Тема 5 страт менеджм

Тема 5. Стратегии бизнес уровня

Поскольку конкурентное преимущество основывается на уникальном подходе организации к своему бизнес-окружению, невозможно предписать универсальный рецепт, который гарантировал бы компаниям превосходные результаты деятельности

Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:
превосходство в навыках, умении и опыте;
превосходство в ресурсах;
позиционное превосходство.


Базовые стратегии М.Портера


13 EMBED Word.Picture.8 1415




Характеристики стратегии лидерства по издержкам

наличие качественного базового продукта
выделение характеристик, которые ведут к снижению издержек
разумные цены/хорошая ценность

Стратегические направления снижения издержек

товар/услуга «без изысков»
дизайн товара
производство/операции
эффект масштаба
кривая опыта
Характеристики стратегии дифференциации

генерирует ценность для потребителя
обеспечивает воспринимаемую ценность (потребители готовы платить за дифференцированный продукт)
защищена от копирования

Способы создания преимуществ
ингредиент или компонент
товарное предложение
комбинированное предложение
дополнительные услуги
широта товарной линии
сервисная поддержка
канал распределения

Характеристики стратегии фокусирования
конкуренция в условиях ограниченности ресурсов
следование намеченному курсу
снижение давления со стороны конкурентов
стремление превзойти компетенции / активы конкурентов
внимание позиционированию


Стратегия фокусирования
фокусирование на товарной линии
фокусирование на географической области
фокусирование на рыночном сегменте

Основные характеристики базовых стратегий

13PRIVATE15
Лидерство по издержкам
Дифференциация
Фокусирование

Продуктовая дифференциация
Низкая (в основном по цене)
Высокая (в основном по свойствам)
От низкой до высокой (цены или свойства)

Сегментация рынка
Низкая (массовый рынок)
Высокая (много рыночных сегментов)
Один или немного сегментов

Отличительная компетентность
Производство и управление материалами
НИОКР, сбыт и маркетинг
Все виды отличительной компетентности



Позиции критики модели конкурентных стратегий М. Портера
компания может следовать гибридной стратегии
лидерство по издержкам само по себе не обеспечивает продаж
дифференциацию можно использовать для увеличения объема продаж
цена может быть использована для дифференциации
стратегии, основанные на ресурсах/компетенциях, приходят на смену


Стержневые компетенции, базовые стратегии и ценностная цепочка

Виды деятельности ценностной цепочки
Сферы компетенции, связанные со стратегиями дифференциации
Сферы компетенции, связанные со стратегиями, основанными на затратах/цене

Основные виды деятельности

Внутренняя логистика
Контроль за качеством
Строчный контроль за стоимостью материалов
Тенденция приобретать крупные объемы стандартных используемых ресурсов

Операции
Контроль за качеством выпускаемой продукции, повышение стандартов
Снижение производственных затрат, стремление к крупномасштабному производству

Маркетинг и продажи
Продажи и отношения с клиентами на основе более совершенных технологий, более высокого уровня деятельности компании, роста репутации, модернизации торговых точек
Достижение высокого уровня продаж посредством рекламы и других компаний по продвижению товара

Внешняя логистика
Обеспечение эффективного распределения
Сохранение низкого уровня дистрибьюторных расходов

Обслуживание
Добавление стоимости продукта за счет высокого качества и дифференцированного подхода к обслуживанию
Минимизация сервисных услуг с целью снижения расходов

Вспомогательные виды деятельности

Инфраструктура организации
Акцент на качество
Акцент на производительность и снижение затрат

Управление людскими ресурсами
Обучение с целью формирования культуры, умений, соотносящихся с качеством продукта, его новейших разработок, обслуживанием клиентов
Обучение с целью снижения расходов

Развитие технологий
Разработка новых продуктов, улучшение их качества, совершенствование процесса изготовления продукта, повышение качества обслуживания
Снижение производственных затрат и увеличение производительности

Материально-техническое обеспечение
Приобретение высококачественных ресурсов и материалов
Приобретение низкозатратных ресурсов и материалов



Типовые стратегии А.Ю. Юданова
виолентная (силовая) стратегия
патиентная (нишевая) стратегия
коммутантная (приспособленческая) стратегия
эксплерентная (пионерская) стратегия

Характеристики коммутантной стратегии

профиль производства
размер компании
устойчивость компании
факторы силы в конкурентной борьбе

универсальное мелкое
мелкие
низкая
гибкость, многочисленность



Характеристики патиентной стратегии

профиль производства
размер компании
устойчивость компании
факторы силы в конкурентной борьбе
специализированное
мелкие, средние, крупные
высокая
приспособленность к особому рынку

Характеристики виолентной стратегии

профиль производства
размер компании
устойчивость компании
факторы силы в конкурентной борьбе
массовое
крупные
высокая
высокая производительность

Характеристики эксплерентной стратегии

профиль производства
размер компании
устойчивость компании
факторы силы в конкурентной борьбе
экспериментальное
средние, мелкие
низкая
опережение в нововведениях

Возможно применение вектора компонентов роста Игоря Ансоффа для определения сфер применения стержневых компетенций после того, как последние и стратегии компании разработаны.
Все решения о том, где использовать стержневые компетенции, определяют стратегические направления ее бизнеса. Как только компания принимает необходимые решения, она должна рассмотреть методы реализации выбранной стратегии. Применение существующих стержневых компетенций на новых рынках называется усилением компетенции. Для того чтобы организация смогла войти на новый рынок, она должна создать новые стержневые компетенции наряду с уже существующими, которые необходимо усилить, чтобы они удовлетворяли запросы новых покупателей.

Стратегические направления
рост на существующих товарах - рынках
разработка нового товара для существующего рынка
расширение рынка существующих товаров
новые продукты для новых рынков

Рост на существующих товарах – рынках

увеличение доли рынка
интенсификация рынка
увеличение частоты использования
увеличение используемого количества
поиск новых способов применения

Новый товар для существующего рынка

расширение функций
разработка товаров нового поколения
разработка нового товара для того же рынка

Расширение рынка
географическое расширение
выход на новые сегменты


Конкурентная динамика
позиция компании

фирмы-лидера на рынке;
фирмы, находящейся на вторых ролях;
слабые или пострадавшие от кризиса компании

стадия развития отрасли
конкуренция в новых и быстро растущих отраслях;
конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;
конкуренция в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада;
конкуренция в раздробленных отраслях.

степень активности
наступление;
оборона;
отступление

размер компании

малое предприятие;
среднее предприятие;
крупное предприятие

Характеристики развивающихся отраслей

технологическая неопределенность
стратегическая неопределенность
высокие первоначальные издержки
большое число вновь образованных фирм
первоначальные покупатели
краткосрочный горизонт

Ключевые моменты стратегии в развивающихся отраслях

стратегический выбор
формирование структуры отрасли
баланс интересов отрасли в целом и отдельных фирм
изменяющиеся роли поставщиков и каналов распределения
поиск новых барьеров

Характеристики зрелых отраслей

интенсификация конкуренции
распространенность опытных покупателей
ориентация на снижение издержек и повышение уровня сервиса
рост вероятности переизбытка мощностей
усложнение процесса создания новых продуктов
рост международной конкуренции
снижение уровня прибыльности

Ключевые моменты стратегии в зрелых отраслях

четкий выбор базовой стратегии
углубленный анализ издержек и цен
рационализация продуктовой линии
рост значения инноваций
увеличение объема поставок существующим потребителям
приобретение дешевых активов
выбор «хороших» покупателей
выход на внешние рынки

Стратегии в отраслях на стадии спада

захват и удержание лидерства
определение ниши
сбор урожая
быстрое изъятие капиталовложений

Жизненный цикл отрасли и стратегические альтернативы


Сильная конкурентная позиция
Слабая конкурентная позиция

Зарождение
Создание рынка
Создание рынка

Рост
Рост
Концентрация рынка

Замедление роста
Рост рынка
Концентрация рынка или "сбор урожая"/ликвидация

Зрелость
Поддержка или сбор прибыли
"Сбор урожая" или ликвидация

Спад
Концентрация рынка, "сбор урожая", понижение активности

Полный поворот, ликвидация



Размеры фирмы и выбор стратегии

Компании разных видов должны использовать различные стратегии. Малые предприятия могут преуспеть за счет использования сфокусированной стратегии. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент рынка и обслужить его лучше, чем конкуренты, т.е. в достижении конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.
Компания, использующая стратегию фокусирования, может сосредоточить свое внимание на определенном территориальном рынке, на поставке продукции крупным предприятиям или на предложении уникального товара. Первый вариант поведения широко распространен среди мелких фирм, но не является предпринимательским в чистом виде, такие предприятия, в большинстве своем, не создают ни нового источника удовлетворения потребности, ни нового потребительского спроса. Достичь конкурентных преимуществ малое предприятие, ведущее стандартный бизнес, может за счет лучшей приспособленности к удовлетворению местных потребностей. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту, являются источниками силы небольших предприятий. Кроме того, малый размер неспециализированных производств и приближенность к потребителям дают возможность небольшим предприятиям снизить расходы на управление, рекламу, маркетинг и доставку продукции. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля.
Территориальный рынок малых неспециализированных фирм узок и может быть полностью обслужен небольшим предприятием. Малая емкость рынка способствует выживанию, сдерживая потенциальных конкурентов, но препятствует росту. Предприятия, сосредотачивающие свое внимание на определенном географическом рынке, могут долго существовать, оставаясь при этом мелкими.
Деятельность предпринимателей, организующих подобные предприятия, не лишена риска. Неправильное планирование, в первую очередь потоков денежной наличности и управление активами, может привести к разорению фирмы. Кроме того, внешняя среда настолько динамична, что возникают опасности даже для стандартного бизнеса. Так развитие электронной коммерции оказывает влияние на существование предприятий розничной торговли.
Несмотря на то, что стратегия местного производителя является самой распространенной, она фактически игнорируется в стратегическом менеджменте. Однако объединение в одном лице собственника и руководителя, характерное для подобных предприятий позволяет ориентироваться при построении их курса действий на предпринимательский подход формирования стратегии, особенно в части разработки миссии и внутреннего анализа.
При втором варианте фокусирования малые предприятия ориентируются в своей работе на крупные фирмы, выступая в качестве их поставщиков. Компании, использующие эту стратегию, стремятся занять монопольное положение на узком сегменте рынка промежуточной продукции. Группа подобных предприятий достаточно многочисленна. По мнению американских исследователей малого бизнеса, около 40 процентов малых фирм работают исключительно в качестве поставщиков больших. Продукция, выпускаемая подобными компаниями, может быть стандартной, и в этой ситуации основной источник их конкурентоспособности - низкие издержки, либо дифференцированной, при этом их основная сила заключена в специализированных знаниях или квалификации по производству продукта, обслуживающего производственный процесс. Данные различия накладывают отпечаток и на стратегический процесс.
В целом отношения крупных и небольших фирм представляют сложную, разветвленную систему кооперированных связей. Малые предприятия выигрывают в результате сотрудничества, поскольку имеют известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Компания-заказчик может оказывать помощь своим многочисленным мелким поставщикам в приобретении сырья, материалов, оборудования, привлечении кредитов, внедрении новой техники.
В последние годы малые предприятия, производящие стандартную продукцию, успешно конкурируют с мелкими подразделениями гигантских концернов и вытесняют последних с рынка. Причины этого заключаются не только в низких издержках производства, меньших затратах на рабочую силу в малых предприятиях, но и в мотивации деятельности таких фирм. В узкоспециализированных цехах крупных компаний работники, изготавливающие какую-либо деталь или изделие, не видят, как результаты их деятельности влияют на производство готовой продукции. Для малых предприятий, выполняющих ту же работу, эта деталь является конечным продуктом, и все результаты их хозяйственной деятельности будут зависеть от ее изготовления. В связи с этим они стремятся обеспечить высокое качество изделий. При планировании деятельности подобные компании основное внимание должны уделять ритмичности производства и управлению денежной наличностью.
Для создания предприятия, занимающегося поставками уникальных комплектующих, требуется какое-либо нововведение, поэтому эффективно разрабатывать подобные стратегии на первых этапах после появления крупного научно-технического достижения. Предпринимателю необходимо систематическое изучение инновационных возможностей с тем, чтобы найти нишу, позволяющую обслуживать некий производственный процесс и закрепиться в ней.
При обоих типах стратегии ориентации на крупную фирму существуют свои проблемы. Возможности дальнейшего развития предприятия, следующего этой стратегии, зависит от того продукта, который она дополняет в качестве комплектующего. Потребитель может снять с производства какое-либо изделие, найти другого поставщика в случае стандартного продукта, либо заменитель в случае дифференцированного. При отсутствии у малого предприятия специализированных знаний и патентов, крупное предприятие может перейти к самостоятельному производству комплектующего. Все это приводит к устареванию продукции компании.
Рост подобных предприятий также связан с производством конечного продукта. Значительное увеличение объемов его выпуска должно быть подкреплено наличием средств у малой фирмы. Поэтому данная возможность роста при своей кажущейся безопасности требует анализа рынка предприятия-потребителя и соответствия финансовых ресурсов открывающимся перспективам роста.
Некоторые предприятия, стремясь снизить зависимость от компании потребителя, пытаются диверсифицировать свою деятельность, предлагая на рынке уже выпускаемый товар, в случае если он приспособлен для конечного потребления, или освоить выпуск нового товара. Риск предприятия, ориентирующегося на подобный вариант развития очень высок. Фирме приходится осваивать новые для него методы работы с потребителями, заниматься маркетинговыми исследованиями, проблемами продвижения товара, ценообразования и столкнуться со всеми сложностями, связанными с формированием ниши.
Третий вариант фокусирования предполагает наличие уникального товара на потребительском рынке. Найти уникальный товар или услугу позволяет систематический анализ новых направлений, ситуации на рынке и в отрасли. "Содержание этого анализа выражается вопросом: существуют ли возможности в данной области, благодаря которым можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы заполнить эту нишу раньше других". Фирма, занявшая первой специализированную нишу, может стать ее хозяйкой, удовлетворяя специфические запросы потребителей.
При формировании ниши предприятия могут столкнуться с рядом проблем:
-несложные изделия могут производиться фирмами общего профиля;
-прихоти отдельных клиентов не создают устойчивого спроса;
-усиление различий в издержках между фирмами, избравшими стратегию фокусирования и остальными производителями, может быть неоправданным в глазах потребителей и свести на нет эффект дифференциации продукции.
Риск фирм, следующих данной стратегии связан с изменениями на рынке. Рынок из специализированного может превратиться в массовый, а у малого предприятия может быть недостаточно средств, чтобы организовать производство в масштабе, соответствующем возросшей потребности. С другой стороны, внутри ниши могут быть найдены целевые группы и конкуренты сумеют преуспеть в их обслуживании.
Удачно выстроенная стратегия фокусирования за счет уникального предложения имеет ряд достоинств. Во-первых, она может обеспечить фирме высокую удельную прибыльность. Это объясняется тем, что основным полем деятельности предприятия, использующего эту стратегию, является предложение товаров и услуг высокого качества, спрос на которые менее эластичен. Потребитель готов платить за них более высокую цену.
Во-вторых, наличие продукта, удовлетворяющего особые запросы потребителей, и специализированных знаний сдерживает потенциальных конкурентов.
В-третьих, этот вариант фокусирования, в отличие от описанных ранее, может открыть перед фирмой большие перспективы развития. Потребность в трудовых достижениях делает данную линию рыночного поведения наиболее привлекательной для предпринимателей. Самоутверждение для многих из них связано с ростом фирмы. У малых предприятий, избравших стратегию фокусирования за счет уникального предложения, существует три возможности для роста:
1) умеренный рост в рамках ниши;
2) превращение в массового производителя;
3) выход за пределы ниши и рост за счет других рыночных сегментов.
Первая стратегическая альтернатива характерна для предприятий, рынок продукции которых не претерпевает, и по прогнозам фирмы, не будет претерпевать существенных изменений. Фирмы - конкуренты не видят определенных рыночных возможностей для инициативы и не связывают с нишей предприятия определенных шансов для улучшения прибыльности. С точки зрения поведения предпринимателя данная стратегическая альтернатива берется на вооружение теми из них, которые не испытывают амбициозного желания роста. Внутреннее состояние таких предприятий обычно характеризуется ограниченными финансовыми возможностями, однако у них есть дополнительные ресурсы для умеренного роста. Риск, связанный с данной стратегией, наименьший в сравнении с другими альтернативами.
Для осуществления второй стратегической альтернативы необходимо не только увеличение ресурсов предприятия, но и одновременный рост обслуживаемого предприятием рынка. Риск предприятия достаточно высок и возрастание риска происходит в случае, если увеличение числа потребителей происходит более быстрыми темпами, чем возможности предприятия по их обслуживанию. В этом случае неудовлетворенный спрос на продукцию может привлечь на данный растущий рынок конкурентов, в том числе и крупные фирмы. Малое предприятие, использующее данную стратегическую альтернативу, должно при формировании стратегии особое внимание уделить согласованию времени расширения рынка и сроков получения средств или привлечения ресурсов.
Третий вариант роста осуществляется в тех случаях, когда предприятие накапливает значительные ресурсы, которые не могут быть им использованы для развития своего рыночного сегмента. Эта ситуация характерна для тех предприятий, уровень проникновения продаж которых близок к 100 процентам, т.е. затраты на привлечение дополнительных клиентов не окупаются доходами, которые приносит их обслуживание. Риск, связанный с реализацией данной стратегической альтернативы, определяется тем, что у малого предприятия, фокусирующего свою деятельность на производстве уникального товара или оказании уникальной услуги, нет специализированных знаний для работы в другом сегменте. Иными словами, отход от конкурентной стратегии фокусирования, используемой малым предприятием, и отсутствие специализированного продукта может обернуться значительными потерями для фирмы. Однако риск является платой за ту прибыль, которую может принести обслуживание новых, никем не занятых сегментов в долгосрочной перспективе.
При поиске новых сегментов предприятие в первую очередь ориентируется на смежные сегменты, на те направления, где накоплен коммерческий или технологический опыт. Для проведения диверсификационных мероприятий у предприятия должны быть солидные знания рынка и технологии, иначе попытки закончатся неудачей.
Отдельной проблемой является малый инновационный бизнес и стратегии малых инновационных предприятий. В чистом виде наблюдать такие компании достаточно сложно из-за их кратковременной природы. До момента, когда удается достигнуть успехов, это предприятие без активов, без продукции, без оборота и без прибыли, иными словами, оно не очень похоже на предприятие. После достижения успехов перед фирмой встают задачи завоевания и удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д. Таким образом, если инновационная компания преодолевает трудности и закрепляется в созданной им же самим новой сфере бизнеса, она вынуждена внутренне переродиться, и тогда ее поведение становится похожим на поведение компании, использующей стратегию фокусирования за счет уникального предложения.


Root Entry15

Приложенные файлы

  • doc 366639
    Размер файла: 174 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий