Тема 16 УПр Управление поставками проекта 1-2

Тема 16. Управление поставками проекта

План:
1) Сущность управления поставками проекта;
2) Планирование поставок проекта;
3) Организация выбора поставщиков;
4) Администрирование контрактов при управлении проектами.

1. Сущность управления поставками проекта

В ходе проекта перед командой управления часто появляется вопрос: выполнить определенные виды работ силами своей компании либо закупить их у внешних организаций. От выбора будет зависеть много параметров: от стоимости и качества работ (выполняемых своими или внешними силами), до возможности влиять на них как командой менеджера проекта, так и высшим руководством родительской организации.
Рассмотрим средства, методы и инструменты, обеспечивающие управление поставками и контрактами на разных стадиях реализации проекта.

Управление поставками и контрактами в проекте требуется для своевременного и эффективного обеспечения работ проекта нужными товарами и услугами (которые производятся вне команды проекта).

Управление поставками обеспечивается с помощью реализации следующих процессов:
1) планирования поставок;
2) выбора поставщиков;
3) администрирования контрактов.

Процесс планирования поставок, как правило, ведется на ранних этапах проекта. Основа эффективного управления закупочной деятельностью в проекте закладывается именно в ходе планирования поставок.
Процессы выбора поставщиков и администрирования контрактов могут выполняться на различных этапах проекта, иногда по нескольку раз.
Процессы управления поставками проекта обеспечивают:
- реализацию всех необходимых в проекте видов работ независимо от ресурсных возможностей исполняющей организации;
- высокое качество реализуемых работ за счет привлечения лучших исполнителей на конкурентной основе;
- уменьшение сроков проекта в случае выбора оптимального
соотношения работ, выполняемых своими силами и силами специализированных подрядчиков;
- снижение рисков проекта посредством выбора оптимального типа контракта и грамотного составления текста договора.

Представим децентрализованные и централизованные закупки (поставки).
Здесь нужно ответить на вопрос: уполномочен ли менеджер проекта делать закупки самостоятельно (децентрализованные поставки) или же он должен воспользоваться существующей системой работы с поставщиками в организации (централизованные поставки)?
Как правило, компания очень внимательно относится к процессу закупок (лица, допущенные к закупочному процессу), чаще всего являются ответственными в организации, облеченными и властью, и доверием). Поэтому отдать процесс закупок на откуп менеджерам проекта бывает очень рискованно.

Децентрализованные закупки – система работы с внешними поставщиками, при которой право размещения заказов и заключения договоров делегировано менеджерам отдельных проектов.
Преимущество децентрализованных закупок:
- менеджер проекта, устремленный к целям своего проекта, возможно, старается сделать это оптимальным способом, в т.ч. по возможности дешевле (для этого он готов работать с мелкими поставщиками, которые не завышают цен, более настроены на сотрудничество и обладают большей гибкостью; мелкие компании более ориентированы на клиента, чем поставщики-гиганты).

Централизованные закупки – система работы с внешними поставщиками в организации, при которой право размещать заказы, заключать договоры и делать закупки принадлежит первому лицу компании либо специально уполномоченному сотруднику, которому делегированы подобные права (обычно это заместители руководителя компании или начальники служб и отделов закупок/поставок).
Преимущество централизованных закупок (соблюдение корпоративных интересов):
- возможно, компания давно и успешно работает с определенным набором поставщиков и вполне довольна ими (заключены долгосрочные соглашения, проработана система скидок, отлажены система поставок и их периодичность; не исключено, что крупный поставщик, заключив долгосрочный контракт с компанией, согласится на значительное снижение цен в обмен на стабильный и большой объем заказов);
- возможно, вместо того, чтобы гоняться за минимальной ценой и каждый квартал менять поставщиков, компании выгоднее выбрать надежного поставщика-партнера, с которым она будет иметь долгие и стабильные отношения (при этом иногда плата за качество, надежность и стабильность включается в чуть более высокую цену товара, чем у других поставщиков и производителей; но это обоснованная плата);
- часто в компании выстроена и отлажена эффективная система управления закупочной деятельностью на уровне всей организации. Существуют закупочная и контрактная стратегии, набран штат квалифицированных специалистов по закупкам, юристов. Организованы соответствующие отделы и службы. Они могут реализовать процесс приобретения продуктов и товаров наилучшим образом.

Ответ на вопрос, какая система закупок более эффективна, должные даль сами организации, которые будут принимать (или уже приняли) подобное решение.
Можно лишь отметить, что:
- в подавляющем числе компаний менеджерам проектов не делегированы права на выполнение закупочной деятельности;
- в большинстве компаний применяется система централизованных закупок.

Применение централизованной системы закупочной деятельности вовсе не означает, что актуальность и острота вопроса управления поставками снижается.
Просто в команду проекта, предполагающего приобретение товаров и услуг, включаются представители соответствующих подразделений. Они будут неукоснительно выполнять формальную политику организации в области работы с поставщиками. Одновременно они помогут менеджеру проекта организовать наиболее эффективным образом его закупки в соответствии с корпоративными правилами.
Ответственность за планирование закупок и контрактов, а также за организацию процесса управления поставками при этом с менеджера проекта не снимается.

Теперь представим принципы выбора поставщиков.
Необходимо принять решение о том, все ли субъекты рынка могут участвовать в борьбе за право поставок в проекте или существует перечень предпочтительных участников процесса – аттестованных поставщиков (т.е. утвержденных рекомендованных поставщиков для проекта (или даже компании)).
Подобное решение принимается на уровне исполняющей организации или управляющего совета проекта.
Более подробно процесс выбора поставщиков будет рассмотрен в вопросе «Организация выбора поставщиков».

Представим распределение ответственности при управлении поставками.
В зависимости от выбранной схемы управления поставками (централизованной или децентрализованной) по-разному распределяется ответственность между участниками процесса управления поставщиками.
Чаще всего стройный, эффективный процесс работы с поставщиками организован в интересах функциональных подразделений организации.
Управление поставками в проекте требует несколько иного распределения ролей между менеджером проекта, представителями закупочных подразделений в команде и самими закупочными подразделениями организации.
На рисунке 1 представлена схема распределения ответственности между основными участниками процесса при централизованной модели управления поставками.


Рисунок 1 – Управление поставками в проекте (централизованные закупки)

Организация управления поставками может включать решение некоторых других вопросов, которые могут повлиять на базовые принципы работы с поставщиками товаров и услуг в проекте:
- проведение маркетинга рынка продуктов и услуг;
- разработка стратегии управления контрактами;
- составление спецификации продуктов и услуг;
- определение возможных источников приобретения ресурсов;
- анализ альтернатив и т.д.

2. Планирование поставок проекта

Планирование поставок – процесс определения того, какие работы, кто из внешних подрядчиков, когда и как будет выполнять в проекте.
Одновременно выясняется ответ на вопрос, какие работы в проекте будут выполнены своими силами.

Анализ «произвести или закупить»
В ходе планирования проекта перед менеджером проекта неизбежно встает вопрос о том, кто будет реализовывать работы проекта (он определяет исполнителей конкретных работ, выбирая их из команды проекта или запрашивая в подразделениях через функциональных руководителей).
Но не всегда он может обнаружить в родной компании ресурсы и квалификации, необходимые для выполнения всех работ проекта. В таком случае возникает идея приобрести товары, услуги или результаты работ на стороне.
Если какие-либо работы родительская организация однозначно не может выполнить, то решение принимается быстро и легко – закупить.
Причины, обосновывающие такое решение:
1) недостаток ресурсов;
2) отсутствие необходимых квалификаций;
3) отсутствие лицензий или иных разрешительных документов;
4) законодательные, политические и иные запреты;
5) отсутствие оборудования или аппаратной базы.
Другое дело, когда компания может выполнить некоторые работы, а может отдать их внешним исполнителям. В этом случае задача усложняется.
В общем виде процесс анализа «произвести или закупить» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Анализ «произвести или закупить» Задача команды проекта – четко определить, какие работы в проекте будут «производиться» (т.е. выполняться силами команды организации, реализующей проект, с привлечением собственных ресурсов), а какие будут «закуплены» (т.е. отданы внешним исполнителям на контрактной основе).

Анализ рекомендуется проводить в два этапа.
Для эффективного выполнения процесса «произвести или закупить» менеджеру потребуется детальная иерархическая структура работ (ИСР).

На первом этапе анализа команда проекта должна рассортировать абсолютно все работы из состава ИСР на три категории:
1) Работы, которые необходимо выполнять самим (категория 1)
Команда проекта обязана, вынуждена сделать это (по причинам требований законодательства; контрактных обязательств; отсутствия подрядчиков, способных реализовать данные работы; необходимости сохранения коммерческой тайны и т.п.).
Соображения здравого смысла (т.е. желание и понимание целесообразности выполнить данные работы своими силами на этом шаге), не учитываются. Если желательно выполнить работы своими силами, но одновременно можно отдать их на подряд, такие работы относятся к категории 2;
2) Работы, которые можно выполнить своими силами, а можно силами подрядчиков (категория 2)
К ним относятся работы, которые команда проекта не обязана выполнять своими силами; и которые можно отдать на откуп поставщикам, а можно – собственным подразделениям.
Выбор должен базироваться на принципах разумной целесообразности;
3) Работы, которые невозможно выполнить самостоятельно (категория 3)
В данном случае вопрос фильтрации работ решается довольно просто. Организация не обладает ресурсными, финансовыми, квалификационными и иными средствами для того, чтобы выполнить рассматриваемые работы. В подразделениях и филиалах компании подобных средств также нет. Работы могут быть выполнены исключительно силами других организаций.

На втором этапе анализа все работы, попавшие в категорию 1, отправляются в список работ, реализуемых своими силами (они автоматически попадают в группу «произвести»).
Работы, попавшие в категорию 3, автоматически отправляются в список работ, реализуемых силами подрядчиков (они попадают в группу «закупить».
Работы из категории 2 подвергаются более тщательному анализу. Двойственность возможного выбора требует дополнительных размышлений (сделать самим или закупить?).
Решение выполнять работы своими силами будет вполне обоснованным, если:
1) компания не желает раскрывать внутренние собственные уникальные технологии или ноу-хау;
2) в компании имеется квалифицированный персонал, доступный в период выполнения работ по проекту;
3) выполняемая работа уникальна (она требует нестандартного и частого контроля со стороны заказчика; возможны изменения требований в ходе реализации, необходимы частые согласования и переделки). Такой гибкий контроль иногда проще установить внутри собственной компании;
4) работы необходимы срочно, в проекте нет времени на подготовку тендерной документации и проведение полноценного тендера;
5) существуют финансовые ограничения по оплате работ. В данном случае подразумевается не стоимость работ, а возможности перебоев в финансировании, срывов графика оплаты работ (задержать или приостановить оплату работ собственных подразделений неприятно и неэффективно; однако срыв графика финансирования контрактных работ, скорее всего, обойдется еще дороже: в силу вступят штрафные санкции, судебные решения и другие неприятные последствия).

Однако очень часто решение выполнять работы своими силами принимается не совсем обоснованно:
1) очень сильна иллюзия, что выполнение работ собственными силами дешевле, чем силами внешних исполнителей (хотя в настоящее время многие компании отдают на аутсорсинг большинство вспомогательных функций; сами же концентрируются на главной, целевой функции организации; и добиваются в ней значительных успехов);
2) факт простого наличия необходимых ресурсов и квалификаций в компании толкает к решению в пользу выполнения работ своими силами (а уж если эти ресурсы на данный момент простаивают, то соответствующие руководители начинают яростно лоббировать такое решение).
Менеджер проекта попадает в ситуацию конфликта интересов организации и своего проекта (позиция организации – надо загружать собственные ресурсы; позиция проекта – надо использовать те ресурсы, которые наиболее эффективно помогут успешно реализовать проект);
3) даже если внешние исполнители способны выполнить работу лучше, дешевле и быстрее, выбор иногда делается в пользу собственных исполнителей (в надежде на то, что у руководства организации окажется больше возможностей для давления на исполнителей в случае изменения обстоятельств).
Иногда незрелый заказчик, сформулировав цели и задачи по проекту в общих чертах, весьма неэффективно проводит начальные фазы проекта.
Исполнитель делает то, что сумел понять из нечетко поставленной задачи, а иногда просто то, что умеет.
Заказчик начинает понимать это и надеется исправить положение на более поздних этапах.
В этом случае гораздо проще оказать давление на свои ресурсы, применив проектную и функциональную власть (например, иногда достаточно намекнуть на возможность работы в выходные, и результат появляется уже к вечеру).
С внешним подрядчиком такие «фокусы» проходят не всегда (а если это крупная компания, которая к тому же всерьез поработала над текстом договора, то давление на нее становится очень сложной задачей).

Решение выполнять работы силами внешних организаций будет вполне обоснованным, если:
1) подрядные организации выполнят данные работы качественнее, быстрее и/или дешевле;
2) подрядные организации готовы предоставить гарантийное обслуживание, техническую поддержку, сервисное обслуживание, обучение персонала и другие дополнительные услуги;
3) подобные работы в рамках других проектов или программ подрядчик уже выполнял (эффективнее поручить ему выполнить рассматриваемый блок работ и на этот раз);
4) зависимость от конкретного производителя работ: технологическая (например, он владелец уникальной софтверной разработки под заказчика), политическая (например, это дочерняя компания) и т.п.;
5) требования законодательства запрещают иное производство рассматриваемого вида работ, кроме как силами специализированных организаций.

Используя приведенные аргументы, а также собственные соображения, менеджер проекта и его команда должны четко разделить все работы категории 2 и добавить их в соответствующие списки:
1) «ПРОИЗВЕСТИ» – перечень работ, выполняемых своими силами (далее команда запускает процессы планирования и распределения ответственности);
2) «ЗАКУПИТЬ» – перечень работ, выполняемых силами внешних организаций (далее команда осуществляет процесс управления поставками).

Перейдем к классификации закупок.

Все закупки и поставки оборудования, товаров и услуг извне можно разделить на следующие категории (см. рисунок 3):
1) простые закупки;
2) сложные закупки;
3) нестандартные закупки.


Рисунок 3 – Виды закупок и поставок

Простые закупки – заказ и поставка товаров, услуг и оборудования, выполняемого по спецификациям изготовителя. Приобретаемые продукты уже готовы, модели утверждены, разработка не требуется.
Например,
Закупка партии автобусов для автотранспортного предприятия. Несмотря на высокую стоимость, закупка является простой. Автобусы имеют стандартную комплектацию (возможны несколько вариантов), определенную заводом-изготовителем. Допустимые изменения минимальны. Можно прикрепить на машины дополнительные шильдики с логотипом предприятия, да и то сделать это дешевле и проще уже в собственном гараже, чем на заводе-изготовителе.

Сложные закупки – заказ и поставка уникальных товаров и услуг, разрабатываемых в интересах заказчика, изготовляемых по его чертежам или спецификациям; сложных услуг или услуг, адаптированных под требования покупателя.
Например,
Изготовление и монтаж сахарной линии для кондитерской фабрики ведется под конкретные требования заказчика. Система сложная и дорогостоящая. Проектирование и изготовление линии для каждого случая индивидуальное. Для выполнения работ могут привлекаться несколько специализированных подрядчиков.

Нестандартные закупки – заказ и закупка товаров и услуг, выполняемых на основе особой схемы, включающей какие-либо дополнительные требования или условия (например, внутрикорпоративные поставки – закупки работ и услуг у других подразделений собственной компании; или различные формы партнерских подрядных отношений).
Более подробно различные виды закупок представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Разновидности проектных закупок
Вид закупки
Характеристики закупки
Примеры

Простые
закупки



1) Повторяющиеся закупки готовых товаров
- товары изготовлены без конкретного заказа
покупателя;
- форма и характеристики товара определены
производителем или поставщиком;
- товар поставляется в готовом виде «как есть»;
изменения недопустимы;
- сложность малая, риски незначительные;
- закупки часто превращаются в рутинные, повторяющиеся процессы;
- стоимость чаще всего невысокая.
- расходные материалы
для оргтехники;
- канцелярские товары для проектного офиса;
- питьевая вода;
- офисная бумага.

2) Повторяющиеся закупки типовых услуг
- вид услуг и форма их предоставления определены исполнителем (иногда вид и форма услуг изначально устанавливаются заказчиком, но после этого изменения в нее не вносятся);
- сложность малая, риски незначительные;
- закупки часто превращаются в рутинные,
повторяющиеся процессы;
- стоимость чаще всего невысокая.
- охрана;
- уборка;
- телефонные услуги;
- банковское обслуживание;
- интернет.

3) Разовые закупки готовых товаров и услуг
- товар поставляется в готовом виде («как
есть»);
- допустимы минимальные изменения (логотип заказчика, цветовая гамма, включение отдельных мелких элементов);
- сложность малая, риски незначительные;
- стоимость может быть очень высокой (зависит от количества), но сложность от этого не возрастает.
- партия компьютеров;
- автомобили
- офисная мебель (стандартная)

2) Сложные
закупки



1) Разовые закупки новых товаров по спецификациям заказчика
- товар изготавливается на заказ (выпускается нечто новое, уникальное; требования к продукту (спецификации, чертежи) предоставляет заказчик;
- чаще всего необходимы проектирование и разработка; жизненный цикл производства товара длительный;
- сложность высокая; риски высоки;
- обычно требуется проведение тендера и конкурентный выбор поставщиков; часто товар разрабатывают несколько подрядчиков.
- стоимость чаще всего значительная.
- программное обеспечение (на заказ);
- специализированное оборудование;
- системы автоматизации предприятия;
- разработка нового лекарственного препарата;
- новая модель
автомобиля.

2) Разовые закупки услуг по условиям заказчика
- уникальная услуга предоставляется на условиях заказчика (требования к форме услуги выставляет заказчик);
- часто необходима дополнительная разработка или адаптация под заказчика;

- управленческий консалтинг, аутсорсинг;
- адаптированная учебная программа



- сложность выше средней; риски высоки;
- стоимость контракта чаще высокая;
- возможно привлечение нескольких подрядчиков.
с учетом специфики заказчика;
- проведение стратегической сессии с высшим руководством;
- уникальная корпоративная развлекательная программа.

3) Сложные заказные разработки
- комплексная закупка, включающая поставку товаров, услуг и изделий; требования формулирует заказчик;
- чаще всего необходимы проектирование и разработка; жизненный цикл производства длительный;
- сложность очень высока; риски очень высоки;
- стоимость высокая;
- возможно привлечение нескольких подрядчиков.
- внедрение системы управления проектами на предприятии;
- внедрение автоматизированных систем управления предприятием;
- уникальный электромобиль для инвалида.

Нестандартные закупки



1) Закупки в рамках партнерских подрядных соглашений
- подряды в рамках крупных корпоративных соглашений, согласно которым часть большого проекта выполняется одной компанией, часть – другой;
- возможны отношения «подрядчик-субпод
рядчик» или партнерские отношения;
- сложность обычно высокая; риски высоки;
- стоимость обычно высокая.
- крупные государственные заказы и проекты;
- крупные комплексные
разработки (создание истребителя нового поколения, запуск космической ракеты)

2) Внутрикорпора
тивные закупки
- закупка работ или услуг одним подразделением компании у другого;
- требования к работам и услугам выставляет подразделение-заказчик;
- возможны юридические и неформальные отношения;
- возможны финансовые или взаимозачетные схемы взаимодействия;
- сложность различная; риски высоки;
- стоимость различная.
- обучение сотрудников в корпоративном учебном центре;
- обслуживание IT-инфраструктуры;
- ремонтные работы в цехах компании

3) Закупки на особы условиях
- закупки, не попадающие ни в одну из других категорий;
- возможны самые разнообразные схемы взаимодействия.
- услуги частного детектива;
- журналистские расследование;
- PR-компании, политтехнологии.


В зависимости от типов товаров и услуг, требуемых в проекте, команда организует закупки, используя различные подходы:
1) Простые закупки достаточно рутинны и несложны.
Для управления ими достаточно лишь выделить ответственного в команде проекта, который будет своевременно выставлять заказы в корпоративную систему закупок и аккуратно отслеживать их выполнение в ходе проекта;
2) Сложные закупки требуют иного подхода.
Один человек здесь не справится; скорее всего, они потребуют создания отдельной команды специалистов различного профиля (инженеров, закупщиков, юристов, финансистов).
Для описания требований к результатам поставки нужны серьезные технические знания. Сложные поставки часто требуют привлечения кредитов и особых схем финансирования. Им сопутствуют длительные и сложные переговоры.
Для каждой из этих задач необходимы квалифицированные профессионалы.
Они очень важны и критичны для проекта. Срывы сложных поставок влекут серьезные риски для успеха всего проекта.
Поэтому иногда сложные закупки рассматриваются как отдельные подпроекты в составе проекта (просто большую часть работ в них выполняют представители поставщика).
Подпроект как отдельный объект управления, в свою очередь, требует менеджера и команды, планирования, организации исполнения и адекватного контроля;
3) Нестандартные закупки, скорее всего, потребуют специфических подходов к управлению ими.

Перейдем теперь к планированию сроков поставок и контрактов.
Выполнение любых работ требует времени; в календарном плане проекта это время учитывается при прогнозировании продолжительности работ и расчете сроков проекта.
В случае выполнения работ силами внешних исполнителей, особенно когда речь идет о сложных поставках, процесс планирования несколько изменяется. При планировании работ внешних исполнителей недостаточно учитывать только продолжительность выполнения их работ. Большой блок подготовительных работ должен быть спланирован заранее, чтобы подрядчик вовремя приступил к работе (например, подготовка тендерной документации, проведение конкурса, время на осуществление первого платежа).
Элементарное согласование контракта иногда затягивается на долгие недели. Без контракта подрядчик не приступает к работе, проект подвергается угрозе срыва сроков.
Алгоритм планирования работ, выполняемых силами внешних поставщиков, приведен в таблице 2.
Таблица 2 – Алгоритм планирования работ, выполняемых силами внешних поставщиков
Наименование этапа и содержание работ
Используемые методы и инструменты

1) Разработка укрупненного графика работ всего проекта
См. тему «Управление проектом по временным параметрам»

2) Расчет сроков, к которым должны быть выполнены работы, отданные внешнему подрядчику
Сетевая модель, календарный график

3) Оценка продолжительности работ, выполняемых поставщиком, и расчет сроков, когда исполнитель должен приступить к выполнению работ
Предпочтительно – анализ предложений исполнителей;
Возможно – оценка по аналогам или экспертная

4) Расчет сроков заключения договора и первого платежа
Анализ условий контракта, обратный расчет

5) Расчет даты объявления о торгах (начала тендера)
Анализ законодательной базы (в случае госзакупок), анализ регламентных документов, обратный расчет

6) Расчет даты начала подготовки тендерной документации
Анализ регламентных документов, обратный расчет

7) Учет рисков
См. тему «Управление рисками проекта»


Практически все даты при планировании сроков поставок и контрактов получаются методом планирования «от конца».
Для каждой сложной закупки необходимо рассчитать несколько ключевых вех:
1) Дата поставки результатов работ без нарушения сроков выполнения работ по всему проекту.
Она выявляется в ходе общего планирования проекта еще до момента определения, кто и как будет выполнять данную работу;
2) Дата начала работ подрядчика с учетом его собственной загрузки и уже заключенных контрактов.
Как правило, любой поставщик работает не только с одной организацией; у него есть собственный портфель заказов, в котором присутствуют договорные обязательства, принятые ранее.
Например,
Проект восстановления храма предполагает отливку колоколов на колокольном заводе. В России таких заводов всего несколько, поэтому заказ на изготовление колоколов для конкретного храма может оказаться в очереди других заказов.
Чем раньше команда проекта осознает это ограничение, чем раньше внесет завод в список критических ресурсов, а отливку – в список критических поставок, тем больше вероятность, что удастся оптимально спланировать соответствующие работы.

3) Дата заключения договора с подрядчиком.
Многие компании не желают признавать, что их бюрократическая система настолько сложна и запутанна, а сроки согласования и заключения договоров регулярно превышают все разумные пределы.
Либо в календарных планах присутствуют сверх оптимистичные предположения.
Например,
Работа «Утверждение кандидатуры поставщика» – один день (сам процесс утверждения кандидатуры поставщика, который выиграл формальный тендер, занимает 10 минут обсуждения; однако это обсуждение состоится на заседании правления, которое происходит один раз в неделю, а то и в месяц).
Работа «Согласование договора» – пять дней (достаточно оптимистичное предположение, что договор (контракт) будет согласован в течение этого времени).

4. Дата объявления о торгах.
Эта веха становится очень жестким ограничением в случае осуществления закупок, регулируемых федеральным законодательством (закон четко определяет длительность периода подготовки оферт претендентами; ускорить этот срок, не нарушая закона, невозможно);
5. Дата начала подготовки тендерной документации.
Именно от этого момента начинается отсчет срока подпроекта «Сложная закупка»; желательно в этот же день назначить ответственного за рассматриваемую закупку и определить принципы ее планирования и контроля.
Точкой отсчета является требуемый срок предоставления результатов работ подрядчиком.

Как видно из рисунка 4, время для заказа оборудования, изготовление и транспортировка которого требует три месяца (66 рабочих дней), поэтому начинать подготовку необходимо намного раньше.

Рисунок 4 – Планирование сроков поставок и контрактов

Для поступления оборудования на склад к концу сентября начинать подготовку тендерной документации необходимо с начала февраля, т.е. за восемь месяцев до планового срока поставки оборудования.
В плане учтены продолжительность работ по составлению документации, подготовке оферт претендентами, реальная длительность согласований и утверждений.

План по вехам подпроекта «Сложная поставка» оборудования представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Планирование сроков поставок и контрактов (план по вехам)

Результатом планирования поставок должен стать соответственно
План управления поставками проекта – документ, определяющий, какие работы, кто из внешних подрядчиков, когда и как будет выполнять в проекте, а также кто, как и каким образом будет планировать и контролировать эту работу.
План управления поставками содержит описание управления поставками начиная от разработки документации по поставкам и до закрытия проекта.
Он может включать следующие разделы:
1) используемые виды контрактов;
2) кто будет готовить независимые оценки;
3) что может команда проекта сделать самостоятельно, если в компании имеется отдел поставок, контрактов или закупок;
4) стандартизованные контрактные документы;
5) управление несколькими поставщиками;
6) ограничения и допущения;
7) координация графика поставок с разработкой расписания проекта;
8) отслеживание и согласование решений «производить или покупать»;
9) установление сроков контракта, сроков сдачи результатов поставки;
10) определение необходимости гарантий, страхования, снижения рисков;
11) осуществление выбора продавцов;
12) определение свидетельств поставок для управления контрактами и выбора продавцов.

3. Организация выбора поставщиков

Выбор поставщиков представляет собой процесс отбора из всего множества претендентов, желающих заключить с заказчиком контракт на выполнение работ, наиболее соответствующего задачам и ограничениям проекта.
Желающих освоить бюджет проекта всегда немало.
Но менеджеру проекта хотелось бы, чтобы это сделала самая достойная, самая опытная, самая квалифицированная компания, т.е. та, которая может гарантировать высокое качество выполнения работ.
Чтобы выбрать ее из множества конкурентов, организуют состязание, конкурс подрядчиков – тендер.

Тендер (от англ. tend – обслуживать) – это: конкурсная форма проведения подрядных торгов открытого типа (открытый тендер) или закрытого типа, для ограниченного числа участников (закрытый тендер), конкурсная форма размещения заказа.

Тендерная процедура с позиции заказчика включает:
1) подготовку тендерной документации;
2) объявление тендера;
3) запрос предложений от поставщиков;
4) проведение конференций для поставщиков;
5) сбор предложений (оферт);
6) выбор победителя.

Тендерная процедура с позиции подрядчика включает:
1) получение запроса на предоставление предложений;
2) подготовку предложения (оферты);
3) участие в конференциях для поставщиков;
4) предоставление предложения заказчику.

Далее рассмотрим процедуру тендера с позиций заказчика (т.е. исследуем ситуацию, когда менеджер проекта покупает работы и услуги, а не продает их).

Подготовка тендерной документации
Чтобы получить внятное предложение, необходимо внятно объяснить, что требуется. Комплект документов, содержащий подробное, структурированное описание запрашиваемых товаров, работ или услуг, называется тендерной (конкурсной) документацией.

Тендерная документация – комплект документов, содержащий исходную информацию о технологических, коммерческих, организационных и иных характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов.
Тендерная документация может включать в себя:
1) приглашение для участия в торгах;
2) общие сведения об объеме и предмете торгов;
3) техническую часть;
4) коммерческую часть;
5) инструкции оферентам;
6) форму заявки претендента на участие в торгах;
7) условия и порядок проведения торгов (время, место, принципы организации);
8) проект договора.

Техническая часть тендерной документации при простых закупках
Обычно при осуществлении простых закупок составление тендерной документации не вызывает больших проблем.
Основная задача заказчика – четко описать принципы выбора поставщика, требования к кандидатам и правила конкуренции, которые будут применяться в течение конкурса. Чем четче, чем подробнее описан этот раздел, тем меньше вероятность того, что по итогам тендера появятся недовольные поставщики, требующие отменить конкурс.
Описание самого продукта или услуги закупки не вызывает больших сложностей. Заказчик выбрал продукт из списка готовых товаров, проанализировал спецификации производителя, сравнил их с другими и остановил свой выбор на конкретном товаре. Претенденты борются в большей степени путем ценовой конкуренции или конкуренции качества изделий.
В документации необходимо четко указать технические спецификации товара и необходимые сопутствующие товары и услуги, в т.ч. требуются ли:
- услуги внедрения (для программных средств и комплексов автоматизации);
- услуги технической поддержки и сопровождения (для сложного оборудования, механизмов и установок);
- услуги обучения персонала;
- обновление и актуализация (для программного обеспечения и баз данных) и т.д.

Техническая часть тендерной документации при сложных закупках
В случае сложной закупки подготовить качественную тендерную документацию на порядок сложнее.
Число рисков значительно возрастает. Заказывается уникальный продукт: система, которая пока не существует; установка, которая будет разработана для конкретного предприятия; программа, которая будет написана для решения нестандартных задач.
Основные риски таятся в описании самой сущности работы, требований к продукту и результатам поставки.
Продукт должен быть описан максимально четко, ясно, без возможности двойного толкования.

Поэтому описание предмета торгов рекомендуют разделить на две части:
1) техническую;
2) коммерческую.

Техническая часть описания должна содержать инженерные, конструкторские, технологические и иные требования к результату поставки.
Для этого понадобятся инженеры, аналитики, программисты и иные технические специалисты, входящие в команду управления закупкой; юрист или специалист по закупкам здесь не справится.

Техническая часть описания может включать:
- цели поставки;
- перечень результатов поставки (включая продукты поставки, оборудование, программное обеспечение, оснастку, упаковку, сопутствующую документацию, запасные части и принадлежности и т.п.);
- технические характеристики поставляемых изделий, эксплуатационные показатели, параметры материалов и оборудования;
- техническую и технологическую информацию, необходимую производителю для изготовления материалов, оборудования или изделий;
- требования к комплектности, условиям транспортировки и хранения;
- технические задания, спецификации, чертежи, планы и макеты;
- требования к срокам выполнения работ;
- местоположение объектов, где будет выполняться работа; погодные, природные, климатические, религиозные и другие местные особенности;
- организационные требования; требования к квалификации персонала, его численности, к перечню собственной техники;
- требования к работам, которые подрядчик обязан выполнить сам; к работам, которые могут быть отданы на субподряд;
- правила приемки результата, принципы проверки и тестирования;
- требования к гарантийным обязательствам;
- особые условия.
Поручить подготовку технической части сложной поставки можно исключительно инженерам и техническим специалистам.
Юристы и специалисты по закупкам принесут больше пользы, разработав коммерческую часть тендерной документации.

Коммерческая часть тендерной документации
Различные компании применяют разные подходы, шаблоны и формы для описания коммерческой части документации.

В общих чертах этот раздел должен включать:
- описание содержания работ и принципы внесения изменений в него;
- положения и правила взаимодействия, условия хранения, обмена и передачи информации;
- требования по предоставлению информации;
- требования по планированию, контролю и отчетности;
- формы планов, графиков и отчетов;
- требования к управлению рисками поставки;
- условия оплаты;
- правила разрешения противоречий, арбитраж, судебные иски;
- применимое законодательство, особенности и исключения;
- особые условия.

Как видно из описанной структуры документации, ее объем и сложность могут быть очень большими.
Можно сравнить тендерную документацию для поставщика с основной проектной документацией для заказчика. Это и Устав, и описание содержания, и План управления подпроектом поставки одновременно, как для команды поставки от заказчика, так и от подрядчика.
Подготовить качественно такой документ может только высококвалифицированная команда при условии наличия необходимого времени и ресурсов. При планировании проекта необходимо отвести адекватное количество времени на подготовку тендерной документации.

Игнорирование процесса разработки тендерной документации может серьезно повредить проекту впоследствии:
1) нечетко определенные результаты поставки приведут к возникновению неожиданного результата. Очень возможно, что это будет не то, не там, не в те сроки и не с тем качеством, которое предполагалось, но почему-то не было описано в документации.
2) переделать что-либо порой сложнее, чем сделать все заново;
3) внесение изменений в результаты поставки может обернуться дополнительными затратами, и очень большими.

Скорее всего, подрядчик легко согласится переделать, изменить, подправить, но за большие деньги (например, он еще не забыл, как жестко его вынуждали снижать цену в ходе конкурентного состязания; что вынужден был включить в договор несколько дополнительных пунктов, опасаясь, как бы сделка не сорвалась; как строго и придирчиво анализировали его самого, его персонал, его продукцию, прежде чем допустили к «телу» заказчика). Теперь пришла пора поквитаться (заказчик уже потратил серьезные деньги, остановиться на половине пути он не может, сменить подрядчика тоже не очень разумно).

Запрос предложений
Официальное приглашение поставщиков к участию в тендере может быть произведено различными способами (например, публикацией о начале торгов в соответствующих источниках: средства массовой информации, веб-сайт заказчика, доски объявлений и иные информационные площадки).
В случае открытых торгов, торгов по государственному заказу федеральный закон четко определяет правила и источники, согласно которым должны быть информированы потенциальные участники.
В случае организации закрытого тендера или проводимого на особых условиях потенциальным претендентам может быть выслан «Запрос на подачу конкурсных предложений (заявок)».
В состав этого документа должна быть включена почти в полном объеме подготовленная тендерная документация и некоторые дополнительные элементы:
1) сопроводительное письмо (включающее общие сведения, перечень приложений, контактных лиц);
2) тендерная документация (включая техническую и коммерческую части);
3) требования по срокам, форме, месту, числу экземпляров, формату запрашиваемой информации;
4) разъяснения по поводу альтернативных предложений;
5) типовой контракт (или форма типового контракта);
6) любые дополнительные требования к поставщику, в т.ч. особые и специфические требования.
Чем лучше и качественнее проработаны тендерная документация и запрос на предоставление информации, тем проще будет поставщикам подготовить свои предложения, тем эффективнее пройдет процесс выбора поставщика.

Списки аттестованных поставщиков
Отбор потенциальных претендентов может быть основан на принципе открытой или ограниченной конкуренции.
Принцип открытой конкуренции прост: все желающие допускаются к участию в конкурсе с равными правами; выбор победителя осуществляется согласно единым правилам.
Принцип ограниченной конкуренции предполагает наличие некоторого перечня предпочтительных или аттестованных поставщиков. Между ними и организуется конкурс, в котором остальные участники рынка принять участие не могут.

При кажущейся справедливости принципа открытой конкуренции в современном жестоком мире все чаще и чаще применяется второй принцип.
Многие компании, даже выбирая открытую конкуренцию, приходят к ограниченному списку поставщиков. Они просто устраивают двухэтапное состязание. В ходе первого этапа принимаются заявки от всех желающих. Тендерная комиссия жестко отфильтровывает претендентов, не соответствующих требованиям. Во второй тур допускается строго ограниченное число поставщиков. При этом можно быть уверенным, что это лучшие представители рынка. Состязание во втором туре представляет собой турнир сильнейших. Заказчик может быть уверен в правильности выбора.
Противники использования списков аттестованных поставщиков утверждают, что при должной степени изворотливости и желании компания все равно в этот список попадет. Кроме того, актуальность списков оставляет желать лучшего (мир меняется, компании исчезают, сливаются, разделяются). Слишком уж много сил необходимо для поддержания базы данных поставщиков в актуальном состоянии.
В пользу предварительного составления списка аттестованных поставщиков можно привести аргумент, что компании, применяющие эту тактику, просто удешевляют процесс. Они проделали однажды первый этап конкурса, утвердили список допущенных ко второму туру (список аттестованных поставщиков) и теперь начинают любой тендер сразу со второго тура. Долгие и взаимовыгодные отношения заказчика и подрядчика гораздо эффективнее регулярной смены поставщиков в погоне за дешевизной или другими бонусами. Лучше иметь надежного партнера, готового помочь в сложной ситуации, знакомого со спецификой заказчика, открытого к компромиссам, чем незнакомца, предложившего минимальную цену.

Конференции для поставщиков
Претенденты, пожелавшие участвовать в конкурсе, приступают к подготовке своих предложений. Они должны будут указать все основные характеристики предложения, включая стоимостные, технические, организационные и другие детали.
Оферта (от лат. offenus – предложенный) – предложение заключить договор в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определяемых в тендерной документации.
В ходе подготовки оферты у подрядчиков часто возникают вопросы к заказчику (организационные уточнения, технические аспекты, запросы дополнительных деталей и т.п.). Если тендерная документация и запрос на предложения составлены качественно, таких вопросов немного. Если же тендерная документация подготовлена менее качественно, то и вопросов будет гораздо больше.
Контактные лица, указанные в запросе на предоставление предложений, обязаны отвечать на вопросы поставщиков согласно правилам, определенным тендерной документацией.
Основное правило честного состязания заключается в том, что все участники должны находиться в одинаковых условиях. Очевидно, что те, кто задаст больше вопросов и получит больше ответов, будут находиться в более выгодном положении. Поэтому в случае сложных закупок не рекомендуется разрешать поставщикам задавать вопросы любому представителю заказчика. Желательно пустить этот поток вопросов через менеджера проекта или уполномоченного им лица.
Обычно для ответов на вопросы назначается ответственный за взаимодействие с поставщиками; ему направляют все вопросы; он готовит ответы и централизованно рассылает их поставщикам.
Справедливо, если каждый вопрос, полученный от отдельного поставщика, вместе с ответом будет отправлен в адрес всех участников тендера. Электронная почта позволяет сделать это без дополнительных затрат.
Часто вопросы, задаваемые претендентами, повторяются, иногда в документацию вкрадывается ошибка. Процесс ответов на вопросы отнимает все больше и больше времени.
Одним из удобных инструментов для ответа на вопросы являются конференции поставщиков. Это очные мероприятия, организуемые заказчиком для оптимизации процесса взаимодействия с поставщиками. На таких встречах представители заказчика отвечают на вопросы поставщиков. Рекомендуется, чтобы вопросы подавались заранее. Это дает возможность подготовить на них аргументированные и полные ответы.

Выбор победителей
Предложения поставщиков получены.
Теперь из них необходимо выбрать наилучшее (соответственно претендент, выставивший наилучшее предложение, может рассчитывать на заключение контракта).
Редко бывает, что основным и единственным критерием выбора поставщика является цена (если же этот показатель является единственным, то конверты с предложениями поставщиков публично вскрываются тендерной комиссией в присутствии всех заинтересованных лиц и объявляется победитель).
Даже если цена предложения – единственный критерий выбора, заказчик хочет понять, насколько предложенная сумма отвечает текущему уровню цен (для этого требуется дополнительный анализ).
Если же цена является одним из нескольких критериев выбора, то без анализа никак не обойтись.

Анализ «цена – стоимость»
Существуют различные методы анализа и оценки предложений поставщиков.
В отношении цены предложения наиболее распространенным является анализ «цена – стоимость», сущность которого заключается в определении степени соответствия предлагаемых поставщиками цен по отношению к себестоимости работ в текущей рыночной обстановке.

Задача эксперта – понять, насколько завышена (или занижена, хотя это почти не бывает) цена предложения по отношению к текущей себестоимости данного типа работ. Соответственно оценке подвергается обоснованность предложенной цены в оферте.
В зависимости от типа контракта могут применяться разные подходы к анализу:
1) Анализ цен – оценка адекватности предлагаемых цен по основным контрактным позициям.
Например, если в тендерной документации были запрошены цены на закупку, поставку и монтаж системы принудительной вентиляции, то анализируются цены по данным позициям.
Рекомендуется в запрос на предложения включить требование обязательно представить не только общую цену предложения, но и разбивку ее по позициям (чем детальнее будет предложен перечень позиций, тем проще будет провести анализ цен). Подрядчик, понимая, что в предложении будет представлена не одна «большая цифра», адекватность которой сложно проверить, а детальная разбивка по отдельным позициям, более ответственно отнесется к расчету цен;
2) Анализ затрат – оценка адекватности предлагаемых статей затрат.
Анализируется не общая стоимость отдельных контрактных позиций, а основные статьи затрат и их обоснованность.
Оцениваются использованные при расчете предложения ставки для оплаты труда, тарифы, транспортные расходы, накладные и косвенные затраты.
Имея несколько предложений, их можно сравнить и оценить обоснованность (кроме того, их можно сравнить со ставками и нормативами, утвержденными в компании заказчика).
Чаще всего анализ цен и затрат выполняется собственными силами компании-заказчика (специалисты закупочных подразделений обладают необходимой квалификацией для выполнения этого вида работ).
При необходимости компания-заказчик может осуществить независимый анализ цен и затрат (для этого привлекают профессиональных независимых экспертов, которые анализируют тендерную документацию и готовят свои собственные оценки цен и затрат; величины, предложенные поставщиками, не рекомендуется показывать экспертам, чтобы обеспечить объективность и независимость оценки).

Системы ранжирования и рейтинговых оценок
При закупке товаров твердо определенной марки и модели цена является основным критерием выбора. Но зрелый заказчик обязательно поинтересуется, какие дополнительные услуги и сервисы может предоставить поставщик.
Например,
Компании – производители программного обеспечения (ПО) при покупке своих систем предлагают значительные скидки на обновления и последующие версии продуктов. Часто стоимость следующих версий составляет 20-30% от полной стоимости ПО.
Автосалоны могут предложить сервисное обслуживание (иногда даже бесплатное) в течение гарантийного срока или определенного периода времени после покупки.
Поставщики сложного оборудования часто предлагают сопутствующую услугу обучения персонала заказчика в собственных учебных центрах.
Все это делает предложение поставщика более привлекательным в глазах заказчика.
В случае же приобретения услуг цена однозначно является не единственным и очень часто – не самым значимым критерием.
Для обеспечения беспристрастной многокритериальной оценки предложений поставщиков некоторые компании используют системы ранжирования или балльной оценки.
В таблице 3 представлен пример системы балльного ранжирования для предложений учебных центров, предлагающих услуги обучения в области управления проектами.

Таблица 3 – Пример системы балльного ранжирования для предложений
Наименование
критерия
Характеристика
Балл
Вес критерия
Оценка критерия
Итоговая оценка

Характеристики компании-претендента

1) Опыт работы на рынке в области обучения
Менее 3 лет
1
0,05




От 3 до 5 лет
2





Более 5 лет
3




2) Наличие своей учебной базы (классы, компьютеры)
Нет собственных классов
1
0,03




Собственные учебные классы
2





Собственные учебные классы, в том числе компьютерный
3




3) Наличие лицензии на образовательную деятельность, возможность выдачи дипломов государственного образца
Нет лицензии
1
0,02




Есть лицензия
2





Есть лицензия и есть возможность выдачи дипломов государственного образца
3




4) Опыт адаптации учебных программ к требованиям заказчика
Стандартная программа обучения, изменения невозможны
1
0,07




Опыт адаптации программ под требования заказчика – до 3 лет
2





Более 3 лет опыта обучения по адаптированным программам
3




5) Опыт в разработке и проведении учебных программ по управлению проектами
Имеет менее
3 стандартных курсов,
обучено до 100 чел.
1
0,08




Имеет 3-7 учебных программ, обучено 100-500 чел.
2





Имеет более 7 учебных программ, обучено более 500 чел.
3




6) Опыт преподавателей
Только преподавательский
опыт или только практический опыт
1
0,05




Опыт преподавания – до 1 года; опыт в области УП – более 3 лет
2





Опыт преподавания – более 3 лет, опыт в области УП – более 3 лет
3




Характеристики предложенной учебной программы

7) Соответствие программы требованиям заказчика
Малое соответствие требованиям
1
0,2




Частичное соответствие требованиям
2





Полное соответствие требованиям
3




8) Возможности по изменению, доработке и адаптации учебной программы
Стандартная программа, изменению не подлежит
1
0,1




Программа может быть доработана за дополнительную плату
2





Модульная программа; курс может быть составлен из нужных модулей
3




Стоимость услуг

9) Стоимость одного дня обучения для группы 12 человек
Более 100 тыс. руб.
1
0,2




От 50 до 70 тыс. руб.
2





Менее 50 тыс. руб.
3




10) Стоимость обучения одного слушателя за 1 учебный день

Более 10 тыс. руб.
1
0,2




От 5 до 10 тыс. руб.
2





Менее 5 тыс. руб.
3




Представленная система содержит 10 основных критериев оценки по трем основным категориям:
1) опыт учебного центра и преподавателей, формальные характеристики претендента (шесть критериев);
2) характеристики соответствия предложенной учебной программы требованиям заказчика (два критерия);
3) стоимостные параметры предложения (два критерия).

Каждый критерий имеет весовой коэффициент от 0,01 до 0,9 и балльную оценку от 1 до 3.

Для получения итоговой оценки по критерию необходимо перемножить значение балльной оценки на вес критерия.
Для получения общей итоговой оценки предложения учебного центра-претендента надо суммировать все итоговые оценки по всем 10 критериям.
Как видно из таблицы, максимальное число баллов, которое может получить претендент за свое предложение, равно 3,0.

Вычисляя итоговую оценку по всем поступившим предложениям, тендерная комиссия может легко ранжировать все предложения подрядчиков. Учебный центр, набравший максимальное количество баллов, получит ранг №1 в этом списке.
Некоторые заказчики включают в запрос на предоставление предложений описание системы ранжирования поставщиков и их предложений (указывают, какие элементы предложения будут оцениваться и каким образом).

Например,
Многие западные заказчики определяют в процентах значимость того или иного раздела оферты.
Очень часто в разделе «Управление и контроль» они требуют предоставить план реализации проекта в случае победы в конкурсе.
За качественный, реалистичный план проекта начисляется 20 баллов из 100 возможных.

Некоторые заказчики раскрывают свои системы ранжирования и прилагают их к тендерной документации. Это очень положительно отражается на качестве предложений поставщиков (понимая, какие критерии интересуют заказчика, как они будут оцениваться, подрядчик имеет возможность представить информацию, свидетельствующую о наличии у него именно таких характеристик).

Системы отсева
Чтобы уменьшить трудозатраты на рассмотрение предложений поставщиков, заказчик может ввести предварительные условия отсева претендентов (это «грубый фильтр», который отсечет заведомо «непроходные» компании, которые явно не соответствуют требованиям заказчика).

В качестве критериев первичного отсева могут применяться:
1) требования к юридическому «возрасту» компании (например, к конкурсу не допускаются компании, образованные менее трех лет назад);
2) требования к численности квалифицированного персонала (например, к числу инженерных работников, кандидатов наук или сертифицированных специалистов Microsoft);
3) требования денежного взноса – тендерная документация к конкурсу может продаваться за определенную сумму (часто эта сумма вовсе не символическая; компания, которая не может купить тендерную документацию за 20-30 тыс. руб., вряд ли может рассматриваться как серьезный претендент на выполнение работ по многомиллионному контракту).
Системы отсева снижают трудозатраты не только заказчика, но и потенциальных поставщиков. Они позволяют последним очень быстро определить, следует ли в принципе пытаться участвовать в конкурсе или разумнее отказаться от подготовки оферты.

Банковская гарантия
Дополнительным достоинством как самого претендента, так и его оферты может стать банковская гарантия.
Банковская гарантия – поручительство, выдаваемое банком-гарантом, на выполнение клиентом либо другим лицом денежных или иных обязательств.
То есть это письменное обязательство гаранта, принятое по просьбе другого лица (принципала), в силу которого гарант по требованию кредитора принципала (бенефициара) должен уплатить последнему определенную денежную сумму.
Наличие банковской гарантии характеризует надежность претендента и его финансовую устойчивость. Банковская гарантия может быть затребована в запросе на предоставление предложений, а может быть предоставлена претендентом самостоятельно. В случае выставления требований по банковской гарантии заказчик должен указать ее минимальную сумму.

Конкурсная (тендерная) комиссия
Конкурсная комиссия, производящая оценку предложений поставщиков, вряд ли может состоять из одного человека; это допустимо лишь в случае очень простых и малобюджетных закупок.
В случае сложной закупки рекомендуется серьезно отнестись к ее составу.
В состав тендерной комиссии должны входить:
1) менеджер проекта (или его представитель);
2) специалист по закупкам;
3) технический специалист (один или несколько);
4) специалист по качеству;
5) юрист;
6) другие функциональные специалисты, которые могут потребоваться для принятия решения.

Чаще всего конкурсная комиссия не обладает правом выбора и утверждения поставщика. Она выбирает победителя конкурса (в случае с централизованными закупками).
Поэтому после определения победителя тендерная комиссия представляет его кандидатуру на утверждение высшему руководству.
В случае утверждения кандидатуры поставщика ему сообщают о принятом решении и начинается процесс заключения договора.
А если высшее руководство предложенную кандидатуру отвергает, тендерная комиссия «хватается за голову» и начинает все сначала. Для снижения этих рисков имеет смысл предлагать на рассмотрение высшему руководству кандидатуры двух-трех претендентов, занявших «призовые места» в тендерной гонке.

Последние уточнения цены
Иногда некоторые заказчики, изучив все предложения поставщиков и выбрав победителя, не торопятся сообщить ему о победе. Они направляют ему письмо, в котором просят окончательно скорректировать цену предложения (почему она должна измениться, не очень понятно; но слабонервные поставщики предпочитают еще немного скинуть цену, надеясь на близкую победу).
Некоторые заказчики «играют» более открыто. После получения официального предложения они рассылают письмо с просьбой выставить минимально возможную цену предмета торгов. Часто это работает и цена уменьшается (чем больше сумма контракта, тем больше вероятность, что цена немного снизится).
Подобная ситуация одобряется не всеми (например, по опыту японских автомобилестроителей: они всегда предпочитают долгие и взаимовыгодные взаимоотношения с надежным поставщиком быстрым и нервным сменам подрядчиков, из которых большой и сильный заказчик высосал все соки).

4. Администрирование контрактов при управлении проектами

Под администрированием контрактов понимаются управленческие процессы взаимодействия заказчика с поставщиком начиная с момента объявления ему о победе в конкурсном состязании и заключения контракта до закрытия контракта.
Эти процессы должны обеспечить не только эффективное заключение контракта, но и выполнение обеими сторонами (продавцом и покупателем) своих обязательств по контракту.
Победитель конкурса получает уведомление о том, что он выиграл право на заключение контракта, и начинается процесс заключения контракта.
Прежде всего, команда управления проектом должна определить тип контракта, оптимально подходящий для рассматриваемой конкретной закупки.

Контракт – это взаимное соглашение между правомочными сторонами, имеющими взаимный интерес, для осуществления законной цели с заранее четко определенными условиями, обязывающее продавца поставить продукт, услугу или результаты, а покупателя – предоставить продавцу денежное или иное встречное удовлетворение.
Другими словами, контракт представляет собой обоюдно подписанное соглашение, которое обязывает продавца предоставить оговоренный продукт, а покупателя – уплатить за него.

Важными характеристиками легитимного контракта являются:
1) взаимность (нельзя принудить к заключению контракта силой; такой контракт будет незаконным);
2) правомочность сторон (например, контракт между малолетними детьми не может быть заключен);
3) взаимность интересов (если хотя бы одна сторона не заинтересована в контракте, контракт не может быть признан законным);
4) законность целей (например, контракт на поставку наркотиков или убийство, с позиции правосудия, является ничтожным);
5) определенность условий (т.е. сначала договариваемся, потом совместно реализуем контракт, а не наоборот);
6) встречное удовлетворение (за контракт не обязательно расплачиваться исключительно деньгами; можно предоставить любое другое удовлетворение, устраивающее продавца: другой товар, иную услугу, взаимозачет и т.п.; но оплата обязательна).

Типы контрактов
В случае заключения контракта по простой закупке долгие размышления по поводу вида контракта могут оказаться излишними (продукт поставки определен, объем закупки понятен, описание товара конкретное и четкое). Главная задача – четко зафиксировать соответствующие положения в контракте и, конечно же, записать в нем договорную цену. Выбор очевиден – контракт с фиксированной ценой. Любой читатель сталкивался с подобным контрактом не один раз.
Однако в случае сложной закупки выбор не так однозначен (продукт поставки уникален, число рисков очень велико, неопределенностей много). Для снижения рисков как заказчика, так и исполнителя имеет смысл рассмотреть различные типы контрактов, которые могли бы быть использованы.

Выделяют следующие категории контрактов:
1) контракты с фиксированной ценой – предусматривается твердая цена, которая не может быть изменена в ходе выполнения работ по контракту;
2) контракты с возмещением затрат – подрядчик обязуется сделать «все возможное» для выполнения работ проекта, а заказчик обязуется оплатить все фактически понесенные подрядчиком расходы и выплатить ему премию по определенным в контракте правилам;
3) контракты «время и материалы», «цена за единицу» – заказчик обязуется оплатить реально израсходованные ресурсы подрядчика (например, рабочие часы специалистов подрядчика или материалы, реально израсходованные в ходе работ).
Контракты с фиксированной ценой и возмещением затрат могут иметь разновидности:
- со стимулирующим вознаграждением – отдельно оговариваются условия стимулирования (дополнительного премирования) поставщика в случае экономии затрат по поставке;
- с разовым вознаграждением – заказчик может выплатить единовременную поощрительную (дополнительную) премию за эффективную реализацию проекта.
Заказчик может премировать поставщика не только за экономию средств, но и за иные достижения (опережение сроков, высокое качество и т.п.). Разовое вознаграждение субъективно определяется заказчиком и не может быть оспорено подрядчиком.
Кроме того, существуют частные разновидности контрактов, которые будут рассмотрены отдельно:
1) с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия;
2) с общим разделением расходов;
3) с возмещением затрат и фиксированным процентом от суммы затрат.

Общая классификация типов контрактов представлена на рисунке 6.


Рисунок 6 – Типы контрактов

Контракт с твердой фиксированной ценой
Это самый распространенный тип контракта.
В договоре фиксируются твердая цена, которая не может быть изменена в ходе выполнения работ проекта, и объем работ, который должен быть выполнен за эту цену.
Независимо от количества средств, затраченных подрядчиком на выполнение работ, стоимость контракта не будет изменена. Подрядчик самостоятельно отвечает за управление собственными расходами в ходе выполнения контракта. В случае уменьшения расходов по контракту вознаграждение подрядчика увеличивается (соответственно при увеличении расходов по контракту величина его вознаграждения снижается). После превышения расходами по контракту величины стоимости контракта подрядчик начинает работать в убыток.

Все риски контракта с твердой фиксированной ценой несет подрядчик.
Заказчик зафиксировал состав работ, зафиксировал цену – его все устраивает. Все риски переданы подрядчику.
Поэтому на практике для уменьшения своих рисков подрядчик старается завысить цену контракта. Делает он это не от жадности, а из соображений здравого смысла.
В формулу расчета фиксированной цены:
фиксированная цена = себестоимость + плановая прибыль
добавляется еще одно слагаемое (резерв на риски).
Получается:
фиксированная цена = себестоимость + плановая прибыль + резерв на риски.

Подрядчик не может прямо сказать заказчику, что он закладывает резерв на риски, поэтому он старательно прячет этот резерв в слегка завышенные себестоимость и плановую прибыль. Иногда это срабатывает, иногда – нет (все зависит от того, насколько качественно заказчик проводит анализ цен и затрат).

Для эффективного применения контракта с твердой фиксированной ценой необходимы следующие условия:
1) точное понимание состава закупки, требований к результатам закупки, подробное описание заказываемого продукта или услуги для заказчика;
2) уверенность, что изменения в продукт вноситься не будут.
А это уже риски заказчика (в случае возникновения необходимости изменений в проекте контракт не дает необходимой гибкости; подрядчик, конечно, согласится внести изменения в работы, но за высокую цену; он постарается извлечь максимум выгоды из изменений, которых запросит заказчик, прежде всего – финансовой).
Таким образом, при кажущейся простоте и прозрачности контракта с фиксированной ценой иногда контрактное взаимодействие заказчика и исполнителя в силу обстоятельств может превратиться в контрактное противодействие.

Контракт с фиксированной ценой плюс стимулирующее вознаграждение
Эффективной попыткой добиться взаимовыгодного сотрудничества заказчика и подрядчика при реализации работ может стать заключение контракта, в котором будет предусмотрено стимулирующее вознаграждение.
При твердой фиксированной цене контракта подрядчик может получить дополнительную выгоду, выполнив работы дешевле; в случае перерасхода он теряет прибыль.
Контракт с фиксированной ценой плюс стимулирующее вознаграждение предполагает более справедливое распределение рисков. Заказчик соглашается взять на себя часть рисков перерасхода в надежде на то, что подрядчик будет стараться выполнить работы дешевле и получить дополнительную премию за экономию.

Основные параметры данного вида контракта:
1) целевая стоимость – согласованная фиксированная стоимость работ, в соответствии с которой подрядчику выплачивается фиксированное вознаграждение (целевая прибыль);
2) целевая прибыль – согласованное вознаграждение, которое будет выплачено подрядчику в случае выполнения работ за величину целевой стоимости;
3) целевая цена – сумма целевой стоимости и целевой прибыли;
4) максимальная цена – максимальная сумма стоимости работ, которая может быть выплачена подрядчику в случае перерасхода (при неизменном объеме работ), в рамках которой будет действовать правило разделения рисков (по формуле соотношения долей прибылей-убытков);
5) соотношение долей прибылей-убытков – правило распределения между заказчиком и подрядчиком сэкономленных или перерасходованных средств относительно целевой стоимости.
Введение соотношения долей прибылей-убытков – это стимул, который должен заставить подрядчика действовать эффективнее (он осознает, что заказчик согласился до определенного уровня стоимости разделять с ним риски). Кроме того, заказчик желает стимулировать подрядчика экономить и готов делиться сэкономленными средствами.

Например,
В рамках проекта телефонизации областного города компания – оператор сотовой связи заключила договор с фиксированной ценой плюс стимулирующее вознаграждение с компанией, которая будет осуществлять монтаж оборудования на вышках.
Параметры договора:
1) Целевая стоимость – 1000000 руб.
2) Целевая прибыль – 100000 руб.
3) Целевая цена – 1100000 руб.
4) Максимальная цена – 1300000 руб.
5) Соотношение долей прибылей-убытков – 70% на 30%.

Рассмотрим возможные варианты реализации этого договора.

Вариант 1. Экономия целевой стоимости
Если компания-подрядчик выполнит работы за 800000 руб. (т.е. сэкономит), начинается разделение выгоды между заказчиком и исполнителем:
заказчик получает экономию по отношению к целевой стоимости:
1000000 – 800000 = 200000 руб., подрядчик получает целевую прибыль 100000 руб.
Кроме того, подрядчик получает стимулирующее вознаграждение в размере 30% экономии:
200000 * 30% = 60000 руб.
Итоговая цена договора = 800000 + 100000 + 60000 = 960000 руб.
Итоговая прибыль подрядчика = 100000 + 60000 = 160000 руб.
Выгодно заказчику, выгодно подрядчику. У подрядчика есть серьезный стимул экономить.

Вариант 2. Превышение целевой стоимости (но не более максимальной цены)
Если компания-подрядчик превысит целевую стоимость, но не более максимальной цены, например выполнит работы за 1100000 руб., начинается разделение убытков заказчиком и исполнителем:
заказчик получает перерасход по отношению к целевой стоимости
1100000 – 1000000 = 100000 руб.,
подрядчик получает целевую прибыль тоже 100000 руб.
Но он не направляет всю целевую прибыль на компенсацию перерасхода (так было бы в случае контракта с твердой фиксированной ценой). Он компенсирует заказчику лишь 30% перерасхода:
100000 * 30% = 30000 руб.
Заказчик компенсирует весь остальной перерасход, т.е. 70% перерасхода:
100000 * 70% = 70000 руб.
Итоговая цена договора = 1100000 + 100000 – 30000 = 1170000 руб.
Итоговая прибыль подрядчика = 100000 – 30000 = 70000 руб.
Выгодно подрядчику, выгодно заказчику. Риски разделены на двоих.

Вариант 3. Превышение максимальной цены
Если компания-подрядчик превысит максимальную цену, т.е. выполнит работы более чем за 1300000 руб., например за 1400000 руб., вступает в действие стимулирование подрядчика не допускать такого большого перерасхода:
заказчик получает перерасход по отношению к максимальной цене:
1400000 – 1300000 = 100000 руб.,
подрядчик не получает целевой прибыли, подрядчик не получает стимулирующего вознаграждения.
Подрядчик компенсирует перерасход по отношению к максимальной цене.
Итоговая цена договора – 1300000 руб.
Итоговая прибыль подрядчика – минус 100 000 руб.
Заказчик минимизировал свои потери.
Подрядчик наказан не за превышение стоимости контракта в принципе (т.е. целевой стоимости), а за превышение максимальной цены.

Контракт с фиксированной ценой и стимулирующим вознаграждением более гибко подходит к разделению рисков между контрагентами договора и может стать удобным инструментом.

Эффективное применение контракта с фиксированной ценой и стимулирующим вознаграждением возможно в следующих условиях:
1) достаточно точное, но неполное понимание большей части состава закупки, требований к результатам закупки (т.е. основные характеристики продукта ясны и описаны четко, однако имеются «белые пятна» и пробелы). Понимания результатов поставки недостаточно для того, чтобы подрядчик согласился на контракт с твердой фиксированной ценой;
2) уверенность, что изменения в продукте и результатах поставки будут; но подрядчик и заказчик в состоянии определить их максимальный объем и достаточно корректно определить максимальную цену контракта, которая удовлетворит и заказчика и подрядчика.

Контракт с фиксированной ценой и разовым вознаграждением
В этом типе контрактов помимо предусмотренной фиксированной цены, которая обязательно будет выплачена поставщику в случае выполнения работ по контракту, определяется некоторая сумма вознаграждения, которая будет выплачена подрядчику при соблюдении определенных критериев.
Однако эти критерии не могут быть четко определены и зафиксированы в контракте (они в большей степени субъективны, чем объективны).
Разовое вознаграждение может служить серьезным стимулом для подрядчика, если он поймет достаточно общую формулировку заказчика.

Например,
Формулировка «общий приемлемый уровень боя стеклотары на тонно-километр». Что такое приемлемый уровень? Скажите конкретно. Но проблема в том, что конкретно сказать невозможно. А если (теоретически) возможно или, например, заказчик назовет критерий «более шести звонков потенциальных клиентов в час», подрядчик откажется подписаться под этим критерием в виде контракта с фиксированной ценой. Но попробовать он согласен. И за это надеется получить вознаграждение. Хотя как проверить, был ли это звонок потенциального клиента или просто ошиблись номером.

Обычно условия разового вознаграждения описываются в контракте довольно общими формулировками.
Субъективное решение о выполнении этих условий принимает заказчик, а подрядчик отказывается от возможности оспаривать такое решение.
Контракты с фиксированной ценой и разовым вознаграждением очень похожи на оплату обслуживания в ресторане. Клиент обязательно оплатит счет, но «чаевые» оставит, только если ему понравилось обслуживание. Но что значит «понравилось обслуживание», клиент понимает в общих чертах, это для каждого субъективно.

Эффективное применение контракта с фиксированной ценой и разовым вознаграждением возможно в следующих условиях:
1) прописать формулу или четкий алгоритм для расчета дополнительного вознаграждения не получается, а стимулировать поставщика необходимо;
2) необходимо мотивировать подрядчика, но установить объективные критерии невозможно; при этом иные варианты стимулирования подрядчика использоваться не могут.

Контракт с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия
Этот тип контракта призван защитить подрядчиков и заказчиков, вступающих в долгосрочные отношения в проекте.
При длительности проекта несколько лет очень сложно установить фиксированную цену определенных работ (т.к. многие важные факторы цены могут измениться за эти годы). А сделать это очень хочется.
Для защиты интересов обоих участников контракта от изменения цен в долгосрочной перспективе определяют показатели, которые могут повлиять на цену:
- тарифы на электроэнергию;
- минимальный размер заработной платы;
- курс национальной валюты;
- стоимость привлечения рабочей силы;
- ставка рефинансирования и т.п.
В зависимости от колебаний этих показателей стоимость работ по контракту может пересчитываться. Важно не перепутать изменение ставок или тарифов с ошибками при оценке объемов работ по контракту.
Обстоятельства эффективного применения контракта с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия:
1) заказчик и подрядчик вступают в долгосрочные контрактные отношения (несколько лет) по одному проекту;
2) имеют место ожидания, что проект будет реализовываться в нестабильной экономической обстановке;
3) в долгосрочном контракте отсутствуют какие-либо положения о резервах или пересчетах в случае «значительного колебания цен».
В 1990-е годы в России огромное число людей обеднело из-за гиперинфляции, накрывшей страну. С другой стороны, есть некоторые счастливчики, которые взяли в то время кредит на квартиру, а через несколько лет отдали его в виде нескольких месячных зарплат.
Контракт с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия должен защитить и заказчика, и исполнителя от подобных рисков.

Контракты с возмещением затрат
Идея контрактов с возмещением затрат заключается в снижении рисков подрядчика, не готового заключить контракт с фиксированной ценой из-за большой неопределенности в работах.
Такие контракты обычно предполагают, что заказчик оплатит все понесенные подрядчиком расходы при выполнении работ в допустимых пределах, определенных в договоре.
Подрядчик в обмен приложит всю свою квалификацию и старание для получения максимального результата.
Но если он все-таки этого результата не получит, заказчик не может потребовать у него компенсацию за невыполнение работ.
Поскольку такие работы по контракту с фиксированной ценой выполнять никто не согласится, заказчику приходится идти на подобные эксперименты.
Тем более что заказчик сам не очень точно представляет, что должно получиться в итоге (иначе бы он описал это и заключил контракт с фиксированной ценой). Зато в случае появления изменений и дополнений их гораздо легче согласовать с подрядчиком (в этом значительный плюс подобных контрактов).

Контракт с возмещением затрат и фиксированным вознаграждением
Заказчик по такому типу контракта обязуется оплатить все фактически понесенные затраты подрядчику и выплатить ему фиксированную сумму вознаграждения (это вознаграждение и будет премией подрядчика за работу).
Независимо от того, как подрядчик управлял своими затратами, во сколько обошлось заказчику выполнение работ, подрядчик получает фиксированную премию. Если подрядчик беспокоится о своей деловой репутации, возможно, он приложит все силы для эффективного выполнения работ. В противном случае, его безответственность оплатит заказчик. Это стандартная ситуация для контрактов с возмещением затрат. Максимум рисков в контрактах с возмещением затрат берет на себя заказчик.
Плюсом контракта является возможность использовать его в условиях высокой неопределенности, когда точные оценки недоступны. Кроме того, в такой контракт всегда легко внести изменения.
Условия применения контракта с возмещением затрат и фиксированным вознаграждением весьма ограничены. Фиксированное вознаграждение отбивает у подрядчика всякую мотивацию работать эффективно (Зачем? Все равно вознаграждение фиксированное).
Контракт с возмещением затрат и фиксированным вознаграждением эффективен в условиях:
1) высокой неопределенности стоимости выполнения работ;
2) ожидания большого числа неожиданностей, которые потребуют внесения изменений в работы.

Контракт с возмещением затрат и стимулирующим вознаграждением
Это гибкий, эффективный тип контракта (т.к. стимулирующее вознаграждение подталкивает подрядчика выполнять работы лучше и дешевле).
Основные параметры контракта:
1) целевая стоимость – первоначальная предположительная стоимость работ, в соответствии с которой подрядчику выплачивается вознаграждение (целевая прибыль);
2) целевая прибыль – согласованное вознаграждение, которое будет выплачено подрядчику в случае выполнения работ за величину целевой стоимости;
3) максимальная прибыль – максимальная величина вознаграждения подрядчика, которая может быть им получена при выполнении работ дешевле целевой стоимости (рассчитанная с использованием соотношения долей прибылей-убытков);
4) минимальная прибыль – минимальная величина вознаграждения подрядчика, которая может быть им получена при превышении целевой стоимости (рассчитанная с использованием соотношения долей прибылей-убытков);
5) соотношение долей прибылей-убытков – правило распределения между заказчиком и подрядчиком сэкономленных или перерасходованных средств относительно целевой стоимости.

Как видно, контракт с возмещением затрат и стимулирующим вознаграждением очень похож на его аналог – контракт с фиксированной стоимостью и стимулирующим вознаграждением.
В случае экономии подрядчик получает больше, в случае перерасхода – меньше. Однако отличия есть, причем значительные:
1) нет понятия «максимальная цена», т.е. уровня затрат, после которого подрядчик вообще не получает вознаграждения.
Его он получит при любых условиях; но вознаграждение может быть больше или меньше. Минимальную прибыль он получит всегда (т.к. работы сложные и непонятные даже самому заказчику; работать без прибыли вообще никто не захочет). Были бы простые работы, был бы контракт с фиксированной ценой. Интересы подрядчика сложного рискованного контракта защищены;
2) есть понятие «максимальная прибыль».
Получается, существуют ограничения на экономию относительно целевой стоимости (т.к. представлен сложный, рискованный контракт, результаты описаны нечетко; в погоне за стимулирующей прибылью подрядчик может начать жертвовать качеством материалов или привлекать более дешевую рабочую силу).
Заказчик определил максимальную прибыль и тем самым зафиксировал уровень стоимости контракта, ниже которого он подрядчика не стимулирует опускаться (т.к. подрядчик ничего за это не получит).

Например,
В рамках проекта закупки и установки сети банкоматов в областном городе «Промбанк» заключил договор с возмещением затрат плюс стимулирующее вознаграждение с компанией «СпецБанкМонтаж», которая будет осуществлять монтаж и наладку банкоматов.
Параметры договора:
1) Целевая стоимость – 1000000 руб.
2) Целевая прибыль – 100000 руб.
3) Максимальная прибыль – 160000 руб.
4) Минимальная прибыль – 40000 руб.
5) Соотношение долей прибылей-убытков – 70% на 30%.

Все варианты развития событий по такому договору (контракту) можно рассмотреть на рисунке 7.


Рисунок 7 – Контракт с возмещением затрат и стимулирующим вознаграждением Задача (в соответствии с предыдущими условиями)
Подрядчик выполнил работы за 900000 руб.
Какова итоговая прибыль поставщика?
Какова итоговая цена договора?

Заказчик получает экономию по отношению к целевой стоимости:
1000000 – 900000 = 100000 руб.
Подрядчик получает целевую прибыль в размере 100000 руб.
Кроме того, подрядчик получает стимулирующее вознаграждение в размере 30% экономии:
100000 * 30% = 30000 руб.
Итоговая цена договора = 900000 + 100000 + 30000 = 1030000 руб.
Итоговая прибыль подрядчика = 100000 + 30000 = 130000 руб.
Выгодно заказчику, выгодно подрядчику. У подрядчика есть стимул экономить.

Контракт с возмещением затрат и разовым вознаграждением
Контракт предусматривает вознаграждение поставщику, состоящее из двух частей:
1) целевой прибыли (т.е. вознаграждения, заранее оговоренного в контракте);
2) разового вознаграждения (т.е суммы стимулирующего вознаграждения, которая может быть выплачена полностью или частично в случае удовлетворения подрядчиком некоторых субъективных пожеланий заказчика).
Решение о выплате разового вознаграждения принимает заказчик по итогам выполнения работ (критерии определения величины разового вознаграждения абсолютно субъективны и критике не подлежат; подрядчик заранее письменно отказывается от обжалования решения заказчика по поводу разового вознаграждения).
Однако в случае объективного и беспристрастного отношения заказчика к поставщику разовое вознаграждение может стать значимым стимулом бороться за критерии контракта, которые в ином случае были бы для него безразличны.
Выплата разового вознаграждения может производиться поэтапно и частями; она может переноситься с этапа на этап. Это исключительно субъективное решение и прерогатива заказчика.
Такой подход может дополнительно стимулировать подрядчика работать эффективнее (а может и не стимулировать).
Контракт с возмещением затрат и разовым вознаграждением эффективно применять в следующих условиях:
1) невозможно применить контракт с фиксированной ценой по причине сложности и уникальности работ;
2) невозможно предложить формулу стимулирования, но требуется длительная мотивация подрядчика на решение сложной изменчивой задачи;
3) есть уверенность, что число изменений в работах контракта будет

высоко, но квалифицированный подрядчик сможет с ними легко справиться при наличии необходимого стимула.

Контракты с общим разделением расходов
Это особая форма контракта, очень похожая на партнерское соглашение.
Подрядчик соглашается работать без прибыли и нести некоторую долю затрат в контракте (которая может быть самой различной). При этом он обязуется выполнять работы и нести свою долю расходов в ходе всего срока реализации контракта.
Обычно такой альтруизм объясняется надеждой на значительные прибыли в будущем.
Подобным образом часто организуются научные и научно-прикладные исследования, сложные НИОКР с большими перспективами практического применения.

Контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат
Это достаточно неэффективный тип контракта (т.к. он стимулирует подрядчика выполнять работы как можно дороже).
Прибыль подрядчика в данном случае рассчитывается как определенный процент от суммы затраченных средств (т.е. это прямой путь к злоупотреблениям и завышению стоимости работ).

Контракт типа «время и материалы»
Данный контракт предполагает, что подрядчику будут оплачиваться только реально отработанное время специалистов по заранее определенной ставке и материалы, израсходованные на производство работ.
Подобный тип контрактов применим в условиях высокой неопределенности и очень слабого понимания заказчиком состава работ и результатов, которые должны быть достигнуты.
Пример данного контракта – посещение платного врача.
Пациент совершенно не представляет, что будет делать врач, когда он зайдет к врачу в кабинет с жалобой. Врач, возможно, осмотрит пациента, измерит давление, не исключено, что отправит на анализ крови и на рентген (а может быть – и на кардиографию). Все эти действия врач предпримет на основе собственной квалификации и желания получить результат – поставить диагноз.
Пациент оплачивает реально затраченное время (стоимость приема квалифицированного врача) и материалы (стоимость флюорографии или анализа крови).

Часто контракт «время и материалы» заключают с консультантами или экспертами по узкоспециализированным вопросам. Эксперт производит экспертизу и поиск решения (как он будет это делать, на начальном этапе неизвестно даже ему самому).
Контракт «время и материалы» таит в себе опасность перерасхода средств по причине неточного учета рабочего времени.
Заказчик должен выстроить очень эффективную систему контроля рабочего времени и материалов, а это не всегда получается.
Кроме того, существует опасность, что сотрудники подрядчика могут сменять друг друга (тогда сотрудник более низкой квалификации может быть оплачен по установленной в контракте высокой ставке эксперта).
Контракт типа «время и материалы» рекомендуется заключать на очень короткие сроки для решения уникальных задач, когда очень трудно определить стоимость, сроки и даже содержание работ по контракту (т.е. до того момента пока эксперты не соберут необходимую информацию о работах, достаточную для заключения контракта другого типа).
Заключение же такого контракта на длительный период может значительно увеличить бюджет проекта.

Контроль контракта
Ключевые задачи команды проекта в ходе контроля контракта заключаются в:
1) непрерывном мониторинге и отслеживании выполнения работ по контракту;
2) управлении изменениями контракта.

Учитывая, что сложная поставка является подпроектом конкретного проекта, разработка системы управления контрактом будет строиться на тех же принципах и инструментах, что и система контроля проекта (см. тему «Контроль и регулирование проекта»).

Можно выделить следующие принципы построения системы контроля контракта:
1) при определении содержания проекта максимально рано постарайтесь выявить все критические и сложные закупки;
2) на каждый контракт назначьте ответственного; в случае сложной закупки сформируйте команду управления поставкой.
3) планируя подготовительный период (тендер, заключение контракта), используйте принцип планирования «от конца»; в качестве целевых сроков используйте сроки начала работ в календарном плане проекта, связанных с результатами поставки;
4) выделите по каждой поставке ключевые вехи и внимательно контролируйте их достижение;
5) всегда требуйте от поставщиков план работ по контракту;
6) разработайте и согласуйте план платежей с поставщиком;
7) в случае сложной закупки требуйте от поставщика план управления рисками; интегрируйте его с планом работ по контракту.
8) регулярно собирайте отчетность о ходе выполнения работ по контракту;

9) отслеживайте не только стоимостные показатели выполнения работ, но и объемные (метод освоенного объема);
10) информируйте поставщиков об изменениях, новостях и иных аспектах проекта, которые могут быть важны при выполнении работ проекта; приглашайте их представителей на совещания по статусу проекта;
11) помните: чем позже появится изменение в контракте, тем дороже оно обойдется.
12) обеспечьте точное выполнение графика платежей по контракту; прекращение финансирования контракта иногда обходится значительно дороже остановки работы собственного персонала;
13) знайте основные принципы и инструменты урегулирования споров (переговоры, посредничество, арбитраж); но пользуйтесь только переговорами; не доводите дело до арбитража.

Закрытие контракта
Работы по контракту выполнены.
Подрядчик получил свое вознаграждение.
В ходе процессов закрытия контракта не следует забывать юридическую и административную стороны вопроса:
1) своевременно подпишите акты сдачи-приемки результатов, отправьте подрядчику его экземпляр, обменяйтесь счетами-фактурами, оригиналами выставленных счетов и иными отчетными документами;
2) архивируйте результаты работ по контракту; поместите в архив планы, графики, отчеты поставщика, запросы на изменения и платежные документы (это ценная информация, которая еще пригодится);
3) подведите итоги и извлеките уроки из опыта выполненного контракта; обменяйтесь опытом с коллегами.









13PAGE 15


13 PAGE \* MERGEFORMAT 144215




"ЊЖ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·:Ffh
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·з 
·

Приложенные файлы

  • doc 6993604
    Размер файла: 578 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий