рабочих; квалификацию высшего менеджмента предприятия и работников экономических служб; характеристику движения персонала; среднюю величину оплаты труда.
Кадровый потенциал (КП) предприятия предлагается оценивать по формуле:
П=Ч*Кк*В, (5)
где Ч – численность работников предприятия; Кк – коэффициент квалификации трудовых ресурсов; В – выработка продукции на одного работника.Производственный потенциал предприятия представляет собой способность имеющихся реальных активов обеспечить функционирование и производственную деятельность предприятия. Производственный потенциал предприятия предлагается оценивать по формуле:
ПП=ОПФ*1-Иф*Да*Ф, (6)
где ОПФ – стоимость основных производственных фондов; Иф – коэффициент физического износа основных производственных фондов; Да – доля активной части основных фондов; Ф – фондоотдача основных фондов.
Финансовый потенциал предприятия включает финансовые ресурсы и инвестиционные возможности. Финансовый потенциал (ФП) предприятия предлагается рассчитывать по следующей формуле:
ФП=d*ФР*Кd+1-d ФР*Ф, (7)
где d – доля финансовых ресурсов, инвестируемых в оборотный капитал; Кd – коэффициент достаточности оборотного капитала; ФР – реальные финансовые ресурсы предприятия; Ф – фондоотдача основных фондов.
Инновационные ресурсы предприятия включают интеллектуальный капитал, имеющийся на предприятии, новые научно-технические, технологические, управленческие разработки, а также финансовые ресурсы. Достаточно общее определение интеллектуального капитала обычно подразумевает сумму знаний всех работников предприятия. Получение разного рода продуктовых, технологических и организационных преимуществ над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала.
Инновационный потенциал предприятия (ИП) предлагается оценивать по следующей формуле:
Пин=ФР*Дин*1+Иост, (8)
где ФР – финансовые ресурсы предприятия; Дин – доля затрат на инновации в общей величине затрат предприятия; Иост – доля незавершенных инноваций на начало отчетного периода.
Развитие инновационного потенциала непосредственно связано с творческим потенциалом. Творчество является основой, на базе которой осуществляется создание нововведений и инноваций на предприятии.
Для оценки творческого потенциала (Ктв.п) предлагается использовать показатель:
Ктв.п=Qр.и/Qоб.и, (9)
где Qр.и – количество реализованных творческих идей; Qоб.и – общее количество предложенных творческих идей за отчетный период.
Анализ конкурентного потенциала предприятия должен носить комплексный характер, поскольку потенциал создается благодаря сочетанию нескольких факторов, которые и выступают объектами анализа конкурентного потенциала. Комплексный анализ позволит дать обобщающую оценку эффективности использования конкурентного потенциала, наличие и рост которого определяет конкурентоспособность предприятия, служит гарантом эффективной реализации управленческих решений.
Объективная оценка объекта может быть проведена тогда, когда выяснены свойства оцениваемого объекта, которые выражаются конкретными показателями. На конкурентный потенциал предприятия влияют множество как внешних, так и внутренних факторов, но значимость их не одинаково. Выбор номенклатуры показателей конкурентного потенциала, характеризующих эти факторы, должен осуществляться исходя из предъявляемых к предприятию требований. Предприятия, например транспортного комплекса, с высоким конкурентным потенциалом должны обладать следующими качественными характеристиками:
1. Соответствующая современным требованиям парк подвижного состава и производственно-техническая база. Она должна быть способна и всегда готова с минимальными затратами, в установленные сроки, эффективно выполнять перевозочный процесс.
2. Высокоэффективная, ориентированная на маркетинг система обеспечения качества услуг.
3. Вооруженная прогрессивными инструментами маркетинговая служба.
4. Инновационно-ориентированная служба развития предприятия, способная разрабатывать и реализовать стратегию его развития.
5. Высококвалифицированный и развивающийся персонал.
6. Разветвленная система приема заказов, нахождения клиентов и оказания широкого спектра транспортных услуг.
7. Высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности, наличие собственных финансовых ресурсов для развития, возможность и способность их привлечения со стороны.
8. Высокопрофессиональный менеджмент, владеющий современными инструментами управления.
Методы управления конкурентным потенциалом предприятияВ складывающихся непростых условиях хозяйствования перед предприятиями возникает множество принципиально новых задач, выполнение которых невозможно без существенного изменения всей системы управления предприятием. Современная система управления должна обеспечивать [11]: выживаемость предприятия в условиях нестабильности внешней социально-политической и экономической среды; успешное развитие предприятия в условиях меняющихся требований клиентуры и наличия и развития конкуренции; стабилизацию и развитие внутренней среды предприятия. Успешное решение указанных задач может быть обеспечено только за счет отслеживания состояния внешней и внутренней среды предприятия, результатов функционирования предприятия в изменяющейся внешней среде и изменений во внутренней среде предприятия.
Для эффективного функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятий и других объектов хозяйствования необходимо качественно развивать материально-технические, структурно-функциональные, социально-трудовые и другие элементы потенциала. Это обусловливает исключительное внимание руководителей предпринимательских структур к эффективному управлению технологическими и организационными изменениями, особенно алгоритмов изучения и использования других потенциальных социально-экономических возможностей.
Технология управления конкурентным потенциалом предприятия включает следующие этапы [3]:
1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;
2) оценка конкурентоспособности предприятия;
3) анализ резервов и потерь предприятия;
4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;
5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики.
Успех любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной стратегией управления потенциалом предприятия, являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою очередь, зависит от нескольких факторов: каким объемом потенциала обладает предприятие; насколько высок уровень конкурентоспособности потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оно является – лидером, соперником или аутсайдером; какие цели предприятие ставит перед собой – укрепить лидерство, выйти в лидеры, закрепиться в «серединке» или избежать банкротства. В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на рынке.
Опишем основные этапы разработки стратегии развития конкурентного потенциала промышленного предприятия. Внешняя среда организации исследуется с целью выявления тенденций, которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социокультурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить угрозы и возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации.
Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, предприятие затем учитывается внутренние ресурсы, возможности и ограничения, сильные и слабые стороны. Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточен ли существующий персонал и достаточны ли финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем анализе? Организации также необходимо учитывать свои внутренние юридические, профессиональные или творческие ресурсы. Изменения могут требоваться при подготовке кадров, в структуре организации и разработке программ, как и во многих других аспектах. Первая и вторая стадии являются подготовительными, они позволяют определить условия, необходимые для разработки стратегии развития конкурентного потенциала.
На следующем этапе происходит оценка конкурентного потенциала, которая включает в себя анализ основных структурных компонентов конкурентного потенциала и определение на их основе интегрированной оценки конкурентного потенциала.
Процесс формирования стратегии развития конкурентного потенциала состоит из этапов, представленных на рисунке 2.

Рисунок 2 - Модель формирования стратегии развития конкурентного потенциала
Бенчмаркинг конкурентного потенциала включает в себя изучение конкурентного потенциала непосредственно конкурентов и других участников рынка, определение среднеотраслевого значения конкурентного потенциала и сравнение оценки конкурентного потенциала предприятия со среднеотраслевой оценкой. В случае если значение оценки конкурентного потенциала предприятия соответствует среднеотраслевой или превышает ее, то у компании отсутствует необходимость в дополнительном развитии конкурентного потенциала, а первоочередной задачей становится реализация существующих возможностей. В ситуации, когда оценка конкурентного потенциала исследуемого предприятия ниже среднеотраслевой оценки, встает вопрос о наращивании конкурентного потенциала на основе выбора соответствующей стратегии развития конкурентного потенциала. В качестве критериев выбора выступают внутренние и внешние конкурентные возможности промышленного предприятия.
Факторы внешней среды прямого воздействия: поставщики, конкуренты, государство, потребители посредники, наука и технология, профсоюзы, налоговое законодательство, тарифы, цены, контактные аудитории.
Факторы внешней среды косвенного воздействия: состояние экономики, политико-правовые, научно-технический прогресс, демографическая ситуация, социокультурные, природно-климатические.

Рисунок 3 - Факторы, влияющие на конкурентный потенциал
Целью планирования, распределения и использования ресурсов является повышение эффективности использования ресурсов и резервов. В процессе планирования разрабатываются нормативы и плановые показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов предприятия.
Заключительным этапом процесса разработки стратегии развития конкурентного потенциала является контроль эффективности использования ресурсов предприятия, который повлияет на изменение стратегии раз-вития конкурентного потенциала. Мониторинг конкурентного потенциала включает сбор и анализ информации, а также сравнение значения контрольных показателей с фактическими. После осуществления контроля за эффективностью использования конкурентного потенциала необходимо провести его оценку для того, чтобы определить, насколько эффективно используется конкурентный потенциал и существует ли необходимость в его дополнительном развитии [14].
Таким образом, можно отметить, что на развитие конкурентного потенциала влияют множество факторов, которые можно выделить в две группы: внешние факторы, которые определяются развитием рыночного потенциала, и внутренние факторы, которые связаны с маркетинговым, ресурсным, инновационным и кадровым потенциалами (рисунок 3). В настоящее время общепринятого объективного метода оценки и управления конкурентным потенциалом предприятия, нет. Для оценки конкурентного потенциала необходим объективный метод интеграции различных сторон деятельности хозяйствующего субъекта. Метод должен иметь управленческую направленность, устанавливать взаимосвязь содержательных элементов конкурентного потенциала с другими категориями предметной области; открыть путь для дальнейших исследований в данном направлении менеджмента.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «ТРАНСТЕРМИНАЛ»Организационно-экономическая характеристика предприятияОбъект исследования данной работы - ООО «Транстерминал», именуемое далее «общество», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Полное фирменное наименование Общества: «Транстерминал». Сокращенное наименование юридического лица: ООО «Транстерминал». Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками общества в качестве взносов в уставный капитал. Учредительным документом предприятия является устав.
Головной офис ООО «Транстерминал» находится в г. Уфа Республики Башкортостан. Адрес офиса: г. Уфа, ул. Индустриальное шоссе, 37/1, тел. 8 (347) 292-59-25.
Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками общества в качестве взносов в уставный капитал.
ООО «Транстерминал» работает на рынке транспортно-экспедиционных услуг с сентября 2001 года. Первоначально занимаясь только централизованной доставкой груза, прибывающего по железной дороге в контейнерах и вагонах, в дальнейшем своем развитии предприятие пошло по пути комплексного сервисного обслуживания грузополучателя и грузоотправителя.
На сегодня, в активе транспортной компании опыт работы по приему-отправлению простых и сложных грузов в средне- и крупно – тоннажных контейнерах, разнообразным железнодорожным подвижным составом, собственным автомобильным транспортом, по таможенному оформлению грузов, складскому хранению.
Разрабатывая и оптимизируя технологические схемы по централизованному завозу и вывозу контейнеров и грузов, предприятие постаралось максимально учесть всевозможные варианты работы и с железной дорогой и с таможенными структурами и с иными организациями. Сегодня компания оказывает профильные услуги более чем 750 производственным, строительным и торговым предприятиям, как российским, так из ближнего и дальнего зарубежья.
ООО «Транстерминал» выступая в качестве таможенного представителя, а также действительного члена Ассоциации международных автомобильных перевозчиков России  предлагает комплексное решение проблемы доставки и таможенного оформления грузов, перемещаемых через таможенную границу Таможенного Союза в соответствии с внешнеторговыми договорами, заключенными организацией.
В числе предприятий, имеющих многолетний опыт сотрудничества с компанией, ведущие участники внешнеэкономической деятельности Республики Башкортостан, такие как: ОАО «Газпром нефтехим Салават», ОАО АНК «Башнефть», ОАО «Русджам-Уфа», ЗАО пивоварня «Москва-Эфес», ООО «Ласселсбергер», ООО СП «Витценманн-Руссия», ООО «УЗ-ДЭУ Авто-Уфа», ОАО «Башнефтегеофизика», ОАО «Благовещенский арматурный завод», ООО «Башкирский птицеводческий комплекс», ОАО «Полиэф», ОАО «Башспирт», ОАО «Стеклонит», ООО «Урал Дюти Фри», ЗАО «Уфаоргсинтез», группа компаний «Башлесэкспорт», ОАО «Электрозавод», ОАО «Салаватстекло», ОАО «КУМАПП», ОАО «Уфимский мясоконсервный комбинат», ОАО «Транснефть», ООО «Эльдорадо».При непосредственном участии ООО «Транстерминал» в качестве перевозчика и таможенного представителя реализованы инвестиционные проекты по ввозу технологического оборудования в рамках модернизации предприятий: ООО «Свой дом», ОАО «Газпром нефтехим Салават», ОАО «Чишминское», ООО «Мегастройсервис», ОАО «Уралсибнефтепроводстрой», группы компаний «Башлесэкспорт», а также группы нефтеперерабатывающих предприятий г. Уфы (ОАО АНК «Башнефть»).
Предлагаемый ООО «Транстерминал» полный комплекс услуг по международной перевозке, экспедированию и складской логистике включает в себя все виды работ, позволяющие осуществить доставку груза от иностранного партнера до Вашего предприятия, включая таможенное оформление и полный аутсорсинг внешнеэкономической деятельности.
В штате предприятия более 50 специалистов по таможенному оформлению, обладающих квалификацией и многолетним опытом, позволяющим производить таможенную очистку товаров любой номенклатуры в кратчайшие сроки. По итогам 2007 года предприятие в рамках ежегодной премии «Таможенный Олимп» было признано лучшим таможенным брокером России.
Расчет стоимости услуг производится исходя из объема выполняемых работ, учитывая индивидуальные интересы клиента, оплата в безналичной форме по факту выполнения обязательств.
В ООО «Транстерминал» входят 6 отделов:
Транспортно – экспедиционная служба;
Отдел вагонных перевозок;
Отдел контейнерных перевозок;
Отдел перевозок грузов автомобильным транспортом;
Группа разработки схем крепления грузов;
Отдел таможенного сервиса.
Услуги
1 Железнодорожные перевозки грузов.
1.1 контейнеры 3, 5 тн, а также 20 и 40 футовые
1.2 вагоны, полувагоны, платформы
2 Автомобильные перевозки
2.1 центровывоз по г. Уфе и Республике Башкортостан
2.2 междугородняя перевозка грузов. Предоставление спецавтотранспорта (цементовозы, платформы, прицепы, бортовые прицепы, площадки для длинномерных грузов и контейнеров). Собственный парк современной автомобильной техники — тягачи VOLVO, SCANIA, MAN
2.3 международная перевозка грузов TIR (20 тн крытые прицепы, тягачи VOLVO, SCANIA, MAN)
3 Таможенные услуги. Полное таможенное сопровождение экспортных и импортных сделок. Склады СВХ в городах Уфа, Туймазы, Салават
4 Аутсорсинг внешнеэкономической деятельности
5 Складские услуги, погрузочно-разгрузочные работы (ПРР)
6 Разработка и составление схем крепления грузов. Согласование схем с ОАО «РЖД»
7 Погрузка и крепление груза по согласованной схеме (возможно выезд специалистов и спецтехники и производство ПРР на станции заказчика в пределах Кбшжд). Аттестованные специалисты.
8 Оформление транспортных и товаросопроводительных документов
9 Транзитные перевозки таможенных грузов
10 Страхование перевозок от всех рисков по поручению клиента
11 Консультирование по комплексному обслуживанию
12 Система экспедирования и контроля груза
13 Отслеживание местонахождение груза в пути по сети РЖД при отправлении и прибытии на станцию ЧерниковкаКбшжд.
14 Работа с опасными грузами. Лицензия ПРД 0204248 от 10 ноября 2008 г. «На осуществление погрузочно-разгрузочной деятельности применительно к опасным грузам на железной дороге». Место осуществления лицензируемого вида деятельности: Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа, станция Дема-2 Кбш ЖД.
15 Перевозка негабаритных и тяжеловесных грузов
16 Отправление и получение грузов с домашними вещами и перевозка их по адресу клиента (в т.ч. в дальнее зарубежье — США, Израиль, Европа)
17 Получение всех грузов, поступающих на станцию ЧерниковкаКбшжд, по доверенности клиента без его участия (кроме таможенных грузов).
Обособленные подразделения ООО «Транстерминал»:
г. Санкт – Петербург;
Таможенный переход «Торфяновка» (Ленинградская область);
г. Салават;
г. Туймазы;
г. Стерлитамак;
г. Калининград.
Перевозка осуществляется автомобильным, железнодорожным и авиатранспортом. Под полную загрузку машины предоставляются по цене сборного груза. Компанией не перевозятся продукты питания, алкоголь, опасные грузы.
Компания ООО «Транстерминал» успешно работает на рынке перевозок, осуществляя доставку грузов автомобильным транспортом в любую точку Российской Федерации. В основу работы нашей компании заложен индивидуальный подход к каждому клиенту. У нашего предприятия имеется опыт работы в условиях Сибири и Крайнего Севера.
Наши специалисты оперативно отреагируют на Вашу заявку, разработают индивидуальный маршрут с учетом Ваших пожеланий, особенностей направления грузоперевозки, характеристик груза и т.п. и организуют своевременную подачу автотранспорта в течение 24 часов.
Мы можем предоставить для перевозки груза автотранспорт, «евро» фуры грузоподъемностью 20 тонн (82–90 куб.м.), тягачи VOLVO, MAN, SCANIA, КАМаЗ с различными типами кузовов (тент, изотермический, рефрижератор). Для перевозки груза в распоряжении ООО «Транстерминал» имеются цементовозы, контейнеровозы, предназначенные для перевозки 3 тн, 5 тн, 20 и 40 футовых контейнеров, низкорамные тяжеловесные полуприцепы грузоподъемностью до 40 тонн, плетевозы, а также автокраны грузоподъемностью 16–25 тонн, обеспечивающие погрузо-разгрузочные работы.
Собственный парк грузового транспорта составляет более 100 единиц.
Дополнительной гарантией безопасности перевозки является обязательное страхование груза.
Международные грузоперевозки посредством автомобильного транспорта получили широкое распространение за счет высокой оперативности доставки грузов в пункт назначения.
ООО «Транстерминал» успешно осуществляет TIR-международные перевозки грузов в страны Европы и из них. Начиная с 2006 года наше предприятие является действительным членом Ассоциации международных автомобильных перевозчиков России — «АСМАП»
Специалисты ООО «Транстерминал» предложат оптимальный маршрут, учтут все особенности и требования к перевозке Вашего груза и обеспечат своевременную доставку по приемлемой цене. Кроме того, Вы всегда можете отслеживать заказ — на протяжении всего процесса международной перевозки сотрудники компании всегда готовы предоставить информацию о местонахождении груза.
Автоперевозка негабаритных и тяжеловесных грузов по Уфе и России
Одним из направлений деятельности компании ООО «Транстерминал» являются перевозки крупногабаритных и тяжеловесных грузов. Большой опыт работы позволяет нам осуществлять автоперевозки грузов со специфическими условиями транспортировки.
ООО «Транстерминал» успешно осуществляет проекты по перевозкам:
строительной техники (бульдозеры, экскаваторы, трактора и т.п.);
сельскохозяйственной техники;
буровых установок;
котельного оборудования;
промышленного и станочного оборудования;
строительных и металлоконструкций (балки, опоры ЛЭП);
элементов каркаса и оснащения кранов;
бетонных блоков и иных строительных материалов;
энергетического оборудования;
труб различных диаметров.
Спецтранспорт
INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/ak25.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/ak25.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/ak25.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/ak25.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/ak25.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/ak25.jpg" \* MERGEFORMATINET
Рисунок 4 - Автокран грузоподъемностью 25 тонн.
INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-1_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-1_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-1_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-1_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-1_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-1_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET
Рисунок 5 - Трал грузоподъемностью 40 тонн.
INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-2_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-2_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-2_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-2_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-2_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-2_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET
а)
INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-3_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-3_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-3_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-3_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-3_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/t40-3_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET
б)
INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/tKAM_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/tKAM_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/tKAM_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/tKAM_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/tKAM_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://transterminal.ru/img/auto/tKAM_thmb.jpg" \* MERGEFORMATINET
в)
Рисунок 6 – Модели ПС: а) трейлер; б) седельный тягач MAN; в) седельный тягач КАМАЗ
Каждый филиал Компании «Транстерминал» имеет оборудованный склад, оснащенный всеми необходимыми средствами для обработки груза. Рациональный размер площади складов позволяют оптимально принимать и выдавать поступивший груз, и обеспечивать ответственное хранение. В ряде городов филиалы Компании «Транстерминал» имеют несколько складов в разных районах города. Клиент сам выбирает тот склад, который ему ближе, либо то место, которое ему удобнее по любым показателям. Во все филиалы отправки осуществляются ближайшими рейсами согласно графику. С информацией по срокам и графику отправки клиент может ознакомиться на сайте компании www.transterminal.ru.
Во всех филиалах ООО «Транстерминал» при заборе/доставке груза оказывается услуга «Погрузочно-разгрузочные работы». С экспедитором выезжают грузчики, которые переносят груз, куда необходимо клиенту (в торговый центр, на этаж и т.д.).
«Транстерминал» оказывает услуги по надежной и своевременной транспортировке грузов от 1 кг до 20 тонн по всей стране. Инновационный подход, профессиональные сотрудники и высокотехнологичный контроль над работой позволяет доставить любой груз в кратчайшие сроки. При чем не только доставить, но и принять на ответственное хранение - общая площадь современных складских помещений компании составляет более 100 000 квадратных метров.
Обязательный спутниковый мониторинг за каждым автомобилем, уходящим в рейс, позволяет сократить временные издержки, повысить управляемость и безопасность транспортного парка, исключить непредвиденные ситуации, и, самое главное, своевременно сообщить клиенту о том, где сейчас находится его груз.
Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Транстерминал» за 2013-2015 гг. представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Транстерминал» за 2013-2015 гг.
Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Отклонение
Абсо-лютное( +, - ) Относи-тельное( % )
1. Выручка от услуг, тыс. руб. 799263 1076614 905376 -171238 84,1
2. Себестоимость услуг (полная), тыс. руб. 729290 1007167 814808 -192356 81
3. Валовая прибыль, тыс. руб. 69973 69447 90568 21121 130,4
4. Коммерческие расходы, тыс. руб. 56393 57549 59774 2225 103,9
5. Прибыль от продаж, тыс. руб. 13578 11898 30794 18896 258,8
6. Прочие доходы и расходы, тыс. руб. - 8 35 27 437,5
7. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. 28100 25550 39240 13690 153,6
8. Текущий налог на прибыль, тыс. руб. 27400 21500 35220 13720 163,8
9. Чистая прибыль, тыс. руб. 700 4050 4020 -30 99,2
По данным таблицы 4 можно утверждать, что выручка филиала в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшилась на 171238 тыс. руб. или на 5,9%. Себестоимость услуг в отчетном году уменьшилась на 192356 тыс. руб. или на 9%. Валовая прибыль в динамике увеличилась на 21121 тыс. руб. или на 30,4%. Прибыль от продаж увеличилась на 18896 тыс. руб. или на 158,8%. Причиной тому является более быстрые темпы роста выручки от продаж по сравнению с себестоимостью оказанных услуг. Прибыль до налогообложения в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 13690 тыс. руб. или на 53,6%.
При проведении более детального анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо провести анализ актива и пассива предприятия, имущественного состояния организации и источников их формирования, ликвидности предприятия, оценку финансовой устойчивости, оценить деловую активность и рентабельность предприятия.
Суть широко распространенного на практике горизонтального анализа сводится составлению аналитической таблицы, в которой абсолютные балансовые показатели дополняются относительными – темпами роста (снижения) оцениваемых показателей. Цель горизонтального анализа выявление абсолютных и аналитических величин различных статей баланса за определенный период, дать оценку этим изменениям.
Горизонтальный анализ баланса ООО «Транстерминал» филиала в г. Уфа приведен в таблице 5. Как видно из таблицы, внеоборотные активы в 2015году по сравнению с 2014 годом увеличились на 144 737 тыс. руб. или на 653,6%, оборотные активы - на 15 898 тыс. руб., или на 2%. Сумма основных средств уменьшилась в 2014 году на 1 168 тыс. руб., или на 6,4%, но в 2015 году увеличилась на 3 507 тыс. руб. или на21,3%. Причиной этому явилось приобретение нового оборудования, что свидетельствует о том, что организация расширяет свою материально-производственную базу. Отрицательным моментом за анализируемы период явился рост нераспределенной прибыли в 2014 году на 423 тыс. руб., или на 12,7%, и в 2015 году на 221 тыс. руб. (6%). В 2014 г произошел рост кредиторской задолженности на 324 938 тыс. руб., в 2015 году - на 106 072 тыс. руб. или на 14,2%.
В ООО «Транстерминал» филиал в г. Уфа валюта баланса увеличилась за 2014 г. на 355 287 тыс. руб. и в 2015 году на 160 635 тыс. руб. или на 18,8%. Данное изменение свидетельствует о том, что организация наращивает свой экономический потенциал.
Таблица 5 - Горизонтальный анализ баланса за 2013 - 2015 гг., тыс. руб.
Показатели, в тыс. руб.
01.01.13
01.01.14
01.01.15
Отклонение
Абсолютное
( +, - ) Относительное,%
10 к 09 11 к 10 10 к 09 11к
10
1 2 3 4 5 6 7 8
АКТИВ І. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
1. Нематериальные активы 10 - - -10 - - -
2. Основные средства 17591 16423 19930 -1168 3507 93,4 121,3
3. Долгосрочные финансовые вложения 8985 8985 7064 0
-1921
100
78,6
4. Незавершенное строительство 84 734 143885 650 143151 873,8 19602,8
5. Прочие внеобор. активы - - - - - - -
1 2 3 4 5 6 7 8
6. ИТОГО по разделу І 26670 26142 170879 -528 144737 98,02 653,6
ІІ. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
7. Запасы 148783 184753 100644 35970 -84109 124,2 54,5
8. Незавершенное производство 77220 104142 35489 26922 -68653 134,9 34,1
9. Готовая продукция 2714 1661 - -1053 -1661 61,2 0
10. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты) 273923 600341 701278 326418
100937
219,2
116,8
11. Краткосрочные финансовые вложения 23824 42040 38872 18216
-3168
176,5
92,5
12. Денежные средства 24839 50 2288 -24789 2238 0,2 4576
13. ИТОГО по разделу ІІ 471369 827184 843082 355815 15898 175,5 102
БАЛАНС 498039 853326 1013961 355287 160635 171,3 118,8
ПАССИВ ІІІ КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
14. Уставный капитал 36179 36179 36179 0 0 0 0
15. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 3317 3740
3961 423 221 112,7 106
16. ИТОГО по разделу ІІІ 39496 39919 40327 423 408 101,1 101,02
ІV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
17. Займы и кредиты - - - - - - -
18. ИТОГО по разделу ІV - - - - - - -
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
19. Займы и кредиты 39419 65500 123500 26081 58000 166,2 188,5
20. Кредиторская задолженность 419124 744062 850134 324938 106072 177,5 114,2
21. Доходы будущих периодов - 3845 - 3845 -3845 22. ИТОГО по разделу V 458543 813407 973634 354864 160227 177,4 119,7
БАЛАНС 498039 853326 1013961 355287 160635 171,3 118,8
Большое значение для оценки финансового состояния имеет вертикальный анализ баланса, при котором основное внимание сосредоточено на относительных показателях. Цель вертикального анализа заключается в расчете доли относительных статей в итоге баланса и оценке ее изменений. Проведем вертикальный анализ баланса в таблице 6.
Таблица 6 - Вертикальный анализ баланса за 2013 - 2015 гг.
Показатели, в тыс. руб.
01.01.13
01.01.14
01.01.15
Отклонение
Абсолютное
( +, - ) Относи-тельное( %)
10 к 09 11 к 10 10 к 09 11к
10
1 2 3 4 5 6 7 8
АКТИВ І. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
1. Нематериальные активы 0,002 0 0 -0,002 0 0 0
2. Основные средства 3,5 1,9 1,97 -1,58 0,05 54,9 102,6
3. Долгосрочные финансовые вложения 1,8 1,05 0,7 -0,75 -0,35 58,3 66,6
4. Незавершенное строительство 0,017 0,09 14,2 0,073 14,11 529,4 15777,7
5. ИТОГО по разделу І 5,3 3,06 16,8 -2,24 13,74 57,7 549
ІІ. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
6. Запасы 29,8 21,6 9,9 -8,2 -4,8 72,5 45,8
7. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в теч. 12 мес. после отчетной даты) 55 70,3 69,2 15,3 -1,1 127,8 98,4
8. Краткосрочные финансовые вложения 4,8 4,9 5,8 0,1 -1,1 102,1 77,5
9. Денежные средства 5 0,006 02, -4,994 0,194 0,12 3333,3
10. ИТОГО по разделу ІІ 95 97 83,1 2 -13,9 102,1 85,6
БАЛАНС 100 100 100 ПАССИВ ІІІ КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
11. Уставный капитал 7,3 4,3 3,9 -3 -0,4 59 90,7
12. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 0,7 0,5 0,4 -0,2 -0,1 71,4 80
13. ИТОГО по разделу ІІІ 8 4,7 4 -3,3 -0,7 58,75 85,1
ІV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
14. Займы и кредиты - - - - - - -
15. ИТОГО по разделу ІV - - - - - - -
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
16. Займы и кредиты 7,9 7,7 12,2 -0,2 4,5 97,5 158,4
17. Кредиторская задолженность 84,2 87,2 83,8 3 -3,4 103,6 96,1
18. ИТОГО по разделу V 92,1 95,3 96,02 3,2 0,72 103,5 101
БАЛАНС 100 100 100 Наибольший удельный вес в оборотных активах за три года занимают запасы и дебиторская задолженность, что может свидетельствовать о неритмичной работе организации.
Наибольшую долю в структуре капитала составляет заемный капитал, что свидетельствует о повышении зависимости от внешних источников и снижении финансовой устойчивости.
Удельный вес кредиторской задолженности весьма высок, и составляет в 2013 г. - 84,2, в 2014 г. - 87,2, в 2015 г. - 83,8, что свидетельствует об увеличении задолженности перед поставщиками, подрядчиками, государственными органами и т.п.
Финансовая устойчивость предприятия – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска. Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия в таблице 7.
Таблица 7 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Транстерминал»
Показатели, %
Норма-тивное значение 01.01.13 01.01.14 01.01.15 Отклонение
Абсолют.
( +, - ) Относит.
( % )
12 к 13 г. 13 к 14 г. 12 к 13 г. 13 к
14 г.
1. Коэффициент капитализации (плечо фин. рычага)
2. Коэффициент
обеспеченности собственными источниками финансирования
3. Коэффициент финансовой независимости (автономии)
4. Коэффициент финансирования
5. Коэффициент финансовой устойчивости ≤1,5
≥0,5
0,4≤U≤0,6
≥0,7
≥0,6 11,6
0,03
0,08
0,09
0,08 20,4
0,02
0,05
0,05
0,05 24,1
-0,15
0,04
0,04
0,04 8,8
-0,01
-0,03
-0,04
-0,03 3,7
-0,13
-0,01
-0,01
-0,01 175,8
66,6
62,5
55,5
62,5 118,1
750
80
80
80
Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств.
По данным проведенных расчетов данный показатель повысился на – 8,8 в 2014 году и на – 3,7 в 2014 году, что свидетельствует об увеличении зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о понижении финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает, какая часть оборотных активов финансирования за счет собственных источников. Данный показатель в отчетном году составил 0,15 при оптимальном значении более 0,5.
Коэффициент финансовой независимости организации показывает удельный вес собственных средств в общем объеме источников финансирования бизнеса. Данный показатель в отчетном году уменьшился и составил 0,04, это свидетельствует об ухудшении финансового положения организации.
Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая - за счет заемных средств. Этот коэффициент в 2014 году составил 0,05, т.е. уменьшился на 45,5%, а в 2015 г. уменьшение составило 20%. Это свидетельствует том, что у организации нет больших возможностей покрыть собственным капиталом заемные средства.
Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников. Данный показатель в отчетном году составил 0,04, а в базовом – 0,05 при нормативном значении данного коэффициента 1.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами (таблица 8).
Таблица 8 - Показатели рентабельности, %
Наименование показателей 01.01.14 01.01.15 01.01.16 Отклонение
Абсо-лютное( +, - ) Относи-тельное( % )
12 к 13 г. 13 к 14 г. 12 к 13 г. 13 к
14 г.
1. Рентабельность капитала 0,02 0,06 0,04 0,04 -0,02 300 66,6
2. Рентабельность собственного капитала 7,1 6,4 9,7 -0,7 3,3 90,1 151,6
3. Рентабельность продаж (реализации) 1,7 1,1 3,4 -0,6 2,3 64,7 309,1
4. Рентабельность продукции 1,74 1,12 3,5 -0,62 2,38 64,4 312,5
5. Рентабельность оборотных активов 0,8 0,4 0,42 -0.2 0,02 50 105
Рентабельность капитала в 2014 году уменьшилась на 0,02 единиц или на 200%, в 2015 году - на 33,4%.
Рентабельность собственного капитала в 2014 году уменьшилась на – 9,9%, а в 2015 году увеличилась на 51,6%. Это произошло благодаря привлечения заемных средств в оборот предприятия.
Рентабельность продаж в 2014 году уменьшилась по сравнению с 201годом на 35,3%, а в 2015 г. увеличилась на 209,1%. Показатель характеризует, сколько прибыли получено с каждого рубля выручки.
Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на оказываемые услуги, а также снижением себестоимости услуг.
Рентабельность продукции в 2014 году уменьшилась на 35,6%, но значительно увеличилась в 2015 году - на 212,5%.
Рентабельность оборотных активов отражает эффективность использования оборотных активов предприятия и показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в оборотные активы предприятия. Рентабельность оборотных активов предприятия в 2014 г. уменьшилась на 50%, а в 2015 году, наоборот, увеличилась (5%).
Таким образом, финансовое состояние ООО ООО «Транстерминал» филиала в г. Уфа можно оценить как не достаточно устойчивое. Обязательства компании превышают имеющиеся у нее в наличии оборотные средства. Поэтому компания не обладает в полной мере собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств.
Оценивая состояние ликвидности баланса по итогам за 2013–2015 гг. организация попадает в зону допустимого риска. Показатели финансовой устойчивости понизились, что говорит о повышении финансовой зависимости предприятия от внешних источников.
Анализ конкурентной среды ООО «Транстерминал»В последнее время российский рынок грузоперевозок переживает активный подъем, который ограничивается исключительно возможностями транспортной инфраструктуры. Спрос на услуги транспортных компаний, а также служб доставки всех регионов России опережает предложение. Значительно увеличивается конкуренция между транспортными фирмами, что ведет к улучшению качества предлагаемых услуг.
Процесс оказания транспортных услуг, требования клиентов к перевозчикам, необходимые для достижения успеха усилия на рынке в автотранспортном комплексе многократно возросли. Рыночные преобразования привели к существенному изменению хозяйственного механизма, структуры управления на транспорте. Конкурентоспособность АТП - это симбиоз конкурентоспособности его услуг и конкурентного потенциала. Основная функция автотранспортных предприятий - оказание транспортных услуг, и как успешно оно справляется с ним, проявляется в конкурентоспособности его услуг.
Управление конкурентным потенциалом организации требует исследования конкурентных преимуществ, как самой организации, так и ее конкурентов на рынке.

Рисунок 7 - Удельный вес ООО «Транстерминал» на рынке транспортных услуг
Удельный вес ООО «Транстерминал» на рынке транспортных услуг представлен на рисунок 7. Конкурентами «Транстерминал» филиала в г. Уфа являются нижеприведенные транспортные предприятия.
ООО «Деловые линии». Крупнейшая транспортная компания региона, основной конкурент Компании Транстерминал. Компания осуществляет авто-, авиа-, ж/д- перевозку сборных грузов по России. Из дополнительных услуг предоставляют: забор/доставка груза, экспресс-доставка (Казань-Москва, Москва-Санкт-Петербург), доставка от/до дверей, погрузо-разгрузочные работы (ПРР), ответственное хранение, страхование груза, услуга «Возвратные документы», упаковка груза, в том числе и жесткая упаковка. На российском рынке с 2001 года, открыто 54 филиала по России. Компания имеет официальный сайт (имеется раздел «Клиентский сайт» аналог «Личного кабинета»).
Компания, в отличие от многих транспортных фирм, оказывает широкую номенклатуру транспортных услуг: осуществляет контейнерную перевозку (внутренняя ж/д перевозка груза в вагонах или контейнеров всех типов), отправку фурами (доставка груза от отправителя до получателя фурой), курьерскую доставку (доставка малогабаритного груза весом до 3 кг и корреспонденции по России весом до 0,5 кг), перевозку опасных грузов. Кроме того, оказывает дополнительные услуги, например, дает в аренду машины для перевозки личных грузов. Можно указать следующие недоработки компании: отсутствует фотосъемка при приемке груза, некруглосуточная приемка грузов, въезд на территорию платный (100 руб.).
Вторая крупная транспортная компания ООО «Автотрейдинг». Компания осуществляет авто-, авиа-, ж/д- перевозку сборных грузов по России, международную доставку сборных грузов в любой город РФ. Из дополнительных услуг предоставляет: доставку «до двери», экспедирование, хранение груза (до 3-х суток бесплатно), защитную упаковку, транспортировку грузов с объявленной ценностью, получение груза без участия Заказчика. В настоящее время функционирует 84 филиала по России, из них 10 филиалов специализируются по железнодорожным перевозкам и 8 филиалов - по авиаперевозкам. Имеется официальный сайт компании (раздел «Личный кабинет» клиента отсутствует).
Конкурентные преимущества компании: имеет склад консолидации грузов в городе Химмелькрон на юго-востоке Германии. На склад консолидации в Химмелькроне поступают грузы со всех областей Германии, а также из Австрии, Швейцарии, Чехии, Бельгии, Нидерландов, Франции, Испании, Португалии, Венгрии, Дании, Швеции и Норвегии. Кроме того, здесь консолидируются транзитные грузы, доставляемые авиалиниями из стран Юго-Восточной Азии, Северной и Южной Америки. Курьерская доставка или экспедирование отправлений (отправление – это отдельно упакованная единица корреспонденции или груза документарного характера, весом до 5 кг, пересылаемая в конкретный адрес).
ООО «ЖелДорЭкспедиция». Крупнейшая в России транспортно-экспедиционная компания, основной конкурент Транстерминал. Компания осуществляет железнодорожные, автомобильные перевозки и экспедирование сборных грузов на территории РФ. Собственный автопарк компании «ЖелДорЭкспедиция», состоящий из более чем 400 единиц грузового автотранспорта, обеспечивает широкую сеть доставки грузов на регулярной основе. Единственная транспортно-экспедиционная компания, ежедневно формирующая собственные почтово-багажные составы. Из дополнительных услуг компании можно отметить: погрузо-разгрузочные работы (ПРР), бесплатную услугу по хранению груза (в течении 2-х суток), предоставление полного пакета бухгалтерских документов, предоставление дубликатов и копий документов, отправку и получение груза в выходные дни, получение и отправка груза без участия клиента, изменение направления движения, возврат, приостановку перевозки. Компания работает на российском рынке с 1995 года, создано более 100 филиалов по России, имеет официальный сайт компании (содержит раздел «Личный кабинет»).
Конкурентные преимущества компании: имеется услуга «Индивидуальные логистические решения» (предоставляется индивидуальный прайс для клиента в зависимости от объёмов грузоперевозок). Компания не занимается авиаперевозками, что является серъезным недостатком компании.
Еще одна крупная транспортная компания - ООО «КИТ». Компания осуществляет авто-, ж/д-, авиаперевозку сборных грузов по России, международную перевозку сборных грузов в любой город РФ. Из дополнительных услуг компания представляет: забор/доставку груза, страхование, упаковку груза (в том числе ЖУ), хранение груза, услугу «Возвратные документы». ООО «КИТ» на российском рынке с 2012 года, открыто более 50 филиалов по России, имеется официальный сайт компании (раздел «Личный кабинет» отсутствует).
Транспортная компания "КИТ" обеспечивает регулярную, срочную доставку сборных грузов от 1 кг до 20 тонн по России, Казахстану и Беларуси автотранспортом между городами
ООО «Ратэк». Транспортная компания, специализирующаяся на перевозке сборных грузов по Сибири, относительно низкие тарифы по данному направлению.
Описание компании: осуществляют авто-, ж/д перевозку сборных грузов по России. Из дополнительных услуг предоставляют: забор/доставка груза до склада компании и «до дверей», ответственное хранение груза (бесплатно в течение 2-х суток), упаковка груза (в том числе ЖУ, паллетирование груза платное, опломбирование – цены выше, чем в Компании «Транстерминал»), перевозка негабаритного груза (негабарит от 200 кг, в Компании «Транстерминал» от 1т). На российском рынке с 1999 года, открыто 43 филиала по России, имеют официальный сайт компании (отсутствует раздел «Личный кабинет» клиента).
Отличия: отсутствуют авиаперевозки, отсутствуют дополнительные услуги:услуга «Возвратные документы», страхование груза.Въезд на территорию склада в городах Екатеринбург и Москва платный. Проводятся постоянные ценовые акции (например, доставка в определенных филиалах бесплатная в течение определенного времени).
ООО «Скиф Карго». Описание компании: осуществляют автоперевозку сборных грузов по России. Из дополнительных услуг предоставляют: забор/доставка от/до дверей, погрузо-разгрузочные работы, хранение груза (бесплатное хранение в течение 3-х суток), упаковка груза, доупаковка груза перед отправкой, перевозка крупногабаритных грузов, оплата по факту получения груза без предоплаты. На российском рынке с 1994 года, открыто 28 филиалов по России. Имеют официальный сайт компании (отсутствует раздел «Личный кабинет» клиента).
Отличия: отсутствуют ж/д-, авиа- перевозки, существует полный комплекс услуг 3PL, проводятся постоянные ценовые акции (например, действуют скидки на перевозку грузов из Москвы в определенные города по определенным дням).
ООО «Грузовозофф». Описание компании: осуществляют авто-, авиаперевозку сборных грузов по России. Из дополнительных услуг предоставляют: страхование груза, хранение груза (в течение 5-ти суток бесплатно), погрузо-разгрузочные работы (бесплатно), упаковка груза (мягкая упаковка – бесплатно, ЖУ – платно), услугу «Получение и отправка груза без участия клиента», услугу по поиску и предоставлению большегрузного автотранспорта для одного клиента с оплатой одного направления, перевозка негабаритных грузов. На российском рынке с 1999 года, открыто 66 филиалов по России. Имеют официальный сайт компании (отсутствует раздел «Личный кабинет» клиента).
Отличия: отсутствуют услуги: «Доставка груза», «Возвратные документы», ответственное хранение. Высокие тарифы на перевозку сборных грузов (вследствие завышения тарифов предоставляют скидки клиентам на перевозку груза).
ООО «ЖелдорАльянс». Небольшая транспортная компания, специализирующаяся на ж/д перевозках сборных грузов по России, развивают компанию в направлении автоперевозок собственным автотранспортом, в основном отслеживаются изменения цен на перевозку сборных грузов.
Описание компании: осуществляют ж/д перевозку (почтово-багажные вагоны) сборных грузов (в том числе негабаритные грузы) по России. Сотрудничают с компанией «Автотрейдинг», через которую осуществляют автоперевозку сборных грузов по России в настоящее время. Из дополнительных услуг предоставляют: забор/доставка грузов, отправка от двери до двери, услуга «Получение и отправка без участия клиента», упаковка груза (в том числе ЖУ), экспедирование грузов, страхование, ответственное хранение, отслеживание движения груза. На российском рынке с 2000 года, совместно с компанией «Автотрейдинг» открыто 118 филиалов по России. Имеют официальный сайт компании (отсутствует раздел «Личный кабинет» клиента).
Отличия: Компания «ЖелдорАльянс» сотрудничает с транспортной компанией «Мостранс», через которую осуществляет услугу по доставке грузов из Китая. Доставка грузов осуществляется на основе имеющихся собственных транспортных ресурсов. Оказывает целый ряд профессиональных услуг по Китаю: осуществляют поставку и предварительный поиск товара, перевозку груза из Китая в любой город России железнодорожным, автомобильным, морским, авиационным транспортом. Компания «ЖелдорАльянс» производит таможенное оформление и страхование грузов. Имеет представительство в Шанхае.
ООО «Аттента». Описание компании: осуществляет автоперевозку сборных грузов по европейской части России и западной Сибири. Из дополнительных услуг предоставляют: забор/доставку грузов, забор груза у клиента в день обращения/заказа услуги (услуга только для отправлений из Москвы), экспедирование груза, упаковка груза (в том числе ЖУ), страхование груза, хранение груза (бесплатное хранение груза  в течение 10 дней на складе), услуга «Возвратные документы». На российском рынке с 2003 года, открыто 33 филиала по России. Имеют официальный сайт компании (отсутствует раздел «Личный кабинет» клиента).
Отличия: имеют два складских терминала – на севере и на юге Москвы. Плохо оборудованные склады, отсутствует фотосъемка и сканирование груза, завышенные тарифы на перевозку грузов. Единственная компания, имеющая сертификат менеджмента качества ИСО 9001, сильная команда менеджеров отдела продаж и сопровождения клиентов.
ООО «Карго». Небольшая транспортная компания, специализирующаяся на автоперевозках сборных грузов по России, в основном отслеживаются изменения цен на перевозку сборных грузов.
Описание компании: осуществляет автоперевозку сборных грузов по России (в том числе по Золотому кольцу). Из дополнительных услуг предоставляют: забор/доставка груза, услуга получения и отправки груза без участия клиента, упаковка грузов (отсутствие ЖУ), страхование груза, услуга «Возврат документов», ответственное хранение грузов. На российском рынке с 2005 года, открыто 28 филиалов по России. Имеют официальный сайт компании (отсутствует раздел «Личный кабинет» клиента).
Отличия: перевозка грузов полными фурами по России. Проводятся постоянные ценовые акции.
ООО «Почтово-экспедиционная компания». Транспортная компания, специализирующаяся в основном на ж/д перевозках сборных грузов по России, в основном отслеживаются изменения цен на перевозку сборных грузов.
Описание компании: осуществляет авто-, ж/д (почтовыми вагонами в составе скорых и пассажирских поездов, грузовыми вагонами, контейнерами), авиаперевозку сборных грузов по России. Из дополнительных услуг предоставляют: забор/доставка груза, экспедирование груза, страхование груза. На российском рынке с 2004 года, открыто 13 филиалов по России. Имеют официальный сайт компании (отсутствует раздел «Личный кабинет» клиента, сайт слабо развит).
Отличия: повышенная сохранность груза, сопровождение груза на всем пути его следования сотрудниками ФГУП «Почта России». Предоставляют услугу выставочной логистики для российских и зарубежных организаторов и участников выставок, доставка выставочных грузов в любой город России. Низкие тарифы на оформление таможенных документов и доставку.
Цены на перевозку сборных грузов в ООО «Транстерминал», а также в компаниях-конкурентах представлены в таблице 9.
Таблица 9 - Цена на перевозку сборных грузов
Наименования т.к.: до 100 до 300 до 500 до 1000 до 1500 до 2000 до 3000 от 3000 от 5000 Мин. стоим. Плот-ностьИз УФ в МВ                      
ЖелдорЭкспедиция6,28 6,09 5,89 5,89 5,69 5,69 5,5 5,5 5,29 300 220
Грузовозофф17,25 16,2 15,7 15,2 14,7 14,7 14 13,3 13,3 300 220
КИТ 5,3 5,2 4,8 4,7 4,5 4,5 4,5 4 4 170 200
Кар-го5,1 4,5 4,4 4,4 4,3 3,7 3,5 3,5 3,4 300 220
Реал Континент 5,3 5,2 4,8 4,8 4,6 4,6 4,4 4 3,8 300 230
Деловые Линии 6,8 6,8 6,8 6,7 6,7 6,5 6,3 6,1 6,1 250 250
Русский транзит 6 6 6 5,95 5,9 5,85 5,95 5,8 5,8 250 200
Главдоставка5,3 4,8 4,8 4,4 4,4 4,2 4,1 3,6 3,6 300 230
БайкалСервис6,1 5,6 5,6 5,1 4,6 4,6 4 4 4 330 230
ТЭС 4,3 4,3 4,3 4,07 3,5 3,5 3 3 2,5 500 200
Логист (Гонец) Из Уфы грузы не возят    
ПротоннИз Уфы грузы не возят    
Аттента8,7 8,7 8,7 8,7 8,2 8,2 7,7 7,7 7,7 400 200
Автотрейдинг7,5 7,3 7,2 7 6,9 6,7 6,7 6,2 6,2 300 250
Транстерминал5,49 5,39 5,29 5,19 5,09 5,09 4,89 4,79 4,79 300 220
                     
Из МВ в УФ ЖелдорЭкспедиция10,28 10,28 9,97 9,97 9,67 9,38 9,38 9,10 8,83 300 220
Грузовозофф17,25 16,2 15,7 15,2 14,7 6,75 6,75 6,45 6,45 300 220
КИТ 6,70 6,45 6,4 6,2 6,1 5,7 5,2 5,2 5,2 160 200
Кар-го7,40 7,2 7,2 7,1 7 6,5 5,8 5,8 4,4 300 220
ТЭС 6,00 6 6 5,5 5,2 5,2 5 5 4,6 300 200
Реал Континент 7,50 7,3 7,1 7 6,9 6,9 6,5 6,3 6,2 300 230
Деловые Линии 7,80 7,8 7,8 7,6 7,6 7,4 7,2 7 7 250 250
Русский транзит 6,00 6 6 5,95 5,9 5,85 5,95 5,8 5,8 300 200
Главдоставка7,10 6,8 6,8 6,6 6,5 6,3 6,1 6 6 300 230
БайкалСервис9,60 9,2 9,2 8,7 8,6 8,5 7,7 7,1 7,1 330 230
Логист (Гонец) 6,70 6,3 6,3 5,9 5,7 5,5 5,1 5,1 4,7 450 220
Протонн6,90 6,8 6,7 6,7 6,7 6,6 6,3 6,1 6 250 220
Аттента8,70 8,7 8,7 8,7 8,2 8,2 7,7 7,7 7,7 400 200
Автотрейдинг11,10 10,9 10,8 10,1 10 9,8 9,8 7,7 7,7 300 250
Транстерминал7,59 7,39 7,29 7,19 7,09 6,99 6,69 6,49 6,49 300 220
Анализ системы управления конкурентным потенциалом в ООО «Транстерминал»Эффективность деятельности транспортного предприятия определяется эффективностью транспортного процесса при выполнении автоперевозки грузов и доходностью данного вида деятельности. Оценка эффективности транспортного процесса является ключевым вопросом выбора наиболее рационального варианта автоперевозок грузов. Выбор критерия эффективности зависит от конкретных условий перевозок и решаемой задачи.
Управлением ООО «Транстерминал» занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера, также он управляет деятельностью предприятия на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Заместитель директора по транспорту следит за техническим состоянием транспортных средств, своевременностью прохождения ТО и получения лицензионных карточек и т.п., своевременностью проведения ремонтов и занимается их организацией; снабжает транспортный отдел смазочными материалами и запчастями, необходимыми для мелкого ремонта; заключает договора на обслуживание и ремонт транспортных средств; занимается страхованием автомобилей.
Финансовым анализом и финансовым планированием предприятия занимается финансовая служба. Цель деятельности данного подразделения – обеспечение финансовой стабильности, создание устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.
Цель Компании «Транстерминал» - занять максимальную долю рынка услуг междугородних перевозок сборных грузов. Для обеспечения этой цели, во всех филиалах Компании организованы отделы продаж. В отделах продаж Компании применяется единый подход к процессу управления продажами. Система продаж является ключевой, приоритетной технологией, ответственность, за исполнение которой возлагается на директора филиала и начальника отдела продаж.
Основная задача отдела продаж – выполнение плана продаж филиала. Основная задача менеджера по продажам – найти и привлечь к работе клиентов. Поиск клиентов менеджер осуществляет самостоятельно. Для поиска он использует все доступные средства: прочесывание города, выставки, Интернет, проработки, справочники. Менеджер по продажам работает с самыми крупными клиентами Компании. А также с клиентами, начавшими работать с компанией и имеющими высокий потенциал. Основная задача – обеспечить максимальный объем по закрепленным клиентам, добиться, чтобы все грузы клиенты перевозили через Компанию «Транстерминал». Начальник отдела продаж анализирует объем перевозок клиентов, которые закреплены за менеджерами. Анализ проводится в двух направлениях:
1) изменение объема перевозок клиента в текущем периоде по отношению к предыдущему (как уменьшение, так и увеличение);
2) соответствие объема перевозок потенциалу клиента.
На результат продаж влияют три группы факторов:
- внешние (действия конкурентов, сезонные колебания, экономическая ситуация в стране и т.п.);
- внутренние (качество услуги, ассортимент услуг, применяемые технологии, тарифы, реклама и т.п.);
- личный вклад менеджера.
Первые две группы факторов менеджер учитывает при работе с клиентами, но влиять на эти факторы на прямую не может. Подразделение продаж не занимается ценообразованием, формированием ассортимента услуг и т.д. Все усилия подразделения продаж сосредоточены исключительно на личном вкладе менеджеров в результат продаж. Управление продажами – это и есть управление личным вкладом менеджеров.
Личный вклад менеджеров в Компании измеряется по объему, направлению и качеству:
- объем: количество контактов менеджера с клиентами;
- направление: с какими клиентами и какие контакты совершает менеджер;
- качество: эффективность контактов. Сколько контактов с клиентом необходимо совершить, чтобы клиент начал работать. Чем меньше контактов для этого требуется, тем выше эффективность контактов и, следовательно, тем эффективнее работает менеджер. Качество нельзя повысить скачкообразно, но постоянно работать над повышением профессионализма менеджеров является задачей начальника отдела продаж.
Учитывая большое количество потенциальных клиентов, крайне важным является привлечение к работе в первую очередь тех из них, которые наиболее интересны для Компании, имеют наибольший потенциал развития, и концентрировать усилия подразделений продаж на ключевых клиентов.
С этой целью в Компании произведена сегментация клиентской базы по 2 принципам:
1) по территориальному принципу. Отдел продаж ООО «Транстерминал» филиала в г. Уфа осуществляет поиск клиентов по всему городу Уфа. В отдельных случаях работа выходит и за пределы города. Основным инструментом воздействия менеджера на клиента является личная встреча. Для повышения эффективности работы менеджера необходимо сократить время, которое менеджер будет тратить на дорогу от одного клиента к другому. Для этого применяется территориальное деление. Город Уфа делится на сектора, которые распределяются между менеджерами. В филиале г. Уфа за одним менеджером закреплено несколько секторов, в большинстве случаев, один сектор в центре города, один на окраине.
2) по отраслевому принципу. Потенциальные клиенты ведут свой бизнес в различных отраслях. Отраслевое деление позволяет наиболее полно прорабатывать клиентов отрасли, учитывая особенности и предпочтения клиентов данной отрасли, сезонные колебания в перевозках. Например: для отрасли Обувь и Одежда характерны большие объемы перевозок (пик сезона) весной и осенью. Это связано с завозом новых коллекций (летней и зимней). И резкое снижение перевозок летом и зимой (спад сезона). При планировании объемов по менеджеру учитываются сезонные колебания каждой конкретной отрасли. Перечень отраслей един для всей Компании (приложение 1).
В ООО «Транстерминал» управлением конкурентным потенциалом предприятия, оценкой конкурентных преимуществ, а также исследованием особенностей формирования внутренней и внешней среды предприятия занимается отдел маркетинга. Однако для оценки своих конкурентных преимуществ отдел применяет лишь стандартную методику анализа, а именно SWOT-анализ.
SWOT-анализ предназначен для комплексной оценки текущего положения автотранспортного предприятия на рынке и перспектив его дальнейшей деятельности при определении, в рамках стратегического менеджмента, наиболее важных направлений развития предприятия.
Общий алгоритм SWOT-анализа в ООО «Транстерминал» разбит на пять этапов.
Первый этап заключается в глубоком изучении сильных сторон автотранспортного предприятия. Оценку достоинств АТП проводят по всем показателям, как внутренним (состояние основных фондов, объем перевозок, уровень тарифов, квалификация кадров и пр.), так и внешним (географическое положение, доля рынка, разнообразие транспортно-экспедиционных услуг).
Второй этап направлен на выявление слабых сторон - недостатков в деятельности предприятия. На этом этапе отдел маркетинга ООО «Транстерминал» проводит сравнение показателей своей компании и организаций - конкурентов.
На третьем этапе отдел маркетинга исследуют внешнюю среду автотранспортного предприятия для оценки отрицательного влияния внешних факторов на ее предполагаемое состояние в будущем и выявления возможных угроз.
На четвертом этапе устанавливаются желательные характеристики АТП в перспективе, называемые в SWOT-анализе возможностями. Третий и четвертый этапы являются в определенной степени прогнозными: при их осуществлении служба маркетинга проводит оценку того, что может ожидать предприятие в будущем.
Таблица 10 - SWОT-анализ ООО «Транстерминал»
Сильные стороны компании:
Увеличение объема перевозок
Хорошая репутация у клиентов
Возможность получения экономии от роста объема продаж
Преимущества в области конкуренции (услуга интерент-информирования, спутниковый мониторинг) Возможности компании:
Увеличение клиентской базы
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание
Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей
Увеличение рентабельности, контроль над затратами
Слабые стороны компании:
Высокая текучесть кадров
Устаревший подвижной состав Угрозы внешней среды длябизнеса:
Возможность появления новых конкурентов
Возрастающее конкурентное давление
Возрастание требования со стороны потребителей
На пятом этапе SWOT-анализа, являющемся первым этапом бизнес-планирования, сопоставляются имеющиеся ресурсы, резервы и сильные стороны АТП с необходимыми для достижения желательных характеристик предприятия. На этом этапе маркетологи ООО «Транстерминал» определяют преимущества, которые следует развивать в дальнейшем, недостатки, от которых следует избавиться в первую очередь, угрозы, которые могут привести к банкротству организации, и возможности, к которым следует стремиться.SWОT-анализ ООО «Транстерминал» представлен в таблице 10.К сожалению, в настоящее время общепринятых инструментов оценки и управления конкурентным потенциалом автотранспортного предприятия нет. Применяемый отделом маркетинга для оценки внутреннего состояния «Транстерминал» SWOT-анализ, характеризующий сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы, относится к качественной оценке, т.е. не формализован. По его результатам невозможно сопоставлять внутреннее состояние конкурентов, проследить динамику конкурентного потенциала предприятия в исследуемый период. SWOT-анализ не позволяет моделировать уровень потенциала предприятия, а лишь указывает направление необходимых преобразований.ЗаключениеКонкурентный потенциал определяется как структурный элемент конкурентных отношений и характеризует способность предприятия в настоящем и будущем обеспечивать конкурентоспособность производимых товаров, оказываемых услуг, получить максимальный результат при минимальных трудовых, финансовых и материальных затратах. Конкурентный потенциал складывается из всего того, что происходит во внутренней среде предприятия, накапливается в течение длительного периода и проявляется в рыночной среде в виде высокой конкурентоспособности предприятия.
Технология управления конкурентным потенциалом предприятия включает следующие этапы: 1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке; 2) оценка конкурентоспособности предприятия; 3) анализ резервов и потерь предприятия; 4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия; 5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики.
«Транстерминал» - один из крупнейших перевозчиков сборных грузов в России, услугами которого с 2001 года воспользовались уже более миллиона клиентов. Проанализировав технико-экономические показатели ООО «Транстерминал» за 2013 – 2015 гг. можно сделать следующие выводы: выручка филиала в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшилась на 171238 тыс. руб. или на 5,9%. Себестоимость услуг в отчетном году уменьшилась на 192356 тыс. руб. или на 9%. Валовая прибыль в динамике увеличилась на 21121 тыс. руб. или на 30,4%. Прибыль от продаж увеличилась на 18896 тыс. руб. или на 158,8%. Причиной тому является более быстрые темпы роста выручки от продаж по сравнению с себестоимостью оказанных услуг. Прибыль до налогообложения в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 13690 тыс. руб. или на 53,6%.
Библиографический список литературыАдимбаев Т. А. Экономический потенциал и эффективность его использования. — Алма-Ата: Наука, 2005.
Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы, М.: Экономика, 2002.
Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №2.
Басовский, Л.Е. Теория экономического анализа. - М.: ИНФРА-М, 2008.
Богатин Ю. В. Швандар В. А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. - М.: Экономика, 2008.
Васильев В. Развитие автомобильного транспорта - мнения сторон /В. Васильев //Автомобильный транспорт. - 2007. - № 5-6.
Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Дело, 2007.
Гаджинский А.М. Основы логистики. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2011.
Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Ильяшов А.В. Менеджмент: организация и технология. – М.: Машиностроение, 2007.
Кабушкин Н.И. Основа менеджмента. - М.: Новое знание, 2008.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2012.
Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2008.
Николайчук В.Е. Логистика. М.: - СПб.: Питер, 2002.
Парамонов Ф.И., Солдак Ю.М. Теоретические основы производственного менеджмента. – М.: БИНОМ, 2007.
Плотицина Т.М. Управление конкурентным потенциалом автотранспортных предприятий, 2013.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. – М.: Финансы и статистика, 2011.
Русак Н.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: Высшая школа, 2007.
Савицкая, Г.В. Экономический анализ. – М.: Новое знание, 2007.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Смирнова Е.В. Рейтинг конкурентоспособности стран мира в 2007 году / Внешнеэкономический бюллетень.- 2008. – №5.
Трегубов В.Н. Контроллинг на АТП. Эксплуатация современного транспорта. Межвузовский научный сборник. – Саратов: СГТУ, 2007.
Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. Теория управления. - М.: Экономика, 2006.
Фасхиев Х.А., Крахмалева А.В., Гарифов А.Г. Оценка качества и конкурентоспособности комплектующих и запасных частей автомобилей // Вестник машиностроения. – 2007. -№6.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Шайкин В.И. Маркетинг транспортных услуг // Маркетинг. – 2006. - №4.
ГОСТ Р 52297-2004 «Услуги транспортно-экспедиторские. Термины и определения». – М.: ИПК Издательство стандартов, 2005.
Покровский А.К. Прикладная логистика // Перспектива. – 2008. – № 11. - С. 36 – 40.
Фомченкова Л. В., Дли М. И. Конкурентный потенциал - основа повышения конкурентоспособности промышленного предприятия// Российское предпринимательство. — 2005. — № 1 (61). — C. 66-71.
Бараничев В.П., Стрижов С.Г. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия // Маркетинг. – 2004. – № 3.
Беляев Г.Л. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2007.
Фасхиев Х.А. Принятие маркетинговых решений на основе количественной оценки объектов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №5. – С. 6 – 14.
10. Салихова, Я. Ю. Конкурентный потенциал предприятия: сущность, структура, методика оценки: учебное пособие / Я. Ю. Салихова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 52 с.
Бондарь Т. В. Механизм стратегического планирования конкурентоспособности в условиях устойчивого развития предприятия / Т. В. Бондарь // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 1, ч. 2. - С. 678-683.
Есипов А. А. Сущность и функции конкурентного потенциала на предприятии // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 536-540.


Приложенные файлы

  • docx 795724
    Размер файла: 632 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий