Тема 3 УПр Классиф проектов и особенн проект упр-я 1-2

Тема 3. Классификация проектов и особенности
проектного управления

План:
1) Классификация проектов;
2) Место и роль проектов в деятельности организации; процессы управления проектами;
3) Основные элементы управления проектом, ограничения и условия его реализации;
4) Портфели проектов и программы, их реализация в государственном секторе.

1. Классификация проектов

Многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико. Они могут отличаться по сфере приложения, масштабам и степени сложности, уровню уникальности, влиянию результатов на организации и общество и т.п.
На рисунке 1 представлены основные виды проектов (классификация по версии НТК – Национальные требования к компетенции менеджера проекта).

Рисунок 1 – Основные виды проектов Исходя из представленной схемы, в НТК проекты предлагается проекты классифицировать по следующим критериям:
1) класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты и мегапроекты;
2) тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют проекты социальные, экономические, организационные, технические и смешанные;
3) вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на учебно-образовательные, исследования и развития (научно-исследовательские), инновационные, инвестиционные и комбинированные (смешанные);
4) длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;
5) масштаб проекта – по объемам работ проекта, числу участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие, средние, крупные;
6) сложность проекта – по степени сложности проекты бывают простые, сложные, очень сложные.

Опишем некоторые из типов проектов.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами (например, в США: капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты до 40-50 тыс. чел-час.).
Например, это опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.п.), межотраслевые (т.е. затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.
Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
1) высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
2) высокой капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
3) высокой трудоемкостью – 2 млн. чел.-час. на проектирование, 15-20 млн. чел.-час. на строительство;
4) большой длительностью реализации: 5-7 и более лет;
5) необходимостью участия других стран;
6) отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
7) влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость – более $10-15 млрд.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
На практике встречаются «урезанные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности. Например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.– все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве преобладающего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).
Модульные проекты связаны с модульным строительством объектов (другими словами это комплексно-блочный метод), суть которого состоит в том, что большая часть будущего объекта (иногда – до 95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в стороне» – иногда за тысячи километров от строительной площадки, в заводских или полузаводских условиях. После изготовления такие крупные модули транспортируются и устанавливаются на месте будущей эксплуатации. Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топливно-энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой. Комплектно-блочный метод (КБМ) широко применялся в отечественной практике в 80-е годы для решения задачи освоения нефтяных и газовых месторождений в труднодоступных районах Западной Сибири.
Монопроекты выступают в качестве альтернативы мультипроектам, имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные инвестиционные, социальные и т.п. проекты.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.
Для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

По версии исследователя Р. Арчибальда, управление проектами развивается в направлении специализации методов и подходов.
Арчибальд выделяет следующие категории проектов, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация проектов (по Р. Арчибальду)
Категория проектов
Примеры

1) Оборонные и аэрокосмические проекты
- разработка новых систем вооружений и военной техники;
- создание и запуск спутников и др.

2) Проекты развития бизнеса и организаций
- приобретение и слияние активов;
- совершенствование систем управления;
- создание нового бизнеса;
- реорганизация.

3) Телекоммуникационные проекты
- внедрение новых телекоммуникационных технологий;
- развитие систем.

4) Проекты подготовки и проведения мероприятий
- Олимпийские игры;
- конгрессы;
- съезды и т.д.

5) Инфраструктурные проекты
- строительство (гражданское и промышленное дорожное, энергетическое и нефтегазовое, экологическое; судостроение);
- вывод из эксплуатации и ремонт активов и др.

6) Проекты разработки и внедрения информационных систем
- разработка программного обеспечения;
- внедрение типовых систем;
- комплексные ИТ-проекты.

7) Международные и государственные проекты
- развитие территорий;
- сельское хозяйство;
- здравоохранение;
- образование и др.

8) Проекты медиа- и шоу-бизнеса
- съемки фильмов;
- телепрограммы;
- театральные постановки и т.д.

9) Разработка новых продуктов и услуг
- разработка нового производственного оборудования;
- потребительские продукты и услуги;
- фармацевтические продукты;
- банковские продукты и услуги.

10) Научные исследования и опытно-конструкторские разработки
- исследования окружающей среды;
- медицинские исследования;
- научные исследования и др.


Для многих из перечисленных типов проектов разрабатываются особые подходы к их реализации и управлению, но базовые принципы управления проектами остаются неизменными для всех видов проектов.

Следует отметить отличие проектов от текущей (операционной) деятельности организации.
Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: повторяющиеся процессы (операции) и проекты.
Основными различиями этих двух видов деятельности являются следующие: операционная деятельность носит повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.
Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования, требуют системы управления, нацеленной на повышение эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства.
Проекты, как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Соответственно, их реализация предполагает высокую степень неопределенности, связанную как с выполнением работ проекта, так и с внешним окружением.
Например, если рассматривать изготовление автомобилей, то работу производственного конвейера, подготовку квартальных балансов в бухгалтерии или обработку входящей/исходящей корреспонденции можно отнести к повторяющимся операциям.
Примерами внутренних изменений в рассматриваемом случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой автоматизированной системы.
Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные изменения рынка.

На рисунке 2 и в таблице 2 представлены примеры проектов и операционной деятельности в организации, а также сравнение обычной работы с проектами.


Рисунок 2 – Проекты и операционная деятельность в организации


Таблица 2 – Сравнение обычной работы с проектами
Повседневная, повторяющаяся работа
Проекты

1) Конспектирование лекций на занятиях
1) Написание курсовой работы

2) Ежедневная обработка поступающих чеков и внесение данных в бухгалтерскую книгу
2) Установка киосков для встреч профессионалов-бухгалтеров

3) Ответы на запросы о поставках
3) Создание специальной информационной системы о цепи поставок

4) Исполнение гамм на фортепиано
4) Сочинение фортепьянной сюиты

5) Просто серийное производство Apple IPod
5) Разработка конкретной модификации IPod: 2*4 дюйма, интерфейс с ПК, емкость 10000 песен

6) Приклеивание этикеток на товар
6) Проекты по электронным лейблам для Wall Mart


Таким образом, значительную часть деятельности компании составляет сегодня проектная деятельность. Учитывая, что она сложнее операционной в отношении планирования и контроля, руководители высшего и среднего звена современной компании посвящают, по оценкам экспертов, вопросам реализации проектов до 60% своего рабочего времени.

2. Место и роль проектов в деятельности организации; процессы управления проектами

Рассмотрим более подробно классификацию проектов по их месту и роли в деятельности организации.

В организации могут быть выделены следующие взаимосвязанные виды деятельности (см. рисунок 3):


Рисунок 3 – Основные виды деятельности организации
и взаимосвязи между ними

1) основная производственная деятельность (основные бизнес-процессы) – непосредственно ориентирована на производство продукции (услуг), представляющих ценность для клиента, и обеспечивает получение дохода для организации;
2) обеспечивающая деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы) – предназначена, в первую очередь, для обеспечения выполнения основной производственной деятельности, но также обеспечивает поддержку и других видов деятельности (например, поддержание функционирования инфраструктуры организации, офисная поддержка, работа бухгалтерии и др.);
3) управленческая деятельность – представляет собой особый вид обеспечивающей деятельности, направленной на планирование, организацию, контроль всей деятельности компании на разных уровнях для обеспечения ее эффективного функционирования, развития и сохранения конкурентоспособности. В управленческой деятельности могут быть выделены стратегический уровень и управление на уровне функциональных подразделений, а также выполнение отдельных задач, операций;

4) деятельность по развитию – направлена на изменение, модернизацию всех элементов основной производственной и обеспечивающей деятельности, а также систем управления (например, развитие инфраструктуры производства и совершенствование систем управления, освоение новых направлений и технологий, внедрение инноваций и т.п.).

Роль и место проектов в организациях могут различаться в зависимости от вида бизнеса и формы организации производственного процесса, но есть и общие принципы, характерные для большинства организаций:
1) деятельность по развитию тесно связана с реализацией проектов; направление развития организации определяется стратегией, а стратегия реализуется в виде проектов и программ развития;
2) проекты влияют на эффективность производственной деятельности организации (например, модернизация и расширение производства, разработка и вывод на рынки новых видов продукции);
3) конкуренция на рынке заставляет компании быстрее обновлять продукцию и технологии производства (чем выше конкуренция в том или ином бизнесе, тем большую роль в организации играют своевременность и эффективность реализации проектов обновления производства).
Независимо от вида бизнеса большинство организаций осуществляют деятельность, связанную с поддержанием и развитием собственных основных и обеспечивающей инфраструктур, развитием продуктов и услуг, выходом на новые рынки.
На рисунке 4 представлены пирамида основных уровней деятельности в организации (от стратегического планирования до производственного процесса) и место проектов в этой деятельности.
Можно выделить несколько типов проектов, связанных с различными видами деятельности в организациях:
1) проекты развития;
2) обеспечивающие проекты;
3) контрактные (производственные) проекты.

Проекты развития
Проекты развития связаны со стратегическими планами организации, которые направлены как на осуществление необходимых изменений в организации (модернизация активов и выпускаемой продукции, совершенствование бизнес-процессов), так и на извлечение выгод из проведенных изменений (эксплуатация систем, производство, продажи).
Можно определить следующие задачи по планированию и реализации планов развития организации:
1) на интегративном (объединенном) уровне в организации определяют ее миссию и долгосрочные цели;

Рисунок 4 – Место проектов в структуре деятельности организации

2) на стратегическом уровне разрабатывают стратегию организации и определяют структуру целевых показателей, достижение которых должно обеспечить достижение долгосрочных целей организации;
3) тактические планы организации определяют, что именно нужно сделать для реализации стратегии организации. На этом уровне определяют краткосрочные целевые показатели (например, на год) и формируют планы мероприятий по реализации стратегии на определенный период (годовые планы производства, портфель проектов на год).
Этот подход к выделению проектов развития можно назвать методом «сверху вниз» (от общих целей к конкретным проектам и мероприятиям).
Однако проекты могут инициироваться в компании и «снизу вверх». Отдельные сотрудники компании могут предложить реализовать тот или иной проект исходя из своего видения необходимости реализации определенных изменений в компании или исходя из новых открывающихся возможностей на рынке.
Даже если идея проекта исходит «снизу», цели проекта должны быть тщательно проанализированы и соотнесены со стратегическими целями организации. Если цели предлагаемого проекта направлены на достижение стратегических целей организации, то он имеет больше оснований для инициации и запуска. Если цели предлагаемого проекта не соответствуют стратегии развития компании, то, скорее всего, такой проект не будет инициирован или необходимы другие веские основания для запуска такого проекта. Например, это может быть вынужденный проект, связанный с появлением новых обстоятельств (действия конкурентов, требования государства) или предупреждением новых проблем (потенциальных проблем). Владельцы бизнеса (ключевые акционеры) могут позволить себе направить некоторую часть денег на проекты, напрямую не связанные со стратегией компании (венчуры, имиджевые проекты). Важно, чтобы таких проектов было не слишком много, чтобы не размывать ресурсы компании и не терять стратегическую направленность проектов развития компании.

В самом общем виде проекты развития можно определить как целенаправленную деятельность временного характера, направленную на получение прямого повышения или потенциальной возможности повышения эффективности функционирования организации.
Проекты развития могут быть, в свою очередь, классифицированы по различным признакам, включая следующие:
1) по масштабам реализации:
- проекты развития уровня всей компании (холдинга) – являются более масштабными и важными для бизнеса, и требуют тщательного планирования и координации работ; решения по таким проектам принимают на уровне высшего руководства компании и акционеров;
- проекты развития уровня отдельных бизнес-единиц (подразделений, филиалов);
2) по видам целей:
- проекты развития бизнеса (инвестиционные проекты) с прямой отдачей – предусматривают вложение средств в создание материального либо нематериального актива в целях получения отдачи на инвестиции в результате функционирования актива в течение определенного периода времени (например, проект запуска нового направления бизнеса, строительство и запуск нового производства);
Для проектов этого типа можно напрямую рассчитать и проконтролировать возврат инвестиций, рассчитать точку окупаемости, которая достигается уже во время эксплуатации (функционирования) актива;
- проекты развития бизнеса с непрямой отдачей – требуют вложения инвестиционных средств, для которых нельзя точно рассчитать окупаемость в денежном виде (например, маркетинговые проекты, PR-кампании и т.д.);
- проекты организационного развития – направлены на совершенствование системы управления компанией. Они могут реализовываться как на уровне всей компании, так и на уровне отдельных подразделений (филиалов).
Проекты организационного развития характеризуются следующими особенностями:
- сложной структурой целей и результатов, что связано с необходимостью учета различных интересов руководителей и сотрудников компании;
- отсутствием прямой финансовой отдачи, что усложняет процессы ресурсного планирования и возможность мотивации подразделений и сотрудников;
- большей, как правило, новизной результатов и содержания проектов, что определяет высокую степень проектных рисков (риски изменения целей в ходе проекта, риски выбора неадекватных решений, риски ошибок в оценках потребностей ресурсов и т.д.);
- включением в проект стадии внедрения организационных и технологических изменений, что предполагает активную поддержку руководства, высокий статус таких проектов и их руководителей.
Примеры проектов развития:
1) проекты развития бизнеса с прямой отдачей (строительство или приобретение новых активов; внедрение новых технологии; разработка и запуск производства новой продукции; выход на новые рынки);
2) проекты развития бизнеса с непрямой отдачей (маркетинговые кампании; научно-прикладные исследования);
3) проекты организационного развития (реорганизация отдельных подразделений компании; внедрение новых информационных систем; проведение аттестации и обучения персонала).
Особенностями проектов развития являются их выполнение в интересах внутреннего заказчика, их инициация и запуск в определенные сроки, согласованные с другой деятельностью организации.
Проекты развития организации могут быть взаимосвязаны по результатам. Тогда ими лучше управлять совместно, объединяя их в программы развития и портфели проектов.

Обеспечивающие проекты
Обеспечивающая деятельность в организации включает как процессную, так и проектную деятельность.
В виде проектов, как правило, реализуется деятельность, связанная с ремонтами и поддержкой инфраструктуры производства. В отдельных отраслях промышленности, использующих дорогостоящую инфраструктуру, проекты плановых ремонтов могут составлять значительную и критически важную для бизнеса часть деятельности организации.
Например, в себестоимости продукции добывающих и перерабатывающих отраслей (нефтедобыча, нефтепереработка, металлургия) и энергетики стоимость ремонтов и обслуживания оборудования достигает 30%.
В машиностроении прямые затраты на ремонты составляют 5–8% себестоимости. Но здесь критически важны косвенные затраты: простои оборудования разрывают производственные цепочки, недостаточная точность работы оборудования приводит к снижению качества продукции и увеличению количества брака.
Плановые ремонты в зависимости от объема, сроков, сложности проведения подразделяются на текущие, средние и капитальные.
Средние и капитальные плановые ремонты могут реализовываться в виде проектов, включающих следующие типовые этапы:
1) подготовку к ремонту (разработка технической, управленческой и договорной документации, приобретение материалов и запасных частей, составление дефектной ведомости на основе предварительного осмотра оборудования);
2) остановку оборудования, разборку и уточнение дефектной ведомости, уточнение планов выполнения работ и договорной документации;
3) выполнение ремонтных работ, подготовку оборудования к запуску;
4) вывод из ремонта с оформлением соответствующей документации и проведением установленных процедур и испытаний; ввод в эксплуатацию.
При выполнении данных проектов необходимо синхронизировать планы ремонтов с производственными программами и другими планами предприятия.
Задачи управления такими проектами тесно связаны с задачами управления основными фондами и активами предприятия, в т.ч. со сбором и анализом информации о жизненном цикле каждого объекта основных фондов (документации по его проектированию, изготовлению, монтажу, текущему состоянию, имевших место авариях, производившемся ремонте, обслуживании, модернизации и т.д.). Это позволяет повышать эффективность планирования ремонтов, выделять ресурсы на тот или иной объект в нужное время.

Проектное производство
Существуют виды бизнеса, в которых основной процесс производства является проектно ориентированным, например, проектное и мелкосерийное производство. Данные виды производства обычно применяются компаниями, которые реализуют коммерческие (контрактные) проекты, исполняемые в соответствии с заключенными договорами (производство и поставка уникальной или мелкосерийной продукции, строительство, предоставление уникальных услуг).
Проекты данного типа, как правило, классифицируют по содержанию и видам бизнеса, поскольку особенности содержания проектов в значительной степени влияют на процессы управления.
Проектный подход к организации производственного процесса традиционно применяют следующие организации и предприятия:
- строительные и инжиниринговые компании;
- проектные бюро и институты;
- авиа- и судостроительные компании;
- компании, осуществляющие поставку сложного оборудования под заказ;
- компании, оказывающие профессиональные консалтинговые услуги;
- компании, осуществляющие разработку и внедрение информационных систем.
Особенностью проектов, выполняемых в рамках основного производства, является то, что они реализуются для внешнего заказчика на основании согласованного контракта, а компании, их реализующие, являются подрядчиками в этих проектах. Для таких компаний управление производством осуществляется через процессы управления портфелем заказов (портфелем проектов) и управление отдельными контрактами (проектами).
Перечень областей, в которых компании переходят к применению проектных подходов для организации собственного бизнеса, расширяется. Например, в последнее время на проектную организацию деятельности переходят кино- и телестудии, театры и издательские дома.
В наибольшей степени проработаны методы управления проектами в следующих областях:
- строительных проектах;
- проектах разработки и внедрения информационных систем (ИТ-проекты);
- оборонных и космических проектах.
Разработаны также специальные требования и регламенты по управлению проектами, связанными с поставками по крупным оборонным проектам; проектами создания и поставки сложной техники (авиация, судостроение, тяжелое машиностроение).

Управление проектом можно также представить в виде комплекса управленческих процессов и задач, выполняемых менеджером проекта и членами команды управления проектом в ходе его реализации.
Процесс – это совокупность действий, которые необходимо предпринять для достижения некоторого результата.

На рисунке 5 представлена система управления проектами.


Рисунок 5 – Система управления проектами


Обычно выделяют пять групп управленческих процессов (см. рисунок 6):
1) инициация проекта (принятие решения о старте, запуск проекта);
2) планирование проекта;
3) организация и контроль выполнения работ (в т.ч. процессы обеспечения проекта);
4) анализ и регулирование хода работ проекта (в т.ч. процессы мониторинга и внесения изменений);
5) закрытие проекта и его частей (завершение работ, подведение итогов).


Рисунок 6 – Группы процессов управления проектами

Основные процессы управления проектами следующие.
1) Процессы инициации проекта – начальная группа процессов, выполняемая для обеспечения эффективного старта проекта.
В нее входят все действия менеджера и команды, необходимые для четкого определения целей проекта, формального согласования ожиданий от проекта его основными заинтересованными сторонами, авторизации запуска проекта. Важнейшая задача – определить, согласовать и затем утвердить у заказчика основные показатели проекта, которые необходимо достичь в ходе его реализации.
2) Группа процессов планирования проекта – совокупность действий, направленных на прогнозирование и расчет оптимального способа достижения целей проекта.
При этом планированию подлежит большое число элементов проекта: сроки, стоимость, персонал, поставки, риски, коммуникации и т.д.
Процессы планирования итеративны, т.е. выполняются неоднократно. Планы несколько раз уточняются и детализируются в ходе планирования. Иногда они уточняются и изменяются уже в ходе реализации проекта. При этом не следует забывать, что планирование отдельного элемента проекта очень тесно связано с планированием других элементов.
3) Группа процессов организации исполнения проекта – действия по координации участников проекта и обеспечению выполнения проекта согласно плану. Задача менеджера проекта – распределить задания между исполнителями, обеспечить им фронт работ и необходимые ресурсы. В случае необходимости менеджер проекта разрешает возникающие конфликты и противоречия.
4) Группа процессов контроля – совокупность действий менеджера проекта, направленных на обеспечение регулярного отслеживания хода выполнения проекта, выявление и анализ отклонений от плана и выполнение корректирующих действий для обеспечения выполнения проекта в соответствии с основными плановыми показателями (сроки, стоимость, ресурсные затраты и др.).
5) Группа процессов закрытия – формальные действия по завершению работ, включающие сдачу продукта проекта заказчику, закрытие договоров и контрактов, подведение итогов проекта и его авторизованное окончание.

Кроме того, выделяют основные функциональные группы управленческих задач (иногда также называемые областями знаний управления проектами):
- управление содержанием (предметной областью) проекта;
- управление проектом по временным параметрам;
- управление затратами (стоимостью);
- управление качеством в проекте;
- управление рисками в проекте;
- управление персоналом в проекте;
- управление коммуникациями в проекте;
- управление поставками и контрактами в проекте;
- управление интеграцией в проекте.
Каждая функциональная область управления проектами содержит целые наборы функций, соответствующих различным стадиям процесса управления, осуществляемым на соответствующих фазах жизненного цикла проекта, которые будут рассмотрены в следующих темах.

3. Основные элементы управления проектом, ограничения и условия его реализации

Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием различных факторов риска.
Можно выделить четыре основных элемента управления проектом:
1) работы;
2) ресурсы;
3) результаты;
4) риски.

Работы – это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов.
К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).

Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ.
Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:
1) человеческие ресурсы – субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость.
К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;
2) материальные ресурсы – средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ.
К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные основные средства), здания и сооружения (пассивные основные средства).
К предметам деятельности относят материалы и комплектующие (оборотные средства);
3) информационные ресурсы – управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности.
К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и т.п.

Результаты – это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели.
Результаты могут быть:
- материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные – документы, социальный эффект);
- прямые и косвенные;
- промежуточные и окончательные.

Кроме того, окружающая среда проекта, так же как и его внутренняя среда, является источником различного рода воздействий, прямым или косвенным образом влияющих на проект в целом и на его отдельные составляющие.
Потенциальные последствия этих воздействий можно обобщенно определить как риски (т.е. совокупность вероятностных взаимодействий проекта с независимыми факторами окружающей и внутренней среды). Управление рисками представляет собой деятельность по управлению взаимодействием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизировать отклонения от ранее принятых решений.

Все перечисленные выше основные элементы управления проектом находятся во взаимодействии друг с другом. Ресурсы используются при выполнении работ, в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах содержатся материальные и экономические преобразованные ресурсы. Риски воздействуют на ресурсы, на работы и на результаты. Проект воздействует на окружающую среду и на риски.

Рассмотрим проблему неопределенности при разработке и реализации проектов.
Любой проект в силу своей природы осуществляется в условиях неопределенности. Менеджер проекта не имеет полной и достоверной информации обо всех аспектах реализации проекта. Неопределенность является следствием уникальности проекта и, соответственно, может быть связана как с результатами и содержанием работ самого проекта, так и с условиями его реализации.
Проекты могут в значительной степени различаться по уровню неопределенности. Например,
Если целью проекта является создание уникального продукта или системы (либо в ходе проекта проводятся уникальные исследования), то в начале проекта присутствует значительная неопределенность, связанная с конечным продуктом и результатами проекта. Требования к конечным результатам проекта могут уточняться в ходе реализации проекта на основании достигнутых промежуточных результатов.
Если компания внедряет новую версию существующей информационной системы, которая базируется на обновленном программном обеспечении или оборудовании, то уникальность проекта в основном связана с применением новых технологий и существует неопределенность, связанная с работами по наладке нового оборудования и программного обеспечения. Реальная сложность и сроки выполнения этих работ могут значительно отличаться от прогнозируемых.
Существуют проекты, в которых технологические решения и содержание работ могут меняться по мере достижения тех или иных промежуточных результатов.
Даже типичный проект (например, строительство типового коттеджа), реализуемый в незнакомом регионе, с привлечением новых поставщиков и подрядчиков, обладает некоторой степенью уникальности и неопределенности.
Часто в одном проекте присутствуют одновременно различные источники неопределенности. Менеджеру проекта важно с самого начала понимать уровень уникальности собственного проекта и области неопределенности.
Чем более уникальным является проект, тем выше неопределенность и сложнее управление проектом.
Системы управления для проектов с различным уровнем уникальности должны различаться.
Например, если вы являетесь менеджером типового проекта с минимальным уровнем неопределенности, то проще выстроить формальную систему взаимоотношений со всеми участниками проекта, которая базируется на едином календарном плане, контрактах и штрафных санкциях за отклонения от плановых показателей. Такие проекты иногда называют «закрытыми», поскольку одна из основных задач менеджера проекта – свести к минимуму отклонения от планов и вносимые в проект изменения.
Если же вы являетесь менеджером уникального проекта с многочисленными областями неопределенности (такие проекты называют «открытыми»), то внесение изменений в содержание и планы проекта неизбежно. В таком проекте нужно выстроить систему управления, позволяющую вносить своевременные изменения в проекте наименьшими затратами.
Система будет базироваться на жизненном цикле проекта, специальным образом спроектированном для определения моментов пересмотра проекта и внесения в него изменений. На основе жизненного цикла проекта строится «карта реализации проекта» (project roadmap), позволяющая привязать к жизненному циклу процедуры подготовки и принятия управляющих решений. Кроме того, для такого типа проектов более важную роль играют процессы управления рисками и коммуникациями.
Риск и неопределенность – связанные понятия. Неопределенность является причиной возникновения рисков. Чем выше неопределенность проекта, тем выше его риск.
Для управления рисками важно понимать причины неопределенности.
Наиболее часто причинами неопределенности могут выступать:
1) недостаток информации об условиях реализации проекта (например, из-за уникальности или ограниченного времени на этапе планирования и сложности получения информации);
2) наличие элемента случайности в условиях реализации проекта (например, состояние погоды в конкретный день);
3) сознательное противодействие (например, действия конкурентов, предпринимаемые с учетом хода проекта).
При планировании и организации уникального проекта менеджер проекта часто вынужден принимать решения, базируясь на предположениях и допущениях, которые рекомендуется протоколировать, и анализировать связанные с ними риски. Более подробно процессы управления рисками будут рассмотрены далее.

Следует также сказать об ограничениях и условиях реализации проекта.
Проекты всегда реализуются в условиях различных ограничений. Кроме требований к результатам проекта заказчик определяет требования к реализации проекта, которые и являются для проекта ограничениями.
Менеджер проекта должен тщательно проанализировать существующие ограничения и различные условия внешней среды, которые могут повлиять на реализацию проекта.

Основные ограничения проекта
Выделяют три основных ограничения проекта: сроки, затраты, требования к качеству (это т.н. «Концепция тройственного ограничения» – иногда в литературе она называется «железным», или «магическим», треугольником управления проектами).
Менеджер проекта должен тщательно проанализировать сбалансированность требований заказчика к содержанию и качеству результатов проекта с ограничениями по времени и по затратам.
Можно ли реализовать проект в рамках определенных заказчиком ограничений? Явный дисбаланс требований и ограничений делает проект нереализуемым. Такой проект либо будет закрыт позже, когда заказчик уяснит реальную стоимость проекта, либо потребует серьезной переработки.
Для определения реальных сроков и обоснования выделения ресурсов, необходимых для реализации проекта, менеджер проекта должен разработать и согласовать с заказчиком план проекта. Если часть ограничений имеет жесткий характер, то менеджер проекта должен разработать план проекта с учетом данных ограничений.
Считается, что ограничения часто взаимосвязаны. Например, за счет увеличения затрат и выделения дополнительных ресурсов можно добиться сокращения сроков реализации проекта. Но это возможно не всегда.
Проекты связаны с рисками, что может привести к необходимости внесения изменений в проект, которые повлияют на один или несколько параметров проекта. Если что-то идет не по плану, обычно проект продлевается, стоимость увеличивается, может ухудшаться качество результатов. Чтобы принять правильное решение, менеджер проекта должен определить и согласовать с заказчиком приоритеты по изменениям параметров проекта при перепланировании. Можно ли вносить изменения в сроки, стоимость или качество?

Оптимальный баланс тройного ограничения проекта можно определить путем диалога с заказчиком и ключевыми участниками проекта. Это является фундаментом для планирования и управления проектом, возможная схема которого следующая:
1. Определите абсолютные границы для времени, стоимости или качества.
- Существует ли стоимость, при которой реализация проекта теряет смысл, или максимальный объем доступных средств?
- Существует ли какая-то дата реализации проекта, превышение которой делает проект бессмысленным?
- Каковы минимальные требования к содержанию и качеству результатов, допускаемые заказчиком?
2. Определите основные предпочтения относительно гибкости.
- Если бы у вас не было другого выбора, вы бы предпочли изменить стоимость, время или качество проекта?
- Попробуйте определить предпочтительный выбор: например, вы лучше увеличили бы стоимость на 5% или время на 10%?
3. Определите правила принятия решений по изменениям трех областей.
- Насколько могут изменяться время, стоимость и качество по воле менеджера проекта?
- Каковы границы изменений, для прохождения которых важно получить одобрение заказчика?

Кроме сроков и затрат, важно выявить и другие ограничения, которые могут повлиять на реализацию проекта.
В частности, ограничения проекта могут включать следующие:
- организационные;
- технические;
- юридические;
- ограничения на выбор подрядчиков;
- ограничения на доступ и распространение информации;
- ограничения на последовательность выполнения этапов и работ проекта и т.п.
Указанные ограничения должны быть зафиксированы и учтены при разработке системы управления и планов проекта.

4. Портфели проектов и программы, их реализация в государственном секторе

Проекты являются основной формой реализации изменений в организации. Но эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей организации оптимальным образом. Иногда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические цели на уровне организации в целом – нет. Причиной этому может быть несогласованность целей отдельных проектов и стратегических целей организации, противоречие целей отдельных проектов друг другу.
Кроме того, как правило, проекты в компании выполняются не изолированно, а зависят от реализации других проектов и текущей операционной деятельности. Несогласованность планов проектов между собой может привести к конфликтам приоритетов и необеспеченности проектов ресурсами.
Максимального эффекта от проектного управления можно добиться с помощью комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в организации.
Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами являются портфели проектов и программы.
На рисунке 7 представлена иерархия проектно ориентированных объектов управления в организации.


Рисунок 7 – Иерархия проектно-ориентированных объектов управления
в организации

Стратегический портфель проектов объединяет всю проектно ориентированную деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации. Он должен быть сформирован и сбалансирован таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение стратегических целей организации при существующих ресурсных и других ограничениях.
В организации могут выделяться локальные портфели проектов, сформированные и оптимизированные с учетом достижения отдельных групп целевых показателей.
Например, портфель проектов проведения плановых ремонтов, портфель проектов капитального строительства.
Внутри портфелей могут выделяться как отдельные проекты, так и группы взаимосвязанных проектов, объединенные в программы.
Например, в портфеле проектов организационного развития может быть выделена программа развития информационных технологий в организации.

Портфель проектов – множество проектов и программ (компонентов портфеля), объединенных для повышения эффективности управления и достижения стратегических целей организации.
В организации может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо.
Например, в компании с проектно ориентированным типом производства относительно независимо формируются портфель заказов (портфель контрактных проектов) и портфель проектов развития.
При формировании и мониторинге портфеля заказов основными критериями оптимизации являются максимизация целевых финансовых показателей производственной деятельности (с учетом ограничений и оптимизации загрузки производственного персонала и оборудования), а при формировании портфеля проектов развития – поддержание существующего производственного процесса и реализация стратегии развития компании.

Выделяют следующие цели управления портфелем проектов:
- достижение соответствия проектов стратегии организации;
- балансировка портфеля по значимым для организации параметрам;
- максимизация ценности портфеля для организации при существующих ограничениях на ресурсы.
Процессы управления портфелем проектов в организации могут включать следующие:
1) группу процессов обеспечения управления портфелем:
- процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;
- процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов;
2) группу процессов формирования портфеля проектов:
- процесс идентификации компонент портфеля;
- процесс оценки компонент портфеля;
- процесс расстановки приоритетов;
- процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;
- процесс авторизации портфеля проектов (т.е. запуск выбранных проектов, выделение и распределение ресурсов);
3) группу процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:
- процесс контроля реализации портфеля проектов;
- процесс управления изменениями.

На уровне портфелей осуществляется оптимизация набора реализуемых проектов по целевым показателям (для обеспечения максимального соответствия целей проектов стратегическим целевым показателям организации).
Например, максимизация получаемых компанией эффектов от реализации портфеля проектов при определенных ограничениях на инвестиции и другие дефицитные ресурсы.
Балансировка портфеля направлена на достижение желаемого состава и соотношения проектов в портфеле по ряду дополнительных показателей.
Например, по уровню рисков – в портфеле может быть ограниченное число более рискованных проектов (венчуров); по срокам получения эффектов и окупаемости – организация может определить желаемое соотношение краткосрочных и долгосрочных инвестиций.

Программа представляет собой совокупность взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Цели на уровне программы обычно связаны со стратегическими целями организации. Они, как правило, формулируются на более долгосрочную перспективу, чем проектные цели, и, соответственно, могут уточняться по мере реализации программы.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечивать максимальный конечный эффект для компании.
Например, программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организационной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в целом программа должна обеспечить значительный рост объемов продаж и экономический эффект. Кроме проектов в состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланированные объемы продаж.

Особенности программы как объекта управления:
1) возможно, что во время запуска программы определяется и планируется только часть проектов программы. Дополнительные проекты могут быть включены в программу уже в ходе ее реализации;
2) решение о включении в программу тех или иных дополнительных проектов зависит от результатов осуществления первоочередных проектов программы;
3) даты завершения программы определяются по мере того, как достигаются запланированные выгоды, или когда задачи по достижению запланированных выгод и реализации конечной цели передаются эксплуатирующим подразделениям организации;
4) содержание программы может подвергаться значительным изменениям;
5) цели программы должны соответствовать стратегическим целям организации и корректироваться в случае изменения стратегии.
В рамках управления программой ее руководитель должен поддерживать необходимый баланс между часто взаимно противоречащими ожиданиями участников, требованиями, временными и ресурсными противоречиями, которые неизбежно возникают во взаимозависимых проектах.
Для обеспечения согласованного управления различными проектами, входящими в программу, создается соответствующая организационная структура, а также разрабатываются политики и процедуры, определяющие единые правила управления проектами, входящими в программу, и программой в целом.

Рассмотрим реализацию портфелей проектов и программ в государственном секторе.
Значительная часть деятельности в государстве является проектно ориентированной. От эффективности применения методов управления проектами и программами на государственном уровне в значительной степени зависят эффективность государственного развития и положение государства на мировой арене.

Проекты и программы, реализуемые государством, могут быть классифицированы по типам целей и содержанию на следующие виды:
1) развитие социальной инфраструктуры и образования – направлены на решение проблем социального характера, повышение степени удовлетворения материальных и духовных потребностей населения, рост уровня жизни, изменение характера и облегчение условий труда, уменьшение различий и сближение уровней жизни разных групп и слоев населения, социальное обеспечение.
Это целевые программы и проекты, непосредственно связанные с развитием культуры, образования, здравоохранения, физической культуры и спорта, обеспечением потребностей в жилье, коммунальных услугах, улучшением демографической ситуации, решением проблем переселения, миграции, защитой социально уязвимых слоев населения;
Например,
Программа «Жилище»;
Программа «Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера»;
Программа «Социальное развитие села»;
Программа «Культура России»;
Программа «Социальная поддержка инвалидов»;
Федеральная целевая программа развития образования на 2006-2010 годы;
Программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006-2015 годы».
Программа «Дети России».

2) развитие науки и технологий (научно-технические и инновационные программы и проекты) – направлены на развитие фундаментальных и прикладных научных исследований, продвижение в области научно-технического прогресса, освоение достижений науки и техники, их применение в экономике в целях повышения эффективности государственной деятельности и производства, качества продукции, товаров, услуг, повышения их конкурентоспособности.
Это программы и проекты, направленные на решение важнейших научно-технических проблем, освоение и широкомасштабное внедрение принципиально новых видов техники и технологии, комплексное осуществление крупных научно-технических проектов отраслевого и межотраслевого характера с охватом всего цикла «наука – техника –производство – применение», развитие информационных технологий и их применение в государстве.
Например,
Программа «Глобальная навигационная спутниковая система» (ГЛОНАСС);
Программа «Развитие гражданской авиационной техники России на 2002-2010 годы и на период до 2015 года»;
Программа «Электронная Россия»;
Федеральная космическая программа России на 2006-2015 годы;
Программа «Развитие российских космодромов на 2006-2015 годы»;
Программа «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2007-2012 годы»;
Программа «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации» на 2008-2010 годы.

3) развитие регионов и инфраструктуры (инвестиционные программы и проекты) – связаны с долговременным (стратегическим) вложением капитала в целях обеспечения устойчивого развития, роста экономического потенциала, укрепления положения страны, ее регионов на внутренних и мировых рынках, создания предпосылок существования будущих поколений людей, повышения эффективности функционирования экономики.
Проекты этого вида охватывают:
- освоение новых территорий, зон источников природных ресурсов;
- строительство крупных производственных объектов;
- расширение производства прогрессивных видов продукции; товаров, пользующихся повышенным спросом на рынках;
- реконструкцию, модернизацию, обновление основных средств производства;
- развитие производственной инфраструктуры;
- преобразование отраслевой структуры производства;
- развитие территориально-производственных комплексов;
Например,
Программа «Экономическое и социальное развитие Дальнего Востока и Забайкалья до 2013 года»;
Программа «Социально-экономическое развитие Курильских островов (Сахалинская область) на 2007-2015 годы»;
Программа «Юг России(2008-2012 годы)»;
Программа «Модернизация транспортной системы России».

4) развитие государственных институтов – направлены на совершенствование институтов государственной власти, внедрение новых технологий в процессы управления государством;
Например,
Программа «Развитие государственной статистики России в 2007-2011 годах»;
Программа «Развитие судебной системы России» на 2007-2011 годы;
Программа «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости (2006-2008 годы)».

5) экология – ориентированы на бережное использование природных богатств, охрану и предотвращение недопустимого загрязнения земли, водного бассейна и атмосферы, природовосстановление в экологически неблагоприятных регионах, создание условий для сохранения и поддержания растительного и животного мира планеты.
Например,
Программа «Мировой океан»;
Президентская программа «Уничтожение запасов химического оружия в Российской Федерации»;
Программа «Сохранение и восстановление плодородия земель сельскохозяйственного назначения».

6) безопасность – направлены на обеспечение и повышение уровня различных видов безопасности, включая оборонную (военную) безопасность (предотвращение угрозы нападения и захвата территорий страны, совершения террористических актов), экономическую и финансовую безопасность (обеспечение устойчивого функционирования экономики, предотвращение экономических и финансовых кризисов).
Например,
Программа «Государственная граница Российской Федерации (2003-2010 годы)»;
Программа «Создание системы базирования Черноморского флота на территории Российской Федерации в 2004-2020 годы»;
Программа «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2008 год и на период до 2015 года».

7) предотвращение и ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, создающих угрозу нормальному существованию людей и функционированию экономики, состоянию окружающей среды.
Например,
Программа «Снижение рисков и смягчение последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера в Российской Федерации до 2010 года».

По уровню принадлежности или сфере охвата принято выделять также следующие типы программ:
1) федерального уровня (федеральные программы) – направлены на решение народно-хозяйственных проблем развития экономики всей страны и ее социальной сферы или ее крупнейших регионов; распространяют свое действие на все или многие сферы общественного производства, отрасли, регионы страны;
2) уровня субъектов Российской Федерации (региональные программы) – направлены на решение проблем экономического и социального развития регионального уровня; охватывают своим действием в основном экономику субъекта Федерации;
3) отраслевого уровня – направлены на решение проблем определенной отрасли экономики; содержат мероприятия преимущественно отраслевого характера;
4) развития крупных городов, территориально-административных образований (муниципальные программы);
5) развития отдельных организаций: корпораций, акционерных компаний, государственных унитарных предприятий, финансово-промышленных групп.
Например,
Программа «Развитие сельского хозяйства России»;
Программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007-2010 годы и на перспективу до 2015 года»;
Программа развития Калининградской области на период до 2014 года.

Во многих случаях программы имеют смешанный характер, т.к. крупные экономические проблемы имеют социальный, производственный, научно-технический, экономический и внешнеэкономический характер.
Например, внешнеэкономические программы, представляющие программы развития внешней торговли, внешнеэкономического сотрудничества и углубления мировых интеграционных процессов, осуществления совместных проектов, носят комплексный характер и соответственно, в свою очередь, структурируются по регионам, отраслям и другим признакам.

По признаку временной протяженности целевые программы принято разделять на следующие три группы:
1) долгосрочные (продолжительность свыше пяти лет);
2) среднесрочные (продолжительность от трех до пяти лет);
3) краткосрочные (продолжительность до трех лет).

Крупные целевые программы федерального, регионального, отраслевого уровней могут включать относительно самостоятельные научно-технические (инновационные), производственно-технологические, строительные, социальные и другие виды инвестиционных проектов, осуществление которых способствует реализации программы или является составной частью проведения программы в жизнь.
В результате выполнения таких проектов возводятся здания, сооружения, жилые комплексы, производственные и социальные объекты, создаются коммуникации, необходимые для решения общепрограммных задач.

Как правило, государственные программы и проекты характеризуются следующими особенностями:
1) комплексный характер и многоуровневая структура целевых показателей – достижение целевых показателей зависит от различных факторов; достаточно сложно определять и контролировать достижение целевых показателей;
2) публичность (открытость) целей и содержания – руководители государственных проектов должны отчитываться перед гораздо более широкой аудиторией (например, организации и лица как в рамках законодательных или исполнительных структур, так и вне их – общественные и неправительственные организации, пресса);
3) законодательные ограничения – все государственные программы и проекты являются объектами законодательного регулирования, что оказывает существенное влияние на управление ими;
4) значительные масштабы государственных инвестиций – использование общественных финансов требует получения соответствующих разрешений на выделение финансирования и отчетности о его целевом расходовании.
5) значительное число участников и внешних заинтересованных сторон – не всегда возможно прямое влияние на участников программ, производителей конечной продукции и услуг. Необходимо применять инструменты косвенного воздействия и стимулирования.

Одним из наиболее известных подходов для управления крупными программами на государственном уровне является программно-целевой подход.
Он опирается на использование логической схемы формирования программ, выражаемой формулой «цели программы – пути достижения программных целей – средства, необходимые для практической реализации путей». При этом формируется многоуровневая иерархически-построенная целевая система (цели и задачи увязываются со средствами их достижения).
Наиболее часто программно-целевой метод применяется в разработке и практической реализации целевых программ решения народнохозяйственных задач социального, экономического, научно-технического и регионального характера.
Например,
План ГОЭЛРО (Государственная комиссия по электрификации России) считается первой в истории долгосрочной комплексной программой, всецело ориентированной на подъем народного хозяйства и повышение эффективности производства.
Этому плану присущи основные признаки программно-целевого подхода: целенаправленность, иерархия целей, главная из которых состояла в создании и укреплении промышленных предприятий государственного сектора; преобразование деревни на новой технической базе; преодоление отсталости окраинных районов страны.
Цели плана были увязаны со средствами их достижения, главным из которых была электрификация промышленности и сельскохозяйственного производства.
План ГОЭЛРО увязывал программу электрификации с общей программой подъема производительных сил страны в целом, отдельных отраслей и регионов.

Использование механизма государственно-частного партнерства для реализации проектов в сфере общественной инфраструктуры, социальных и муниципальных услуг получило широкое распространение во всем мире.
В России данный тип проектов также становится популярным на муниципальном, региональном, а также на федеральном уровне (реализация крупномасштабных проектов на основе концессий, финансируемых из инвестиционного фонда, создание особых экономических зон, технопарков и т.п.).
Проекты государственно-частного партнерства – это особый вид сотрудничества государственного и частного секторов в целях реализации долгосрочных инвестиционных проектов.
Например, это проекты строительства (либо реконструкции) транспортной инфраструктуры (аэропортов, автомобильных и железных дорог, тоннелей, мостов), общественных объектов недвижимости (больниц, школ, музеев), коммунальных сооружений (объектов в сфере канализации, водоснабжения, мусоропереработки), а также управление указанными объектами.
В проектах государственно-частного партнерства частный сектор берет на себя обязательства по разработке, строительству, финансированию коммерческих объектов и управлению ими в соответствии с параметрами и стандартами, установленными государством. Государство обеспечивает развитие общей инфраструктуры.








13PAGE 15


13 PAGE \* MERGEFORMAT 14215

















15

Приложенные файлы

  • doc 6441584
    Размер файла: 616 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий