Ответы.Управление персоналом

1.Концепция управления персоналом на современном этапе.
Концепция управления персоналом система теоретико-мето­дологических взглядов на понимание и определение сущности, содер­жания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к фор­мированию механизма ее реализации в конкретных условиях функци­онирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления пер­соналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процес­са формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персо­налом.
Система управления персоналом предполагает формирование це­лей, функций, организационной структуры управления персона­лом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвя­зей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выра­ботки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профори­ентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и ор­ганизацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспе­чение социального развития организации, высвобождение персо­нала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руко­водителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серь­езные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существова­ния, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индиви­да к внешним условиям, учета личного фактора в построении сис­темы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в ор­ганизации.
Первый иерархическая структура организации, где основное средство воздействия это отношения власти подчинения, дав­ление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй культура, т.е. вырабатываемые обществом, организа­цией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.
Третий рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдает­ся приоритет, таков и облик экономической ситуации в организа­ции.

2. Функционально-целевая модель системы управления организацией и место в ней управления персоналом.
Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления:
Целевые :
подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции
подсистема управления качеством продукции
подсистема управления ресурсами
подсистема управления развитием производства
подсистема управления развитием управления
подсистема управления социальным развитием
подсистема управления охраной окружающей среды
функциональные:
подсистема управления научно-технической деятельностью
подсистема управления производством
подсистема управления экономической деятельностью
подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью
подсистема управления персоналом
подсистему линейного руководства
подсистемы обеспечения управления
подсистема правового обеспечения
Основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:
организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);
позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;
уровня организационного развития предприятия и его системы управления;
от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;
от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.
Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации

3. Стадии и этапы организационного проектирования систем управления персоналом.
Организационное проектирование системы управления персоналом – процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит их трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.
Препдроектная подготовка включает в себя этапы:
разработка технико-экономическое обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления) организацией (ТЭО) включает следующие разделы: системное обследование состояния произ­водства и управления; системный анализ со­стояния производ­ственной системы; системный анализ состояния системы управления;
экспертиза и утверж­дение технико-эконо­мического обоснования
Стадия проектирования
разработка организационного общего проекта системы управления организацией (ООП) включает: разработка проекта специализации произ­водства и мероприятий по совершенствованию производственной системы: разработка мероприя­тий по совершенство­ванию функциональных подсистем системы управления
разработка проектной документации на систе­му управлении в целом
разработка проектной документации на функ­циональные подсистемы
Стадия внедрения
внедрение проекта совершенствования системы управления организацией включает:
материально-техниче­ская подготовка к внедрению
социально-психологи­ческая подготовка к внедрению
профессиональная подготовка управлен­ческих работников
разработка системы стимулирования внед­рения проекта
опытное внедрение и внедрение проекта
контроль за ходом внедрения
расчет фактического экономического эффекта
приемка и оформление акта по внедрению проекта
4. Цели и функциональные подсистемы системы управления персоналом.
Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица. Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.
1. Подсистема планирования и маркетинга выполняет: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы.
2. Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, собеседования, оценки отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводством системы управления персоналом.
3. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
4. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет: такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
5. Подсистема управлением развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.
6. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала.
7. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания,
8. Подсистема развития организационной структуры управления реализует следующие задачи: развитие способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней среды; обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач; четкое определение пав и обязанностей работников.
9. Подсистема правового обеспечения выполняет работу: по соблюдению по соответствию кадровых решений требованиям трудового законодательства; повышению обоснованности кадровых решений; обеспечению правовой защиты работающих.
10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом предназначена для: обеспечения подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией; повышения качества, оперативности и обоснованности информации; обеспечения подразделений и должностных лиц персональными ЭВМ и оргтехникой.

5. Организационная структура управления персоналом организации.
Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:
1) структуризация целей системы управления персоналом;
2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации
3) формирование состава под

6. Обеспечение системы управления персоналом организации
Обеспечения подразделяются на кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;
- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;
- техническое обеспечение управленческого труда и др.
Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой поток информации циркулирующей в организации. Она включает в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную, систему документации.
Информационное обеспечение подразделяется на:
- внемашинное информационное обеспечение: система классификации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения
- внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации,
Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:
- комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы:
- оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения;
- систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно;
- достоверность информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.
Техническое обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.
Эффективность функционирования должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.
Правовое обеспечение включает:
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений;
- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера;
- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации.
систем организационной структуры

7. Кадровое планирование организации: задачи и место в системе управления организацией.
Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.
Основные задачи кадрового планирования:
-разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
-увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
-организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
-проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
-содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
-улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации
учет интересов всех работников организации.
Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач бизнеса, достижения его целей.
Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

8. Основные направления маркетинговой деятельности в области персонала.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
Маркетинг включают такие основные направления:
1) Исследование характеристик товарного рынка, то есть оценка его состояния, закономерностей и тенденций развития. Эта деятельность охватывает макроуровень - рынок услуг и товаров в целом, региональные и локальные рынки отдельных услуг и продуктов.
2) Исследование внутренних потенциальных и действительных возможностей посреднической или производственной деятельности предприятия. В ходе маркетинговых исследований на микроуровне предполагается сбор информации, что необходима для увеличения эффективности некоторых маркетинговых мероприятий.
Потребность маркетинговых исследований связана с расширением производства и появления во всех сегментах производства и обращения услуг и товаров новых технологий, информатизацией производства, ростом культурных и социальных потребностей потребителей. Некоторые фирмы занимаются только одним направлением маркетинговой деятельности – к примеру, специализируются на сборе информации об определенных рыночных сегментах, на опросе покупателей, на распространении специальной информации.

9. Содержание технологий управления персоналом организации.
Для эффективного функционирования любой организация необходима правильно построенная технология управления персоналом, которая включает в себя подбор кадров, методы их стимулирования к работе, организации их профессионального и личностного роста, а также комплекс карающих мер. Разработкой данной системы занимаются сотрудники кадровых служб или приглашенные специалисты. Цель этих мероприятий заключается в том, что бы повысить уровень заинтересованности персонала в собственной деятельности и повышение их результатов на благо компании. Формирование системы управления персоналом можно разделить условно на 3 блока: организация штата сотрудников, их развитие и рациональное использование человеческого ресурса. Первая группа вопросов, разработкой решений которых занимается технология управления персоналом, включает в себя планирование потребностей в сотрудниках, их наем, оценку, отбор и выявление конкурентных преимуществ пероснала. Развитие сотрудников происходит за счет их периодического обучения, курсов повышения квалификации, тренингов личностного и профессионального роста. К третьей группе относятся меры по организации труда. Это планирование рабочего времени персонала, отпусков, составление рабочих графиков, фиксирование времени работы каждым сотрудником, соблюдение прав и контроль над исполнением обязанностей- Читайте подробнее на FB.ru

10. Сущность и содержание профориентации и адаптации персонала.
Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма
Цель профориентации оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.
Задачи профориентации информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности;
- создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
- выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональны требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Трудовая адаптация персонала взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

11. Характеристика понятий «подбор» и «расстановка» персонала.
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразде­лениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рам­ках структурных подразделений и создание условий для профес­сионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кад­ров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
1.Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.
2.Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
состояние здоровья.
3.Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь­зованию персонала должны способствовать внутриорганизаци-онные трудовые перемещения, под которыми понимаются про­цессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пре­быванием в одной и той же должности, имеет негативные по­следствия для деятельности организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают пла­нирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обес­печение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в за­висимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв­ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая по­литика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестацион­ных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; дол­жностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расста­новке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри­ятии должны быть зан

12. Принципы подбора и расстановки кадров.
Рассмотрим следующие принципы подбора и расстановки персонала.
Принцип соответствия, но заключается в том, что нравственные и деловые качества кандидатов должны соответствовать той роли, которую они будут исполнять в коллективе.
Принцип перспективности заключается в реализации следующих условий:
наличие возрастного ценза для некоторых должностей;
обозначение периода работы на одном месте или в одной сфере работы;
организация повышения квалификационных характеристик персонала;
определенное состояние здоровья.
Принцип перемен, сменяемости который заключается в том, чтобы коллектив эффективно работал, периодически должны проходить некоторые изменения в позициях работников. Кто-то должен подыматься по карьерной лестнице, а кто-то должен переходить работать в тот отдел, где будет приносить больше результатов. Ученными уже давно выяснено, что долгий застой работников на одной и той же должности приводит к снижению мотивации работать лучше и к снижению уровня удовольствия, получаемого от работы
13. Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура, методы.
Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.
Цели:
1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;
2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;
3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;
4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении
5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными
6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.
Основные задачи:
1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
1.Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО;
2.Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на
3.Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители;
4.Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП
Методы:
1.Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда
2.Метод упорядочения рангов – в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:
Ненармируемая шкала ранжирования; Повышенная субъективность оценки;
4.Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например 20% отличный рейтинг; 20% выше среднего; 30% средний; 20% ниже среднего; 10% низкий рейтинг.
5.Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
6.Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

14. Аттестация персонала: задачи, этапы, организация проведения
Аттестация персонала организаций процедура определения квалификации, уровня знаний, прак­тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка­чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат­тестации является расстановка кадров и их эффектив­ное использование.
Задачи аттестации:
определить и оценить знания, умения и качества работника;
высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы
оценить нормальное состояние персонала.
Этапы аттестации.
Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации.
1.На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзы­вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные лис­ты на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сро­ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
2.На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме­тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда
3.Этап проведения аттестации заключается в заседании аттес­тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуе­мых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.
4.На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:
выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;
мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.
Руководитель организации с учетом рекомендаций аттеста­ционных комиссий в установленном порядке поощряет или на­казывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттеста­ции он может принять решение о переводе сотрудника, признан­ного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установ­ленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соот­ветствии с законодательством Российской Федерации. По исте­чении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

15. Основные понятия и концепции обучения персонала. Организация процесса обучения персонала.
Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профес­сионально-технических училищах, техникумах, колледжах, ли­цеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.
Обучение персонала целенаправленно организованный, плано­мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна­ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод­ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров планомерное и организованное обучение и выпуск квалифици­рованных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров обу­чение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с ростом требований к про­фессии или повышением в должности. Переподготовка кадров обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с овладением новой профес­сией или изменившимися требованиями к содержанию и резуль­татам труда.
Цели обучения персонала:
повышение квалификации – получение дополнительных знаний и навыков
обеспечение кадрового резерва – подготовка будущих руководителей
формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда
расширение инновационного потенциала сотрудников
обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах
обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией
три концепции обучения квалифицированных кадров.
1.Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точ­ки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2.Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроиз­водственную и внепроизводственную мобильность работника. Од­нако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет воз­можность выбора и поэтому менее привязан к соответствующе­му рабочему месту.
3.Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или при­обретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководи­теля, педагога, политика, актера и т.п.
Таким образом, предметом обучения являются: знания, умения, навыки, способы общения.
16. Характеристика основных форм и методов обучения персонала организации.
Система обучения подразумевает использование определенных форм, видов и методов обучения. Выбор того или иного метода или формы зависит от целого ряда факторов, таких как: цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение квалификации персонала.
Формы обучения персонала:
ьйИндивидуальное и групповое;
ьйВнешнее и внутреннее.
Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях.
К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся:
Наставничество,
Метод усложняющихся заданий,
Смена рабочего места,
Направленное приобретение опыта,
Производственный инструктаж,
Метод делегирования ответственности и другие методы.
К основным методам обучения вне рабочего места относятся:
Чтение лекций,
Проведение деловых игр,
Разбор конкретных производственных ситуаций,
Проведение конференций и семинаров,
Формирование групп по обмену опытом,
Создание кружков качества и другие методы.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

17. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.
оценка результатов труда одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опре­делении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
Факторы Содержание факторов
Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат
Географическая среда Сезонность и др.Состояние экономики
Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни
Уровень социальной защищенности и др.
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообраз­ны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количе­ство, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показате­лей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).
Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, своего рода порог, за которым состояние показа­теля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.
В связи с разделением управленческого труда результат тру­да руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло­вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп­латы труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объе­ма, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показате­лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру­ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы­вают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности

18. Оценка деятельности подразделений системы управления персоналом организации.
Оценка деятельности подразделений управления персоналом это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом:
Показатели собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию ресурсов и др.).
Показатели оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Показатели степени удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Косвенными показателями эффективности деятель­ности служб управления персоналом являются показатели теку­чести кадров и абсентеизма.
Абсентеизм это ситуация, когда при установленной стандартной продолжительности рабочего времени работник стремится его уменьшить и уклониться от работы.

19. Источники и пути покрытия потребности в персонале.
ПУТИ ПОКРЫТИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ - способы найма персонала; делятся на активные и пассивные. Активные П. п.п. в п.: организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения; организация представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда); организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда); организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в др. организациях. Пассивные П. п.п. в п.: организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях; организация ожидает претендентов в результате рекламной компании местного характера.

20. Планирование деловой карьеры персонала, виды и направления деловой карьеры.
При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работника: с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест.
Для работника это означает:
- более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
Деловая карьера поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения
Различают несколько видов деловой карьеры:
1) Карьера центростремительная (скрытая) вид наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.
2) Карьера горизонтальная предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре
3) Карьера вертикальная вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
4) Карьера внутриорганизационная вид означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации.
5) Карьера межорганизационная вид означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, и т.д. быть специализированной и неспециализированной.

21. Состав и содержание этапов отбора персонала.
Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Отбор кандидатов может вести менеджер по персоналу данной организации, кадровое агенство или персональный рекрутер.
Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.
Цель этого метода - отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-лрофессиональная пригодность.
До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора:
1) предварительный отбор. Он необходим для отбора наиболее подходящих кандидатов. Его основной целью является максимальное уменьшение количества кандидатов. Зачастую для экономии ресурсов он проводится в форме телефонного собеседования. Конечным результатом данного этапа является назначение собеседования с отобранными кандидатами;
2) сбор необходимой информации о кандидатах. Основными документами данного этапа отбора персонала является анкета соискателя, резюме и рекомендации. Важно учесть, что кандидаты должны быть предварительно проинформированы о том, сколько времени им потребуется для заполнения анкеты;
3) собеседование. Данный этап отбора является наиболее сложным и важным. В его рамках происходит непосредственная оценка кандидата специалистом по управлению персоналом. Естественно, что собеседование проводится в различной форме и с использованием различных методов, поэтому рекомендуется его предварительное планирование, что облегчит жизнь не только менеджеру по управлению персоналом, но и кандидатам;
4) конкурс документов. В рамках данного этапа происходит анализ формальных данных, предоставленных кандидатом. Основными параметрами оценки такого анализа являются: опыт работы, возраст и т.д.;
5)анализ и сопоставление полученных данных о кандидате. Этот этап заключается в сопоставлении кандидатур на основании полученных данных. Его результатом является деление всех кандидатов на более и менее подходящих;
6) проверка рекомендаций. На данном этапе происходит проверка предоставленных соискателями рекомендаций;
7) выбор одного или нескольких кандидатов. Этот этап отбора характеризуется принятием окончательного решения относительно наиболее подходящих кандидатов;
8) собеседование с будущим руководителем кандидата. Этот этап основан на признании того, что специалист по управлению персоналом не может в полной мере знать специфики определенной должности, поэтому окончательное решение о приеме определенного кандидата принимается будущим руководителем кандидата;
9) проверка кандидата службой безопасности организации. Проверка службой безопасности необходима для исключения различного рода недоразумений (случаев подачи заведомо ложной информации, наличие судимости, предоставление ложной информации относительно опыта работы или места предыдущей работы и т.д.);
10) выбор кандидата.


22. Оценка результативности труда персонала.
Оценка результатов труда одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опре­делении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характе­ризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качествен­ных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообраз­ны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количе­ство, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показате­лей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).
Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, своего рода порог, за которым состояние показа­теля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.
В связи с разделением управленческого труда результат тру­да руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло­вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп­латы труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объе­ма, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показате­лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру­ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы­вают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабо­чего времени персонала; их сравнительно немного (46);.состав­ляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к дости­жению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. пря­мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам резуль­тативности относятся:
оперативность работы,
напряженность,
ин­тенсивность труда,
сложность труда, качество труда и т.п.

23. Методы управления персоналом.
Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует 3 группы методов управления, которые различаются способами воздействия на людей: административные, экономические, социально-психологические. Административные методы. Осуществление управленческих воздействий на персонал базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д.
1) организационные воздействия: штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор
2) распорядительные воздействия: приказы; распоряжения; указания; инструктирование;
3) материальная ответственность и взыскания: добровольное возмещение ущерба учреждению или пациенту, которому был нанесен вред здоровью или спровоцировано развитие заболевания; 4) дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор;
5) административная ответственность: предупреждения; штрафы; возмещение ущерба. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического роли экономических методов. классифицировать следующим образом: 1) плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов;
2) оплата труда: должностной оклад для врачей; тарифная ставка для среднего и младшего медицинского персонала; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия.
3) рабочая сила: рынок труда; спрос (потребность); наличие (численность); стоимость рабочей силы; уровень жизни; 4) рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль; 5) формы собственности: государственная (федеральная); муниципальная; частная; общественная; интеллектуальная.
Социально-психологические методы воздействия на персонал базируются на использовании закономерностей психологии и социологии. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию работников с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

24. Сущность и содержание кадровой политики организации.
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.
Сущностью кадровой политики является система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно2:
А) Управление персоналом организации:
в) Подбор и расстановка персонала:
с) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
d) Оценка и аттестация персонала:
e) Развитие персонала:
f) Мотивация и стимулирование персонала:
Главным объектом кадровой политики предприятия являются кадры (персонал). Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила - это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.

25. Обоснование количественной и качественной потребности в персонале.
Количественная потребность в персонале определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии).
Количественная потребность призвана ответить на вопрос «сколько?» и основывается на: анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т.п.), информации о количестве заполненных вакансий. Подбор персонала, его способы и методы, всецело основывается на оценке количественной потребности организации в персонале.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания
Качественная потребность в персонале потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.
При расчете качественной потребности в персонале следует исходить из:
1) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации, нерабочий процесс;
2) требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
3) штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
4) документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания

26. Состав и содержание этапов деловой оценки персонала.
Деловая оценка персонала – это функция управления персоналом, направленная на установление соответствия работника занимаемой должности.
Задача деловой оценки состоит в том, чтобы выявить потенциальные возможности работника, степень использования его потенциала, его соответствие занимаемой должности и готовность занять конкретную должность, а также оценить результаты его труда.
Этапы проведения деловой оценки:
сбор предварительной информации по индивидуальной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки
обобщение информации, полученной на предыдущем этапе
подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками
проведение оценочной беседы и подведение ее результатов
формирование руководителем экспертного заключения по результатам Д.О. и его представление в экспертную комиссию
принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Классификация методов деловой оценки:
1. По направленности оценки: на методы оценки труда и методы оценки персонала.
2. По способу оценки: метод анкет; описательный метод; метод классификации; метод сравнения по парам; рейтинг; методы шкалирования; метод заданного распределения; метод оценки по решающей ситуации; интервью; метод «360 градусов оценки»; тестирование; метод оценки по целям; метод оценки на основе моделей компетентности.
3. В зависимости от способа организации и проведения оценки: метод независимых судей; метод Центров оценки (Assessment Center); метод комитетов

27. Трудовая адаптация: направления, виды, организация управления.
Адаптация персонала – это период времени, в течение которого вновь пришедший сотрудник имеет возможность не только познакомиться с устоями организации, предприятия или кампании, но и определиться со своим отношением ко всему тому, что его окружает.
выделяют два направления трудовой адаптации:
первичная адаптация адаптация работника, впервые присту­пившего к трудовой деятельности, приспособление молодых работ­ников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, это выпускники учебных заведений);
вторичная адаптация при поступлении на новое место рабо­ты (чаще всего без смены профессии), т.е. приспособление сотруд­ников, имеющих опыт трудовой и профессиональной деятельности.
Виды адаптаций
1. Профессиональная адаптация активное освоение профессии, ее тонкостей, специфики; овладение необходимыми знаниями и на­выками, способами принятия решений; приобретение профессио­нального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения должностных обязанностей; развитие профессионально не­обходимых качеств личности, требуемых новым рабочим местом; фор­мирование положительного отношения к своей работе.
2. Социально-психологическая адаптация включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями, а также привыкание работника к новой социальной роли.
3. Организационная адаптация знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.
4. Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов, новыми условиями оплаты своего труда и различных выплат.
5. Психофизиологическая адаптация – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психологическое воздействие на работника (физические и психические нагрузки, монотонность и ритм труда, санитарно-гигиенические нормы про­изводственной обстановки, удобство рабочего места, шум, освещен­ность и т.п.), освоение новых требований трудовой, производствен­ной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка.
6. Культурно-бытовая адаптация освоение особенностей органи­зации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе.

28. Оценка социально-экономической эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избе­жания отрицательных с социальной точки зрения из­менений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изме­нения;
обеспечение персоналу надлежащего жизненного уров­ня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализация и развитие индивидуальных способнос­тей работников;
определенная степень свободы и самостоятельности (воз­можность принимать решения,
благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руковод­ством и коллегами
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
ущерб, наносимый здоровью персонала неблагопри­ятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.); ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуа­ции и пр.).
Позитивные социальные последствия проектов совер­шенствования системы и технологии управления персо­налом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обес­печение стабильной занятости в регионе, обеспечение бе­зопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, по­вышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлет­воренности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабле­ния неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определе­ния его экономической эффективности.При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: (а) экономическая эффективность рассматрива­ется как главный показатель, а социальная эффективность как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; (б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; (в) вначале вари­анты решений разрабатываются и рассматриваются с по­зиций социальных целей независимо от экономических а далее среди отобранных социально эффективных вариан­тов определяется экономически эффективный.

29. Сущность и содержание делегирования полномочий.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:
I этап поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
II этап предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
III этап формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
Ш Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
Ш Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
Ш Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы

30. Влияние социально-психологического климата в коллективе на производительность труда персонала.
Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение.
Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:
совокупность социально-психологических характеристик группы;
преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
характер взаимоотношений в коллективе;
интегральная характеристика состояния коллектива.
Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.
Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:
уровень текучести кадров;
производительность труда;
качество продукции;
количество прогулов и опозданий;
количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
выполнение работы в срок или с опозданием;
аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
частота перерывов в работе.
15

Приложенные файлы

  • doc 6672257
    Размер файла: 174 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий