Симонова ОУП Бычков. УП.с. 171-210

ПРАКТИКУМ
Практическое задание 1
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ
Ситуация 1
«Концепция управления персоналом»
Описание ситуации. Характеристика японского и американского подходов к управлению персоналом приведена в табл. П. 1.1.

Постановка задачи. В чем заключается специфика отечественного подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в табл. П. 1.1.
Ситуация 2
Исходные данные. Вы недавно работаете начальником отдела предприятия (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все вас знают. До обеденного перерыва два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего отдела, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.
Постановка задачи. Как вы себя поведете:
а) остановитесь, дадите понять рабочим, что вы новый начальник отдела, заметите, что беседа их затянулась и пора браться задело!
б) спросите, кто их непосредственный начальник, вызовете его к себе в кабинет;
в)сначала поинтересуйтесь, о чем идет разговор, потом представьтесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в отдел на рабочее место;
г) прежде всего, представитесь, поинтересуетесь, как обстоят де в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать. Возьмите этих рабочих на заметку.
Проверка знаний терминов и понятий лекции
Подобрать для каждого понятия второй колонки правильное определение с четвертой и поставить соответствующую букву из третьей колонки в пятую (табл. П. 1.2).

Тест «Коммуникативная компетенция»
Совокупность способностей, знаний и умений в области коммуникаций, необходимых для эффективного взаимодействия в коллективе.
Анкета для самооценки:
Насколько активно вы участвуете в групповом обсуждении?
Доступно вы формулируете свои мысли для других?
Не приходится ли им часто переспрашивать вас, уточняя, что вы имели в виду?
Насколько хорошо вы умеете слушать и слышать то, что говорят другие? Всегда ли вы понимаете, что они подразумевают, выражая свое мнение?
Легко ли вы идете на компромисс, чтобы дойти до общего решения?
Насколько четко вы следуете общей линии обсуждения? Или не отвлекаетесь ли вы на посторонние ассоциации, примеры, проблемы, «отклоняя» команду от линии обсуждения?
Критерии оценки:
5 баллов. Является мастером ведения групповых дискуссий. Прекрасно работает с информацией, полученной от других людей, легко делает обобщения, подчеркивает суть высказываний. Умеет примирять противоречивые мнения, аргументировано готовит компромисс.
4 балла. Во время групповых обсуждений ведет себя активно и конструктивно. Пытается доступно для других формулировать свои мысли. Слушает и легко понимает суть предложений, идей и др. Блестяще работает с информацией. Всегда доступно формулирует собственные мысли. Умеет примирять противоречивые мнения.
3 балла. Чувствует себя достаточно вовлеченным, заинтересованным. Однако активности не проявляет, предпочитая слушать то, что говорят другие. Стремится как можно доступнее, понятнее для других формулировать свои мысли, однако это не всегда получается. Нередко не хватает «правильных слов», чтобы доступно и понятно сформулировать свои мысли. Однако члены команды все равно понимают, зачастую благодаря невербальным сигналам (жестам, мимике). Стремится внимательно слушать и слышать то, что говорят другие. Однако это не всегда получается: отвлекается на собственные эмоции или ассоциации.
2 балла. Ведет себя достаточно отчужденно, пассивно. Не стремится озвучить свое мнение. Не слушает другого, не удерживает внимание, не следует логике другого, не фиксирует сути его идей.
1 балл. Во время групповых дискуссий неизменно отвлекается на посторонние мысли, отстраняется от общего хода обсуждения.
Когда говорит, другим сложно понять, что он имеет в виду. Постоянно перебивает, навязывает свою точку зрения. Если кто-нибудь спрашивает, в чем заключалась суть идей и предложений, не может ответить, потому что не услышал и не понял других. Проявляя склонность постоянно отвлекать других собственными проблемами рассуждениями, неуместными ассоциациями и примерами.
Практическое задание 2
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА
Задача «Приоритет»
Постановка задачи. Нужно определить приоритетность задач порядок их исполнения и принять решение по делегированию отдельных задач другим исполнителям.
Цель. Приобрести практические навыки определения приоритетности задач, намеченных руководителем к выполнению, принят») решений по делегированию полномочий.
Методические указания. Принятие решения по приоритетам выполнения намеченных направлений обеспечивает:
Работу только над действительно важными и необходимыми задачами.
Решение задач в соответствии с их сложностью.
Достижения наилучшим образом поставленных целей в условиях сложившихся обстоятельств.
Исключение задач, которые могут быть выполнены другими исполнителями.


Своевременно принять правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Руководителю могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила, согласно которым приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность работы.
В зависимости от степени срочности и важности задачи могут быть разделены на четыре группы:
А срочные / важные;
Б срочные / менее важные;
В менее срочные / важные;
Г менее срочные / менее важные.
Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.
Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы заключается в том, что если они не будут делегированы, то руководитель подпадает под «тиранию» требований срочности их решения. Необходимость делегирования этой группы задач другим исполнителям объясняется тем, что для их успешного решения не требуется специальных знаний и особых качеств. Руководитель должен оставить за собой только контроль сроков решения задач данной группы.
Задачи группы В. По данной группе задач руководителю рекомендуется определить возможность их делегирования другим исполнителям. Если такая возможность есть, руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения задач, которые делегируются. Делегируя их другим исполнителям, руководитель разгружает свое рабочее время и способствует повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных (ведь им доверяется выполнение ответственных дел). Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.
Основная опасность задач данной группы заключается в том, что, будучи вовремя не решены, они рано или поздно превращаются в задачи срочные и в таком случае должны будут решаться лично руководителем в кратчайшие сроки.
Задачи группы Г. Эта группа задач включает задачи несущественные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя.
На базе использования правил Д. Эйзенхауэра может быть решено практическое упражнение «Приоритет».
Решение
1. На первом этапе, используя представленные в табл. П.2.1 исходные данные и правила Д. Эйзенхауэра, следует сформировать четыре группы задач: А, Б, В и Г (рис. П.2.1).

2. На втором этапе, с учетом возможности делегирования работу принимается решение о конкретных исполнителях; распределяются? работы, приведенные в табл. П.2.1.
Задачи группы А (1, 2, 10 и 12) руководитель должен решать сам в первую очередь.
Задачи группы Б (3 и 5) делегируются другим исполнителям. Руководитель оставляет за собой только контроль за сроками решения этих задач.
Задачи группы В (4, 9,11 и 13) руководитель должен решать сам, поскольку по условию задачи они не подлежат делегированию.
Задачи группы В (6 и 7) делегируются другим исполнителям. Руководитель оставляет за собой только контроль за сроками и качеством; решения этих задач.
Задачи группы Г (8 и 14) несущественны и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя.

Тест «Инициативность»
Активность, направленная на достижение общекомандного результата при наличии высокого уровня ответственности. Анкета для самооценки.
Когда у вас рождается интересное предложение, инициатива, вы всегда делитесь этим с руководителем и коллегами?
Бывает ли так, что вы занимаете позицию «сидеть и не высовываться»?
Вы считаете, что инициатива наказуема?
Правда ли, что вы никогда не ограничиваете себя в проявлении инициативы, легко и открыто обсуждаете свои предложения с руководителем и коллегами?
Бывает ли так, что вы проявляете инициативу «не по делу» и подвергаетесь критике со стороны руководства?
Вы болезненно воспринимаете ситуацию, когда руководитель отклоняет вашу инициативу?
Допускаете ли вы, чтобы руководитель или коллеги вносили дополнения или изменения в вашу инициативу?
Считаете ли вы, что вам за вашу инициативу должна выдаваться дополнительная награда или вам достаточно сознавать, что благодаря вашей инициативе команда добилась достойного результата? Критерии оценки:
5 баллов. Высокий уровень конструктивной инициативности. 4 балла. Высокий уровень конструктивной инициативности. Инициативный, активный человек.
3 балла. Средний уровень. Иногда проявляет инициативу. 2 балла. Низкий уровень инициативности. То же, но в меньшей степени.
1 балл. Чрезвычайно низкий уровень инициативности. Предпочитает «не высовываться» или регулярно проявляет инициативу, которая кажется окружающим такой, что не относится к делу.
Практическое занятие 3
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ситуация «Стратегическое управление персоналом организации»
Описание ситуации. На большом предприятии занято около 200 человек. В условиях стратегического управления предприятием, формируется система стратегического управления персоналом, главная задача которой выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности предприятия на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже.
Характеристика условий деятельности предприятия на 5-летний период
Технологии основного производства останутся однотипными с применяемыми. Производство зерновых будет качественно развиваться в результате внедрения новых современных мощностей.
Жесткая конкуренция на рынке и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.
Рынки рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечат потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения коснется сегмента рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 58 лет по современным специальностям.
Текущее состояние трудового потенциала
Демографические структуры персонала: средний возраст производственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством 49 лет; руководящего персонала управления 37 лет.
В профессионально-квалификационных структурах производственного персонала значительный монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала управления подготовлены по программам повышения квалификации или имеют базовую подготовку, соответствующую современным требованиям.
Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и является совокупностью трансформированных моделей поведения, присущих социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия).
Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по 5-балльной шкале).
Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрений современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы управления персоналом.
Постановка задачи
Исходя из предполагаемых условий деятельности предприятия и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографические и профессионально-квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.
Методические рекомендации
Стратегия управления персоналом это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.
Для разработки стратегии управления персоналом предприятия необходимо учесть внутренние и внешние изменения в текущий момент и перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персоналом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.
Тест «Профессионализм»
Владение предметом основной деятельности, умение грамотно планировать свою работу и привлечь необходимые для выполнения ресурсы, высокая степень работоспособности.
Анкета для самооценки:
Насколько хорошо вы владеете предметом своей деятельности
Все профессиональные требования вы выполняете?
Стремитесь ли вы постоянно пополнять профессиональные знания, повышать свою квалификацию?
Насколько толерантно вы относитесь к профессиональной конкуренции? Легко ли вам признать победы, заслуги, успехи сослуживца?
Есть ли у вас свой уникальный и продуктивный стиль рабе Критерии оценки:
5 баллов. Соответствует высокому уровню владения предмете
Высокий уровень знаний и профессиональных идей, постоянно делится ими. Ведет активную консалтинговую, преподавательскую деятельность, готовит методическую литературу по предмету основной деятельности.
4 балла. Хорошо владеет предметом основной деятельности постоянно стремится повышать свою квалификацию и вместе с тем является наставником, консультантом для других. Всегда замен успехи других, стремится перенимать опыт и распространять.
3 балла. Соответствует среднему уровню профессиональных знаний. Имеет успехи и видит перспективу профессионального роста
2 балла. Уровень профессиональных знаний низкий. Делает первые шаги в профессии и остро ощущает нехватку знаний.
1 балл. Новичок в профессии, и уровень профессиональных знаний крайне низок.
Практическое занятие 4
ПЛАНИРОВАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Ситуация
«Планирование привлечения персонала»
Описание ситуации. Необходимо составить оперативный план работы с персоналом в организации, где вы работаете или проходит практику. Одним из разделов этого плана является раздел «Планирование привлечения персонала». Анализ показал, что организация имеет дополнительную потребность в персонале. Постановка задачи. Определите, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается обеспечить потребность в персонале в планированном году, раскройте преимущества и недостатки источников и определите конкретные потребности в персонале.
Методические указания. Источники обеспечения потребности в персонале приведены в табл. П.4.1.

Тест «Умение спланировать собственную деятельность»
Способность к планированию собственной деятельности, умение работать с информацией, необходимой для продуктивной деятельности, умение привлекать для выполнения работы необходимые ресурсы, степень самостоятельности в определении технологии выполнения работы.
Анкета для самооценки:
' Насколько хорошо вы умеете планировать свою деятельность и выполнять запланированное?
Способны ли вы сами определить необходимый состав работ или вам нужна помощь, чтобы ответить на вопросы: что мне делать?
Умеете ли вы использовать необходимую для выполнении работы информацию или вам нужна в этом помощь?
Умеете ли вы привлечь необходимые для выполнения работы ресурсы (материальные, человеческие, информационные)?
Не отвлекаетесь ли вы на посторонние дела во время работы? Критерии оценки:
5 баллов. Всегда предусмотрительный, все спланировано, всегда знает, откуда и какие привлечь ресурсы, является наставником других в сфере организации профессиональной деятельности.
4 балла. Умеет грамотно спланировать свою деятельность, стремится придерживаться намеченного графика (за исключением непредвиденных или форс-мажорных обстоятельств). Умеет привлечь необходимые ресурсы, работать с информацией. К нему обращаются за помощью в планировании и организации работы другие.
3 балла. Планирует свою деятельность, но не учитывает все факторы, помехи, события, благодаря которым ему удается выполнить лишь некоторую часть запланированного. Берет на себя больше, чем; может выполнить, неверно оценив собственные возможности. Иногда: ему нужна помощь, однако он предпочитает справляться со своими трудностями самостоятельно. Нередко во время работы отвлекается на посторонние или незапланированные дела.
2 балла. Стремится спланировать свою деятельность, но планы чаще всего оказываются нереальными или по большей части невыполнимыми. Ему достаточно сложно привлечь необходимые дли: работы ресурсы, он часто обращается за помощью. Часто отвлекается; во время работы на посторонние дела.
1 балл. Ему сложно самостоятельно планировать свою деятельность; не знает, какие ресурсы необходимо привлечь для выполнения работы. Постоянно нужна помощь. Часто отвлекается от выполняемой работы на посторонние дела.
Практическое задание 5 ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Ситуация «Ценностные ориентации при выборе работы»
Описание ситуации. Молодой специалист заканчивает высшее учебное заведение по специальности «Менеджмент». Ему предлагают работу в нескольких организациях, каждая из которых имеет в своем распоряжении различные возможности удовлетворения запросов, сложившихся у молодого специалиста.
Постановка задачи. Какие ценностные ориентации предпочитает молодой специалист при выборе своей будущей работы? Проранжируйте их (табл. П.5.1).

За рубежом многие фирмы используют ступенчатую систему отбора персонала среди претендентов на должность, проводя сначала один или два предварительных, а затем окончательной отбор, применяя при этом различные методы набора. На рис. П.5.1 приведены типичные методы отбора персонала, которые применяют зарубежные фирмы.

Подготовьте ответы на вопросы:
Какие методы отбора персонала в этой схеме, по вашему мнению, являются наиболее важными для отечественных организаций?
В какой последовательности целесообразно выполнять указанные на схеме методы отбора?
Попробуйте конкретизировать эти методы.
Почему некоторые из указанных методов (групповая дискуссия, графологическая экспертиза) не получили широкого применения в отечественных фирмах?
Описать процесс эффективной подготовки к собеседованию работника кадровой службы и ее проведение с претендентом на должность. Как следует закончить собеседование, когда претенденту предстоит сообщить позитивный результат или отказ в приеме на работу?
Какие из известных вам методов отбора персонала целесообразно использовать при замещении вакантных должностей: заместителе генерального директора по финансам; начальника отдела снабжения; экономиста первой категории?
Чем определяются потребности организации и конкретного работника в профессиональном обучении? В чем заключаются различия в профессиональном обучении персонала машиностроительного предприятия и международной туристической фирмы?
Дать схему резюме и характеристику претендента на должность. Как написание этих документов связано с более престижным местом работы и удачным его поиском?
Что такое профессиональная карьерограмма? Составьте проект собственной карьерограммы.
Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»
Часто на успех общения отрицательно влияет неспособность контролировать себя. Это свойственно тем людям, которые считают, что их кредо жизни искренность и прямолинейность.
Ответьте на предложенные высказывания только «да» или «нет».
Мне кажется трудным имитировать других людей.
Я, пожалуй, мог бы при случае вести себя так, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.
Из меня мог бы выйти неплохой актер.
Другим людям иногда кажется, что я переживаю более глубоко, чем это есть в действительности.
В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.
Я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден.
Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, стараюсь вести себя согласно их ожиданиям.
Я могу быть дружелюбным с теми людьми, которых не выношу.
10. Я всегда такой, каким кажусь.
Насчитаете себе по 1 баллу за ответ «нет» на 1, 5 и 7 вопросы, за ответ «да» на все остальные.
Суммируйте баллы.
Результат
03 балла. У вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение стойко, и вы не считаете нужным его менять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему раскрытию в диалоге. Некоторые считают вас «не очень удобным» в общении из-за прямолинейности.
46 баллов. У вас средний коммуникативный контроль. Вы искренни, но сдержанны в своих эмоциональных проявлениях. Следует больше обращать внимания на мнение других.
710 баллов. У вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменения ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое производите на окружающих.
Тест «Решительность и адаптивность в поведении и принятии решений»
Такой важный показатель для руководителей, как решительность, может существенно колебаться как у мужчин, так и у женщин. Наш тест позволит в общих чертах определить степень проявления этого качества.
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.
Сможете ли вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, новому стилю отношений, существенно отличающихся от привычных вам?
Быстро ли вы адаптируетесь в новом коллективе?
Способны ли вы высказать свое мнение публично, даже если оно противоречит точке зрения вышестоящего начальника?
Если вам предложат должность с высшим окладом в другом учреждении, согласитесь ли вы без колебаний перейти на новую работу?
Склонны ли вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую для данного случая отговорку?
Объясняете ли вы обычно причину своего отказа от чего-либо действительными мотивами, не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?
Сможете ли вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?
1928 баллов. Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность, с которой вы подходите к изучению проблем, и, главное, опыт помогают решать вопросы быстро и преимущественно правильно. Бывают отдельные промахи, которые вы осознаете и принимаете меры, чтобы их устранить. Полагаясь на себя, вы не игнорируете советы других, хотя и обращаетесь к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если они оказываются ложными, не продолжаете упрямо отстаивать честь мундира. Все это хорошо. Но старайтесь всегда оставаться объективным.
29 баллов и более. Нерешительность неведомое для вас понятие. Вы считаете себя компетентным во всех аспектах своей деятельности и не считаете нужным выяснять чье-либо мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения; критические замечания по их поводу вызывают у вас раздражение, порой вы даже не пытаетесь его скрыть. Вам импонирует, когда вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля это совсем не то, о чем было сказано выше. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой. Вера в непогрешимость своих мнений серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляет инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям, воспитывает в них нерешительность. Все это не идет на пользу делу, наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает трудиться. Вам немедленно надо менять стиль своей работы!
Практическое задание 6
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ФУНКЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Деловая игра
«Функциональное распределение труда
в аппарате управления организацией»
Описание деловой игры
Создается новое предприятие. В аппарат управления предприятия предполагается включить следующие функциональные подразделения: юридический отдел, отдел безопасности, службу маркетинга, финансово-экономический отдел, отдел социально-бытового обслуживания, отдел управления персоналом, лабораторию социологических исследований, бухгалтерию, второй отдел. Функции отдела управления персоналом приводятся в табл. 3.3 основного текста.
Вы читаете чью-либо работу (по долгу службы или по просьбе); мысль ее верная, но стиль изложения вам не нравится вы написали бы иначе. Станете ли вы править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с вашей мыслью?
Если вы увидите в витрине вещь, которая вам очень нравится, купите ли вы ее, если даже она не так уж вам необходима?

Можете ли вы изменить свое решение под влиянием привлекательного человека?
Планируете ли вы заранее свой отпуск?
Всегда ли вы выполняете данные вами обещания?
Определите количество набранных баллов по таблице, общая сумма баллов характеризует степень вашей решительности.

Вопрос
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

«Да»
3
4
3
2
0
2
3
2
0
0
1
3

«Нет»
0
0
0
0
4
0
0
0
2
3
0
0

Результат:
09 баллов. Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому случаю долго и мучительно взвешиваете все «за и против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, вздыхаете с огромным облегчением. Прежде чем сделать какой-то шаг, часто долго советуетесь и... принимаете половинчатое решение. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах находите смелость и красноречие. Но не пытайтесь оправдываться, объясняя это вашей «врожденной» осмотрительностью. Нет, чаще всего это трусость. С вами сложно жить и работать. И пусть вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». Мало того, на вас трудно положиться: вы можете подвести. Конечно, переработать характер непросто, но можно. Начните с мелочей, рискните принять собственное решение хотя бы в непринципиальных вопросах. Действуйте дальше в этом направлении, последовательно усложняя задачу.
1018 баллов. Вы принимаете решение осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить в эту минуту. Колеблетесь обычно в том случае, если для решения достаточно времени. Вот тогда вас начинают одолевать различные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», согласовывать с вышестоящими руководителями, хотя этот вопрос вашего уровня. Более полагайтесь на свой опыт, он подскажет вам, как правильно поступить. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, но не для того, чтобы подстраховаться, а чтобы проверить себя.

Постановка задачи
Необходимо спроектировать функциональное разделение труда в процессе выполнения отделом управления персоналом функций с помощью построения схемы функциональных взаимосвязей этого отдела с другими подразделениями аппарата управления предприятия.
Методические указания
Схема функциональных взаимосвязей (ФВ) отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Применяются следующие символы: О отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П представляет исходные данные, информацию, необходимую для выполнения данной функции; В участвует в выполнении данной функции; С согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р принимает решения, утверждает, подписывает документ.
Описание деловой игры
Роли распределяются следующим образом. Каждый из участников игры (их 10) выполняет или роль одного из начальников вышеперечисленных функциональных подразделений, или роль руководителя организации. При этом первый участник проставляет символы по каждой из функций, выполняемых отделом управления персоналом, определяя степень участия порученного им отдела в выполнении этих функций. То же самое делает и участник, выполняющий роль руководителя предприятия, но уже по отношению не к одному, но и к другим отделам. Если в исполнении той или иной функции какой-либо из отделов не принимает участия, то ячейка остается пустой. Внеся символы с табл. П.6.1, студенты обсуждают полученные результаты и принимают решение об окончательном варианте схемы функциональных взаимосвязей.
Ответ
В табл. П.6.1 приведен результат проведения деловой игры.

Задача 2.1 (5 мин)
I. Опираясь на знания, полученные на лекционных занятиях, и результаты самостоятельной работы по теме занятия, составить перечень конкретных функций управления персоналом, выполняемых на предприятии, где работает или проходил практику студент.
Задача 2.2 (10 мин)
Подготовить ответы на вопросы по рис. П.6.1:
Какое звено (звенья) в этой схеме, по вашему мнению, наиболее важное в работе отдела кадров?
Может ли эта схема функционировать, если из нее исключить отдельные звенья?
К каким функциям управления принадлежит каждое из этих звеньев?

Практическое задание 7 ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ

Отметьте один из семи предложенных вам вариантов ответа, который наиболее полно отражает вашу точку зрения.
1. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.
Подробное описание выполняемой работы является полезным, поскольку работник точнее знает, что от него ожидается.
Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность предприятия.
Руководитель должен уделять большое внимание сохранению существующего положения работников.
Руководитель должен тратить много усилий для создания благоприятной, дружественной производственной атмосферы среди работников.

Индивидуальная способность к качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.
Обезличенный контроль часто приводит к притуплению его восприятия работником.
Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.
Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.

Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.
Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.
Менеджер может продемонстрировать большой интерес в делах коллег путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.
Гордость за работу лучшая награда.
Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается их трудовой деятельности.
Взаимоотношения в неофициальных группах необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.
Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.

Возможность общаться с высшим руководством важна для работника.
Работники заинтересованы в минимальном контроле при составлении программ работы и решении.
Безопасность работы важна для работников.
По мнению работников, наличие хорошего оборудования необходимое условие успешной работы.
Подсчет баллов
1. Впишите набранные очки в скобки согласно номеру каждого утверждения:
1.()+()+()+() 4.()+()+()+()
2.()+()+()+() 5.()+()+()+()
3.()+()+()+()
2. Отметьте в таблице итоговый результат знаком «X» в каждом ряду в соответствии с общей суммой баллов для каждого уровня мотивации.

3. Определите значимость (ранг) для вас каждой из групп потребностей.
Ключ
В пирамиде А. Маслоу мы находим пять уровней потребностей. По этому принципу потребности (утверждение) распределяются в соответствии с номерами вопросов по следующим направлениям:
5-й уровень утверждения 1,4, 16, 20.
4-й уровень утверждения 2, 3, 9,19.
3-й уровень утверждения 5, 7, 12, 15.
2-й уровень утверждения 6, 8, 14, 17.
1-й уровень утверждения 10,11, 13,18.
Ответы даны по следующим вариантам:

В этом случае оценка утверждений будет такой:
1)10,11,13,18 = 3-3-1 1=0;
2)6,8,14,17 = 3 23-3 = 5;
3)5,7,12,15 = 32-21 = 4;
4)2,3,9,19 = 32-3 3 = 5;
5)1,4,16,20 = 3-3 13 = 4.
В данном случае потребности ранжируются следующим образом:
№ места 1, 2, 3,4, 5;
уровень 2,4; уровень 3,5; уровень 1.
То есть для человека наибольшую значимость имеют сначала самоутверждение и безопасность, потом социальные и физиологические -'потребности, а к самовыражению он нейтрален.
Тест «Ответственность»
Степень ответственности, выраженной в соблюдении сроков и обязательств.
Анкета для самооценки:
Всегда ли вы ответственно выполняете порученные вам дела, соблюдая сроки и обязательства?
Вы хотите заранее предусмотреть всевозможные препятствия и предупредить их, чтобы вовремя реализовать порученное?
Вы стараетесь не откладывать порученные вам дела в «долгий ящик»?
Критерии оценки:
5 баллов. Высокий уровень исполнительной дисциплины.
4 балла. Значительный уровень исполнительной дисциплины. Стремится сделать все возможное, чтобы выполнить порученное, пусть даже испытывая ущерб собственному свободному времени. Склонен не откладывать порученные дела на «потом», а включать их в свой план и выполнять по мере возможности. Старательный и порядочный.
3 балла. Средний уровень исполнительной дисциплины. Достаточно ответственный, но нередко бывают и провалы по его вине. Осознает собственную недоработку, определенную безответственность и стремится над этим работать.
2 балла. Низкий уровень исполнительной дисциплины. Нередко срывает задание, не предусмотрев препятствующих факторов, в работе полагается на русское «авось». В бедах обвиняет других, обстоятельства, но не себя.
1 балл. Крайне низкий уровень исполнительной дисциплины. Регулярно срывает сроки, проваливает дела.
Практическое задание 8
СПЛОЧЕННОСТЬ И СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ КОЛЛЕКТИВА
Ситуация «Оценка состояния планирования социального развития коллектива»
Описание ситуации. На предприятии снизился уровень социального обслуживания работающих. В связи с этим руководством организации принято решение выявить причины сложившейся ситуации. В первую очередь решено подвергнуть анализу оценку состояния планирования социального развития коллектива.













Решение
Выберите из предложенных только один ответ. Сложите баллы по ответам на каждый вопрос. При сумме баллов от 0 до 9 процесс планирования оценивается «неудовлетворительно», от 10 до 16 «удовлетворительно», от 17 до 25 «хорошо», от 26 до 33 «очень хорошо», от 34 до 40 «отлично».
Тест «Креативность»
Способность к нестандартным подходам и решениям, гибкость и конструктивная инициативность. Анкета для самооценки:
Вам легче использовать в работе отработанные технологии, алгоритмы или для вас интереснее постоянно включать в работу новое, искать новые пути?
Легко ли вам действовать в ситуации «неопределенности» методов (когда известно, что нужно сделать, но как это нужно делать, не описано)?
Когда вы попадаете в нестандартную ситуацию, легко находите
решение?
Называют вас в команде «генератором идей»? Критерии оценки:
5 баллов. Высокий уровень способности к инновациям и нестандартным решениям. Интереснее изобрести нечто новое, чем действовать по отработанной схеме. Внутри неизменно бьет «фонтан
идей».
4 балла. Высокий уровень способности к инновациям и нестандартным решениям. Легко действует в нестандартных ситуациях, открывая в себе творческий потенциал. Довольно легко продуцирует новые идеи, а также умеет рационально подходить к отработанным схемам.
3 балла. Средний уровень способности к инновациям и нестандартным решениям. Легче действует по отработанной схеме. В нестандартных ситуациях способен делать неожиданные ходы и принимать нестандартные решения, но подобные ситуации вызывают
напряжение.
2 балла. Низкий уровень способности к инновациям и нестандартным решениям. Стремится действовать по отработанным технологиям и избегает ситуаций, в которых нужно проявлять творчество и использовать нетрадиционный подход.
1 балл. Чрезвычайно низкий уровень способности к инновациям и нестандартным решениям. Может действовать только по отработанным технологиям, алгоритмами, схемами. Нестандартные ситуации вызывают стресс.
Практическое занятие 9 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Ситуация «Расчет оценки уровня квалификации работников»
Для оценки квалификации работников (К) принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.
По уровню образования все работники распределяются на две группы:
I имеющие среднее специальное образование;
II имеющие высшее или незаконченное высшее (IVV курс вуза) образование.
В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. П.9.1).
Оценка уровня квалификации определяется по формуле:
К = (ОБ + СТ)/3,
где О оценка образования (1,2); СТ оценка стажа работы по специальности (0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример
Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.
Работник экономист I категории Круглов А.В. имеет: образование высшее; стаж работы в должности экономиста 12 лет.
По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием также ко второй группе, что соответствует значению 0,50:
К = (2+ 0,50)/3 = 0,83.
Уровень квалификации Круглова А.В. составляет 0,83.
Тест «Ответственность за работу, порученную руководителем»
Степень собственной ответственности за невыполненный участок работы.
Анкета для самооценки:
Хорошо ли вы понимаете состав и значение работ в своей «зоне ответственности»?
Часто ли вы проводите профилактические меры или предпочитаете работать в экстремальном режиме, устраняя проблемы?
Если на вашем участке случается проблема, вы чувствуете личную ответственность за происходящее или предпочитаете обвинять других и обстоятельства?
Работаете ли вы в своей «зоне ответственности» на опережение, на задел или ограничиваетесь лишь поддержкой некоторого уровня?
Вы ответственны за свой участок работ настолько, что руководитель и команда могут быть полностью спокойны, зная, что на вашем «фронте» все хорошо?
Критерии оценки:
5 баллов. Высокий уровень ответственности за свой участок работ. Все работает «как часы».
4 балла. Высокий уровень ответственности за свой участок работ. Всегда обладает полной информацией о состоянии дел, стремится работать на перспективу и проводить профилактические мероприятия. Не допускает «аварийного» режима функционирования, авралов. За участок работ руководитель всегда может быть спокоен.
3 балла. Средний уровень ответственности за свой участок работ. Есть собственное представление о том, как содержать свой участок работ в порядке и развивать ее. Правда, его представление нередко расходится с представлением руководителя и его требованиями.
2 балла. Низкий уровень ответственности за свой участок работ. На рабочем участке все время «что-то случается» и требует отвлечения от других дел.
1 балл. Чрезвычайно низкий уровень ответственности за свои участок работ. Плохо представляет свой круг работ, допущенные ошибки исправляют другие.
Практическое занятие 10
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Ситуация «Составление личных жизненных планов»
Описание ситуации
Менеджер по персоналу находится на полпути к достижению конечной цели своей карьеры. В организации, где он работает, наметились структурные изменения, которые могут привести к непредвиденным дополнительным перестановкам.
Постановка задачи
Менеджеру необходимо дать оценку сложившейся ситуации в организации и взвесить свои возможности и перспективы продвижения по службе. Для этого необходимо составить (если его нет) или уточнить свой личный жизненный план карьеры.
Личный жизненный план
1. Оценка жизненной ситуации
1.1. Работа
Имею ли я четкую картину о своей работе и ее цели?
Помогает моя работа в достижении других жизненных целей?
Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе?
Какую работу я хотел бы выполнять через пять лет?
Есть ли у меня вдохновение и мотивация? Что является для меня мотиватором сейчас? Через пять лет?
Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации?
К каким мерам я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа в ближайшие годы будет отвечать моим личным потребностям?
1.2. Экономическое положение
Каково мое экономическое положение?
Есть ли у меня личный бюджет, какой он и придерживаюсь ли я его рамок?
Какие меры я могу в случае необходимости применить для улучшения экономического положения?
1.3. Физическое состояние
Какая моя общая форма?
На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты и др.)? Регулярно ли я бываю на обзорах у врача?
1.4. Социальное положение человеческие отношения
Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю?
Интересуют меня чужие заботы и проблемы?
Интересует меня другое мнение?
Навязываю я другим свои мысли?
Умею я слушать?
Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике?
Способствую я развитию людей, с которыми общаюсь?
Как я забочусь о дружеских отношениях?
Как я могу развивать свои отношения обратной связи?
1.5. Психологическое состояние
Каково мое психическое состояние? На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, результаты медицинского обследования)? Какие стрессы беспокоят меня сейчас?
Не следует мне в настоящее время поменять работу?
Какие стрессы могут ждать меня в будущем? Не следует мне поменять образ жизни, круг общения, хобби?
Нужна мне помощь психиатров?
1.6. Семейная жизнь
Есть ли у меня условия для создания семьи?
Следует завести еще одного ребенка?
Уделяю я достаточно внимания родителям, жене, детям?
Как лучше заниматься в кругу семьи?

Куда поехать на отдых?
Куда пойти учиться детям?
Как помочь детям, имеющим свою семью?
2. Постановка личной конечной цели карьеры
2.1. Целями моей карьеры являются:
1)
·
2) .
3)
Моя карьера должна осуществляться до 20 лет.
Какие факторы способствуют осуществлению моей карьеры?
2.3.1. Препятствующие факторы
2.4. Какие наиболее критические пункты в осуществлении моей карьеры? Что делать в этом плане?

Тест «Выбор карьерного пути»
Закончить предложение, как вам больше нравится.
1. Наилучший способ заставить людей что-либо делать: А повысить им зарплату;
Б поручить им то, что они считают невыполнимым;
В покритиковать их;
Г ставить им палки в колеса.
2. Настоящий руководитель А по настоящему рискует; Б рискует, но осторожно;
В делает вид, что рискует, а в действительности осуществляет только хорошо продуманные шаги.
3. Лучшие руководители обычно
А действуют решительно (тот, кто стремится к власти, должен пользоваться моментом);
Б ведут себя подобно зеркалу, позволяя другим отражать свою энергию;
В считают подчиненных своими лучшими друзьями, более всего заботятся о демократичности правления.
4. Чтобы научиться управлять, нужна вся жизнь (смешно представить, что кто-нибудь так сразу сможет разумно и самостоятельно распоряжаться)
А печально, но факт; Б в общем, верно; В ерунда.
5. Способ заставить подчиненных трепетать А твердая вера;
Б холодный расчет;
В беспристрастные факты из их жизни.
6. Опытный руководитель достигает успеха только потому, что полностью сосредоточен на конечном результате
А правильно; Б ошибочно.
7. Отметьте правильные утверждения буквой «П» и ошибочные
«Б»
А хороший руководитель не слушает советов и не подчиняется
силе;
Б руководитель не должен допускать критику своего стиля
руководства;
В большинство руководителей не замечают характерных для
себя ошибок;
Г на собрании руководитель не должен мямлить или пытаться
заставить народ молчать;
Е обаяние руководителя не зависит от его внешнего вида.
8. Худший из руководителей это
А я;
Б тихий, незаметный человек;
В тот, кто не внушает доверия.
Ключ к тесту «Выбор карьерного пути»
Правильные ответы: 1-А; 2-Б; 3-В; 4-В; 5-А; 6-А; 7-А-Б; Б-П;В-П;Г-П;Д-Б;8-В.
Каждый правильный ответ дает вам 10 очков. Помните, что в отношении к седьмому вопросу засчитываются только ответы с пометкой «ошибочно».
Вы набрали 6080очков. Вы блестящий руководитель, материально обеспеченный, независимый, решительный, заботливый. Вы умеете выявить и раскрыть лучшие качества в других. Ваши подчиненные пойдут за вами на край света.
2050 очков. Вы сильны и интеллигентны, одинаково хорошо чувствуете себя и как руководитель, и как подчиненный. Окружающие ценят ваши гениальные идеи, и вы не без оснований оказываетесь в центре событий. Вам не хочется нести ответственность за чужие неудачи, но уж если пришлось покомандовать, то вы делаете это отлично.
Меньше 20 очков. Вам лучше медленно и поодиночке продвигаться вперед или работать под руководством тактичного и опытного руководителя. Вы надежный подчиненный, но управлять не любите и не умеете.
Практическое занятие 11
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Ситуация «Пора отставки»
Описание ситуации
Менеджер вступил в первую фазу служебного пути в 25 лет. Преемник должен заменить его в конце восьмой фазы служебного пути.
Постановка задачи
В каком возрасте должны находиться менеджер и его преемник в момент ухода в отставку менеджера? В каком возрасте преемник достигнет поры готовности, если он заменит менеджера в конце шестой фазе?
Методические указания
Согласно закону Паркинсона* менеджер-руководитель проходит следующие фазы служебного пути:
Пора готовности (Г).
Пора благоразумия (Р = Г + 3 года).
Пора выдвижения (В = Р + 7 лет).
Пора ответственности (О = В + 5 лет).
Пора авторитета (А = В + 3 года).
Пора достижений (Д = А + 7 лет).
Пора вознаграждений (В = Д + 9 лет).
Пора важности (Ва = В + 6 лет).
Пора мудрости (М = Ва + 3 года).
10. Пора тупика (Т = М + 7 лет).
Пора готовности возраст, в котором менеджер начинает свой профессиональный путь после долгих лет обучения. При Г = 22 менеджер достигнет поры безысходности в 72 года.
Преемник достигнет Д до 47 лет, когда руководителю 62 года. Здесь и происходит перелом. Доказано, что преемник «зажимается руководителем» (Паркинсон), вместо фаз 610 проходит другие фазы:
Пора краха (К = А + 7 лет).
Пора зависти (3 = К + 9 лет).
Пора смирения (В = 3 + 4 года).
Когда менеджеру-руководителю исполнится 72 года, 57-летний преемник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, поскольку смирился. Случай опоздал ровно на 10 лет.
Время крушения распознать легко. Тот, кому не дали права принимать важные решения в свое время, начинает считать важными все свои решения.
Время зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не посоветуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».
Пора смирения: «Мне почести не нужны», «Меня бы повысили, если бы я в шахматы играл», «Того-то повысили. А мне и здесь хорошо, хлопот меньше».
Менеджер, не став начальником до 46 лет, никогда уже им не станет.
Разрешение ситуации
Определим возраст менеджера-руководителя в момент отставки:
25+ 3 + 7 + 5 + 3 + 7+.9 + 6 = 65.
Преемнику в это время исполнится 46 лет (через год согласно закону Паркинсона он не сможет заменить руководителя). Определим возраст преемника в пору его готовности:
46-7-3-5-7-3 = 21 год.
Ответ. Возраст менеджера-руководителя в момент его ухода в отставку 65 лет, а возраст преемника 46 лет. Преемник в пору готовности вступит в 21 год.
* Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. М.: Прогресс, 1989.
Тест «Гибкость»
Способность адаптироваться к различным изменениям. Анкета для самооценки:
Легко ли вы адаптируетесь к переменам (новый состав требований, обновление состава коллектива, изменения внешней ситуации и др.)?
Когда вы узнаете об изменениях, возникает у вас сильная тревога, страх или даже паника?
Когда вы узнаете об изменениях, возникает у вас чувство радости от ожидаемого обновления?
Для вас не является большим напряжением знакомство с новым человеком, требованиями, предложениями?
Легко ли вы отходите от привычного сценария действий? Критерии оценки:
5 баллов. Высокий уровень гибкости. Вы можете приспособиться и самореализоваться в любых условиях.
4 балла. Высокий уровень гибкости. Изменения со знаком «минус» вызывают прилив творческой активности, а изменения со знаком
«плюс» волну радости и повышения работоспособности. Период адаптации к изменившейся ситуации непродолжителен.
3 балла. Средний уровень гибкости. Изменения вызывают переживания, адекватные ситуации. Период адаптации к изменившейся ситуации достаточно непродолжителен и существенно не влияет на работоспособность.
2 балла. Низкий уровень гибкости, ригидность. Изменения вызывают тяжелые переживания, приспосабливаться, принимать изменения сложно, и только чувство долга или страх потерять работу помогают приспособиться к изменениям.
1 балл. Чрезвычайно низкий уровень гибкости, ригидность. Любые изменения могут вызвать сильную тревогу, страх и даже панику.
Практическое задание 12 СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ
Задача «Выбор оптимальной структуры социальной службы»
Исходные данные
Вариант «А» Малое предприятие небольшая фирма с числом сотрудников до 5060 человек, не имеющая служебного автотранспорта, столовой и других объектов социального назначения.
Вариант «Б»: Средних размеров предприятие со штатом около 230 сотрудников, имеет ряд объектов социального назначения гараж для автомобилей и служебных автобусов, медпункт, столовую, буфет, пункт заказов на продукты питания и непродовольственные товары.
Вариант «В» Большое предприятие с численностью всех категорий работников 600 человек, располагает собственной социальной инфраструктурой, в частности комплексом жилых домов.
Постановка задачи. Нужно по каждому варианту выбрать оптимальную структуру социальной службы, указав должностных лиц и управленческие звенья, ответственные за решение социальных проблем.
Методические указания
При рассмотрении задачи надо исходить из того, что управление социальным развитием предприятия (организации) специфический вид менеджмента и вместе с тем составная часть управления персоналом. Оно имеет свои субъекты управленческие подразделения и круг должностных лиц, призванных заниматься вопросами социального развития организации и социальным обслуживанием ее персонала, наделенных надлежащими полномочиями и несущих определенную ответственность за решение социальных проблем.
Функционирование социальных служб зависит, с одной стороны, от масштаба, формы собственности, отраслевой принадлежности и местоположения предприятия, а с другой от количественной и качественной характеристики персонала, повышенной ответственности предпринимателей и руководителей любого уровня за решение как производственно-хозяйственных, так и социально-экономических задач, которые усложнились в условиях рыночных отношений. В зависимости от конкретной ситуации определяется и структура социальной службы.
Ответ. Вариант «А» решением социальных вопросов занимается директор предприятия или его заместитель с участием помощника (референта) директора по кадрам и административно-хозяйственным делам; вариант «Б» управление социальным развитием предприятия возлагается на заместителя директора по персоналу с подчинением ему управленческих подразделений и отдельных специалистов, ведающих вопросами кадровой работы, материального стимулирования, социальной защиты работников, функционирования объектов социального назначения; вариант «В» для управления социальной инфраструктурой вводится (дополнительно к варианту «Б») должность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему в подчинение управленческих звеньев и должностных лиц, ведающих жилищно-коммунальным хозяйством и другими объектами социального назначения.
Тест «Умение конструктивно вести себя в конфликте»
Умение аргументировано и спокойно отстоять свою точку зрения, не затрагивая чувств оппонента и не унижая его. Анкета для самооценки:
Умеете ли вы внимательно слушать партнера и использовать технику активного слушания (парафраз, повторение, перефразирование, интерпретация слов партнера)?
В какой степени вы владеете техникой снятия напряжения (подчеркивание общности с партнером; вербализация эмоционального состояния; проявление интереса к проблемам партнера и пр.)?
Умеете ли вы подбирать и формулировать аргументы, отражающие вашу позицию?
Умеете ли грамотно, конструктивно и эффективно строить контраргументацию?
Умеете ли вы находить общее в своей позиции и мыслях, идеях, предложениях своих коллег?



Ключ к тесту
Проанализируйте распределение полученных ответов и подсчитайте количество соответствующих им баллов по таблице




Пояснения к тесту
В данном тесте предлагаются высокие (5) и низкие оценки относительно десяти показателей системы личной работы. Чем больше наберется высоких оценок, тем более рациональной и деловой является система работы. Чем меньше балл, выбранный по той или иной
строке, тем больше нужно уделять внимания данному показателю в направлении его изменения, ведущего к улучшению эффективности системы личной работы.
Тест «Профессионализм»
Владение предметом основной деятельности, умение грамотно планировать свою работу и привлечь необходимые для выполнения ресурсы, высокая степень трудоспособности.
Анкета для самооценки:
Насколько хорошо вы владеете предметом своей деятельности?
Все профессиональные требования вы выполняете?
Стремитесь ли вы постоянно пополнять профессиональные знания, повышать свою квалификацию?
Насколько вы толерантны к профессиональной конкуренции? Легко ли вам признать победы, заслуги, успехи сослуживца?
Есть ли у вас свой уникальный и продуктивный стиль работы? Критерии оценки:
5 баллов. Соответствуют высокому уровню владения предметом и знаний профессиональных идей, которыми постоянно делится. Ведет активную консалтинговую, преподавательскую деятельность, готовит методическую литературу по предмету основной деятельности.
4 балла. Хорошо владеет предметом основной деятельности, постоянно стремится повышать свою квалификацию и вместе с тем является наставником, консультантом для других. Всегда замечает успехи других, стремится перенимать опыт и распространять его.
3 балла. Соответствуют среднему уровню профессиональных знаний. Имеет успехи и видит перспективу профессионального роста.
2 балла. Уровень профессиональных знаний низкий. Делает первые шаги в профессии и остро ощущает нехватку знаний.
1 балл. Новичок в профессии, и уровень профессиональных знаний крайне низок.
ТЕСТ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ЗНАНИЙ
1. Функции управления персоналом должны отражать:
а) основные закономерности в системе управления персоналом;
б) основные свойства, связи и отношения в системе управления персоналом;
в) отношения, которые складываются между субъектами и объектами в системе управления персоналом.
2. Процесс управления персоналом это:
а) налаживание сотрудничества между работниками;
б) реализация функций управления;
в) обеспечение соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка.
3. Определяя круг задач управления персоналом, выделяют такие
виды:
а) основные и дополнительные;
б) первичные и второстепенные;
в) определяющие и производные.
4. Структура системы управления персоналом это совокупность:
а) функциональных подразделений организации;
б) линейных и функциональных подразделений организации;
в) линейных подразделений организации.
5. Содержание кадровой стратегии управления заключается:
а) в разработке и реализации предприятием краткосрочной про граммы развития персонала для победы в конкурентной борьбе с помощью стратегического планирования, структуры, системы и механизмов взаимодействия отдельных звеньев;
б) разработке и реализации предприятием долгосрочной программы развития персонала для победы в конкурентной борьбе с помощью стратегического планирования, структуры, системы и механизмов взаимодействия отдельных звеньев;
в) процессе, который предусматривает ряд основных этапов определенных целеустремленных действий по отбору, расстановке кадров и обеспечению деятельности предприятия.
6. К составным элементам стратегии управления персоналом не относится:
а) подбор персонала;
б) оценка квалификации и вознаграждение;
в) развитие персонала;
г) увольнение персонала.
7. Специалисты это работники:
а) которые заняты осуществлением технологического процесса;
б) которые выполняют подготовку и оформление документов, ведут учет и осуществляют контроль, хозяйственное обслуживание;
в) для замещения должностей, для которых в соответствии с квалификационными требованиями необходимо наличие высшего или среднего специального образования.
8. К линейным руководителям принадлежат:
а) лица, которые отвечают за определенный функциональный участок работы в системе управления организацией;
б) лица, которые действуют на основе единовластия и отвечают за состояние и развитие организации или ее отдельной (организационно оформленной) части;
в) работники, которые непосредственно не принимают участия в технологическом процессе, но способствуют его осуществлению.






15

Приложенные файлы

  • doc 3538539
    Размер файла: 470 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий