Самоменеджмент Зборник ситуационных заданий 2002 (1) (2) (1)

МІНІСТЕРСТВО ФІНАНСІВ УКРАЇНИ
ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ
КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ


















САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Збірник ситуаційних завдань
та ділових ігор


















Дніпропетровськ – 2002
ББК 65.050.21
Ш 95
Шукіс І.З. Самоменеджмент: Збірник ситуаційних завдань та ділових ігор. – Дніпропетровськ, ДДФЕІ. – 2002. - 76 с.

До навчального посібника з дисципліни “Самоменеджмент” увійшли ділові ігри, тести, конкретні реальні ситуації, які допоможуть студентам оволодіти практичними навичками організації особистої діяльності.
Посібник стане у пригоді як викладачам для використання на лекціях і семінарських заняттях, так і студентам, аспірантам, діловим людям, які хочуть грамотно організувати свою діяльність.



Автор: І.З. Шукіс – к.т.н., доцент кафедри управління трудовими ресурсами і менеджменту, ДДФЕІ


Рецензенти: Н.І. Редіна – к.е.н., професор кафедри управління трудовими ресурсами і менеджменту

Ю.О.Долгоруков – д.е.н., професор кафедри державних фінансів і податків

Відповідальний за випуск: Т.Є.Терещенко - доцент, проректор з навчальної роботи.


Рекомендовано до друку науково-методичною радою ДДФЕІ
Протокол № 3 від 28.01.02 р.


Розглянуто та схвалено на
Засіданні кафедри
Протокол № 7 від 14.01.02 р.




ISBN 966-8203-03-8


© Шукіс І.З., 2002
© Дніпропетровський державний фінансово-економічний інститут, 2002

ЗМІСТ


ВСТУП.
4


Практичні ситуації.

5


Ділові ігри

33

Виступ менеджера фірми.
34


Бесіда керівника підприємства з підлеглими..

42


Тести...

51

Тест САН..
52


Самооцінка ситуаційної тривожності (Ч.Спілберг)

53


Інтегральний тест: Оцінка своїх особистих обмежень (M.Woodcock, D.Francis) ...


54


ВИСНОВОК..

ЛІТЕРАТУРА.

75

76























ВСТУП

Основною метою дисципліни «Самоменеджмент» є оволодіння практичними навичками організації своєї особистої діяльності.
Даний посібник містить реальні практичні ситуації, ділові ігри і тести.
Розгляд і обговорення практичних ситуацій допоможе студентам відпрацювати практичні навички постановки особистих цілей, планування і раціонального використання робочого часу менеджера, вміння працювати в умовах дефіциту часу.
Опис ситуації є інтерпретацією часного досвіду.
Ситуації у збірнику розміщені в порядку підвищення складності.
Кожна ситуація може використовуватися при розгляді різних тем курсу «Самоменеджмент» на погляд викладача, тому розподілу за темами немає.
Студенти отримують і аналізують опис ситуації на практичному занятті.
В процесі аналізу студенти повинні:
уважно прочитати ситуацію;
визначити, до якої теми курсу належить ситуація;
проаналізувати ситуацію;
відповісти на поставлені запитання;
висловити свою точку зору;
аргументовано прийняти рішення по наведеній ситуації, поставивши себе на місце героя ситуації.
Наведені у збірнику ситуації можуть бути використані викладачем для ілюстрації окремих тем при читанні лекцій з дисципліни «Самоменеджмент», а також для самостійної роботи студентів.
Збірник містить також ділові ігри, мета яких – відпрацювання навичок підготовки публічної промови (виступу), підготовки та проведення ділової бесіди.
У зв’язку з тим, що ці ділові ігри розвивають комунікативні здібності керівника, вони можуть бути використані також в курсі «Основи ділового спілкування».
Методичні рекомендації наведені для кожної ділової гри окремо.
Тести, що наведені в додатках до збірника, можуть бути використані для оцінки особистих якостей, сильних та слабких сторін менеджера.
Посібник може стати у пригоді викладачам, студентам, аспірантам, діловим людям.












Практичні
ситуації
СИТУАЦІЯ 1

Нещодавно я гостювала у своєї сестри. Моя племінниця вчиться на четвертому курсі юридичного факультету університету. Вчиться добре, але я помітила, що вона дуже багато часу витрачає на приготування вдома окремих завдань (рефератів, курсових робіт та ін.), часто відволікається, а потім сидить до півночі. І так майже щодня.
Лялечко! - сказала я їй. - Чи не хотіла б ти зробити маленьке дослідження? Давай проаналізуємо використання твого робочого часу.
Вона з радістю погодилася. Ми зробили табличку для аналізу використання часу, в яку входили види діяльності, витрати часу та денні перешкоди.
Табличку племінниця заповнювала старанно та чесно протягом декількох днів. Одразу скажу, що аналіз цієї таблиці дуже допоміг їй опанувати свій час.
Витяг з таблички “Аналіз використання часу", яку заповнювала моя племінниця, наведено нижче: вона чесно розписала, як працювала над рефератом. А коли проаналізувала цей "вид своєї діяльності" та витрати часу на нього, то жахнулася: "Я ж так ніколи нічого не встигну в житті зробити!" Але тепер їй це не загрожує, бо вона навчилася не тільки планувати свою роботу, а й свідомо встановлювати тривалість її виконання і долати різні перешкоди.

Завдання

Прорахуйте за даними таблиці, скільки часу було витрачено моєю племінницею на роботу над рефератом:
скільки часу було заплановано;
скільки часу (усього) витрачено на підготовку реферату;
скільки часу відібрали перешкоди;
скільки чистого часу (за винятком перешкод) було витрачено.
Проаналізуйте, як впливають перерви в роботі на загальну тривалість виконуваної роботи.
Укажіть причини перешкод при приготуванні реферату.
Укажіть:
Які принципи та правила самоменеджменту слід вивчити моїй племінниці;
Які Ви бачите слабкі сторони у моєї племінниці, що можуть заважати їй ефективно працювати у майбутньому;
Які рекомендації Ви дали б моїй племінниці, щоб позбавитися цих слабких сторін.






№ за/п
Види діяльності та витрати часу
Денні перешкоди


Вид діяльності
Інтервал часу
(від-до)
Тривалість (хвилин)
А
Б
В
Г
Перешкоди
Телефон чи відвідувач
Хто перешкодив працювати
Причини перешкод









Інтервал часу
(від-до)
Тривалість (хвилин)




1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13


Робота над
рефератом
1400-1600
120
+
+
+
+
1430-1455
1510-1520
1540-1610
1620-1630
1630-1900

25
10
30
10
150
Відвідувач
Телефон
Відвідувач
Телефон
Пішла до подруги
Подруга Леся
Саша
Микола
Подруга
Я





Душ, вечеря,
телевізор
1900-2100
120
+
+
+
+










Продовження
роботи над
рефератом

2100-2200
90
_
_
_
_














СИТУАЦІЯ 2

Ви – молодий, досить симпатичний студент IV курсу. Наступного року Ви отримаєте диплом. Треба подумати про майбутнє.
Кожному молодому чоловіку хочеться отримати престижну роботу, хочеться, якщо не свій особистий бізнес мати, то хоча б працювати у надійній, престижній компанії. А для цього, крім особистих та професійних якостей, треба мати певний імідж. Останнім часом Ви все більше переконуєтесь в цьому, переглядаючи ролики компаній, реклами, новини, презентації, де розповідається про корпоративну культуру окремих компаній. Ви вже помітили, що успішного бізнесмена (або менеджера) завжди можна визначити по його зовнішньому вигляду: він завжди підтягнутий, бадьорий, веселий, добре вдягнутий. Ви звернули увагу, що на фірми беруть саме таких хлопців, тому що вони ведуть здоровий спосіб життя, не курять (звісно чому – бо курці не тільки мають погане здоров’я, а й значну частину робочого часу витрачають на паління), займаються спортом, щоб завжди бути у формі. І якщо Ви не маєте можливості зараз купити собі дорогий одяг, щоб бути схожим на успішного бізнесмена, то інші вимоги задовольнити дуже просто – все залежить лише від вашої волі і бажання.
І Ви ставите перед собою мету: “Я хочу вести більш здоровий спосіб життя!”

Питання

Як Ви гадаєте, чи правильно Ви поставили мету з точки зору самоменеджменту?
Як Ви будете досягати цієї мети?

СИТУАЦІЯ 3

Вчора Ви випадково потрапили на презентацію програм стажування молоді за кордоном, яку проводив Українсько-американський центр освітніх програм.
Представлялась магістерська програма – на присвоєння звання Master of Business Administration (МВА).
Дуже приваблива програма:
по-перше, саме для Вашого віку – на п’ятому курсі Ви могли б поїхати на стажування;
по-друге, стажування іде за рахунок уряду США, Ваші витрати – це оформлення закордонного паспорту;
по-третє, стажування продовжується від трьох до шести місяців, і тому Ви маєте змогу після стажування завершити також навчання в своєму інституті і, крім диплома магістра МВА, одержати наш диплом про вищу освіту, не перериваючи навчання.
Але є одне “но”: основна вимога до претендентів – досконале володіння англійською мовою, мовна підготовка, а також – дуже великий конкурс, а часу – обмаль. У Вас є дев’ять місяців.
Ви знаєте, що Ваше знання англійської мови недосконале, але бажання отримати грант на стажування за кордоном дуже велике. І Ви ставите собі мету: “Я хочу вдосконалити своє знання англійської мови”.

Питання

Чи правильно Ви сформулювали свою мету з точки зору самоменеджменту?
Як Ви будете досягати цієї мети?
СИТУАЦІЯ 4

Уявіть собі Ваш перший день на робочому місці
Безмежна Ваша радість: Ви перемогли численних конкурентів і отримали таке бажане для Вас місце. Ви підписали контракт. Тепер Ви – співробітник фірми, в якій так довго мріяли працювати. На крильцях летите Ви до нового офісу, щоб показати всім себе достойно, показати свої знання, вміння, навички, якими Ви дійсно володієте
І раптом, Ви розумієте, що Вас тут ніхто не чекав: усі зайняті своїми справами, ніхто Вас не помічає, нікому особисто не потрібні Ваші знання, вміння, навички. Хоч Ви докладаєте багато старань, але здається, що Вами ніхто не зацікавився, кругом Вас утворюється якийсь “вакуум”
Це – досить типова картина для наших вітчизняних підприємств, особливо для тих, де немає менеджера по роботі з персоналом. І Ви розумієте, що для того, щоб подолати цей “вакуум“, Вам необхідно налагодити взаємини з Вашими співробітниками. Ви ставите собі мету: “Я хочу краще контактувати зі своїми співробітниками”.

Питання

Чи правильно Ви визначили свою мету?
Як Ви будете досягати цієї мети?

СИТУАЦІЯ 5

До закінчення терміну навчання в аспірантурі мною були складені усі кандидатські іспити, повністю виконано теоретичну та експериментальну частину, оброблено експериментальні дані. За всіма розділами дисертації були надруковані статті, одержано свідоцтво на винахід, матеріали дисертації доповідались на конференціях, наукових семінарах провідних науково-дослідних установ.
Основні результати дисертаційної роботи були впроваджені у виробництво і про це складено акти, підписані керівниками відповідних підприємств та міністерств. Але рукопис дисертації, навіть у першому варіанті, підготувати я не встигла.
За місяць до закінчення строку навчання в аспірантурі мене запросив до себе завідувач кафедри.
"Я знаю Вашу ситуацію - сказав він, - знаю, що Вами виконано все необхідне окрім самої дисертації. Відповідно до діючого Положення, якщо аспірант надає роботу в строк, то він має право на першочерговий захист дисертації у спеціалізованій раді. Якщо ж цього не відбувається (тобто дисертація не представлена аспірантом в строк), то потім він буде захищати її в порядку загальної черги, на рівні з усіма здобувачами. А черга ця на даний момент розписана на 2 роки вперед. Ви повинні врахувати це, а також те, що матеріали наукові з часом "старіють". Я даю Вам один місяць. Якщо до кінця місяця Ви не надасте готової дисертації (хоча б у рукописному варіанті) до спеціалізованої ради або до відділу аспірантури, то таким чином підставите себе, а також кафедру й інститут у зв'язку з невиконанням плану підготовки науково-педагогічних кадрів та захисту дисертацій"
Протягом дня я обдумала все, що мені сказав завідувач кафедри, прорахувала всі варіанти, визначила свої можливості і наприкінці робочого дня поклала на стіл завідувача кафедри заяву на чергову відпустку. Він її підписав.
Через місяць я поклала на його стіл перший варіант рукопису готової дисертації, а ще через 3 місяця відбувся її захист.

Питання

Як Ви гадаєте, про що я міркувала в той день, коли мене викликав завідувач кафедри, перш ніж написати заяву про відпустку?
Що мені потрібно було зробити, щоб протягом місяця написати рукопис дисертації об'ємом у 200 сторінок?
Як би зробили Ви на моєму місці?





СИТУАЦІЯ 6

Мене часто запитують студенти:
"Як можна скласти свій життєвий план? Ми не знаємо, що нас чекає через рік, навіть через місяць або завтра”.
Звісно, ми живемо не на безлюдному острові, а як би і там - все одно: оточуюче середовище може змінювати наші плани.
Може пройти смерч, ураган, Ви можете захворіти або станеться обвал курсу валют Життя вносить свої корективи у наші плани. Нарешті, з часом ми самі міняємося, змінюються наші ціннісні орієнтири. І те, що у 16 років здавалося найважливішим у житті, у 30 може зовсім втратити для нас інтерес. Але це не означає, що життєві плани розробляти не варто. Їх обов'язково необхідно розробляти і втілювати в життя. Інша річ - вони потребують періодичного коригування. Не можна один раз розроблений план сприймати як догму і панікувати, якщо з якихось незалежних від Вас причин ці плани зриваються, бо це приведе до стресу і навіть психічних розладів.
Є люди, які розписують все своє життя і життя своїх дітей крок за кроком на десятки років вперед; вони завжди знають все: хто, коли, з ким одружиться, де і ким буде працювати, до кого вони підуть у гості на Різдво, де будуть відпочивати цього року, де - наступного Але якщо трапляється щось несподіване, виявляється, що вони не в змозі не тільки змінити на ходу свої плани, опанувати і взяти під контроль ситуацію, а і подолати свій страх перед обставинами, страх за те, що плани порушені, строки зірвані, вони не знають, як їм діяти у цій ситуації. Таке ставлення приводить до психічних захворювань, самогубств та інших необачливих вчинків.
Пам'ятаю, ми з приятелем якось повертались з його дачі. Нажаль, у нас зламалася машина і ми вимушені були йти на залізничну станцію. Коли ми дісталися туди, то з'ясувалося, що декілька найближчих електричок відмінено і доведеться досить довго чекати. Я бачила, як мій знайомий змарнів, він дуже нервував. "Ти куди-небудь запізнюєшся?" - запитала я. - "Ні, але я звик повертатися додому до десятої години".
Як бачите, мільйони людей не в змозі на ходу змінити не тільки життєві плани, а й звичайний щоденний розпис.

Питання

1. А як Ви будете поводитися в подібній ситуації?

СИТУАЦІЯ 7

Якось я завітала до своєї знайомої. Вона - молода жінка, декілька років тому закінчила інститут, але вже має сім'ю, двох діточок, працює на трьох роботах. Вдома в неї - ідеальний порядок, усе блищить, усе на своєму місці, діти (чотири і шість років) вивчають дві іноземні мови.
Як ти встигаєш усе це робити? - запитала я її.
У мене немає жодних проблем з делегуванням, - відповідала вона. - Я працюю в інофірмі, крім того, роблю переклади з іноземної мови (цю роботу я виконую вдома) і працюю бухгалтером на малому підприємстві (там мало роботи - я приходжу туди двічі на місяць, іншу роботу, таку, наприклад, як бухгалтерські звіти, я роблю вдома).
І хоча я не маю поки що підлеглих, але заробляю достатньо, щоб оплатити ряд послуг: п'ять днів на тиждень до мене приходить "гувернантка", яка доглядає дітей, вивчає з ними дві іноземні мови (їм це дуже подобається, тому що вона робить це в процесі гри). Крім того, вона готує обід. Білизну до недавнього часу я віддавала до пральні, але тепер у мене є пральна машина-автомат з програмним управлінням, яка робить усе сама. Прибирати у кімнатах мені допомагає мій чоловік і миючий пилосос. Таким чином, у вихідні дні у мене ще лишається час і на прогулянки з дітьми.

Питання

Про яке делегування йдеться, якщо моя знайома сама каже, що підлеглих у неї немає?
Якщо Ви знайшли ті види робіт, які делегувала моя знайома, назвіть їх, назвіть також, кому вона їх делегувала.























СИТУАЦІЯ 8

Ви склали свій життєвий план. У ньому є серед пріоритетних завдань будування свого маєтку. Як Ви будете виконувати цей розділ Вашого плану?
Для того, щоб побудувати свій дім, необхідно мати відповідну кваліфікацію: треба бути будівельником, прорабом, теслярем, маляром, знати ще цілий ряд спеціальностей.

Питання

Чи будете Ви самі займатися будівництвом свого дому?
Якщо ні, то кому Ви доручите виконувати цю частину Вашого плану?






СИТУАЦІЯ 9

Припустимо, у Вас виникла ідея: можливо, винахід, а можливо і відкриття чогось зовсім нового, чого до Вас іще ніхто не знав. (Згадайте Ньютона, яблуко, що впало йому на голову і закон, який він відкрив). Для того, щоб оформити Ваше відкриття або винахід, необхідно перевірити, чи не зробив таке саме відкриття хтось раніше за Вас. Для цього здійснюють “патентний пошук глибиною у 20 років”. Це означає, що Вам слід переглянути всі Бюлетені винаходів за 20 років, причому не тільки вітчизняних (радянських), а й зарубіжних країн, що є провідними у даній галузі (як правило, це – Японія, США, Англія, Франція, Німеччина). На такий пошук спеціалісти витрачають багато часу (два, а то і більше місяців роботи, якщо більше нічим не займатися).

Питання

Чи будете Ви робити патентний пошук до Вашого можливого винаходу самі, якщо Ви працюєте, і патентний пошук не входить до переліку Ваших посадових обов’язків?
Кому можна делегувати роботу щодо патентного пошуку і підготування заяви на винахід?










СИТУАЦІЯ 10

Ви вирішили у вихідний день відвідати свою приятельку, з якою давно не бачилися. Ви разом навчалися у школі, дружили, але потім пішли вчитися у різні ВНЗ. Зустрічалися, але не часто. Тепер і Ви, і вона після закінчення інституту працюєте менеджерами різних фірм, і Вам хотілося б обмінятися враженнями, порівняти успіхи. Ви приходите до неї додому і бачите, що вона сидить за столом і працює, обкладена цілою купою папок, паперів.
Вибач, - каже вона, – але я вимушена працювати вдома, тому що на роботі нічого не встигаю робити своєчасно. Я завжди запізнююсь: на роботу, на наради, на ділові зустрічі; у мене кожен день ціла купа документів, службових записок, розпоряджень, які необхідно прочитати, обробити, занести важливу інформацію в комп’ютер, поставити підписи. Крім того, цілий день ідуть клієнти та відвідувачі, безперервно дзвонить телефон. Так проходить цілий робочий день. Наприкінці дня я зовсім розбита, а найважливішу роботу зробити не встигаю. Отже приходиться брати її додому. Колись ти розповідала, що у Вашому інституті викладають таку дисципліну як самоменеджмент. То може ти допоможеш мені, навчиш мене, як організувати свій робочий день таким чином, щоб на все вистачило часу?

Питання

Чи можете Ви допомогти Вашій подрузі? На які розділи самоменеджменту їй необхідно звернути увагу? Які принципи і правила самоменеджменту можна застосувати для вирішення кожної з перелічених нею проблем?
Що треба зробити, щоб організувати свій робочий день?
Чи можна організувати його так, щоб встигати роботи найважливіші справи на роботі? Які принципи і правила самоменеджменту для цього можна застосувати?
Як налагодити роботу з клієнтами та відвідувачами?
5. Як справлятися з телефоном?


















СИТУАЦІЯ 11

Ви домовились зі своєю старшою сестрою зустрітися після роботи у певному місці, щоб разом іти у справах. Про час зустрічі також було домовлено, але Ви чекаєте вже сорок хвилин, а її все нема. Сестра працює на солідній фірмі, то може її затримали на роботі – і Ви чекаєте.
Нарешті, сестра з’являється. Але вона якась неуважна та засмучена. Мало того, що спізнилася, ще й забула принести Ваш словник, який брала на роботу, не подзвонила додому, щоб попередити, що Ви запізнетеся. А коли Ви докоряєте їй, що вона забуває все і спізнюється скрізь, сестра зривається:
- Тебе ще невистачало! І так забула, що шеф призначив напередодні співбесіду на дев’яту годину ранку, забула завчасно підготувати доповідь на нараду і ще цілий ряд неприємностей!

Питання

Що б Ви порадили сестрі з точки зору самоменеджменту, щоб вона не забувала своєчасно робити важливі справи і не запізнювалась на зустрічі?
Які правила та прийоми самоменеджменту їй необхідно вивчити?





СИТУАЦІЯ 12

Уявіть собі, що Ви п’ять років відпрацювали помічником менеджера з оптового продажу в інофірмі. І раптом Ваше керівництво вирішило центральний офіс підприємства перенести у пригород. Тепер до роботи Вам добиратися мінімум дві години. Перспективи Вашої кар’єри зводяться нанівець.
У той же час, на вітчизняній фірмі, де працює Ваша друга половина (дружина, чоловік), відкрито вакансію менеджера. Вам запропонували зайняти цю вакансію з випробувальним строком. Якщо Ви зможете виконати ряд умов, то отримаєте шанс зайняти посаду старшого менеджера та очолити групу.

Питання

Як Ви вчините в такій ситуації з точки зору Вашої кар’єри?
Які принципи та правила самоменеджменту Ви можете застосувати для аналізу ситуації та прийняття рішення?

СИТУАЦІЯ 13

Уявіть собі, що Ви чекаєте аудієнції у приймальні солідного офісу престижної фірми.
Раптом у приймальню “ввалюється” сильно розмальована дівчина у міні-спідниці.
Я тут Вам своє резюме посилала, - говорить вона напружено секретареві, - мене запросили на сьогодні.
Сідайте, почекайте, будь ласка, поки шеф звільниться, - відповідає секретарка.
Дівчина плюхається у крісло, нервуючи, дістає пачку цигарок, запалює.
І раптом Ви пізнаєте в цій дівчині свою сусідку. Вона серйозна і кмітлива дівчина, завжди добре вчилася, але дуже сором’язлива і нерішуча. Ідучи на співбесіду, вона так себе розмалювала, що ви ледве її впізнали. І не курила вона ніколи, а тут, мабуть, тому, що дуже нервує, а може, щоб здаватися більш розкутою та сучасною, запалила.

Питання

Як Ви гадаєте, чи отримає ця дівчина роботу у цій фірмі?
Чи вдало вона обрала свій імідж?
Що б ви порадили цій дівчині?
Як би Ви поступили на її місці?

СИТУАЦІЯ 14

Олена, менеджер однієї з фірм, збиралася на роботу. Вранці вона ледве піднялася, було таке відчуття, що не відпочивала зовсім, хоча напередодні рано лягла спати. Готуючи сніданок, порізала руку ножем; накричала на дитину. Ідучи на роботу, ледве не потрапила під машину. Протягом робочого дня відчувала себе зовсім розбитою і нездатною навіть до простої роботи. Олена занепокоїлася: це зовсім не схоже на неї, вона завжди була врівноваженою, повною сил та енергії, напередодні вона відчувала себе добре, ніяких ознак захворювання не було. По дорозі додому Олена завернула до подруги. Наталка працювала лікарем і трохи захоплювалася астрологією і біоритмологією. Перевіривши всі об'єктивні показники (кров'яний тиск, температуру тіла, аналізи), які були в нормі, Наталка сказала:
- Давай подивимося на твої індивідуальні біоритми. Як ти знаєш, кожна людина від народження знаходиться під впливом трьох потоків енергії, які постійно змінюються та визначають твої три особистих, індивідуальних біоритми: фізичний (ф), емоційний (е) та інтелектуальний (і).
Тривалість фізичного біоритму - 23 дні, відповідно кожні 11,5 днів спостерігається перепад фізичної активності. Тривалість емоційного біоритму - 28 днів, кожні 14 днів спостерігаються перепади твого емоційного стану, які обумовлюють гостроту твоїх почуттів, твій настрій.
Інтелектуальний біоритм має тривалість 33 дні, і кожні 16,5 днів відбувається зміна твоїх інтелектуальних можливостей, твоєї здатності до творчої праці, концентрації уваги, пам'яті.
Оскільки тривалість періодів цих трьох біоритмів різна, то для кожної людини завжди існують різні комбінації фізичного, емоційного та інтелектуального стану, які постійно змінюються.
Біоритмограма людини має вигляд синусоїди, де можна спостерігати фазу накопичення енергії (-) і фазу її витрачення (+). Дні, коли відбувається зміна фаз біоритмів (к) - це критичні дні. У такі дні можуть спостерігатися зниження працездатності, уваги, порушення емоційного стану, навіть, підвищується імовірність нещасних випадків і травматизму. Такі дні для кожної людини особисті, так само як і біоритми, вони залежать від дати народження. Краще знати такі свої критичні дні, щоб бути обачливим, запобігти нещасних випадків та зайвих сварок. Давай подивимося на твої біоритми: (діаграма), рис. 1.
Як бачиш, сьогодні у тебе тричі критичний день, тому що всі три твої біоритми (фізичний, емоційний та інтелектуальний) змінюють свою фазу на протилежну: вони всі перетинають горизонтальну лінію в одній точці, яка відповідає сьогоднішньому дню. Тому іди додому, будь обережна по дорозі і відпочивай сьогодні, а завтра ти будеш почувати себе значно краще.

Питання

1. Знайдіть на графіку біоритмограм Олени цей "тричі критичний день".
2. Які ще особливо небезпечні дні Ви можете виділити на біоритмограмах?
3. Які дні (або періоди в декілька днів, чи навіть тижнів) Ви можете виділити як найбільш сприятливі для роботи, спілкування, занять спортом, інтелектуальної діяльності?
4. Як Ви гадаєте, чи може Олена використати біоритмограму, яку розрахувала та викреслила для неї Наталія, для більш раціонального планування своєї діяльності? Якщо може, то як саме?
Рис.1. Біоритмограми Олени за 3 місяці:
-інтелектуальний;
-фізичний;
-емоційний.
Практична ситуація 15

РОБОЧИЙ ДЕНЬ ДИРЕКТОРА

Завод «Будівельник» побудовано у 1992 р. Будівельний майданчик було обрано на вільній території, з урахуванням розвитку - за містом.
Спочатку планувалося побудувати завод потужністю 150 тис. кв. м корисної площі в рік. Але з необхідних за проектом коштів було тільки 60%. Фундатори обіцяли додати, але вже в ході будівництва було прийняте рішення переробити проект так, щоб вистачило виділених коштів. Скоротили висоту цехів, ліквідували «зайві» крани в кожному прольоті складу, «урізали» адміністративний корпус і т. інш. Виділених коштів вистачило, але з моменту відкриття завод жодного року не виконував план. З перших днів роботи гостро стало питання забезпечення робочими кадрами. Згодом стало виходити з ладу устаткування.
Багато років на заводі не було головного інженера. Трест намагався підібрати директора, який би зміг виправити це положення. За чотири роки змінилося чотири директори. Новий - працює на заводі з першого дня, починав у відділі головного механіка, потім був призначений головним механіком заводу. І от тепер уже протягом двох років директор. Інженер-механік за фахом, він швидко розібрався з особливостями технології.
З приходом нового директора стан справ на заводі дещо поліпшився. Працювати доводилося багато, часто і у неділю. Керівництво вимагало приступити до реконструкції. Передбачався перехід на випуск будинків нової серії. Але серйозно зайнятися підготуванням до реконструкції не було можливості. Весь час «з’їдали» поточні справи.
От і сьогодні, перед тим, як поїхати додому, новий директор вирішив проаналізувати минулий день, розібратися, чому намічене не виконано.
Що на сьогодні було заплановано? З важливих, передбачених на сьогодні справ не проведена запланована нарада з начальниками цехів по обговоренню реконструкції, не відбулася бесіда з начальником відділу праці і заробітної плати. Збирався заїхати до постачальника. Не заїхав! Давно не давало спокою питання перевантаження заводської котельні сторонніми споживачами. Треба або відключити частину споживачів, або змонтувати додатково два нових казани. На пропарку взимку йде конденсат замість пару. Термін термообробки збільшується, якість виробів погіршується.
Не вдалося переглянути підготовлений матеріал для доповіді на виробничій нараді.
Чим же був зайнятий цілий день? Почав згадувати!
Ранком, ще до початку робочого дня, прийшлося вирішувати питання про термінову відправку на монтаж недоданих панелей: дзвінок у цех, диспетчеру, у транспортну службу! Через декількох панелей прийшлося витратити стільки часу! І так щодня! Що-небудь обов’язково недодається. І відразу дзвінки!
Потім зайшов головний механік. На складі готової продукції зупинився кран. Прийшлося терміново поїхати до знайомого директора Механічного заводу просити допомоги. Відтіля - до партнерів по постачанню. Після повернення на завод прийшлося знову займатися краном на складі готової продукції. Ремонт не було закінчено, відвантаження зупинилося, відразу дзвінки!
Займався розподілом автотранспорту. По кожній дрібниці - у місто, потрібна машина: і плановику, і механіку, і бухгалтеру, і фінансовому директору, і директору служб кадрів і т. інш. Машин своїх мало. Щораз припадає самому займатися розподілом. Кому їхати в першу чергу, кому - потім. Кожний доказує, що якщо він не поїде негайно, завод зупиниться! Автобус виділили для перевезення робітників. Вдень їздять один-двоє працівників.
Прийшов директор служби кадрів. Знову дві заяви. Звільняються формувальники. Один робітник говорить, що знайшов місце, де буде одержувати більше. Інший - знайшов місце ближче до дому. Робітників і так не вистачає! Давно треба вирішувати питання про будівництво власного будинку. Відразу б обстановка декілька розрядилася. Люди пішли б не з заводу, а на завод!
Завдання директору служби кадрів: підготувати довідку про забезпеченість житлом робітників заводу і про потребу в житлі для вирішення проблеми з найманням кадрів.
Перевірив хід ремонту крана на складі готової продукції. Кран почав робити. У другу зміну потрібно додатково вивезти усе, що недодано вдень. Переглянути роботу нічної зміни. Виділити більше автотранспорту. Чи можуть прийняти монтажників на об'єкті? Забезпечити розвантаження! От так щодня!
Виходить, що справи, які я роблю, начебто й потрібні, але не дозволяють зайнятися рішенням дійсно важливих питань. Де взяти час? Як краще організувати свій робочий день? Цікаво, як в інших директорів заводів?

Завдання

1. Проаналізуйте робочий день директора заводу. Що він міг доручити підлеглим? Кому саме? Що повинен був робити сам? Обгрунтуйте відповідь (схема).
2.Опишіть, як би ви побудували свій робочий день? Як позбутися поточних справ? На кого спиратися? Запропонуйте конкретні рекомендації.
3. Що, на вашу думку, може бути надійним засобом упорядкування завантаження робочого часу керівника. Обгрунтуйте свою відповідь. Наведіть приклади. Таблиця 1

Вихідні дані для розробки особистого плану директора
заводу «Будівельник»



за/п
Виконувана робота
Форма
роботи
Періодичність повторення і приблизні витрати часу, годин

1
2
3
4

1
Нарада з заступниками директора
нарада
щотижня
1,0

2
Робота з економічною службою заводу
ділові, очні
переговори
щотижня
2,0

3
Робота з начальниками цехів
_ “ _
щотижня
(2 рази на тиждень)

4
Планерка
оперативні
наради
щотижня
(вівторок і четвер)

5
Робота з заст. директора з виробничої служби
ділові, очні переговори
щотижня 1,5
(понеділок із 14.00 до 15.30)

6
Робота із заст. директора з матер.-техніч. забезпечення і заст. директора з постачання
_ “ _
щотижня 1,5
(середа з 10.00 до 11.30)

7
Робота зі споживачами продукції
оперативна нарада
щотижня
3,0

8
Робота з заст. директора
ділові, очні переговори
щотижня

9
Робота з начальниками цехів
відвідування
робочих місць
щотижня (два рази на тиждень) 2,0
(пон. 16.30-18.00
четв. 16.00-18.00)

10
Диспетчерська година заводу
оперативна нарада
щотижня 2,0
(четв. 16.00-18.00)

11
Розгляд питань з автотранспорту, залізничного транспорту і т. інш.
ділові, очні переговори
щотижня 1,0

12
Аналіз роботи заводу за минулий тиждень
_ “ _
щотижня 2,0

13
Розгляд питань культури виробництва
ділові, очні переговори, відвідування цехів
щотижня 2,0

1
2
3
4

14
Самостійні заняття по підвищенню кваліфікації
суспільна
робота
щомісяця 1,0

15
Заняття з іноземної мови
відвідування викладача
щотижня 1,5

16
Рішення невідкладних питань
ділові, очні переговори
щодня 1,0

17
Прийом відвідувачів з особистих питань
_ “ _
щомісяця 2,0
(птн. 1-й тиждень місяця з 16.00-18.00)

18
Прийом відвідувачів із питань житла
_ “ _
щомісяця 2,0
(птн. 2-й тиждень місяця з 16.00-18.00)

19
Обговорення з керівництвом проф. організації соціальних питань
нарада
щомісяця
2,0-3,0

20
Рада фундаторів
те ж
щокварталу
1,5-2,0

21
Прийоми (наради у вищестоящих організаціях)
ділові, очні переговори, наради
щотижня 2,0























Ситуація 16

Лідія Іванівна прийшла на роботу до податкової інспекції у 1998 році на посаду старшого державного податкового інспектора. Робота їй подобалася, вона швидко освоювала всі напрямки своєї діяльності. Цьому сприяла вища освіта, яку вона одержала в Київському інституті інженерів громадянської авіації на факультеті автоматики та обчислювальної техніки.
Відпрацювавши півроку, Лідія Іванівна зрозуміла, що вона може виконувати і більш відповідальну роботу, наприклад, начальника відділу. І вона поставила собі мету: досконально вивчити всі напрямки роботи відділу, і навіть більше – вивчати і аналізувати роботу всієї інспекції. Крім того, вона вирішила одержати другу вищу освіту, і вступила до Дніпропетровського державного фінансово-економічного інституту.
Майже через рік її мета була реалізована – завдяки діловим якостям Лідії Іванівни вона була призначена на посаду начальника відділу автоматизованого адміністрування податків податкової інспекції. Через 2 роки вона була зарахована до резерву кадрів на посаду заступника начальника податкової інспекції.

Питання

Яку мету поставила собі Лідія Іванівна?
Як вона сформулювала свою мету? Чому саме так?
Що сприяло досягненню мети Лідії Іванівни?
Як би Ви сформулювали таку мету?



СИТУАЦІЯ 17

Людмила Олександрівна, начальник відділу податкового аудиту і валютного контролю державної податкової інспекції, складала черговий план роботи відділу і міркувала, чи правильно вона планує роботу?
Стільки планів, графіків, розпоряджень, що іноді, навіть, втомлюєшся їх складати!
У відділі працює 11 чоловік (державні податкові ревізори – інспектори та податкові інспектори).
Основна мета роботи відділу – перевірки юридичних осіб: заплановані (згідно з Національним планом) та позапланові.
Національний план перевірок затверджується на рік, але оскільки це секретна інформація, то Людмила Олександрівна складає поквартальні плани перевірок, а за 10 днів до початку перевірки складає розпорядження, затверджує до нього склад бригад для перевірки підприємств, складає індивідуальні графіки перевірок на місяць для кожного працівника.
Робота відділу має свою специфіку: майже весь час працівники відділу (інспектори) знаходяться на підприємствах для їх перевірки.
На початку робочого дня з 8 до 9 години Людмила Олександрівна проводить щоденну оперативну нараду, на якій працівники доповідають про результати перевірок підприємств, які відбулися напередодні, порушення, що виявлені у ході перевірки, доповідають про виконання контрольних завдань (інформації, звіти тощо). Після 9 години працівники відділу їдуть на підприємства для виконання поточних, запланованих перевірок, а Людмила Олександрівна залишається сама і їй доводиться виконувати самостійно найскладнішу й найвідповідальнішу роботу:
звіти про кількість проведених перевірок;
звіти про донараховані кошти;
звіти про акти, що передані до податкової міліції:
обробка оперативної інформації про кількість проведених перевірок за день, за тиждень:
обробка інформації про мобілізацію;
обробка інформації про фіктивні фірми;
формування баз даних.
Так проходить майже кожен день. І Людмила Олександрівна замислилась, чи правильно вона планує роботу відділу і свою особисту роботу як керівника?

Питання

Чи існує система планування роботи відділу? Опишіть її.
Назвіть усі види діяльності начальника відділу податкового аудиту і валютного контролю державної податкової інспекції Людмили Олександрівни.
Як би Ви ці види робот поділили за пріоритетами на три категорії, використовуючи метод АБВ?
Як на Вашу думку організована робота відділу і керівника відділу – добре, чи її можна вдосконалити?
Як би Ви організували роботу, якщо були б керівником відділу?
СИТУАЦІЯ 18

Інна Миколаївна одержала нове призначення – начальник відділу автоматизованого адміністрування податків податкової інспекції.
Під її керівництвом знаходяться 3 підрозділи:
група обліку платників – юридичних осіб – 1 чол.;
група Державного реєстру фізичних осіб – 1 чол.;
група автоматизації процесів оподаткування – 2 чол.
Пройшов тиждень і Інна Миколаївна зрозуміла, що не встигає робити всі справи, тому що багато бере на себе. Проаналізувавши всі види своєї діяльності в податковій інспекції, вона міркувала, що повинна робити сама, і що може делегувати своїм підлеглим.
Нижче перелічені види діяльності начальника відділу автоматизованого адміністрування податків податкової інспекції:
1. Робота з документами;
підготовка планів роботи відділу;
підготовка проектів наказів по інспекції;
реєстрація вхідної кореспонденції;
підготування статей у місцеву газету;
оформлення тендерних документів;
підготовка Положення про відділ, посадових інструкцій працівників відділу;
ознайомлення з законодавчими актами, розпорядженнями, наказами;
підготовка відповідей на контрольні завдання керівництва.
2. Робота з комп’ютерною технікою (КТ):
налагодження КТ (ПЕОМ, принтера, сканера, сервера, локальної обчислювальної мережі та інш.);
ремонт (дрібний) КТ;
профілактика КТ;
обслуговування КТ;
3. Робота з програмним забезпеченням:
установка на ПЕОМ нового програмного забезпечення та його вивчення;
зміна версій (внесення змін в програмне забезпечення);
навчання робітників інспекції роботі на ПЕОМ і в АРМах;
організація консультацій спеціалістів з питань роботи на ПЕОМ;
робота з базами даних;
4. Ремонт та купівля комп’ютерної техніки:
збір інформації про комп’ютерні фірми, вивчення ринку КТ;
вивчення прайсів;
встановлення контактів з обраними фірмами (по телефону);
прийняття рішення – з якими фірмами працювати (враховуючи ціни та надання послуг щодо обслуговування);
закупівля КТ, відправка її в ремонт та інш.
Загальні питання:
аналіз роботи відділу;
аналіз забезпечення податкової інспекції КТ; стан КТ;
участь в нарадах, які проводить керівництво;
виконання завдань керівництва;
проведення нарад у відділі зі своїми підлеглими;
участь в семінарах та інших заходах з приводу податкового законодавства;
проведення зустрічей та консультацій щодо податкового законодавства з клієнтами, керівниками, бухгалтерами, підприємцями та інш.

Питання

Як Ви думаєте, які види діяльності Інна Миколаївна повинна виконувати сама, а які може делегувати підлеглим?
Який метод прийняття рішень вона може використати в даному випадку?
Розподіліть перелічені види діяльності за пріоритетами на 3 категорії за допомогою методу АБВ.

СИТУАЦІЯ 19

Робочий день начальника відділу обліку, звітності та прогнозування надходжень Державної податкової інспекції складається з таких видів діяльності:
Нарада у начальника ДПІ (щоденно).
Ознайомлення з проблемними і поточними питаннями та планування робочого часу.
Аналіз виконання прогнозного завдання по мобілізації надходжень станом на поточний день. Аналіз позитивних і негативних тенденцій, пошук можливих резервів.
Підготовка і передача звітних даних та пропозицій для начальника ДПІ.
Підготовка оперативних матеріалів та пропозицій для начальника ДПІ.
Аналіз звітності, поданої платниками податків, співставлення з оперативними даними, підготування висновків для начальника.
Вивчення інструкцій, наказів, розпоряджень керівництва.
Робота з поштою.
Проведення прийомів і консультацій.
Контроль за виконанням обов’язків підлеглими спеціалістами.

Питання

Як би Ви визначили пріоритетність цих видів діяльності?
Розподіліть ці завдання за пріоритетами на 3 категорії за допомогою аналізу АБВ.

















СИТУАЦІЯ 20

Одним із завдань бюджетного відділу є періодичне надання актів перевірки бюджетних організацій по заборгованості (за тепло, воду, електроенергію, газопостачання) та зведені реєстри в розрізі постачальників.
Таке завдання виконується, як правило, протягом тижня, і включає такі операції:
Кожен головний бухгалтер бюджетної організації повинен підписати акти перевірки мінімум у 4-х постачальників, які знаходяться в різних кінцях міста. Потім надати ці акти до фінансового відділу.
Економіст бюджетного відділу, після одержання актів перевірок від бухгалтерів, повинен зробити зведені реєстри в розрізі постачальників і, в свою чергу, пройти той самий шлях, як і головні бухгалтери, щоб підписати їх у постачальників.
Внаслідок недостатньо чіткої організації передачі розпоряджень від керівництва, економіст бюджетного відділу Тетяна Сергіївна в понеділок о 16-00 одержала завдання: “Надати акти перевірки 12-ти бюджетних організацій по заборгованості минулих років (за газопостачання, тепло, воду, електроенергію) і зведені реєстри в розрізі постачальників (18 постачальників). Термін подачі пакету документів – четвер, з 9-00 до 10-00”. Тобто, замість тижня, це завдання має бути виконано протягом 2-х днів.
Тетяна Сергіївна зрозуміла, що слід обміркувати варіанти вирішення цієї досить складної задачі: як організувати роботу так, щоб за 2 дні зробити те, що робилося протягом тижня, і представити документи в заданий строк?
Вона могла б і не робити цього, а, скажімо, послатися на те, що інформація надійшла занадто пізно. Але Тетяна Сергіївна зрозуміла, що це є її шанс показати свої здібності організувати роботу в умовах дефіциту часу і, таким чином, можливо, піднятися по кар’єрних сходинках.
Міркувала Тетяна Сергіївна недовго. Рішення було таким.
Понеділок. З 16-05 до 17-00 години (тобто одразу ж після одержання телефонограми від керівної організації) Тетяна Сергіївна зателефонувала до всіх бюджетних організацій і надала завдання головним бухгалтерам:
у вівторок до 12-00 перевірити цифри заборгованості з постачальниками, оформити акти перевірки та підписати їх. Надати підписані акти перевірки в 4-х примірниках до фінансового відділу.
Вівторок. З 8-00 до 12-00 Тетяна Сергіївна зробили форми зведених реєстрів в розрізі постачальників на ПК. З 13-00 до 17-00 – по представленим актам перевірок були внесені цифри в зведені реєстри та роздруковані. Зведені реєстри з додатками (актами перевірок) були видані головним бухгалтерам (але не 12-ти, а тільки 6-ти - по 2) і видано завдання: підписати їх у постачальників і повернути до фінансового відділу в середу (протягом дня).
Середа. До закінчення робочого дня всі бухгалтери повернули підписані зведені реєстри з актами перевірок до фінансового відділу.
Економіст Тетяна Сергіївна ще раз перевірила усі цифри, написала супроводжувальний лист, підписала у завідувача фінансовим відділом
Четвер. Пакет документів було передано кур’єром до керівної організації о 9-20.
Таким чином, завдання було виконано точно в строк.
Аналіз виконання цього завдання показав, що внаслідок такої організації його виконання виграли всі:
керівна організація – тому що одержала своєчасно контрольний пакет документів;
економіст – тому що правильно поставила мету, спланувала і організувала виконання завдання, прийняла рішення щодо перерозподілу завдань між головними бухгалтерами; показала свої здібності керівнику;
головні бухгалтери – тому що, замість відвідування 4-х постачальників, кожен з них був тільки в одного (в деяких випадках – у 2-х), що дозволило зберегти значну частину їх робочого часу;
постачальники – тому що, замість спілкування з 12-ма головними бухгалтерами, кожен з них спілкувався з одним, що дозволило і тут зберегти робочий час працівників.

Питання

Сформулюйте мету, яку поставила в даному випадку економіст Тетяна Сергіївна.
Який метод прийняття рішень в самоменеджменті використала Тетяна Сергіївна?
Опишіть, як розподілила роботу Тетяна Сергіївна?
Які на Вашу думку сильні сторони можна виділити у економіста Тетяни Сергіївни?
Як Ви гадаєте, які якості Тетяни Сергіївни відмітило керівництво?
Як би Ви вирішили таке завдання? Чи можна вирішити його інакше, можливо, більш ефективно?
СИТУАЦІЯ 21

При нарахування земельного податку працівники податкової інспекції проводять дуже великий обсяг робіт по збору і занесенню в ком’ютер інформації щодо розмірів земельних ділянок по кожному окремому громадянину.
Начальник відділу податкової інспекції, якому доручено виконання цієї роботи, зробивши попередні розрахунки обсягу робіт, зрозумів, що силами працівників його відділу виконати цю роботу у визначений термін неможливо, використовуючи тільки робочий час працівників відділу і комп’ютерну техніку, яка була в розпорядженні відділу.
У зв’язку з цим він підготував проект наказу, в якому до виконання цих робіт залучалися працівники інших відділів з використанням їхньої комп’ютерної техніки. Роботу пропонували проводити у 2 зміни, в тому числі у суботу та неділю, з наданням відгулів серед тижня.
З проведеними розрахунками та проектом наказу начальник відділу прийшов до начальника інспекції і, обгрунтувавши свої пропозиції, переконав керівника інспекції підписати наказ. Керівництво погодилося з тим, що іншого виходу з даної ситуації немає. В результаті робота була виконана у визначений термін.

Питання

Який метод прийняття рішень використав начальник відділу?
Як Ви гадаєте, чи погодився б начальник інспекції на залучення до виконання цого завдання працівників інших відділів, якщо б начальник відділу просто сказав йому про це, не показавши своїх розрахунків і проекту наказу? Чи в цьому випадку було б ефективним спілкування двох керівників (відділу та інспекції) з точки зору досягнення мети (домовленості) та економії часу?
СИТУАЦІЯ 22


При переведенні фінансового відділу з одного приміщення в інше було заплановано приміщення розміром 14 м2 на 6 чоловік (+ комп’ютери).
Начальник відділу, дізнавшись про це, поставив перед собою мету переконати керівництво змінити рішення і виділити інше приміщення. Для досягнення цієї мети він написав доповідну записку і передав її керівництву. Але доповідна записка не мала впливу на вирішення питання. Через декілька днів начальник відділу пішов на конфлікт з керівництвом. Для фінансового відділу було виділено інше приміщення.

Питання

1. Як Ви гадаєте, більшим чи меншим мало бути приміщення для фінансового відділу на 6 чоловік?
2. Чи вірно сформульовано мету?
3. Чи слід було начальнику відділу йти на конфлікт з керівництвом?
4. Чи можна було вирішити питання інакше? Як саме?
Як треба було готуватися до розмови з керівництвом?
Які можуть бути наслідки для начальника відділу після позитивного вирішення питання, але конфліктним способом?















Ділові
ігри



















ДІЛОВА ГРА

ВИСТУП МЕНЕДЖЕРА ФІРМИ

1. Мета і задачі ділової гри

Сутність ділової гри складається в тому, що студент-учасник гри, працюючи над варіантом свого виступу на ТБ, радіо або в аудиторії, повинний продумати мову і стиль, манеру поводження, а саме головне - чітко подавати зміст свого виступу. Все це повинно бути ув'язане з поставленими цілями, задачами і складом аудиторії.
Під час ділової гри в студентів виробляються навички відповідного поводження у визначеній аудиторії, уміння орієнтуватися на коло інтересів і рівень слухачів.

2. Порядок і методичні вказівки для проведення ділової гри

Загальна тривалість заняття - 2 навчальних годиин

1-й етап: вступ до теми і пояснення її сутності, регламент гри.
2-й етап: формування команд, процес гри, підведення підсумків.

1-й етап: у вступному слові викладач говорить про ціль ділової гри, правилах її проведення. На прикладах показує, як треба змінювати композицію, зміст, форму, тон виступу в залежності від аудиторії і засобу масової інформації. У студентській групі бажано створити атмосферу доброзичливого порозуміння і жвавого інтересу.
Потім вибирається тема для виступу, наприклад вироблена фірмою продукція або послуги для населення, їхня якість, ціна, попит і т. інш.
Це може бути інформація про вільні вакантні посади і вимоги до кандидатів на роботу в даній фірмі.
Викладач пропонує 2-3 теми, і студенти вибирають одну з них для групи.
Потім визначаються можливі типи аудиторій, категорії слухачів (бізнесмени, покупці, держчиновники і т.інш.).

3. Сценарій ділової гри

2-й етап: із студентів групи вибираються виступаючі. Їхня кількість визначається числом заданих аудиторій або засобів масової інформації. Призначається експертна комісія, куди повинні входити:
експерт по змісту: визначає якість сценарію, актуальність виступу, мету, її відповідність аудиторії;
експерт по ораторському мистецтву: характеризує загальну культуру промови, манеру викладення матеріалу;
експерт по сприйняттю промови: дає оцінку стилю, темпу і тону промови, манері триматися перед аудиторією;
експерт, що оцінює якість чинників і аргументів, їхню доцільність і відповідність рівню й інтересам аудиторії.
Додатково в експертну комісію можна включити «лічильника» для підрахунку суми балів, одержуваних виступаючими. Якщо слухачів в аудиторії більше 15, можна призначити двох експертів для збільшення об'єктивності виступу менеджера.
Іншим організаційним моментом є забезпечення учасників гри аудиторією. Може бути три варіанта розподілу аудиторії: перший – «аудиторії» заготовлені в конвертах. Кожен виступаючий вибирає сам варіант. Другий варіант – «аудиторію» задає викладач. Третій - ігровий: учасники гри беруть конверти і, тільки розкривши їх, дізнаються, яка їм дісталася «аудиторія».
Потім учасники починають готуватися до виступу. У ході підготування виступаючі складають план по темі, визначають головні моменти, «опорні точки» свого виступу.
Після «настроювання» кожному з учасників гри дається 10 хвилин для розповіді про те, як він збирається будувати свій виступ, які будуть вступ, мова, стиль, темп промови, жести, манера, які будуть притягнуті факти, приклади і т.п.
Виступаючий повідомляє форму свого виступу: розповідь про фірму, питання і відповіді, міні-бесіда з наступним диспутом, просто розмова і т.п. Свій вибір виступаючий обгрунтовує: він коротко характеризує уявлювану аудиторію й особливості ілюстративного матеріалу.
Під час виступу студенти повинні відігравати роль тієї аудиторії, що по грі дісталася виступаючому: поводженням, питаннями і т. інш.
Експерти, що уважно слухають, готуються «виставити» оцінки по п’ятибальній системі (картки з цифрами від «1» до «5» повинні бути заготовлені заздалегідь). При необхідності члени експертної групи коментують виставлені оцінки.

4. Методичні рекомендації

ЯК ПІДГОТУВАТИ ВИСТУП

Підготування виступу - важка робота. По-перше, необхідно визначити предмет і ціль вашого виступу. Дізнайтеся, який час вам відведено для виступу, чи буде після повідомлення відведено час для відповідей на питання слухачів, і чи входить цей час у загальний час вашого виступу. Плануйте свою промову так, щоб точно укластися в графік. Визначите, що очікує від вас аудиторія і що ви хочете до неї донести.
Насамперед слід визначити основні питання, на які ви збираєтеся звернути увагу слухачів. Коли вони будуть сформульовані і записані, вся інша промова збудується досить легко.
З’ясуйте, хто складає вашу аудиторію і наскільки ваші майбутні слухачі знайомі з предметом вашого виступу.
Чітко дотримуйтеся теми виступу. Промова повинна бути по можливості короткою. Висловлюйте свої думки простими словами і короткими пропозиціями, щоб текст вашої промови був ясним, стислим і відповідав темі. Пам’ятайте, що основна частина наших повсякденних розмов складається з простих знайомих слів. Зробіть свій виступ особистим, вживаючи займенники «я», «ми», «ви», «нас».
Пам’ятайте також, що, записуючи текст вашого виступу, вам належить уникати занадто довгих складнопідрядних речень.
Матеріали, призначені для читання про себе (прес-релізи, газетні статті, редакційні статті), можна робити більш докладними і використовувати більш довгі фрази. Промова ж нагадує телеграму, де дається тільки сама істотна інформація. Коли ви пишете промову, пробуйте вимовляти речення вголос, щоб перевірити, як вони звучать. Викидайте усе, що здається занадто пихатим.
Звертайте саму пильну увагу на граматику і вимову імен, іноземних або інших важких слів.

Організація промови

Якомога швидше переходіть безпосередньо до теми вашого виступу. Усе, що стосується до одного питання, групуйте в однім місці. Не варто переходити до іншого питання, поки не вичерпаний весь матеріал по поточному.
Викладайте свої ідеї в логічній послідовності, причому кожна думка повинна випливати з попередньої і підкреслювати загальний зміст промови. Завжди майте на увазі інтереси своїх слухачів. Відкидайте всякий матеріал, що не підходить для даної аудиторії. Завжди намагайтеся сказати своїм слухачам щось особисте, що ставиться тільки до них.
Якщо вам вдалося заволодіти увагою аудиторії, утримуйте її інтересними ідеями. Використовуйте точну інформацію: факти, статистичні дані, результати досліджень, анекдоти або цитати, для того, щоб підтвердити положення своєї промови.
Поділіть свій виступ на три частини: вступ, основна частина і кінцівка. У порядку важливості першим йде вступ, другим кінцівка, а третім - основна частина.

Вступ

Як найбільш важлива частина вашої промови, вступ задає тон усьому виступу і дає слухачам загальне уявлення про те, що вони почують. Вступ встановлює позитивний зв'язок між вами і залом.
Сформулюйте загальну ідею свого виступу. Виділіть головну думку таким чином, щоб слухачі:
а) негайно сприйняли її як основну;
б) швидко зрозуміли, що ви маєте на увазі.
Відпрацьовуйте вступ, переглядайте його неодноразово, щоб це допомогло вам заволодіти увагою аудиторії.
Для того щоб відразу ж створити атмосферу взаємної довіри і поваги, спробуйте вимовити вступ по пам'яті, а не читати по записах. Це також дозволить вам із самого початку встановити зі слухачами контакт «очі в очі».

Основна частина

Основна частина вашого виступу - це упорядкований і логічний виклад важливих повідомлень. Зупиняйтеся докладно на кожному окремому питанні, розглядайте його з усіх боків, і тільки потім переходьте до наступного. Підтримуйте увагу слухачів, даючи їм зрозуміти, що ви перейшли до наступного пункту виступу, використовуючи паузи або зміну тону голосу.
Ви незабаром відчуєте, що в п’ятнадцати-, двадцатихвилинній промові цілком можна обговорити п'ять-шість ясно виражених ідей. Слухачі не зможуть і не схочуть сприйняти більше.

Жарти, гумор

У промові можна використовувати жарти і гумор. Якщо ви вважаєте, що в даній аудиторії жарти будуть доречні, ви цілком можете цим скористатися. Але якщо ви вважаєте, що вам не вдасться розсмішити слухачів, то краще не намагайтеся гострити. Немає нічого гірше плоского жарту.
Іноді гумор цілком необхідний. Навіть оратори суворого стилю завжди мають про запас парочку класичних, безпрограшних жартів для непередбаченої ситуації, наприклад, для відповіді на провокаційне питання або для того, щоб змусити замовчати нахабу або розворушити слухачів.
Варто уникати будь-яких жартів, що можуть хоч у самому віддаленому ступені віддавати расизмом, дискримінацією жінок, етнічною нетерпимістю.

Цитати

Цитати можуть бути дуже корисні, якщо використовуються для того, щоб підкріпити ідею вашого виступу. Використовуйте тільки бездоганні джерела цитат, що є загальновизнаними авторитетами у даній області або мають історичний інтерес. Перевіряйте точність ваших цитат, перед тим, як вимовляти їх привселюдно. За умови помірного використання декілька вдало підібраних цитат багато чого додадуть до вашого виступу.

Кінцівка

Кінцівка вашої промови - друга за значимістю її частина. Слід вирішити заздалегідь, яким повинне бути завершення. Кінцівка повинна підвести вас і вашу аудиторію до логічного висновку. Висновок повинний бути потужним.
Ефектний висновок підбиває підсумок виступу в тих словах, що, як ви сподіваєтеся, ваші слухачі запам'ятають. Витратьте час і зусилля на те, щоб висловити свою думку ефектно і так, щоб вона запам'яталася. Можна також завершити свій виступ оптимістичним поглядом у майбутнє. Яке б завершення ви не обрали, завжди потрібно підвести свою промову до визначеного висновку, що для слухачів буде ознакою закінчення. Промову потрібно закінчити тоді, коли слухачі ще не хочуть, щоб вона закінчилася, а не тоді, коли слухачі будуть мріяти про це.
У заключній частині виступу подивіться в очі слухачам, посміхніться і скажіть що-небудь гарне.

Наочні приладдя

Наочні приладдя гарні в тому ступені, у якому вони посилюють зміст вашого виступу. Старанно підібрані слайди, малюнки, схеми, графіки, ілюстрації або плакати можуть зробити ваш виступ більш зрозумілим і цікавим. Можна також підготувати листівки з текстом промови для слухачів.
Якщо ваші ілюстративні матеріали повинні проектуватися на екран, то потрібно чітко додержуватися одного ключового правила: не можна проектувати складні друкарські схеми або таблиці з великою кількістю слів або чисел, що неможливо прочитати або зрозуміти без зусиль. Немає більш вірного засобу приспати слухачів, чим нудні таблиці, як і немає більш вірного засобу розбудити їх, чим цікаві ілюстрації.
Всі ілюстрації і слайди потрібно неодноразово перевірити на правопис і відсутність помилок.
Проведіть репетицію свого виступу зі слайдами заздалегідь, щоб ознайомитися з тим устаткуванням, що вам буде потрібно. Перевірте, чи є розетки в кімнаті, де ви збираєтеся виступати, і дізнайтеся, як погасити світло.

Рукопис доповіді

Сторінки треба пронумерувати кольоровою ручкою, щоб не виникало ніяких сумнівів щодо порядку сторінок. Вступ і кінцівку потрібно чітко позначити. У основній частині мови на полях рекомендується ставити номера підрозділів. Підкресліть ключові слова, що виражають весь зміст того або іншого підрозділу. Якщо ви зробите все це, то вам легше буде дивитися в очі слухачам.
Пам'ятайте, що якість вашого виступу залежить від того, наскільки добре пророблений ваш рукопис.
Якщо можливо, постарайтеся не читати текст свого виступу, намагайтеся просто говорити, користуючись тезами, записаними на картках розміром 13 х 18 сантиметрів. Текст промови повинний знаходитися поруч, щоб можна було звернутися до нього при необхідності.

Практика

Дуже важливо заздалегідь відпрацювати свій виступ, щоб ви почували себе упевненими в тому, що цілком засвоїли зміст промови.
Проведіть генеральну репетицію своєї промови перед дзеркалом, відпрацюйте жести. Спостерігайте за своєю поставою і жестикуляцією. Уникайте манірності. Якщо можна, проведіть репетицію перед одним-двома слухачами.
Запишіть свою промову на магнітофон, щоб послухати звучання свого голосу з боку. Відпрацюйте фрази, речення, параграфи, виділяючи голосом значеннєві акценти. Самостійно і критично оцініть свій виступ.
Все це потребує терпіння і практики, але коштує витрачених зусиль. Так ви зможете перемогти свій страх.

Боязкість

Природна боязливість може бути пов’язана зі страхом сцени. Ви можете перебороти свою боязливість, коли розпізнаєте її і складете список тих навичок, що допоможуть вам виступати. Відпрацьовуйте ці навички самостійно, поодинці, послідовно. Почніть із невеличких виступів перед друзями. Поступово отримуючи впевненість у собі, Ви одержите велике моральне задоволення від свідомості, що змогли стати гарним оратором.

Ваші слухачі

Вам варто дізнатися про свою аудиторію набагато більше, чим ви собі уявляєте. Наприклад:
якщо вас попросили виступити перед групою, то чи подбали ви дізнатися в організаторів, чи будуть там чоловіки і жінки або тільки чоловіки? (Вік слухачів: чи будуть це переважно пенсіонери, студенти або школярі, професіонали або змішана публіка.).
вам сказали, що ви будете виступати в залі, що вміщає 500 чоловік. Але чи запитали ви, перед тим, як написати завершення своєї промови, скільки чоловік у дійсності очікується? Промову можна досить легко адаптувати до меншої аудиторії, якщо тільки ви знаєте, скільки чоловік будуть присутні.
чи буде на вашому виступі присутня Дуже Важлива Персона, яку варто згадати в доповіді?
чи є які-небудь особливі, негативні обставини, пов'язані з вашою аудиторією, про які варто знати заздалегідь?
Тобто, ви повинні визначити, перед якою аудиторією вам виступати, і підігнати свій виступ під їхні чекання. Постарайтеся дізнатися про своїх слухачів якнайбільше, перед тим, як ви виявитеся віч-на-віч із ними.
Будьте сприйнятливі до реакції на ваш виступ. Чи будуть вас слухати з гострим інтересом, або публіка просто «відключиться від вас» через нерозуміння? Завжди оглядайте зал під час виступу. У будь-якій аудиторії завжди знайдуться люди, до яких ви не зможете пробитися. На них краще не звертати уваги і сконцентруватися на тих, хто слухає вас уважно.
Ви повинні слідкувати, щоб слухачі не нудьгували. Ніколи не потрібно продовжувати говорити просто тому, що у вас ще залишився текст. Якщо ви зрозуміли, що не можете утримати увагу публіки, перебудуйте свій виступ, зводьте основну частину до декількох самих суттєвих пунктів і переходьте до заключної частини.

ВИСТУП

На початку виступу вас подають аудиторії.
Уважно слухайте, що говорять про вас, щоб належно відповісти.
Ваша відповідь теж повинна бути підготовлена заздалегідь.
Перед тим, як вимовити перше слово, зупиніться на хвильку і помовчить.
Початкова пауза заряджає публіку чеканням. Вона дає вам можливість виглядати впевнено й авторитетно, виглядати людиною, що володіє ситуацією і знає, що робить.
Ви повинні увесь час контролювати свою поставу: при ходьбі, сидячи або стоячи. При гарній поставі спина повинна бути прямою, голова піднята.
Коли виходите на сцену, ви повинні йти впевнено.
Настройте висоту мікрофона по своєму рості.
Якщо під час доповіді ви сидите за столом, то можете покласти свої документи на стіл.

Мова тіла

Рухи тіла говорять багато чого. Вони говорять про вас те, що ви часом не можете висловити свідомо. Ваше тіло має власну мову, цілком незалежну від того, що ви вимовляєте вголос.
Коли ви спокійні і контролюєте ситуацію, ви передаєте це відчуття добробуту своїм слухачам. Якщо ви відчуваєте очевидний стрес або ніяковість, то слухачі мимоволі дивуються, що ви взагалі робите на сцені.
Мова вашого тіла може показати вашу схильність до аудиторії або вашу ворожість. Якщо ви схрестили руки на грудях, виставили щелепу вперед і сидите в напруженій позі, то це значить «не підходь до мене». Якщо ви сидите прямо, але вільно, спокійно розташувавши руки і ноги і злегка подавшись уперед, то ви усім своїм видом виражаєте відкритість.
Роблячи свою доповідь, стежте за жестами і мімікою слухачів. Може бути, вони відключилися і просто чекають, коли ви, нарешті, закінчите, або ж слухають вас із невгасаючою увагою? Проявіть себе як людина уважна до інших. Нехай усе ваше поводження говорить, що ви піклуєтеся про своїх слухачів і розумієте їхні почуття.
Жести повинні підсилити значення слів, що ви хочете донести до залу. Жести повинні бути природними й ефективними. Вони повинні підсилити ваше повідомлення, прояснити зміст, виділити важливий момент. Ви можете за допомогою жестів висловити почуття або настрій - гнів, нетерпіння, байдужість. Жест, зроблений під час паузи, може бути красномовніше за слова.
Щодо жестів, то ви повинні довіряти своєму чуттю. Для того, щоб удосконалити використання жестів, вивчить спонтанні рухи власних рук. Жести завжди повинні бути простими і стриманими.
Стиснута в кулак рука виражає ворожість, тоді як відкрита долоня виражає вітання і відкритість. Схрещені на грудях руки відштовхують людей, що дивляться на вас, тоді як протягнені вперед руки кличуть їх.
Позбудьтеся непотрібних і подразних жестів, пам'ятаючи, що ці навички можуть тільки посилитися при привселюдному виступі.

5. Підведення результатів ділової гри

Після виступу всіх учасників ділової гри викладач виступає з заключним словом, дає оцінку грі в цілому (і "менеджерам", і "експертам"), надає слово лічильнику, що називає загальну суму балів, набраних кожним учасником ділової гри.
Ділова гра займає дві години навчального часу.

ДІЛОВА ГРА

БЕСІДА КЕРІВНИКА ПІДПРИЄМСТВА З ПІДЛЕГЛИМИ

1. Мета і задачі ділової гри

Мета ділової гри - дати студентам практичні навички підготування і проведення бесід. Заняття проводиться рольовим методом. По закінченні ділової гри студенти-експерти активно обговорюють результати, колективно встановлюють найбільш вдалі моменти проведених бесід, їхні слабкі сторони і небажані елементи, відзначають неприпустимі форми бесід.
За тиждень до проведення практичного заняття студенти одержують методичні рекомендації по його проведенню. Потім викладач формує пари що розмовляють. В утворених парах або викладач, або самі студенти по його дозволу призначають на ролі керівника підприємства і начальника відділу. В позанавчальний час студенти з урахуванням виділеної їм ролі письмово виконують домашнє завдання.
Напередодні практичного заняття викладач збирає й аналізує домашнє завдання. За результатами вибираються три найбільш показові пари що розмовляють. Інші студенти призначаються на ролі експертів. Номенклатура посад визначається в залежності від категорії і складу групи: генеральний директор - начальник фінансового відділу або заступник генерального директора - начальник відділу маркетингу (економічного відділу, головний бухгалтер).

2. Порядок проведення ділової гри

Загальна тривалість заняття - 90 хв.; проведення ділових бесід - 30 хв. (на проведення однієї бесіди виділяється 10 хв.); робота експертів із питань (після проведення кожної бесіди експертам виділяється 5 хв.); виступи експертів - 30 хв.; підведення результатів гри викладачем - 15 хв.
склад навчальних груп: керівник підприємства - 1 чол.;
начальник фінансового відділу - 1 чол.;
(економічного відділу, головний бухгалтер)
група експертів з аналізу дій керівника і начальника відділу - 5-6 чол. У одній аудиторії з одним викладачем працює група 25 чол., із них: 3 ігрові групи - 9 чол., 4 групи експертів - 16 чол.
Заняття повинно проводитися в підготовленій аудиторії, що дозволяє учасникам провести ділову бесіду, а експертам - оцінити дії учасників. З цією метою необхідно встановити два навчальних столи таким чином, щоб наблизити обстановку до реальних умов бесіди в кабінеті генерального директора підприємства.


3. Сценарій ділової гри

Отже, ви - керівник підприємства, вам безпосередньо підпорядкований ряд відділів. Ваше особисте положення в організації стабільне, ви користуєтеся репутацією творчо мислячого спеціаліста і гарного організатора. Принципових розбіжностей із підпорядкованими керівниками немає. Самі ви вважаєте себе професіоналом і непоганим психологом. Ваші підлеглі, як вам здається, відверті з вами і вірять вам.
Підприємство виконує великий обсяг робіт, успішно справляється з програмою, стабільно виконує замовлення. У значній мірі це і заслуга керівництва, що зуміло створити і постійно підтримувати гарний соціально-психологічний клімат у колективі.
Як правило, регулярно ви проводите з начальниками відділів індивідуальні бесіди, мета яких зміцнити особисті контакти, з’ясувати настрій і відношення до справи, інформувати їх про перспективи, обговорювати «наболілі» питання.
Сьогодні ви запросили на бесіду начальника відділу Миколаєва Петра Семеновича. Миколаєв практичний, енергійний, активний. Вольова людина, наділена умінням підкоряти собі людей. Рішучий, уміє ризикувати, завжди готовий приймати відповідальні рішення, наполегливий і завзятий у роботі. Любить колектив, користується повагою колег і підлеглих. Діяльність його відділу оцінюється, як правило, дуже високо.
Останнім часом ви з прикрістю стали відзначати, що начальник відділу Миколаєв поступово відривається від своїх колег, відмовляє їм в допомозі, посилаючись на зайнятість, безучастно ставиться до людей, пропозицій своїх колег, робить їм іронічні, образливі зауваження.
У відділі Миколаєва поряд із гарною оцінкою в цілому висока плинність кадрів. До вас доходять слухи, що Миколаєв грубий із підлеглими і невитриманий. Вам здається, що, уміючи розподіляти роботу між окремими виконавцями, чим досягається їхня висока віддача, він не сприяє кваліфікаційному росту робітників.

4. Задача виконавця ролі керівника

На підставі наявної інформації розробіть модель проведення ділової бесіди, для чого письмово складіть перелік питань:
1. Що варто зробити для того, щоб на початку бесіди створилася атмосфера порозуміння і довіри?
2. Чи враховую я настрій і позицію Миколаєва?
3. Чи послідовно йду до поставленої мети і чи притримуюся розробленого плану?
4. Як я реагую на відповіді і критику?
5. Чи утримував він ініціативу у своїх руках?
6. Чи не потрапив я під вплив Миколаєва?
7. Хто з нас більше говорив?
8. Хто з нас краще вміє слухати?
9. Чи дав я які-небудь рекомендації Миколаєву?
10. Чи правильне рішення я прийняв?
11. Яке рішення випливало прийняти?
12. Чи послужить така бесіда зміцненню авторитету керівника і встановленню ділових товариських стосунків?
На закінчення варто дати загальну оцінку діловій бесіді , що відбулася.

5. Задачі учасників експертної групи

Мета - оцінити, як студент-виконавець справився з роллю начальника відділу і чи успішною була його участь у діловій бесіді.
1. Чи був він готовий до ділової бесіди у даній ситуації?
2. Як відреагував на повідомлення про тему і мету бесіди?
3. Чи достатньо коректно і ясно відповідав на питання або ішов від них?
4. Чи послідовно притримувався обраної позиції?
5. Як реагував на питання й інформацію керівника?
6. Чи спробував він опанувати ініціативою?
7. Хто більше говорив?
8. Хто краще вмів слухати?
9. Чи доречні були питання Миколаєва до керівника?
10. Чи намагався він схилити керівника до себе?
11. Чи намагався перемінити тему розмови?
12. Чи зробив Миколаїв які-небудь висновки?
13. Чи була корисна бесіда для Миколаєва?

На закінчення варто дати загальну оцінку діловій бесіді.

6. Методичні рекомендації

Автор книги «Как проводить деловые беседы» Н.Міціч звертає увагу на те, що керівники і спеціалісти не надають належного значення комунікативній стороні ділового спілкування. Він відзначає, що відсутність уміння вести ділову бесіду є прогалиною у фаховому підготуванні керівників і призводить до значних економічних утрат. Автор робить висновок, що вміле проведення бесіди управлінським персоналом збільшує продуктивність праці робітників з 2 до 20%.
Бесіда - це обмін інформацією з метою вирішення конкретних проблем. Дуже важливо на основі аналізу виробничої обстановки правильно визначити мету переговорів, теми, що повинні бути обговорені в ході бесіди, склад її можливих учасників, час проведення. Величезну роль відіграє ініціатива в бесіді. Якщо ініціатива залишається в руках керівника, він буде контролювати ситуацію.
Ділові бесіди з підлеглими повинні проводитися систематично. У ході таких бесід можна, зокрема, виявити:
а) чи зможе робітник виконати доручену йому роботу;
б) чи бажає він виконувати цю роботу;
в) чи задоволений підлеглий займаною посадою;
г) чи має він знання і здібності для того, щоб займати більш високе і відповідальне положення.
Інформація, отримана під час бесід, є основою для прийняття рішень. Крім того, бесіди допомагають установити стосунки взаємної довіри і підвищують ділові якості співрозмовників.
Практикуються такі види бесід: регламентована бесіда по визначеному зразку; цілеспрямована бесіда з взаємним обміном інформацією; вільна бесіда.
Будь-яка ділова індивідуальна бесіда складається з трьох етапів. Підготовчий етап визначає задачі бесіди, установлює час і місце її проведення. Другий етап - ознайомлювальний, у його ході долається «психологічний бар’єр» і встановлюється «атмосфера довіри». Останній етап - основний.
Організація бесіди може бути зображена у виді схеми: вступна частина (питання, заперечення) - основна частина (рішення).

6.1. Підготування до бесіди

Коли бесіда вже призначена, складається план її проведення. Перша задача – визначити мету бесіди, потім бажано проаналізувати особистість співрозмовника: яке його службове положення, компетентність, функції, особливості, бажання, його можлива позиція у відношенні теми бесіди і т.п. Відповіді на ці питання дозволять уявити оперативну ситуацію.
Другий крок - розробка стратегії досягнення мети і тактики ведення бесіди. Плануючи майбутню бесіду, необхідно проаналізувати свою зайнятість, визначити час бесіди і її тривалість, продумати, чи зручно обраний час для співрозмовника, поставити перед собою конкретні задачі, скласти план бесіди Час і місце проведення бесід вибирається з урахуванням їхнього можливого впливу на результати бесіди. Призначаючи бесіду, зазначте час, місце і мету її проведення. У плані звичайно намічаються:
вступ, що відразу орієнтував би співрозмовника на мету і конкретний напрямок бесіди;
перелік основних питань, які повинні бути задані, щоб з’ясувати суттєвість проблем, що розглядаються;
попереднє формулювання заключних пропозицій по обговорюваних питаннях, а також компромісні рішення на той випадок, якщо буде втрачено контроль за ходом бесіди.
До початку бесіди корисно ще раз переглянути план проведення бесіди, уточнити деякі деталі:
1. Чи все я старанно обміркував?
2. Чи цілком я готовий правильно відповісти на можливі питання співрозмовника?
3. Чи намагався я уявити себе на місці співрозмовника і зрозуміти його?
4. Чи є мій план бесіди точним, ясним і коректним?
5. Чи не викликає мій план бесіди питань, на які я не можу відповісти?
6. Чи виглядають мої формулювання природними і переконливими?
7. Чи правильно складений план бесіди, чи логічна його побудова?
8. Чи всі мої думки виражені точно і ясно?
9. Чи правильно обраний тон розмови?
10. Якби бесіда була проведена зі мною, залишився б я нею задоволений?
Коли ми приступаємо до бесіди без попереднього підготування, нам здається, що ми заощадили час. Проте непідготовлена бесіда виявляє нашу недостатню інформованість. У ході бесіди майже напевно виникнуть питання, що потребують нових відомостей і аргументів, що у потрібний момент ми не маємо і не можемо використати. Без попереднього підготування бесіда може вийти з-під контролю, затягтися, може бути втрачено ініціативу і т.інш.
Важливий елемент підготування бесіди - завчасне попередження майбутнього співрозмовника про мету і час бесіди. Це зніме непотрібну напруженість, дозволить краще підготуватися до бесіди.
Варто правильно вибрати місце проведення бесіди. Наприклад, якщо намічена ознайомлювальна або дисциплінарна бесіда, то для посилення її офіційного характеру краще вибрати кабінет. Бесіди для одержання інформації доцільно проводити на робочому місці підпорядкованих, де вони будуть почувати себе впевнено і швидко підберуть необхідний матеріал.

6.2. Проведення бесіди

Мистецтву встановити ділові контакти з людьми можна навчитися, але поряд із цим необхідний доброзичливий інтерес до співрозмовника. Тон бесіди повинний бути дружелюбним і діловим. Це створює атмосферу взаємної довіри.
Перед тим, як почати бесіду, потрібно створити атмосферу взаємної довіри.
Тому важливе значення для успішного проведення бесіди має її перша фаза - початок. На цьому етапі необхідно встановити контакт із співрозмовником, створити сприятливий клімат, пробудити в співрозмовника інтерес до бесіди. Декілька теплих слів співрозмовнику, жарт, позитивна оцінка підлеглого стосовно його успіху у виробничій діяльності і т. інш., дозволять зняти напруженість, установити порозуміння. Можна пов’язати бесіду з попередніми зустрічами, обговорити загальні проблеми. Метод прямого підходу (без вступу) годиться лише для короткочасних і не занадто важливих ділових контактів.
Пунктуальність зміцнює доброзичливу атмосферу обох співрозмовників. Людина, яка просиділа 15-20 хв. у приймальні або коридорі, навряд чи буде настроєна дружелюбно до бесіди. Якщо час прийому прострочено, постарайтеся попередити чекаючого про непередбачену затримку і попросіть його почекати ще, вказавши час із невеличким запасом. Рекомендується попереджати співрозмовника про час, яким ви розташовуєте.
Основний етап бесіди - обмін інформацією з метою виробітки конструктивного рішення поставленої проблеми.
На початку бесіди перед керівником стоїть важка задача - зрозуміти, як його співрозмовник оцінює ситуацію, чому саме так, а не інакше.
Необхідно уявити повну картину події або ситуації, орієнтуючись тільки на слова співрозмовника. Головне при цьому - уміння слухати і правильно задавати питання.
Перше слово повинно бути за вашим співрозмовником. Уважно слухаючи його, ви зрозумієте свою або чужу точку зору він викладає, які його основні прагнення і бажання. Всі питання, що уточнюють у процесі бесіди, повинні бути конкретні, тактовні, обгрунтовані і не мати подвійного змісту
Уміння слухати співрозмовника потребує терпіння, уваги, такту, зосередженості. Учасникам бесіди корисно пам'ятати одну із порад Цицерона: «Не варто заволодівати розмовою, як вотчиною, із якої маєш право вижити іншого; навпаки, варто намагатися, щоб кожний мав свою чергу в розмові, як і в усьому іншому». Практика показує, що слухати - справа не проста, слухаючи, людина нерідко утомлюється більше, чим коли говорить. Вважається, наприклад, що керівник 80% робочого часу витрачає на бесіди (із підлеглими, робітниками сторонніх організацій). Близько половини цього часу він слухає співрозмовника. Від уміння слухати і шанувати учасника бесіди залежить повнота, достовірність інформації, що повідомляється.
Для підтримки належної уваги під час бесіди потрібна значна розумова напруга.
Цілий ряд причин може викликати ослаблення уваги, наприклад зовнішність людини, що говорить, його голос, вимова, висока швидкість розумових процесів. Ми думаємо у 4 разу швидше, чим говоримо, велику частину часу мозок вільний і може легко відволікатися від промови людини, що говорить; звідси навичка слухати «напіввуха», готувати заперечення і контраргументи, коли співрозмовник ще не закінчив говорити, і т.п.
Необхідно відпрацювати внутрішню готовність слухати, підтримувати зосередженість, чому сприяє активна поза. Важливо мислено аналізувати тези співрозмовника, намагатися запам'ятати основні пункти, спробувати зрозуміти план промови. Точність передачі інформації в усній формі достатньо висока. Проте часом виникає втрата інформації, що сягає 50% обсягу вихідної інформації. У бесіді варто оперувати простими, ясними і переконливими поняттями. Темп бесіди повинний враховувати особливості характеру і навичок співрозмовника. Тон, тембр голосу, інтонації мають істотне значення. За висновками спеціалістів, інтонація може нести 40% інформації. Ручка і папір необхідні в процесі проведення бесіди. Всі важливі дані потрібно фіксувати на папері. При проведенні бесіди важлива правильна постановка питань. Наприклад, «закриті»питання, що потребують відповіді «так» або «ні», створюють напружену атмосферу, співрозмовник позбавляється можливості висловити свою думку, привести якісь факти, що призводить до втрати інформації.
Постановка таких питань правомірна лише в тих випадках, коли потрібно швидко дістати згоду, підтвердження і т.інш.
При постановці питань необхідно стежити за тим, щоб була не загублена ініціатива, послідовність у розвитку теми, щоб бесіда не переключалася на інтереси і проблеми співрозмовника.
У процесі бесіди необхідно вміло користуватися почуттям емпатії (перевтілення), тобто мати уявлення про те, що думає співрозмовник із приводу питань, які розглядаються, що він почуває і чого хоче, тобто наскільки його особисті цілі узгодяться з цілями, що ставляться в бесіді.
Якщо бесіда будується по заздалегідь підготовленому сценарію, перші питання повинні бути простими і цікавими, але не дискусійними. Це дозволяє знизити кількість суперечливих питань вже на початку бесіди. Особисті питання й обмовки звичайно приберігають до кінця бесіди, коли зі співрозмовником установлено контакт.
Для бесіди пагубна категоричність суджень. Такі фрази, як «тут кожному ясно», «тут не може бути двох думок», не тільки не переконують, але й руйнують доброзичливість співрозмовника.
Намагайтеся «слухати текст між словами» не піддаватися на думку, що ваш співрозмовник помиляється, вибирати правильні моменти для зауважень і робити їх у тактовній формі, ненав’язливо аргументувати свої установки, виявляти самокритичність при обгрунтованих зустрічних зауваженнях, терпляче вислуховувати заперечення співрозмовника.
Під час бесіди, дайте можливість вашому співрозмовнику самому відповісти на власні заперечення і перебороти їх, але для цього не треба суперечити відкрито. Іноді доцільно відповідати в «наступальному тоні» намагатися вислухати декілька заперечень, щоб уловити головне і відразу відповісти. Різкі висловлювання варто повторити спокійним тоном, пом'якшуючи формулювання, а потім відповісти на них.
Свою реакцію на слова співрозмовника можна висловити кивком голови, поглядом, короткими періодичними зауваженнями («добре», «розумію», «цікаво»), повторенням останніх слів, сказаних вашим співрозмовником, щоб показати, що ви зрозуміли його думку. Слухаючи співрозмовника, важливо змусити себе забути особисті упередження, не треба поспішати з висновками, чітко проводячи межу між фактом і думкою.
Як бути в тому випадку, якщо ваш співрозмовник має яскраво виражену схильність до суперечок? Дайте йому «виговоритися», потім поверніться до питання або чекайте, поки ваш співрозмовник міцно «осідлає» свою помилкову ідею і сам зайде в тупик. У бесіді рішення завжди повинно випливати за обговоренням, тому що в іншому випадку ваш співрозмовник замість викладення своїх ідей почне критикувати вас або буде безучастно з усім погоджуватися.
Від початку і до кінця бесіди необхідно притримуватися основного напрямку, що веде до наміченої мети.
Мета бесіди повинна бути відома співрозмовнику заздалегідь. Можна припиняти бесіду одразу ж після досягнення наміченої цілі. Коротко поясніть, як ви збираєтеся поступити з отриманою інформацією, покажіть, що ви збираєтеся використовувати її негайно.
Після бесіди необхідно зробити критичний розбір своєї поведінки.

6.3. Висновок

Висновок - останній етап бесіди, етап ухвалення рішення. До нього можна переходити, якщо:
за допомогою інформаційних і контрольних питань бесіда велася в потрібному напрямку;
приведені аргументи переконливі для даного співрозмовника;
на поставлені питання були надані відповіді, які задовольняють співрозмовника:
аргументовано зняті всі зауваження і заперечення;
установлено контакт із співрозмовником і створена сприятлива атмосфера для завершення бесіди.
Дуже важливо відокремити завершення бесіди від інших її фаз за допомогою таких, наприклад, висловлень, як «давайте підведемо підсумки», «ми підійшли до кінця нашої бесіди» і т. інш.
Завершення бесіди не можна повести до простого повторення найбільш важливих положень. Основні ідеї потрібно яскраво виділити, їхню кількість скоротити. Висновок із бесіди (прийняте рішення) повинен пролунати ясно, переконливо, неприпустима розпливчастість формулювань. Досвідчені керівники на етапі підготування бесіди обмірковують дві або три групи заключних пропозицій і в залежності від її ходу вибирають одну з них. Бажано лишати в запасі один сильний аргумент на той випадок, якщо співрозмовник у момент ухвалення рішення почне коливатися.
По закінченні бесіди варто подякувати співрозмовнику, висловити своє відношення до прийнятого рішення, висловити впевненість, що він також задоволений результатами бесіди.

6.4. Підведення підсумків ділової гри

По закінченні бесіди доцільно підвести її підсумки, з’ясувати, чи досягла вона мети, у чому її цінність, які хиби. Важливо критично розібрати своє поводження, визначити причини власних помилок. Можна розробити контрольну анкету «Чому ми не досягли мети бесіди». Подана в анкеті сукупність питань дозволяє провести критичний самоаналіз помилок, щоб не повторювати їх у майбутньому.

6.5. Практичні рекомендації щодо проведення бесіди

Уважно вислуховуйте співрозмовника до кінця. Це не тільки знак поваги до нього, але і фахова необхідність. Не зневажайте упередженнями співрозмовника, завжди краще їх враховувати.
Уникайте непорозумінь і неясних тлумачень.
Шануйте свого співрозмовника, цінуєте його аргументи, навіть якщо вони слабкі. Якщо співрозмовник нижче вас за посадою, безглуздо демонструвати свою особисту або фахову перевагу над ним.
Будьте завжди чемні, ввічливі, дипломатичні і тактовні. Звичайно, ввічливість не повинна переростати в дешеві лестощі або підлабузництво.
Заздалегідь складайте план бесіди, відпрацьовуйте найбільш важливі формулювання.
Подумайте про те, які застосувати засоби для напрямку бесіди до бажаного результату і для запобігання можливих відхилень. Навіть проста модель орієнтації бесіди може виявитися дуже корисною, її потрібно лише пристосувати до даного випадку.
Задавайте більше питань, щоб ситуація викристалізувалася якомога раніше.
Спостерігайте, слухайте й оцінюйте реакції співрозмовників, а висновки використовуйте для продовження ділової бесіди або можливої зміни в потрібному вам плані.
Не відволікайтеся на побічні думки. Швидкість мислення приблизно в чотири рази більше швидкості промови. Використовуйте «вільний час» вашого мислення на критичний аналіз.



























Додатки
















ТЕСТИ

























Додаток 1.

Тест САН
Дата ____________________ Час_________________________
ІНСТРУКЦІЯ: Оцініть свій стан на момент перевірки, обвівши на шкалі одну з цифр між протилежними за змістом характеристиками, яка для вас найбільшою мірою відбиває співвідношення між цими якостями в даний момент.
Користуйтеся всім діапазоном цифр, рідше - крайніми з них


Самопочуття гарне
9
8
7
6
5
4
3
2
1
погане
с

Почуваю себе сильним
9
8
7
6
5
4
3
2
1
слабким
с

Пасивний
1
2
3
4
5
6
7
8
9
активний
а

Малорухомий
1
2
3
4
5
6
7
8
9
рухливий
а

Веселий
9
8
7
6
5
4
3
2
1
смутний
н

Настрій гарний
9
8
7
6
5
4
3
2
1
поганий
н

Працездатний
9
8
7
6
5
4
3
2
1
розбитий
с

Повний сил
9
8
7
6
5
4
3
2
1
знесилений
с

Повільний
1
2
3
4
5
6
7
8
9
швидкий
а

Бездіяльний
1
2
3
4
5
6
7
8
9
діяльний
а

Щасливий
9
8
7
6
5
4
3
2
1
нещасливий
н

Життєрадісний
9
8
7
6
5
4
3
2
1
вовкуватий
н

Напружений
9
8
7
6
5
4
3
2
1
розслаблений
с

Здоровий
9
8
7
6
5
4
3
2
1
хворий
с

Байдужий
1
2
3
4
5
6
7
8
9
потягнений
а

Байдужий
1
2
3
4
5
6
7
8
9
схвильований
а

Захоплений
9
8
7
6
5
4
3
2
1
унилий
н

Радісний
9
8
7
6
5
4
3
2
1
сумний
н

Відпочилий
9
8
7
6
5
4
3
2
1
утомлений
с

Свіжий
9
8
7
6
5
4
3
2
1
виснажений
с

Сонливий
1
2
3
4
5
6
7
8
9
збуджений
а

Бажання відпочити
1
2
3
4
5
6
7
8
9
працювати
а

Спокійний
9
8
7
6
5
4
3
2
1
стурбований
н

Оптимістичний
9
8
7
6
5
4
3
2
1
песимістичній
н

Витривалий
9
8
7
6
5
4
3
2
1
стомлений
с

Бадьорий
9
8
7
6
5
4
3
2
1
млявий
с

Тямити важко
1
2
3
4
5
6
7
8
9
легко
а

Розсіяний
1
2
3
4
5
6
7
8
9
уважний
а

Повний надій
9
8
7
6
5
4
3
2
1
розчарований
н

Задоволений
9
8
7
6
5
4
3
2
1
незадоволений
н


Просумуйте окремо числа, обведені вами у рядках, відзначених справа С, А та Н, і поділить отримані три суми на 10.
Результат для рядків С означає оцінку самопочуття, для рядків А - активність, для рядків Н - настрій.
Кращий результат - 9, гірший - 1.
Тест має особливий інтерес у швидкозмінюваних ділових і конфліктних ситуаціях.
Додаток 2.

Самооцінка ситуативної тривожності
(Ч. Спілбергер)
ІНСТРУКЦІЯ: Прочитайте уважно нижченаведені судження і підкресліть відповідну цифру справа в залежності від того, як ви себе почуваєте в даний момент. Над питаннями довго не замислюйтеся, оскільки правильних відповідей немає.

Судження
Ні, це
зовсім
не так
Пожа-луй,
вірно
Вірно
Цілком вірно

1. Я заспокоєний
1
2
3
4

2. Мені ніщо не загрожує
1
2
3
4

3. Я знаходжуся в напрузі
1
2
3
4

4. Я відчуваю жаль
1
2
3
4

5. Я почуваю себе вільно
1
2
3
4

6. Я розстроєний
1
2
3
4

7. Мене хвилюють можливі невдачі
1
2
3
4

8. Я почуваю себе відпочилим
1
2
3
4

9. Я стурбований
1
2
3
4

10. Я відчуваю почуття внутрішнього задоволення
1
2
3
4

11. Я упевнений у собі
1
2
3
4

12. Я нервуюся
1
2
3
4

13. Я не нахожу місця
1
2
3
4

14. Я напружений
1
2
3
4

15. Я не почуваю скутості, напруги
1
2
3
4

16. Я задоволений
1
2
3
4

17. Я стурбований
1
2
3
4

18. Я занадто збуджений
1
2
3
4

19. Мені радісно
1
2
3
4

20. Мені приємно
1
2
3
4


Оцінка: із суми балів відповідей №№ 3, 4, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 17, 18 відраховується сума балів відповідей №№ 1, 2, 3, 5, 8, 10, 11, 15, 16, 19, 20.
До отриманого числа додають 50.
Показник менше 30 балів - низький рівень тривожності, 30-45 - середній, більш 45 - високий.
Тест має особливе значення у ситуації напруженої і конфліктної діяльності і характеризує рівень тривожності на даний момент дня.
Додаток 3

ІНТЕГРАЛЬНИЙ ТЕСТ

оцінка своїх особистих обмежень
(M. Woodcock, D.Fraпcis)

Корисно оцінити свої можливості в ролі керівника і виконати інтегральний тест. Тест складається з трьох підрозділів:
«Аналіз своїх обмежень» («Ви самі»), у якому вам слід дати власну оцінку своїм сильним і слабким сторонам як керівника;
«Робота», де ви проаналізуєте посаду, яку займаєте зараз, з погляду необхідності для її виконання тих або інших якостей керівника;
«Інші», коли оцінку ваших сильних і слабких сторін дадуть обрані вами експерти (ваші колеги, співробітники або керівники).
Виконання цього тесту виявить для вас багато проблем, поставить багато питань. Виникне потреба в раді доброзичливої і компетентної людини. Тому, перед тим , як приступити до тестів, знайдіть таку людину і домовтеся з нею про допомогу. Періодично обговорюйте з ним хід справи, намагайтеся не відкладати «на майбутнє» уживання заходів по уже виявлених обмеженнях.

1 етап - тест «Ви самі»

ИНСТРУКЦІЯ:
1. Попередньо уважно прочитайте інструкції.
2. Зробіть декілька ксерокопій таблиці відповідей (таблиця 1). Один примірник використовуйте при роботі над першим поділом тесту для запису своїх відповідей. Примірники, що залишилися, (чотири або більше) ви використаєте пізніше.
3. Спочатку відповідайте на питання і тільки після цього проводіть аналіз результатів.
4. Старанно обміркуйте свої результати, щоб оцінити, наскільки вони обгрунтовані.
Отже, перед вами 110 тверджень. Прочитавши кожне з них, перекресліть квадрат із відповідним номером у таблиці 1, якщо ви почуваєте, що твердження справедливе стосовно вас. Якщо ні - лишіть клітину порожньою.
Цифри в таблиці 1 відповідають номерам питань. Спочатку заповніть першу строчку, рухаючись зліва праворуч, потім другу строчку і т.д. Будьте уважні, не пропускайте тверджень.
Якщо яке з них викликає у вас сумніви, подумайте і відповідайте як можна більш правдиво.
1. Я добре справляюся з труднощами, властивими моїй роботі.
2. Мені ясна моя позиція по принципово важливих питаннях.
3. Коли необхідно приймати важливі рішення про моє життя, я дію рішуче.
4. Я вкладаю значні зусилля у свій розвиток.
5. Я спроможний ефективно вирішувати проблеми.
6. Я часто експериментую з новими ідеями, відчуваю їх.
7. Мої погляди звичайно приймаються в увагу колегами, і я часто впливаю на те, які рішення вони приймають.
8. Я розумію принципи, що лежать в основі мого підходу до керування.
9. Мені неважко домогтися ефективної роботи підлеглих.
10. Я вважаю себе гарним наставником для підлеглих.
11. Я добре головую на нарадах, добре проводжу їх.
12. Я піклуюся про своє здоров'я.
13. Я іноді прошу інших висловитися про мої основні підходи до життя і роботи.
14. Якби мене запитали, я, безумовно, зміг би описати, що я хочу зробити у своєму житті.
15. Я маю значний потенціал для подальшого навчання і розвитку.
16. Мій підхід до рішення проблем систематизований.
17. Про мене можна сказати, що я знаходжу задоволення в перервах.
18. Я звичайно успішно впливаю на інших людей.
19. Я переконаний, що обрав ефективний стиль керування.
20. Мої підпорядковані цілком мене підтримують.
21. Я вкладаю багато зусиль у розвиток моїх підлеглих.
22. Я вважаю, що методики підвищення ефективності груп важливі і для підвищення моєї власної ефективності в роботі.
23. Я готовий, якщо потрібно, йти на непопулярні міри.
24. Я рідко віддаю перевагу більш легкому рішенню перед тим рішенням, яке напевне є вірним.
25. Моя робота й особисті цілі багато в чому взаємно доповнюють одне одного.
26. Моє фахове життя часто супроводжується хвилюваннями.
27. Я регулярно переглядаю цілі моєї роботи.
28. Мені здається, багато хто менше винахідливий, чим я.
29. Перше враження, що я роблю, звичайно гарне.
30. Я сам починаю обговорення моїх управлінських слабин і сильних сторін, я зацікавлений у зворотньому зв'язку у цій сфері.
31. Мені вдається створювати добрі стосунки з підпорядкованими.
32. Я присвячую достатньо часу оцінці того, що потрібно для розвитку підлеглих.
33. Я розумію принципи, що лежать в основі розвитку ефективних груп.
34. Я ефективно розподіляю свій час.
35. Я звичайно твердий у принципових питаннях.
36. З першою нагодою я намагаюся об'єктивно оцінити свої досягнення.
37. Я постійно ринуся до нового досвіду.
38. Я справляюся зі складною інформацією кваліфіковано і чітко.
39. Я готовий пройти період із непередбаченими результатами заради іспиту нової ідеї.
40. Я б описав себе як людину, упевнену в собі.
41. Я вірю в можливість зміни відношення людей до їхньої роботи.
42. Мої підпорядковані роблять усе можливе для організації.
43. Я регулярно проводжу оцінку роботи свій підлеглих.
44. Я працюю над створенням атмосфери відкритості і довіри в робочих групах.
45. Робота не робить негативного впливу на моє приватне життя,
46. Я рідко роблю щось всупереч моїм переконанням.
47. Моя робота вносить важливий внесок в одержання задоволення від життя.
48. Я постійно ринуся до встановлення зворотнього зв'язку із оточуючими з приводу моєї роботи і спроможностей.
49. Я добре складаю плани.
50. Я не гублюся і не здаюся, якщо рішення не знаходиться одразу.
51. Мені легко вдається встановлювати взаємовідносини з оточуючими.
52. Я розумію, що зацікавлює людей у гарній роботі.
53. Я успішно справляюся з передачею повноважень.
54. Я спроможний установлювати зворотній зв'язок із моїми колегами і підлеглими і ринуся до цього.
55. Між колективом, що я очолюю, і іншими колективами в організації існують відношення здорового співробітництва.
56. Я не дозволяю собі перенапружуватися на роботі.
57. Час від часу я старанно переглядаю свої особисті цінності.
58. Для мене важливо почуття успіху.
59. Я приймаю виклик із задоволенням.
60. Я регулярно оцінюю свою роботу й успіхи.
61. Я упевнений у собі.
62. Я взагалі впливаю на поводження оточуючих.
63. Керуючи людьми, я беру під сумнів устояні підходи.
64. Я заохочую ефективно працюючих підлеглих.
65. Я вважаю, що важлива частина роботи керівника складається в проведенні консультацій для підлеглих;
66. Я вважаю, що керівникам не обов'язково постійно бути лідерами у своїх колективах.
67. В інтересах свого здоров'я я контролюю те, що п'ю й їм.
68. Я майже завжди дію у відповідності зі своїми переконаннями.
69. У мене гарне порозуміння з колегами по роботі.
70. Я часто думаю над тим, що не дає мені бути більш ефективним у роботі, і дію у відповідності зі зробленими висновками.
71. Я свідомо використовую інших для того, щоб полегшити рішення проблем.
72. Я можу керувати людьми, що мають високі інноваційні спроможності.
73. Моя участь у зборах звичайно вдала.
74. Я різними засобами домагаюся того, щоб люди з мого колективу були зацікавлені в роботі.
75. У мене рідко бувають дійсні проблеми у відношеннях із підпорядкованими.
76. Я не дозволяю собі упустити можливості для розвитку підлеглих.
77. Я домагаюся того, щоб ті, ким я керую, ясно розуміли цілі роботи колективу.
78. Я в цілому почуваю себе енергійним і життєрадісним.
79. Я вивчав вплив мого розвитку на мої переконання.
80. У мене є чіткий план особистої кар'єри.
81. Я не здаюся, коли справи йдуть погано.
82. Я упевнено почуваю себе вирішуючи проблеми.
83. Виробітка нових ідей не складає праці для мене.
84. Моє слово не розходиться зі справою.
85. Я вважаю, що підлеглі мають сперечатися щодо управлінських рішень.
86. Я вкладаю достатні зусилля у визначення ролей і задач моїх підлеглих.
87. Мої підпорядковані розвивають необхідні їм навички.
88. Я маю навички, необхідні для створення ефективних робочих груп.
89. Мої друзі підтвердять, що я стежу за своїм добробутом.
90. Я рад обговорити свої переконання з оточуючими.
91. Я обговорюю свої довгострокові плани з оточуючими.
92. «Відкритий, що легко пристосовується» - це гарний опис мого характеру.
93. Я притримуюся в цілому послідовного підходу до рішення проблем.
94. Я спокійно ставлюся до своїх помилок, не засмучуючись через них
95. Я вмію слухати інших.
96. Мені добре вдається розподілити роботу між оточуючими.
97. Я переконаний, що у важкій ситуації мені забезпечена повна підтримка тих, ким я керую.
98. Я спроможний давати гарні поради.
99. Я постійно намагаюся поліпшити роботу моїх підлеглих.
100. Я знаю, як справлятися зі своїми емоційними проблемами.
101. Я зіставляв свої цінності з цінностями організації в цілому.
102. Я звичайно досягаю того, до чого ринуся.
103. Я продовжую розвивати і нарощувати свій потенціал.
104. У мене зараз не більше проблем, і вони не більш складні, чим рік тому.
105. У принципі, я ціную нешаблонне поводження на роботі.
106. Люди серйозно ставляться до моїх поглядів.
107. Я упевнений в ефективності моїх методів керівництва.
108. Мої підпорядковані з повагою ставляться до мене як до керівника.
109. Я вважаю важливим, щоб хтось ще міг справитися з моєю роботою.
110. Я упевнений у тому, що в групі можна досягти більшого, ніж порізно.

Опрацювання результатів.

Підрахуйте число перекреслених клітин у стовпчиках і запишіть число у відповідній клітині результату таблиці 1, потім переходьте до таблиці підрахунку результатів (таблиця 2).
Таблиця 1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

12
13
14
15
16
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
А
В
С
D
Е
F
G
Н
I
J
К

























Впишіть підсумкові числа з таблиці 1 у другий стовпчик («Ваш результат») таблиці 2 (відповідно латинським буквам А, В, С и т.д.).
У четвертому стовпчику («Ранг») привласніть найбільшому числу з другого стовпчика ранг 1, другому - 2 і так далі. Найменший результат одержить ранг 11.
Заповніть стовпчик 5 («Обернений ранг»), надаючи найменшому числу в стовпчику 2 ранг 1 і так далі. Найвищий результат одержить ранг 11.

Таблиця 2





Ваш
резуль-
тат

Сильні сторони



Ранг


Зворотній
ранг

Обмеження



1
2
3
4
5
6

А





Спроможність управляти собою





Невміння управляти
собою

В





Чіткі цінності







Розмитість особистих
цінностей

С


Чіткі особисті цілі




Неясні особисті цілі

D





Саморозвиток , що продовжується






Зупинений
саморозвиток

1
2
3
4
5
6

Е







Гарні навички рішення проблем








Недостатні
навички вирішувати
проблеми

F





Творчий підхід






Хиба творчого підходу

G





Уміння впливати на
людей






Невміння впливати на
людей

H







Розуміння особливостей управлінської
праці








Недостатнє
розуміння особливостей
управлінської праці

I






Спроможність керувати







Слабкі навички
керівництва

J


Уміння навчати




Невміння навчати

К





Уміння організувати групову роботу






Низька здатність
формувати колектив









Заповніть таблицю 3.
У стовпчик «Мої сильні сторони» увійдуть поділи роботи, у яких ви майже не маєте труднощів, у стовпчик «Особисті обмеження» - області, що потребують першочергової уваги.

Таблиця 3

Мої сильні сторони
Мої обмеження

1.
2.
3.
1.
2.
3.

Впишіть номера 1, 2, 3 із стовпчика «Ранг»
Впишіть номера 1, 2, 3 із стовпчика «Обернений ранг»

Визначення обмежень
А. 1. Невміння управляти собою:
Нездатність максимально використовувати свій час, енергію й уміння; нездатність протистояти стресам сучасного життя керівника.
В. 2. Размиті особисті цінності:
Неясність у відношенні власних цінностей; наявність цінностей, що не узгодяться із сучасним трудовим і особистим життям.
С. 3. Неясні особисті цілі:
Неясність у відношенні цілей свого особистого або трудового життя; наявність цілей, що несумісні із сучасною роботою і життям.
D. 4. Зупинений саморозвиток:
Недостатня націленість, спроможність і готовність піднятися до рівня нових вимог і можливостей.
Е. 5. Недостатність навичок вирішувати проблеми:
Недостача стратегій і спроможностей по прийняттю рішень для сучасних проблем.
F. 6. Хиба творчого підходу:
Недостатнє уміння генерувати в достатній кількості нові ідеї; невміння скористатися новими ідеями.
G. 7. Невміння впливати на людей:
Вплив на людей недостатній, щоб домогтися від них виконання зобов'язань, одержати допомогу або змінити їхні рішення.
Н. 8. Недостатнє розуміння особливостей управлінської праці:
Недостатнє розуміння мотивації людей до роботи; уявлення про лідерство застарілі, антигумані або неадекватні.
I. 9. Слабкі навички керівництва:
Недостатність практичної спроможності домагатися результатів за допомогою зусиль інших співробітників,
J. 10. Невміння навчати:
Недостатня спроможность або бажання допомогти іншим у їхньому розвитку і розширенні потенціалу.
К. 11. Низька спроможність формувати колектив:
Нездатність допомогти групам співробітників або командам у їхньому розвитку й удосконалюванні.
Отже, ви одержали свою власну оцінку своїх сильних і слабких сторін. Проте, не виключено, що ви «перехвалили» або, навпаки, недооцінили себе.
Тому, як уже вказувалося, необхідно виконати ще два поділи тесту («Робота» і «Інші»).
2 етап - тест «Робота»
Робота різних менеджерів має не тільки загальні, але й специфічні риси, кожна конкретна посада потребує від керуючого особливого сполучення умінь і спроможностей.
За допомогою цього тесту ви зможете визначити вимоги, що пред'являє вам виконувана робота, уточнити, наскільки ваша кваліфікація відповідає займаній посаді, виявити свої хиби, що потребують усунення.
Далі ви зможете зіставити оцінку своєї кваліфікації по тесту «Ви самі» із вимогами, запропонованими для вас теперішньою посадою, і одержати орієнтири, у якому напрямку потрібен розвиток.
Наприклад, людина в тесті «Ви самі» негідно оцінила свої творчі спроможності. Проте після виконання тесту «Робота» виявилося, що її теперішня робота є рутинною і не потребує творчого підходу. Таким чином, у даний час виявлена хиба не є обмеженням. Тільки при переході на посаду, що потребує творчого підходу, менеджеру прийдеться зайнятися розвитком своїх творчих спроможностей. Тест включає опитувальник з одинадцятьох частин і резюме. Для кожного твердження виберіть одну з трьох оцінок: цілком правильно, вірно, невірно - стосовно до вашої теперішньої роботи.
Закінчивши кожну частину, підрахуйте результати. За відповідь «цілком правильно» (ЦВ) нарахуєте 2 бали, «вірно» (В) - 1 бал. За відповідь «невірно» (Н) бали не начисляються.
Будьте правдиві у відповідях.


Частина 1
ЦВ

В

Н

Мені досить довго доводиться працювати поодинці




Мені доводиться працювати в поспіху




Іноді мені доводиться приймати непопулярні рішення




Я дуже розсудлива людина




Робота часто заважає моєму особистому (сімейному) життю




Мені доводиться працювати в понаднормовий час




Робота вимагає від мене або харчуватися поза домом, або давати прийоми




Мені доводиться приймати важливі рішення без консультації з будь-ким.




Мені часто доводиться подорожувати або проводити багато часу поза домом




Робота вимагає від мене емоційних зусиль.




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, у 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках






Частина 2
ЦВ

В

Н

У принципових питаннях я повинний занімати чітку позицію




Я ні від кого не ховаю свою життєву філософію




Мені часто припадає виказувати свої особисті погляди




Я повинний твердо стояти на принципових позиціях




Я приймаю рішення, що стосуються людських цінностей




Мої ціннісні установки часто ставляться під сумнів




Я повинний здаватися іншим людям справедливим




Я впливаю на прийняття ключових стратегічних рішень




Я змушений улагоджувати принципові питання




Мені припадає давати ради і консультувати
інших з особистих питань




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, у 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках






Частина 3
ЦВ

В
НН

Я ставлю задачі разом з іншими співробітниками




Я не вважаю, що моя робота приносить задоволення




Робота часто заважає моєму особистому життю




У мене нечасто є можливість аналізувати свої задачі з іншими




Робота часто захоплює частину мого особистого життя




Робота не забезпечує мені можливостей для особистих досягнень




Мені припадає оцінювати результати роботи інших




Мені потрібно ясно ставити задачі іншим




Я беру участь у перспективному плануванні




Робота часто заходить у суперечність із моїми особистими амбіціями




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках






Частина 4
ЦВ

В
НН

Робота потребує, щоб я постійно освоював нові навички й уміння




Я очікую, що або статус моєї роботи зросте, або я перейду на іншу роботу з більш широкими перспективами.




В майбутньому робота значно підвищить рівень вимог до мене




Швидше за все, моя робота значно зміниться в найближчі роки




Мабуть, я зіткнуся з прискоренням технологічних нововведеннь




Моя робота не дає можливості лишатися байдужим




Мабуть, робота вимагає від мене більшої продуктивності




Я повинний розвивати відношення довіри до оточуючих




Я повинний бути постійно відкритим і сприйнятливим до нових ідей і нових методів роботи




У майбутньому мені стане сутужніше домагатися успіхів




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках





Частина 5
ЦВ

В
НН

Рішення проблем - це важлива частина моєї роботи




Мені припадає значною мірою покладатися на експертні судження




Встановлених для мене формальних порядків не багато




Мені припадає мати справу з великим обсягом складної інформації




У мої обов'язки входить упорядкування множини планів




Мені припадає постійно вносити поправки в плани на підставі накопиченого досвіду




Мені потрібно швидко використовувати можливості, що відкриваються




Багато проблем мені потрібно вирішувати на засіданнях




Мені припадає вибирати, яким саме засобом
вирішувати проблеми




Я часто опиняюся в непередбачених або незвичних ситуаціях




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках






Частина 6
ЦВ

В
НН

Мені часто припадає пробувати нові або незвичні засоби рішення питань




Деякі напрями моєї роботи перетерплюють постійні зміни




Я повинний бути більш винахідливим, чим більшість моїх колег




Я повинний критично ставитися до пропозицій, зроблених іншими




Я повинний використовувати найсвіжішу інформацію в процесі мисленевої діяльності




Знайти правильну відповідь найчастіше буває дуже непросто




Я керую людьми, що не схильні до нововведень




Я повинний генерувати або одержувати нові идеї




Часто мені припадає діяти методом випробувань і помилок




Мені часто припадає робити те, що виходить за рамки традиційного




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках







Частина 7
ЦВ

В
НН

Для досягнення успіху я повинний бачити, що оточуючи беруть до уваги мої погляди




Впливати на інших - от ключ до мого успіху




Я повинний справляти гарне перше враження




Мені потрібно бути наполегливим




Мені потрібно гарне порозуміння з тими, із ким я працюю




Мені потрібно багато радити і переконувати інших




Засідання - це важлива частина мого трудового життя




Мені потрібно подавати іншим ясні докази




Мені потрібно брати до уваги погляди оточуючих




Важливо, щоб люди серйозно ставилися до того, що я говорю




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках






Частина 8
ЦВ

В
НН

Мені припадає управляти людьми з дуже різними спроможностями




Мені потрібно відкрито обговорювати стиль керівництва з іншими людьми




Я можу внести істотний внесок у поліпшення морального клімату в моєму колективі




Я мало консультую підлеглих керівників з приводу їхнього стилю керування і підходів




Моїм підлеглим потрібні серйозні стимули




Від мене потрібно, щоб я прийняв «прогресивний» стиль керівництва




З кожним із подлеглих я повинний будувати спілкування по-своєму




Я повинний допомогти становленню більш ефективних прийомів керування




Я повинний делегувати іншим значну частину своїх повноважень




Я повинний постійно аналізувати виробничі показники мого підрозділу




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках











Частина 9

ЦВ

В
НН

Мені потрібно аналізувати і визначати функції інших людей




Мені припадає в значній мірі залежати від своїх підпорядкованих




Мені потрібно управляти тим, як підпорядковані використовують свій час




Я повинний широко делегувати свої повноваження




Я істотно впливаю на винагороду, одержувану моїми підпорядкованими




Мені припадає керувати деякими дуже важкими людьми




Я повинний уточнювати функції і внесок у роботу тих, ким я керую




Я повинний допомогти іншим співробітникам підвищити трудові показники, висловлюючи їм свої думки (зворотній зв'язок).




Я повинний установлювати для інших ефективний порядок роботи




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках






Частина 10
ЦВ

В
НН

Я повинний допомогти своїм підлеглим у придбанні нових умінь




Я повинний вишукувати та використовувати можливості для
навчання тих, ким я керую




Я граю важливу роль у розвитку кар'єри тих, ким я
керую




Мені припадає виступати викладачем по сумісництву




Я повинний оцінювати роботу інших співробітників




Консультувати інших - це частина моєї роботи




Якби мої підлеглі не мали належної кваліфікації, то це
серйозно ушкодило б успішній роботі підрозділу, яким
я керую




Я повинний уміти виявляти потенціал інших співробітників




Я повинний виховувати у своїх підпорядкованих конструктивні установки




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках






Частина 11
ЦВ

В
НН

Я часто веду засідання. Час від часу мені припадає брати на себе керівництво різноманітними групами людей




Моя посада потребує, щоб я організував своїх подлеглих в ефективну команду




Важливо, щоб у керованому мною колективі підтримувався клімат відкритості і довіри




Моєму підрозділу потрібні добрі стосунки з
іншими підрозділами




Мені припадає працювати з іншими людьми над спільними проблемами




Я повинний оцінювати результати роботи колективів




Важливо, щоб мої підпорядковані розуміли і підтримували цілі нашого підрозділу




Люди, якими я керую, повинні сильно залежати одне від одного. Для виконання поставлених задач я час від часу повинний створювати робочі групи




Помножте число відповідей у 1-му стовпчику на 2, в 2-му - на 1, впишіть ці результати в стовпчики


0

Внесіть сюди суму результатів по стовпчиках






Випишіть у колонку 1 таблиці 4 результати тесту від частини 1 по частину 11. Поділіть кожне число в цій колонці на 2 і впишіть отримані результати в колонку 2.

Таблиця 4

Частини
Обмеження
1
2

Частина 1
A Невміння управляти собою



Частина 2
B Розмиті особисті цінності



Частина 3
C Неясні особисті цілі



Частина 4
D Зупинений саморозвиток



Частина 5
E Недостатність навичок вирішувати проблеми



Частина 6
F Хиба творчого підходу



Частина 7
G Невміння впливати на людей



Частина 8
H Недостатнє розуміння особливостей
управлінської праці



Частина 9
I Слабкі навички керівництва



Частина 10
J Невміння навчати



Частина 11
K Низька спроможність формувати колектив




Отриманий ряд чисел показує, у якому ступені ваша теперішня робота потребує від вас усунення зазначених обмежень.
Чим вище число в колонці 2, тим актуальніше для вас відповідна хиба кваліфікації.

Зіставлення результатів тестів «Ви самі» і «Робота»

У тесті «Ви самі» ви сформували власну думку про свої особисті обмеження. Щоб зіставити свою думку з реальними вимогами вашої теперішньої роботи, перенесіть дані з колонки 2 у таблиці 4 у колонку I (Результати тесту «Робота») таблиці 5.
Таблиця 5

Розділи інтегрального тесту
Резуль-тати
тесту
«Робота»

Резуль- тати
тесту
«Ви
самі»
Розбіж-ність




Обмеження
1
2
3

A Невміння управляти собою




B Розмиті особисті цінності




C Неясні особисті цілі




D Зупинений саморозвиток




E Недостатність навичок вирішувати проблеми




F Хиба творчого підходу




G Невміння впливати на людей




H Недостатнє розуміння особливостей управлінської праці




I Слабкі навички керівництва




J Невміння навчати




K Низька спроможність формувати колектив





У стовпчик 2 (Результати тесту «Ви самі») таблиці 5 внесіть результати по кожному обмеженню зі стовпчика 5 («Обернений ранг») таблиці 2. Якщо число в стовпчику 1 більше числа в стовпчику 2, відніміть число в стовпчику 2 із числа в стовпчику 1 і впишіть різницю в стовпчик 3 («Розбіжність»).
Якщо число в колонці 1 менше числа в колонці 2, або дорівнює йому, то в колонку 3 не треба нічого записувати.
З обмеженнями, які одержали якесь число в колонці 3, у вас можуть виникнути проблеми на теперішній роботі. Чим більше число, тим раніш треба почати позбавлятися від відповідного обмеження.



3 етап - тест «Інші»

Третій тест запропонуйте виконати декільком (число учасників повинно бути не менше трьох) іншим людям. Це будуть думки колег про вашу компетентність як керівника в розтині тих самих критеріїв, по яких ви оцінювали себе і свою роботу.
В результаті ви отримаєте більш об'єктивну інформацію про ваші ділові якості.
Думки про вас колег можуть бути зненацька неприємними і суперечити вашій власній думці, ви можете навіть побачити в них особисті випади. Завжди буває нелегко визнати корисними відверто критичні оцінки і потім використовувати їх конструктивно. Ви одержите користь, якщо будете відкриті для утримання критики. Будьте готові і не ображайтеся, зробіть розбіжності в оцінках основою для плідної дискусії, аналізу, подальшого навчання і самовдосконалення.
Водночас не вибирайте для тестування людей, що за якимись причинами не можуть об'єктивно і всебічно оцінити вашу діяльність у якості менеджера, начальника, рівного за посадою товариша по службі, підпорядкованого.
Підготуйте інструкції, бланк питань і таблицю відповідей (таблиця 1).

ІНСТРУКЦІЯ:

Напишіть на таблиці з цифрами (таблиця I) ім'я того, про кого ви погодилися висловити свою думку. Нижче приводяться 110 тверджень. Прочитайте кожне з них і вирішіть, чи підходить воно для опису цієї людини. Якщо так, відзначте в таблиці цифру, що відповідає номеру питання. Якщо твердження не цілком підходить, лишіть квадрат без позначок.
Не соромтеся виражати свої власні оцінки, це допоможе людині, яку ви аналізуєте, краще зрозуміти й усунути свої ділові обмеження.
Постарайтеся не пропустити яке-небудь твердження.
Він [вона]...
1. Занадто перенапружується, щоб відповідати своїй посаді.
2. Не має чіткої позиції по принципових питаннях.
3. Не виявляє достатньої рішучості, коли необхідно приймати особисті рішення.
4. Не прикладає особливих зусиль до самовдосконалення.
5. Часто не в змозі ефективно вирішувати проблеми.
6. Нечасто експериментує або пробує нові ідеї.
7. Притримується поглядів, які колеги звичайно не беруть до уваги.
8. Очевидно, недостатньо розбирається в основах керування.
9. Зі значними зусіллями налагоджує ефективну роботу підлеглих.
10. Діє так, ніби за навчання підлеглих відповідає хтось інший.
11. Вважає, що вести засідання - важка і невдячна справа.
12. Схоже, має слабке фізичне здоров'я.
13. Рідко просить інших людей висловитися з приводу його підходу до життя і роботи.
14. Навряд чи одразу міг би відповісти на запитання, чого хоче домогтися в житті.
15. Не має великого потенціалу для подальшого навчання і росту.
16. Не системно підходить до рішення проблем.
17. До нього підходить вираз: «людина, що не любить перерв».
18. Найчастіше йому буває важко успішно впливати на інших людей.
19. Мабуть, не замислювався над своїм стилем керівництва.
20. Очевидно, не користується повною підтримкою підлеглих.
21. Прикладає мало зусиль до навчання і розвитку підлеглих.
22. Йому не вистачає уміння створювати ефективні робочі групи.
23. Йому дуже не подобається, що він непопулярний.
24. Часто іде по лінії найменшого опору замість того, щоб робити те, що потрібно.
25. Часто змушений змінювати цілі життя або роботи, тому що справи йдуть незадовільно.
26. Не ринеться знайти натхнення у своєму трудовому житті.
27. Рідко аналізує цілі роботи.
28. Має менші творчі спроможності, чим інші менеджери.
29. Не робить сприятливого першого враження.
30. Рідко обговорює і не ринеться дізнатися чужу думку про свої слабкі і сильні сторони.
31. Зі значними зусиллями вдається побудувати позитивні взаємовідносини з підлеглими.
32. Рідко виділяє час на оцінку потреб своїх підлеглих в особистому розвитку.
33. Не має реального досвіду формування колективу.
34. Не вміє ефективно керувати колективом.
35. Рідко займає тверду позицію в принципових питаннях.
36. Очевидно, необъективно оцінює результати роботи.
37. Рідко ринеться набути нового досвіду.
38. Не справляється з потоком інформації.
39. Іноді акцентує увагу на встановлених правилах, перешкоджуючи экспериментуванню.
40. Часто не виявляє належної наполегливості.
41. Виходить із припущення, що неможливо змінити відношення людей до роботи.
42. Деяким із його підлеглих здається, що він не вносить достатнього внеску в роботу організації.
43. Мало довіряє системам оцінки.
44. Не створює атмосфери відкритості і довіри.
45. Дозволяє роботі завдавати серйозних перешкод в особистому (сімейному) житті.
46. Іноді поводиться навпаки своїм особистим переконанням.
47. Припускає, щоб робота занадто глибоко вторгалася в його особистий час.
48. Рідко ринеться почути думку оточуючих про його поводження або спроможності.
49. Погано вміє планувати.
50. Звичайно виходить із себе і капітулює, якщо рішення не лежать на поверхні.
51. Має труднощі в налагодженні порозумінь з оточуючими.
52. Не зовсім розуміє, що змушує людей працювати краще.
53. Не вміє ефективно делегувати повноваження.
54. Звичайно уникає висловлювати оточуючим свою думку про них.
Йому варто поліпшити відношення між колективом, яким він керує, і іншими підрозділами організації.
Часто виглядає на роботі втомленим.
57. Недостатньо бере під сумнів свої цінності.
58. Схоже, робота не приносить йому особливого задоволення.
59. Схоже, не одержує задоволення від подолання труднощів.
60. Не проводить тверезого аналізу своїх досягнень і показників.
61. Занадто самовпевнений.
62. Йому важко домогтися, щоб інші співробітники діяли як треба.
63. Притримується постарілих поглядів на керівництво іншими.
64. Недостатньо заохочує ефективну роботу підлеглих.
65. Рідко консультує підлеглих.
66. Притримується точки зору, що керівник повинний бути лідером для підлеглих в усіх випадках життя.
67. Має схильність занадто багато їсти (або пити).
68. Часто буває непослідовним.
69. Йому не вистачає добрих взаємовідносин із колегами по роботі.
70. Рідко замислюється над тим, що заважає удосконалюванню його ділових якостей.
71. Не звертається за допомогою до інших людей при вирішенні проблем.
72. Стикається з труднощами, керуючи творчими людьми.
73. Погано показує себе на засіданнях.
74. Управляє всіма співробітниками однаково.
75. Іноді стикається з великими труднощами у своєму спілкуванні з підлеглими.
76. Не використовує можливості для навчання і розвитку підлеглих.
77. Не дуже намагається роз'яснити підпорядкованим, що ж від них потрібно.
Не виглядає енергійним і життєрадісним.
Схоже, не знає про те, як виховання вплинуло на його погляди.
80. Не має визначеного плану кар'єри, але такий план йому не ушкодив би.
81. Готовий швидко здатися, коли справа має неприємний характер.
82. Невпевнено веде групові засідання для рішення проблем.
83. Виробітка ідей часто дається йому важко.
84. Іноді робить не те, що проповідує.
85. Не любить, коли люди ставлять під сумнів його рішення.
86. Не прикладає зусиль до визначення функцій і задач кожному підлеглому.
87. Мало сприяє фаховому росту підлеглих.
88. Не має достатнього уміння, щоб організувати ефективний трудовий колектив.
89. Люди бачили, як він недбало ставився до себе.
90. Коливається, чи варто обговорювати з іншими свої особисті погляди.
91. Навряд чи коли-небудь, обговорює з іншими свої довгострокові цілі.
92. Навряд чи його можна назвати «відкритим і гнучким».
93. Звичайно не притримується методичного підходу до рішення проблем.
94. Зробивши помилку, стає явно роздратованим або засмученим.
95. Не вміє слухати.
96. Не вміє ефективно делегувати іншим свої повноваження.
97. Якби виникнули труднощі, то він, мабуть, не одержав би повної підтримки з боку підлеглих.
98. Виходить із припущення, що консультування інших приносить мало користі.
99. Не допомагає підлеглим підвищити віддачу від їхньої праці.
100. Іноді йому важко справитися зі своїми емоційними труднощами.
101. Його цінності не збігаються з тими, якими керується фірма.
102. Йому не вдасться здійснити свої особисті амбіції.
103. Рідко напружує усі свої сили.
104. Схоже, сьогодні йому сутужніше, чим рік тому.
105. Не цінує веселого поводження на роботі.
106. Часто його не приймають серйозно.
107. Керує методами, у котрі сам не дуже вірить.
108. Підпорядковані низької думки про його спроможність бути керівником.
109. Не готує собі спадкоємця,
110. Не вміє «грати в команді».

Підрахунок результатів.

Підрахуйте кількість відзначених клітин у кожній вертикальній колонці таблиці 1 і впишіть отримані цифри в клітини, залишені для результату.
Потім перенесіть ці підсумкові числа з таблиці відповідей у відповідні рядки (латинські букви А, В, С, D і т.д.) колонки 3 («Сума») таблиці 6. Заповніть колонку 4 («Ранг») цієї таблиці, привласнюючи найвищій сумі порядковий номер 1, а найменшій сумі порядковий номер 11.
Таблиця 6


Обмеження
Сума
Ранг

1
2
3
4

A
Невміння управляти собою



B
Розмиті особисті цінності



C
Неясні особисті цілі



D
Зупинений саморозвиток



E
Недостатність навичок вирішувати проблеми



F
Хиба творчого підходу



G
Невміння впливати на людей



H
Недостатнє розуміння особливостей управлінської праці



I
Слабкі навички керівництва



J
Невміння навчати



K
Низька спроможність формувати колектив




Після цього повідомте результати тесту людині, що ви аналізували.

Зіставлення тестів «Ви самі» і «Інші»

За допомогою таблиці 7 можна зіставити результати вашого самоаналізу з думкою про вас інших людей.
1. Внесіть у стовпчики L, M. N, О таблиці 7 оцінки з таблиці 6 (із стовпчика 4 - «Ранг»).
Якщо експертів було менше, чим четверо, лишіть частину колонок порожніми, якщо більше - зробіть додаткові колонки.
2. Складіть числа в кожному рядку таблиці, що відповідає тому або іншому обмеженню, по горизонталі і внесіть результати в колонку Р («Усього»).
3. Для заповнення колонки Q («Середні оцінки»), розділіть число в колонці Р на число експертів і відніміть отриману відповідь із числа 10. Результат внесіть у колонку Q.
4. Впишіть оцінки з тесту «Ви самі» у колонку R (із стовпчика 5 - «Обернений ранг» - таблиці 2).
5. Складіть числа в стовпчиках Р и R і розділіть на 2 (у кожному рядку). Внесіть результати в стовпчик S.
Ці значення достатньо вірогідно оцінюють ваші сильні сторони й обмеження, тому що тепер ваша думка скоригована думкою інших людей. Низькі оцінки в стовпчику 5 указують на важливі обмеження для вас як керуючого. Внесіть головні з них у таблицю 8.




Таблиця 7


Обмеження
Тест “Інші”
Експерти № №
P
Q
R
S



№1
№2
№3
№4







L
M
N
O







Із стовпчика 4 “Ранг” таблиці 6
Всього
Середня
оцінка
Оцінки за тестом “Ви самі”
Середня
оцінка



Оцінки
Оцінки
Оцінки
Оцінки





1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

А
Невміння управляти собою









В
Розмиті особисті цілі









С
Неясні особисті цінності









D
Зупинений самороз-виток









E
Недостат-ність навичок вирішувати проблеми









F
Недостат-ність творчого підходу









G
Невміння впливати на людей









H
Недостатнє розуміння особливостей управлін-ської праці









I
Слабкі навички керівника









J
Невміння
навчати









K
Низька спроможність формувати
колектив










Таблиця 8

Вищі оцінки
Мої сильні сторони як менеджера
Нижчі оцінки
Обмеження, які перешкоджають моєму потенціалу







Зіставлення тестів «Ви самі», «Робота» і «Інші»

Заповніть таблицю 9. Перенесіть оцінки по тесту «Робота» із першого стовпчика таблиці 4 у стовпчик 1 таблиці 9. В другий стовпчик таблиці 9 перенесіть числа з колонки «8» таблиці 7.
Якщо число в першому стовпчику більше, ніж у другому, то відніміть від нього число в стовпчику 2 і внесіть різницю в стовпчик 3 («Розбіжність»).
Якщо число в першому стовпчику менше або дорівнює числу в другому стовпчику, то в стовпчик 3 нічого не пишеться.
У результаті ваші обмеження одержать числові значення в стовпчику 3 («Розбіжність»).
Зверніть увагу на ці цифри, чим вони більше, тим більшу небезпеку для вашої управлінської кар'єри становлять відповідні обмеження – позбавляйтеся від них у першу чергу.

Таблиця 9

Обмеження
Колонка 1
таблиці 4
Колонка S
таблиці 7
Розбіж-ність


1
2
3

A
Невміння управляти собою




B
Розмиті особисті цінності




C
Неясні особисті цілі




D
Зупинений саморозвиток




E
Недостатність навичок вирішувати проблеми




F
Недостатність творчого підходу




G
Невміння впливати на людей




H
Недостатнє розуміння особливостей управлінської праці




I
Слабкі навички керівництва




J
Невміння навчати




K
Низька здатність формувати колектив




Висновок

Ви проробили велику роботу. Тест допоміг вам реалистично оцінити ваші сильні і слабкі сторони, усвідомити актуальні цілі особистого росту. Крім того, він сприяв поглибленню вашого розуміння концепції особистих обмежень.
Можливо, у своїй подальшій роботі вам вдасться використовувати цей тест для допомоги іншим керівникам, а також при оцінці потреб у навчанні; установленні критеріїв для набору нових співробітників; плануванні кадрових переміщень; консультуванні з питань про вибір професії; консультуванні під час атестаційної співбесіди; перепідготовці керівних кадрів; створенні колективу.




























ЛІТЕРАТУРА


Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя- практика.: Пер. с анг. – М.: «Дело ЛТД», 1994. – 320 с.
Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках (Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. – М.: Интерэксперт, Инфра – М, 1995. – 267 с.
Зилар З. Умение добиваться успеха для «чайников»: Пер. с анг. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2000. – 224 с.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя /Авт.-сост. Н.Я.Сацков. – Донецьк: Сталкер, 1998. – 448 с.
Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 160 с.



Навчальне видання
Ірина Зигмундівна Шукіс
Самоменджмент

Збірник ситуаційних завдань та ділових ігор





Редактор: Малигіна Л.І.
Коректор: Бондарева О.В.
Технічний редактор: Пунтус Т.Г.

Підп. до друку 18.12.2002 Формат 84 х 108/32 Папір друк.
Ум. друк. арк. 3,99 Облік.-видав. арк. 5,48 Тираж 300 Замовлення №_______
____________________________________________________________________

РВВ ДДФЕІ Дільниця оперативного друку. Св. Держкомітету інформ. політики, телебачення та радіомовлення сер. ДК № 852 від 13.03.2002.



13PAGE 15




13PAGE 15


13PAGE 147715


13PAGE 14115


13PAGE 141815




13PAGE 141015


13PAGE 143215


13PAGE 141015







·

е

ф

І

травень

червень

квітень

-

+

13 EMBED CorelDRAW.Graphic.9 1415

Усього
перекреслено по стовпчиках

І
Ф
е



7




Приложенные файлы

  • doc 91585
    Размер файла: 607 kB Загрузок: 2

Добавить комментарий