Конспект лекций по УК 1


1.1. Качество и управление качеством на предприятиях
Что же такое качество? Вопросу определения термина «качество»
отводится достаточно много места как в нашей, так и в зарубежной научной литературе. Существует множество трактовок понятия качества. В частности, американский профессор Х. Д. Харрингтон пишет, что качество – это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он может себе позволить, когда у него возникнет потребность, а высокое качество – это превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает.
1 Понятие качества продукции имеет очень важное значение в практической деятельности, потому регламентировано ГОСТом 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». Согласно этому нормативному документу под качеством понимается совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.
В соответствии с международным стандартом ИСО 9000:2000 качество – это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
А теперь обратимся к определению понятия «управление качеством».
Управление качеством – это деятельность руководства предприятия или организации направленная на создание таких условий производства, которые необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции.
В процессе менеджмента качества на предприятии или в организации разрабатывается политика качества, определяются стратегические и тактические цели, распределяется персональная ответственность исполнителей. В то же время обеспечение качества рассматривается как процесс, направленный на достижение производителем уверенности в выполнении поставленных требований, как внутри организации так и за ее пределами.
2. История развития систем управления качеством
В первые десятилетия XX века многие страны стали на путь интенсивного экономического развития и одновременно с этим изменилось отношение к проблеме качества продукции. Начинает развиваться инженерная наука управления качеством в процессе производства, начинают применяться статистические методы управления на основе контрольных карт, предложенных американским специалистом У. Шухартом.
В 30-х годах в мировой практике промышленного производства выдвигается идея совместной деятельности рабочего, контролера и менеджера в решении проблем качества изделий. Одним из важнейших факторов повышения качества продукции становится качество "рабочей жизни", т. е. условий, в которых работает производственный персонал.В конце 50-х годов, когда в ряде развитых стран были удовлетворены первые жизненные потребности населения, важнейшим условием выживания компаний в жесткой конкурентной среде стало качество изделий. В это время Дж. Джураном, американским специалистом в области управления качеством, выдвигается идея бездефектности как основного показателя качества продукции. В 1976 году известный японский специалист К. Исикава публикует свои работы, где описываются методы построения причинно-следственных диаграмм для решения проблемы качества. В это же время другой, не менее известный японский ученый Г. Тагути публикует работы, в которых выдвигаются идея и методы обеспечения высшего уровня качества путем принятия оптимальных решений на этапе проектирования изделий [1].Аналогичные процессы шли и в Советском Союзе, где на государственном уровне ставилась задача повышения качества производственных изделий, в первую очередь, применительно к оборонной промышленности. Ведется разработка систем и методов управления качеством на производстве.Конец 80-х годов отмечен формированием методологии всеобщего (или всеобъемлющего) управления качеством (Total Quality Management - TQM), главным содержанием которой является ответственность всех работников предприятия не только за качество продукции и услуг на всех стадиях разработки, создания и использования, но и за качество функционирования предприятия в целом. Первым шагом на пути к TQM стало появление стандартов ИСО серии 9000 и широкое внедрение их в практику. В этих стандартах качество определяется как "совокупность свойств и характеристик изделий или услуг, обеспечивающих удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей".
Долгие годы отечественные промышленные предприятия находились в условиях, когда заказы на продукцию и ее продажу распределялись в плановом порядке, исключая при этом конкуренцию. Отсутствие конкуренции позволяло предприятиям не особенно беспокоиться об уровне качества продукции и даже о ее цене. Потребитель (покупатель), не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления, но и ошибки товаропроизводителей, т.е. издержки на исправление брака. В рыночных условиях, условиях конкуренции потребитель получает возможность выбора и потому предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, может оказаться без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев предприятий различны. Но обязательным условием выхода из него является создание и производство конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран. Наиболее известные из них: Ф.Б. Кросби, У.Э. Деминг, А.В. Фейгенбаум, К. Исикава, Дж. М. Джуран. Это о них известный американский специалист, президент Американского общества по управлению качеством (консультант Ассоциации контроля качества КНР) Дж. Харрингтон сказал (Дж. Харрингтон. Управление качеством в американских корпорациях / М. "Экономика", 1990, с.272), что "В 40-е годы Америка имела своих военных героев, а в 60-е образцами для подражания стали космонавты. В 80-е годы героями следует считать лидеров в области качества, поскольку их вклад в будущее Америки может быть даже больше, чем вклад выдающихся личностей прошлого. "Наибольшее признание получили работы Э. Деминга.
В этой статье представлены некоторые положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности. Краткое описание этих положений имеет своей целью лишь обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг (например, при обучении, в банковском деле и др.).
Э. Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке. Э. Деминг преподавал в Йельском университете, где в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Затем работал в лаборатории связанного углерода, в которой разработал ряд статистических методов и применил их при планировании экспериментов, сэкономив для фирмы время и деньги. Деминг придавал большое значение статистическим методам в управлении не только производством, но и любых $`c#(e систем деятельности человека.
Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был высоким.
Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования. Следует пояснить поучительную историю развития Японской промышленности. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - "Элементарные принципы статистического контроля качества". Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции Деминг писал: "Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки". Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что "С багажем знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира". Многие из этих слов являются актуальными и для современной российской реальности. Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев. В 1979г. журналистку Клару Мейсон попросили описать "секреты" японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили ее внимание на Деминга. Двадцать пять раз встречалась Мейсон с Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И Мейсон была поражена: "Вот человек, который '- %b ответ, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает". Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: "Если может Япония, почему не можем мы?". И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Некоторые их этих положений будут описаны ниже. Сначала приведем 14 принципов Деминга:
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.
8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
9. Разрушайте барьеры между отделами.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.
11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.
12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой тории имеются препятствия, которые Деминг назвал "смертельными болезнями". Вот некоторые из них:
1. Отсутствие постоянства цели при планировании продуктов и услуг, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия, и обеспечения людей работой. Краткосрочное мышление менеджмента делает его неспособным осуществлять адекватное планирование. Без надлежащего долгосрочного планирования, рабочие усилия не будут иметь смысла: Всеобщее управление качеством (TQM) не прихоть, оно, как и долгосрочное продвижение вперед, всегда должно быть конечной целью для любой организации.
2. Ориентация на сиюминутную выгоду. Противоположность постоянства цели - краткосрочные мышления - движимое страхом выплаты дивидендов банкам и собственникам для того, чтобы сохранить бизнес. Увеличить сиюминутную выгоду легче, и обычно это достигается путем сокращение любых расходов, связанных с долгосрочной перспективой: обучение, управление качеством, обслуживание и т.д.
3. Персональные системы проверки или оценки деятельности, рейтинги и ежегодные обзоры достижений, и т.д. носят разрушительный характер. Управление согласно цели, на основе принципа быть или не быть, без метода для достижения цели, то же самое, что управление страхом. Существенной проблемой в системе оценки деятельности является то, что она признает результаты, а не улучшение процесса. Результаты почти всегда содержат в себе элемент удачи. Некоторые менеджеры хотят наградить людей, которые более тесно сотрудничают или тех, у которых, лучше отношения, и будут настаивать на том, чтобы иметь такую возможность. Вместо этого менеджеры должны понимать, что лучший способ развивать сотрудничество - сосредоточить внимание на характере рабочей среды, а не на денежном вознаграждении.
4. Мобильность руководства высшего звена: частая смена места работы Самая простая и вместе с тем одна из самых смертоносных болезней систем менеджмента качества, мобильность руководства (или когда топ менеджмент меняет организации каждые 3-4 года). Приход в компанию новых лидеров приводит к нарушению непрерывного совершенствования. С изменениями в руководстве, происходят и изменения в философии управления. Менеджеры, которые ориентированы на очередное повышение, хотят видеть результаты сейчас, чтобы получить следующую ступеньку в продвижении по карьерной лестнице.
5. Использование в управлении только очевидных количественных показателей, без рассмотрения неизмеримых показателей. Некоторые данные просто нельзя измерить. Зная это, Деминг утверждал, что лидеры должны продолжать принимать решения и управлять ситуацией. Это приводит к основной дилемме: откуда вы знаете, что бы произошло, если бы вы придерживались ранее намеченного курса? Как вы оцените в денежном эквиваленте лояльность клиентов, полученную за счет улучшения качества? Никак, потому что такие данные неизмеримы, но они должны быть учтены.
6.Чрезмерные расходы на медицинское обслуживание Для экономики в целом, процент расходов на здравоохранение неуклонно рос в течение десятилетий, и постепенно привел многие предприятия к кризису. Возможно, единственным лекарством от этой болезни была бы политическая реформы системы здравоохранения.
7. Чрезмерные долговые обязательства Эдвардс Деминг обвинил юристов Америки, в проблемах американского бизнеса. В США больше юристов на душу населения, чем в любой другой стране мира, и они проводят большую часть своего рабочего времени в поисках на кого бы подать в суд. Как и в случае с № 6 Расходами на здравоохранение, Деминг считал, что средство борьбы с этим заболеванием, вероятно, должно исходить от правительства. Источник: В. Эдвардс Деминг, Четырнадцать принципов и семь смертельных болезней управленияПрепятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии. План действий План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:
1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга. Для этого можно обратиться, например, непосредственно к книге Деминга, изданной на русском языке (Э. Деминг. "Выход из кризиса". Изд-во "Альба", Тверь, 1994, 497с.). В связи с этим нам бы хотелось в качестве примера рассказать об одном курьезном случае, который произошел из-за неправильного понимания третьего принципа об устранении массового контроля. Управляющий одного из предприятий компании "Форд", услышав об этом принципе, уволил всех контролеров. Этот принцип действительно реализован на практике многими предприятиями мира. Но устранить массовый контроль - не означает исключить его. Деминг имел в виду, что "Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже поздно. Товар уже произведен". Массовая проверка за редким исключением оказывается ненадежной и дорогой. Напротив, выборочная проверка небольших партий с фиксированием результатов и сравнением со статистическими нормами поддерживает производство. В настоящее время стараются переложить контроль с плеч контролера на рабочего исполнителя. Рабочий- исполнитель, контролируя результаты выполнения операции, получает мгновенную информацию о состоянии процесса и, в случае необходимости, проводит корректирующие действия (заменяет изношенный инструмент, регулирует настройку станка и др.). Работа исполнителя проводится в несколько этапов: измерение, фиксирование результатов, анализ и корректирующие действия (получается малый круг управления). Письменное фиксирование, обычно с помощью карт Шухарта, позволяет по закономерностям изменения результатов замеров судить о возможных отклонениях в отлаженном процессе и соответствующей корректировкой его предотвратить появление дефектов. Таким образом решается одна из важнейших задач систем качества - не обнаружение, а предупреждение появления дефектов. Отказ от армии контролеров позволяет решить и другую важную задачу - обогащение труда исполнителей и мотивация их качественного труда. Но реализация этого принципа требует тщательной подготовки, а не просто силового решения. Учитывая большое влияние (скачкообразное по своим результатам) малого круга управления на результаты производства, японцы назвали его "управленческой революцией на рабочем месте".
В конце сороковых годов, изучая работы Шухарта и других инженеров американской "Лаборатории Белла", японцы обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно повышает производительность труда. Это подтвердил и Деминг, рассказывая на своих лекциях в 1950 г. о названной им цепной реакции:
УЛУЧШИЛИ КАЧЕСТВО СНИЖАЕТСЯ СТОИМОСТЬ (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов) ПОВЫШАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА ЗАХВАТЫВАЕТСЯ РЫНОК (благодаря более высокому уровню качества ( низкой цене) ПРЕДПРИЯТИЕ ОСТАЕТСЯ В БИЗНЕСЕ СОЗДЮТСЯ НОВЫЕ РАБОЧИЕ МЕСТА, СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ И РАСШИРЯЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВО УЛУЧШАЕТСЯ КАЧЕСТВО.
Деминг первым обратил внимание на то, что повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции. Не случайно японцы, поняв эту цепную реакцию, провозгласили качество на первом месте (впоследствии Деминг отметил, что эта реакция стала частью японского образа жизни). Необходимо пояснить эту схему. Качество с точки зрения потребителя - это соответствие свойств продукции его (потребителя) требованиям. При этом приходится учитывать, что при равенстве показателей качества продукции разных предприятий потребитель отдаст предпочтение той, которая дешевле и будет поставлена в нужном объеме в требуемые сроки. Отсрочка поставки продукции оборачивается потерей спроса. Поэтому поставщик воспринимает качество значительно шире и ассоциирует его с процессом создания и поставок продукции. Действительно, качество формируется вместе с продукцией и проходит такие важнейшие этапы, как маркетинг, проектирование, производство и другие. На этапе маркетинга определяется что нужно потребителю. Если на этом этапе требования потребителя будут неправильно определенны и спрогнозированы, то даже безупречное выполнение последующих этапов не обеспечит создание требуемой для потребителя продукции. Тоже самое можно сказать и о влиянии ошибок на последующих этапах жизненного цикла. То есть для поставщика качество означает правильное определение требований потребителя, проектирование продукции в соответствии с этими требованиями, изготовление согласно разработанной документации и своевременная поставка потребителю.
Другим важным моментом для понимания этой схемы является - непрерывное улучшение качества. Нет такой категории, как постоянный уровень качества. Если предприятие ставит своей целью поддержать постоянный уровень качества, то оно обречено на отставание и гибель. Меняются требования рынка, конкуренты предлагают аналогичную продукцию с новыми свойствами. Поэтому постоянное улучшение - есть непременное условие нахождения предприятия в бизнесе.
Другое важнейшее положение философии Деминга, также рассказанное им в Японии, отражено в диаграмме, показывающей производство, как систему.
Какие важнейшие элементы этой диагрммы? Впервые в производственную схему включены потребители. Деминг отмечает, что потребитель является важнейшей фигурой системы: если потребителю не нужна будет продукция, то производство, a.'$ ni%% ее, можно закрывать. Недостатки, которые видит потребитель в продукции и отказывается ее покупать, означают потерю рынка и работы для производителя. В "Памятке" для работников одного из предприятий фирмы IBM сказано: "Потребители - это важнейшие фигуры в нашем деле. Не они зависят от нас, а мы зависим от них. Они делают нам одолжение, покупая наши товары. Мы не делаем им одолжения, предлагая свои услуги или товары. ... Потребители - это источник живительной силы любой предпринимательской деятельности. Без них нам пришлось бы закрыть наши предприятия".
Схема снабжена контуром регулирования - информация от потребителя о его отношении к продукции анализируется. На основе этого анализа разрабатываются корректирующие меры для изменения конструкции изделий, совершенствования технологии производства, а также изменения требований к поставляемым материалам, комплектующим изделиям и оборудованию. Этим и обеспечивается процесс непрерывного улучшения.
Генри Нив, изучающий наследие Э. Деминга, при описании философии управления качеством использовал "Треугольник Брайена Джойнера" (Dr. Henry Neave, Deming - А New Dimension In Quality / Pablished in association with the Chartered institute of Management Accountants, 1992). Вершины треугольника как бы образовывали важные понятия философии управления качеством и объединяли определенные из 14 принципов управления Деминга:
1. Одержимость идей качества. Это положение находит отражение в 1-6, 13 и 14 принципах Деминга. Японцы, как уже было сказано, раньше других восприняли идею о первостепенном значении качества и реализовали ее на общенациональном уровне. Дж. Харрингтон отмечает особую важность понимания этого положения руководителями высшего звена, как на уровне предприятий, так и в целом страны. Он приводит в качестве положительного примера высказывание Чжао Дзыяня (Премьера Госсовета КНР) "Качество продукции является основным показателем уровня научно-технического развития и управления предприятием или страной. Постоянное повышение качества и стимулирование экономического развития - это задача, требующая незамедлительного решения. : Качество прежде всего - это долгосрочная стратегия нашего хозяйственного строительства". В Китае не делали скачкообразных, революционных изменений в промышленности. Преобразования проходили постепенно, как говорят японцы мелкими шажками, что, кстати, соответствует философии управления качеством. Уже к началу 80-х годов китайцы приступили к массовому обучению персоналов промышленных предприятий, развернув около 250 000 курсов по обучению управлению качеством. Но китайцы добились разительных успехов - развивается промышленность, некоторые виды изделий заняли прочное положение на мировых рынках, значительно повысился уровень качества жизни человека.
Харрингтон также отмечет, что на производственных совещаниях часто обсуждаются вопросы несоблюдения производственных графиков, сокращения затрат, а затем уже, если останется время, говорят и о качестве. Качество должно быть на первом месте. "Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов".
Деминг говорит о постоянстве цели, которое в Японии поддерживалось стремлением всех выйти из экономического кризиса, ": ни кредиторы, ни акционеры не требовали больших дивидендов, усилия, направленные на повышение качества стали a"o'cni(, звеном между управляющими и рабочими. В Японии не было агрессивных поглощений компаний или выпуска акций за счет заемных средств. Управляющие не реагируют на изменения отношения дохода к акционерному капиталлу."
2. Все как одна команда (7-9 принципы Деминга). Исикава Каору в своей книге "Японские методы управления качеством". М.: "Экономика", 1988. пишет, что ": управление качеством в том случае будет эффективным, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими ". Харрингтон утверждает также, что "Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого звена и рядовые работники должны понимать, что с расширением полномочий возрастает их ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности".
Коллективное участие начинается с вовлечения всего руководства предприятия в процесс улучшения. Для коллективного участия обычно нет необходимости менять организационную структуру предприятия, но способы вовлечения персонала для участия в управлении и обеспечении качества могут быть различными. История дала много стилей руководства, начиная от авторитарного и кончая демократическим. Но эти два крайних стиля не оправдали себя. Каким бы талантливым ни был руководитель, он не может обладать в необходимом объеме информацией. Истинными носителями информации о состоянии процесса являются исполнители и поэтому эффективное управление качеством без их участия невозможно. Демократический (коллективный) способ принятия решения обычно исключает конкретную ответственность за проведение мероприятий. Кроме того, коллективное решение не всегда означает, что оно оптимальное. Это решение, как утверждает Харрингтон, часто бывает компромиссным (в соответствии с присказкой: "Верблюд - это лошадь, разработанная комиссией"). Поэтому в жизни все большее применение находит партисипативный стиль управления, предполагающий коллективное обсуждение, но принятие решения на основе этого обсуждения остается за руководителем, который и несет ответственность за его реализацию.
Коллективное участие реализуют в форме групповой работы. Групповая работа более эффективна, чем индивидуальная. Социологами установлен синергический эффект, в соответствии с которым объединение индивидуумов в группу приводит к появлению добавочной интеллектуальной энергии, приводящий к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу 1+1>2. При коллективном труде решается другая очень важная проблема - мотивация качественного труда. Безусловно, что руководство должно знать потенциальные возможности групповой работы, принимать участие в деятельности групп и иметь возможность окончательного утверждения решений.
3. Научный подход. Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что "Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде." Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не .!%a/%g b качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. "Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия". Ответом могут быть только - глубокие знания и "мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно."
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. "Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим к сельскому хозяйству, образованию, правительственным органам, ко всем отраслям промышленности, сфере обслуживания и т. д.
Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления".
Системный подход - это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.
Цикл PDCA Деминга
PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» - планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как Deming Cycle,  HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A8%D1%83%D1%85%D0%B0%D1%80%D1%82,_%D0%A3%D0%BE%D0%BB%D1%82%D0%B5%D1%80" \o "Шухарт, Уолтер" Shewhartcycle, Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act. Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но  HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B3,_%D0%A3%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D1%8F%D0%BC_%D0%AD%D0%B4%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B4%D1%81" \o "Деминг, Уильям Эдвардс" Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у  HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A8%D1%83%D1%85%D0%B0%D1%80%D1%82,_%D0%A3%D0%BE%D0%BB%D1%82%D0%B5%D1%80" \o "Шухарт, Уолтер" Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act).
Методология PDCA представляет собой простейшийалгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.
Планирование 
установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение 
выполнение запланированных работ.
Проверка 
сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
Воздействие (управление, корректировка) 
принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.
В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.
Как современному предприятию выжить в конкурентной борьбе?
Для каждого предприятия и для каждой отрасли качество представляет собой решающий инструмент по поддержанию и повышению конкурентоспособности.На дальнюю перспективу успех предприятия на рынке во многом зависит от более высокого качества его продуктов или услуг по сравнению с конкурентами. Кроме того качество производственных процессов приобретает всё большее значение, а постоянно повышающаяся производительность даёт определённые преимущества в производственных затратах в отличие от конкурентов.Таким образом, качество перестало быть лишь фактором имиджа, а однозначно превратилось в вопрос выживания на рынке.Производственные предприятия должны создавать систему производства, мгновенно отвечающую изменениям рынка и способную победить в жесткой конкурентной борьбе. Такая стратегия называется Market-In (ориентация на потребителя). Ее отличительные черты:
Возможность создания лучшего качества быстрее и дешевле
Способность реагировать на увеличение разнообразия товаров
Способность реагировать на сокращение срока жизни товаров
Эта система предусматривает производство необходимого товара в необходимое время только в необходимом количестве.1. Эффективная система производства, в которой нет ничего напрасного:
Напрасного перепроизводства
Напрасного простоя
Напрасной транспортировки
Напрасной обработки
Излишних запасов
Излишних действий
Напрасного производства брака
2. Система производства с минимальными сроками поставки готовой продукции3. Гибкая система производства
Основные принципы управления качеством
Достичь высокого, достойного уровня жизни невозможно без решения проблемы качества труда. По И.А. Ильину эта проблема может быть решена при наличии верных, волевых, знающих и даровитых людей; крепкой и гибкой организации; напряженным и добросовестным трудом; производством первосортного продукта [2].Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы управления качеством, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает управление качеством наряду с другими аспектами управления.Восемь принципов управления качеством были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации [3].
а) Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.б) Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.в) Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.г) Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом (рисунок 1).д) Системный подход к управлению
Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
е) Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
ж) Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
и) Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы управления качеством, входящих в семейство ИСО 9000 версии 2001 года.
Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять управление многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться "процессным подходом".
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.При применении в системе управления качеством такой подход подчеркивает важность:
а) понимания и выполнения требований;б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Приведенная на рисунке 1 модель системы управления качеством, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между всеми процессами [4]. Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке 1 модель охватывает все основные требования стандартов, входящих в семейство ИСО 9000 версии 2001 года, не детализируя их.
Рисунок 1. Модель системы управления качеством, основанной на процессном подходе [4].
Кроме того, ко всем процессам может применяться цикл "Plan - Do - Check - Act" (PDCA) (рисунок 2). Цикл PDCA можно кратко описать так:
планирование (plan) - разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;
осуществление (do) - внедрите процессы;
проверка (check) - постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах;
действие (act) - предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов.

Рисунок 2. Схематическое представление цикла "Plan - Do - Check - Act" (PDCA).
Управление качеством в заведениях общественного питания
В современных системах управления предприятиями общественного питания все более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, во-первых, тем, что качество, является наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности услуг. Во-вторых, качество продукции и услуг должно гарантировать их безопасность и экологичность, обеспечивать возможность их обязательной сертификации, что контролируется государственными надзорными органами.
Качество может рассматриваться как техническое и функциональное. Техническое качество - это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим (например, блюдо в ресторане). Функциональное качество - это процесс предоставления услуг. Во время этого процесса потребители проходят множество этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Функциональное качество может улучшить впечатление от пищи, которая не вполне оправдала ожидания клиента, но если функциональное качество плохое, то ничто другое не исправит возникшее чувство неудовлетворения у клиента.
Каждое предприятие общественного питания должно гарантировать клиентам: качественное приготовление пищи из продуктов высокого качества; чистоту, гигиену, эстетичность; четкое обслуживание (компетентность,  HYPERLINK "http://www.pandia.ru/text/category/vezhlivostmz/" \o "Вежливость" вежливостьперсонала); личную безопасность и безопасность имущества клиентов (безопасность от уголовного и террористического насилия, а также пожарную, техническую, санитарную, экологическую).
Четвертый этап является этапом системной организации работ по качеству. Именно в этот период в стране были проведены широкомасштабные мероприятия по внедрению в производство прогрессивных моделей и обеспечению качества, которые получили признание, одобрение и широкое распространение. К наиболее известным (начиная с 1955 г.) методам повышения и обеспечения качества, получившим во многих литературных источниках название систем, следует отнести: саратовскую систему бездефектного изготовления продукции (БИП); горь- ковскую систему КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий); рыбинскую систему научной организации труда, производства и управления (НОТПУ); ярославскую систему научной организации работ по увеличению моторесурса (НОРМ); львовскую систему бездефектного труда (СБТ) и т.д. Все эти системы обладали рядом конструктивных новаций и достоинств, которые положительно воздействовали на качество труда, услуг и выпускаемой продукции. Среди них можно выделить следующие:
• каждая система представляла собой (в большей или меньшей мере) комплекс взаимосвязанных мер организационного, технического, экономического, социального и правового характера, направленных на достижение цели обеспечения и повышения качества труда, продукции и услуг;
• введение в практику руководства периодически проводимых специализированных совещаний на уровне высшего звена управления — «дней качества», которые оказались действенной формой контроля и оперативным методом управления качеством;
• проведение в рамках той или иной системы количественной оценки качества труда каждого работника и/или подразделений на основе конкретных показателей (процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления (П), коэффициент качества труда (К) и т.п.).
• внедрение высокоразвитого самоконтроля результатов труда непосредственно исполнителями и повышение их ответственности за качество;
• выполнение работ по совершенствованию изделий и повышению уровня их эксплуатации с участием разработчиков, изготовителей и эксплуатационников на основе научной организации труда
Понятие «качество» проявляется на всех этапах и во всех процессах, протекающих на предприятии общественного питания: это то, насколько качественно обустроено помещение, насколько качественное оборудование в нем используется, насколько качественные продукты питания, способ приготовления, подача.
Так, в предыдущей главе мы рассмотрели правила обслуживания клиентов, которые также являются стандартом качественного обслуживания. Поэтому теперь мы уделим больше внимания тому, каким образом мы можем отслеживать и контролировать соблюдение стандартов на своем предприятии.
1.1Особенности понятия качества в сфере услуг
Когда мы говорим о качестве в сфере общественного питания, то можно выделить два его основных составляющих: качество продукции, предлагаемой в заведении общественного питания, и качество оказываемых в нем услуг.
В случае с продуктом - все более или менее ясно: есть четкий и определенный стандарт, какие продукты питания могут и какие не могут быть использованы в процессе приготовления блюда, каковы могут быть методы обработки, температурные режимы и т.п. По этому вопросу разработаны государственные стандарты, СНиПы, рекомендации. Когда же мы говорим об услугах, прописать какие-либо стандарты становится гораздо сложнее.
Общее понятия качества можно сформулировать таким образом:
Качество - степень, с которой совокупность характеристик соответствует предъявляемым требованиям
Обеспечение качества - создание уверенности у потребителя в том, что требования к качеству будут выполнены
Система управления качеством - система управления организацией применительно к качеству
Существуют различные подходы и к толкованию понятия «качество услуги». Наиболее употребляемым является определение, данное в Международном стандарте ИСО 8402-94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь». Вот это определение: «Качество услуги - это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности».
В МС ИСО 8402-94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.
К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим её способность удовлетворять определенные потребности, относятся:
Надежность - способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса. Основанием для надежности является компетентность персонала. Сгладить некомпетентность персонала не помогут ни большие затраты на реконструкцию и обновление, ни дружелюбное и приветливое обслуживание клиента.
Предупредительность - решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания (приготовить и подать блюдо за немыслимые сроки и т.п.). В подобных случаях оценивается способность предприятия найти неординарное и эффективное решение. В таких случаях необходима качественная работа персонала, который должен незамедлительно реагировать на возникающие проблемы в соответствии с принципами каждого конкретного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно правилу Парето, можно предположить, что 20% клиентов создают 80% проблем).
Доверительность - умение персонала вызывать доверие. Для создания доверительности очень важно акцентировать внимание на внешних признаках, которым потребители доверяют в большей степени. Хорошо организованный интерьер номеров, ресторана, чистота помещений и опрятный вид улыбающихся служащих - все это внешние критерии качества обслуживания, по которым клиенты сделают заключение о том, что здесь всё в порядке и этому заведению можно довериться. Доступность - легкость установления связей с персоналом. К примеру, если гость через официанта вызвал администратора, то тот должен прибыть в течение нескольких минут, а не часов.
Коммуникативность - способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между персоналом и клиентами за счет того, что необходимая информация будет предоставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон.
Внимательное отношение - индивидуальное обслуживание и внимание, которое проявляется по отношению к клиенту. Особая ценность этой характеристики качества услуги объясняется тем, что каждый клиент имеет особые потребности, отличающиеся от потребностей других людей. Чтобы обеспечить верность (лояльность) клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что конкретный клиент является для предприятия особенным и его индивидуальные потребности будут учтены.
При рассмотрении качества услуг часто употребляются нестандартизованные определения: «соответствует - не соответствует требованиям», «выше уровня – ниже», «хорошо – плохо», «удовлетворяет потребности - не удовлетворяет» и т.д.
Широкое распространение нестандартизованных терминов в отношении качества услуг вполне оправдано, так как позволяет показать всю многогранность качественных характеристик в деятельности предприятий гостеприимства.
Качество услуги с точки зрения потребителя.
Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя.
При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет собой ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения.
Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. 
Здесь следует обратить внимание на подстерегающую Вас опасность: не пытайтесь в рекламе представить Ваш ресторан лучше, чем он есть на самом деле! Клиент зайдет к Вам в заведение с соответствующими ожиданиями, и если они не оправдаются, будет разочарован. В этом отношении даже лучше, чтобы ожидания клиента были несколько занижены (относительно качества, а не относительно цены!).
Одна и та же услуга воспринимается её потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги.
К ситуационным особенностям восприятия качества относится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмотреть все детали), конкретная обстановка и т.д.
Открытость рынка позволяет предприятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с предложениями конкурентов - отсюда происходит понятие «относительное качество», которому присущи следующие характеристики:
возможность сравнения с услугами самых сильных конкурентов
возможность рассмотрения с точки зрения потребителя
независимость от структуры цен на предприятии
возможность охвата не только материальных, но и нематериальных составляющих услуг, включая поведение персонала
Выявление относительного качества укрепляет надежность предприятия, помогает завоевать и удержать позиции на рынке. Методика выявления относительного качества включает два этапа.
На первом этапе выделяют важнейшие с точки зрения потребителя критерии (5-10), которые приводят к принятию решения о приобретении услуг, при этом цены в расчет не принимаются. Важность выделенных критериев необходимо согласовать с мнением персонала, который непосредственно контактирует с потребителем и имеет большой опыт общения.
Второй этап - оценка критериев по 5-10-балльной шкале и последующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важнейших предприятиях-конкурентах. Чем больше будет предприятий, тем точнее будут критерии относительного качества, которые лучше изобразить графически, в результате чего получится своеобразный профиль качества.
Понятие «качество» с позиции потребителя рассматривают многие авторы. Так, Ф.Татарский утверждает, что «качества вообще не бывает, а бывает оно только применительно к конкретным требованиям конкретных потребителей и оказывается, как правило, неким компромиссом между качеством и ценой».
Дж.Харингтон подходит к этому понятию следующим образом: «Качество - это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникла потребность. Высокое качество - превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает».
Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством. Удовлетворение - это результат анализа цены и пользы, а именно сравнения качества и цены. Очень часто, особенно в сфере услуг, потребитель остается недовольным, несмотря на то, что считает качество высоким. При этом причина недовольства – цена. В то же время этот же потребитель будет доволен другим, более дешевым продуктом.
Таким образом, следует помнить о том, что качество обычного продукта и качество обслуживания – две принципиально разные категории. И если в первом случае можно установить четкие численные нормативы, то в случае обслуживания, где огромное значение имеет личностный фактор, можно дать лишь общие рекомендации, на что стоит обратить внимание, но ни в коем случае не нормированные шаблоны поведения.
1.2Стандарты качества
1.2.1Внешние стандарты качества
Стандарты качества можно разделить на внутренние стандарты предприятия – стандарты, установленные самим предприятием для самого себя, и внешние стандарты – стандарты, диктуемые государственными органами или независимыми организациями.
Стандартизация - это деятельность, направленная на разработку и установление требований, норм, правил, характеристик как обязательных для выполнения, так и рекомендуемых, обеспечивающая право потребителя на приобретение услуг надлежащего качества за приемлемую цену, а также право на безопасность и комфортность труда.
Цель стандартизации – упорядочить деятельность в той или иной области посредством использования установленных положений, требований, норм для решения реально существующих, планируемых или потенциальных задач.
Что обычно стандартизируют? Стандартизировать можно услугу, процесс обслуживания, для которых разрабатывают те или иные требования, характеристики, параметры, правила и т.п. Стандартизация может касаться либо объекта в целом, либо его отдельных составляющих (характеристик).
В зависимости от того, участники какого географического, экономического, политического региона мира принимают стандарт, различают уровень стандартизации:
международный - деятельность, открытая для соответствующих органов любой страны
региональный - деятельность, открытая только для соответствующих органов государств одного географического, политического или экономического региона мира
национальный - стандартизация в конкретном государстве. В свою очередь национальная стандартизация может осуществляться на разных уровнях: на государственном, отраслевом, в том или ином секторе экономики, на уровне ассоциаций, объединений, предприятий
Международная и региональная стандартизация осуществляется специалистами стран, представленных в соответствующих международных и региональных организациях.
В процессе стандартизации вырабатываются нормы, правила, требования, характеристики, которым должен соответствовать стандартизуемый объект, которые оформляются в виде нормативного документа. Этостандарты, документы технических условий, своды правил, регламенты.
Стандарт - нормативный документ, утвержденный общепризнанным органом и призванный упорядочить деятельность в определенной области. В стандарте устанавливаются общие принципы, правила, характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов.
Документ технических условий устанавливает технические требования, которым должна удовлетворять услуга (процесс). В документе технических условий должны быть указаны, в случае необходимости, процедуры, с помощью которых можно установить, соблюдены ли данные требования.
Свод правил - документ, рекомендующий технические правила или процедуры проектирования, изготовления, обслуживания, эксплуатации.
Регламент - документ, содержащий обязательные правовые нормы и принятый органом власти.
Развитие международной торговли и международного сотрудничества во всех областях человеческой деятельности привело к тому, что возникла потребность в том, чтобы согласовать многочисленные стандарты разных стран (так определить понятие качества того или иного продукта, чтобы все понимали его одинаково). Так появились международные стандарты. Мировой опыт управления качеством сконцентрирован в пакете международных стандартов ИСО 9000—9004, принятых в марте 1987 года и обновленных в 1994 году.
В своем классическом варианте стандарты ИСО серии 9000 были разработаны для промышленности, однако общая философия систем качества, изложенная в них, универсальна. Поэтому сегодня предприятия и организации самых различных сфер деятельности стали активно использовать эту методологию.
Определенным достижением мирового опыта в управлении качеством услуг можно считать принятие ИСОмеждународного стандарта ИСО 9004-2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2. Руководящие указания по услугам».
В сфере обслуживания очень распространены также стандарты, предлагаемые различными негосударственными организациями, которые являются признанными специалистами в той или иной сфере. Кроме того, большинство крупных сетей (в том числе и ресторанных) разрабатывают свои собственные стандарты, которые в рамках этих сетей строго поддерживаются и контролируются. Мы уже немного говорили о стандартах, используемых в сетях ресторанов быстрого питания («McDonalds», «Чайная ложка»). Подобных стандартов в несетевом ресторанном бизнесе пока не существует. Как нет и организаций, публично проверяющих соответствие заведений общественного питания определенным стандартам 1.
Тесно связано с понятием стандартов и термин сертификация (правила поучения сертификата также базируются на проверке соответствия организации определенным стандартам).
Слово «сертификация» в переводе с латинского языка означает «сделано верно». Для того чтобы убедиться, что услуга «оказана верно», необходимо знать, каким требованиям она должна соответствовать и каким образом возможно получить достоверные доказательства этого соответствия. Общепризнанным способом такого доказательства служит сертификация соответствия.
Сертификация - процедура, посредством которой третья сторона дает письменную гарантию, что услуга соответствует заданным требованиям. Под третьей стороной понимается лицо или орган, признанный независимым ни от производителя услуг (первой стороны), ни от их потребителя (второй стороны).
Процедуры, правила, испытания и другие действия, согласно которым проводится сертификация, могут быть различными в зависимости от ряда факторов. Среди них - законодательство, касающееся стандартизации, качества и непосредственно сертификации, особенности объекта сертификации, что в свою очередь определяет выбор метода проведения исследований и т.д. Другими словами, доказательство соответствия производится по той или иной системе сертификации 2. В общем виде систему сертификации составляют:
центральный орган, который управляет системой, проводит надзор за ее деятельностью и может передавать право на проведение сертификации другим органам
правила и порядок проведения сертификации
нормативные документы, на соответствие которым осуществляется сертификация
процедуры (схемы) сертификации
порядок инспекционного контроля
Сертификацию услуг осуществляют органы по сертификации, аккредитованные в центральном (национальном) органе. Функции органа по сертификации услуг могут выполнять предприятия и организации, отвечающие требованиям независимости и компетентности и имеющие не менее двух экспертов-аудиторов.
Системы сертификации могут действовать на национальном, региональном и международном уровнях. Кроме того, сертификация может носить обязательный и добровольный характер.
Обязательная сертификация осуществляется на основании законов и законодательных положений и обеспечивает доказательство соответствия услуг требованиям технических регламентов, обязательным требованиям стандартов - безопасности, охраны здоровья людей и окружающей среды.
Обязательная сертификация введена такими законами, как «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг».
Добровольная сертификация проводится органами по сертификации по договорным ценам и только после получения обязательного сертификата безопасности.
Порядок проведения сертификации услуг включает:
подачу заявки на сертификацию
принятие решения по заявке, в том числе выбор схемы сертификации
разработку методики проведения проверки
проведение сертификационной проверки
выдачу сертификата соответствия и лицензии на применение знака соответствия, заключение договора на проведение инспекционного контроля за соответствием
осуществление инспекционного контроля за соответствием сертифицированной услуги требованиям нормативных документов
Инспекционный контроль осуществляется органом, выдавшим сертификат, в течение всего срока действия сертификата, но не реже одного раза в год, в форме периодических и внеплановых проверок. Результаты инспекционного контроля оформляются актом, в котором дается оценка результатов контроля и заключение о возможности сохранения действия выданного сертификата. Акт хранится в органе по сертификации, а его копии направляются исполнителю услуг и организациям, принимавшим участие в инспекционном контроле. В случае выявления нарушений действие сертификата может быть приостановлено либо прекращено.
Следует отметить, что за рубежом тысячи ресторанов сертифицируют свои системы качества в национальных и международных системах сертификации, что дает им значительные преимущества в конкурентной борьбе.
Подробнее о сертификации предприятий общественного питания в России мы говорили в главе нашего справочника, посвященной юридическим вопросам.
1.2.2Внутренние стандарты предприятия
Каждое предприятие в явной или неявной форме создает собственные стандарты качества в виде неких указаний о том, что и как надо делать в определенных ситуациях.
Зачем нужны стандарты предприятия:
Научить людей трудиться долго, монотонно, в жестких условиях
Дать эталоны для самооценки, самоконтроля, саморазвития
Исправлять и не допускать появление типичных и повторяющихся несоответствий (ошибок)
Увеличить коэффициент полезного действия (КПД) сотрудников, процессов, подразделений, компании
«Ввести» человека в средние рамки крепкого исполнителя
Связать стыки между рабочими местами, подразделениями, функциями
Превратить отдельные удачные «ситуации, находки и решения» в общепринятые технологии
Отделить технологию от человека и тем самым обеспечить преемственность качества деятельности при смене исполнителя
Дать уверенность заинтересованным лицам в том, что их требования зафиксированы, понятны и исполняются надлежащим образом
Прежде чем устанавливать правила, подумайте:
А можно ли их исполнить?
Какой должна быть форма, процедура и периодичность контроля правил?
Кто будет их контролировать?
Какими будут санкции за нарушение?
Каким будет поощрение за исполнение?
Как правила будут влиять на производительность труда, лояльность сотрудников, общий морально-психологический климат в коллективе?
Главный вопрос: как внедрение стандартов отразится на клиентах?
1 - Так в Дании, например, существует организация, представители которой посещают заведения общественного питания и проверяют их соответствие разработанным этой организацией стандартам. По результатам проверки на заведении вывешивается «вердикт» этой организации в виде пиктограмм с пояснениями по различным параметрам: - очень хороший сервис, - средний уровень (недостатки могут быть устранены в течение нескольких дней без закрытия заведения) и - низкий уровень – недостатки могут быть устранены с закрытием заведения на несколько дней. Данные результаты показаны в динамике, так что любой посетитель сразу видит, насколько последовательно поддерживается уровень качества в том или ином заведении.
2 - В соответствии с Руководством 2 ИСО/МЭК, система сертификации - это система, которая осуществляет сертификацию по собственным правилам, касающимся как процедуры, так и управления.
3.4. Существующие системы управления качеством
Система управления качеством (система качества) — это организационная структура, включающая взаимодействующий управленческий персонал, реализующий функции управления качеством установленными методами.
Системы управления качеством на предприятиях появились в связи с развитием деятельности по управлению качеством продукции. Ужесточающаяся конкуренция и осознание роли качества как основы конкурентоспособности вынуждали предприятия перейти от отдельных разрозненных элементов управления качеством к их объединению в единую, комплексную систему управления — с учётом всех факторов, влияющих на качество. В результате система качества получила статус одной из систем управления предприятием, наряду с системами управления персоналом, производством, снабжением и другими. Внедрение системы качества позволяет организовать и проводить плановую, регулярную работу по качеству. При наличии необходимой материальной базы, современной технологии и квалифицированного, заинтересованного персонала, это повышает стабильность качества всей выпускаемой продукции, а не только отдельных образцов для выставок и презентаций. Такая система служит дополнительной гарантией качества для заказчиков, многие из которых практикуют проверку систем качества у потенциальных поставщиков, результаты которой могут влиять на заключение контрактов.
3.4.1 Система тотального управления качеством
В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.
Тотальное качество – Total Quality (TQ) – ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.
Таким образом, TQM – это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.
Она же – центральная идея в японском механизме управления качеством. Такая система подразумевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.
Аналогичным образом тотальное управление качеством означает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисключающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор — либо высокое качество изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конструкторско-технологические параметры, не превышающие по затратам издержки производства.
Важнейший компонент концепции тотального управления – полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья — за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответственность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал – от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответственности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах).
Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия,включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.
Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 – 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых — мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.
Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.
Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.
Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.
В настоящее время наиболее эффективной моделью качества является
модель Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management – TQM).
TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное
улучшение качества всей организации и минимизацию производственных
затрат.
Основная идеология этой системы базируется на принципе «улучшению нет
предела». Эта идеология имеет свой термин «постоянное улучшение качества».
TQM как технология является принципиально новым походом к управлению
любой организацией.
Модель Всеобщего Управления Качеством TQM, как система качества,
практически реализует 14 принципов:
1. Сделать процессы улучшение качества продукции и услуг
постоянной целью.
2. Принять новую философию. Необходимо изменить стиль
управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно
улучшать качество всех систем, процессов деятельности внутри компании.
3. Прекратить зависимость от инспекции.
4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен.
5. Постоянно улучшать систему.
6. Обучать на рабочем месте.
7. Учредить руководство.
8. Искоренить страх. Работник предприятия или учреждения на
должен бояться перемен, он должен стремиться к ним.
9. Устранить барьеры. Кадры организации должны действовать как
единая команда.
10. Избегать пустых лозунгов.
11. Исключить цифровые квоты для управления работой.
12. Дать возможность гордиться принадлежностью к конкретной
компании, предприятию, учреждению.
13. Поощрять образование и самосовершенствование.
14. Вовлекать каждого специалиста в работу по преобразованию
компании.3
Менеджмент качества – это менеджмент четвертого поколения сегодня
становится ведущим менеджментом предприятий и учреждений организаций и
фирм различных форм собственности. Управление качеством продукции
(товаров, услуг) должно осуществляться системно, т. е. на предприятии должна
функционировать система управления качеством, представляющая собой
организационную структуру, четко распределяющую ответственность,
процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.
3.4.2. Система «ДЖИТ»
Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство точно в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» – два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше — максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади — таков принцип «Тойоты».
Однако переход на ДЖИТ— задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:
управление материально-техническим снабжением;структуру производственного центра;отношения «поставщик-потребитель»;отношения «управление — непосредственное производство».
В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенденции — проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.
Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путем замены крупносерийного производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов — зачастую является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг — постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения — или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование...
ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства — групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно в соответствии с технологическим процессом.
Секционная технология дает возможность оператору осуществлять более полный контроль над производственным процессом на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейке экономит и время на переналадку.
При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.
3.4.3 Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП)
Эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и документирована в виде системы государственных стандартов. Согласно ГОСТ 15467-79 КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции.
Она является подсистемой по отношению к управлению производственным объединением и промышленным предприятием (ГОСТ 24525.2-80).
Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.
Многообразие научно-технических, организационных, экономических и социальных проблем, сложный характер связей между ними и, соответственно, сложная система управления качеством требуют повседневного решения большого количества вопросов: управление конструкторской и технологической подготовкой производства, технологическими процессами, технико-экономическим и оперативно-производственным планированием, материально-техническим обеспечением и управлением ремонтным, энергетическим и транспортным обслуживанием, управление кадрами, себестоимостью и сбытом продукции, финансово-бухгалтерской деятельностью, совершенствованием организации производства, системами контроля, метрологического обеспечения, морального и материального стимулирования.
Организационно-технической базой КСУКП является комплекс стандартов предприятия. Входящие в него стандарты регламентируют порядок всех работ, от которых зависит высокое качество изделий, позволяют организовать рациональное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, нацелить внимание и усилия работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Другими словами, стандарты предприятия устанавливают, ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК должен делать. Они являются законом для каждого работника — будь он директором фирмы или рядовым исполнителем.
Стандарт предприятия — динамичный документ. В него можно внести любые изменения, подсказанные жизнью, передовым опытом, достижениями науки. С организационной точки зрения — это экономичный документ, четкий, понятный и оперативный.
Учитывая отраслевой характер ведения народного хозяйства, были выпущены Рекомендации (Отраслевая система управления качеством продукции. Состав, содержание и организация работ по совершенствованию. — М.: Изд. стандартов, 1985). Пример отраслевой системы управления качеством представлен в стандарте Комплексная система управления эффективностью производства и качеством работы промышленного предприятия. Система управления качеством продукции. Основные положения.
Система менеджмента качества (СМК) — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на национальном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации.[1]. Она является частью системы менеджмента организации.
Качество — ёмкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества, к её основным аспектам можно отнести: — философский; — социальный; — технический; — экономический; — правовой. Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.
Широко применяется сертификация СМК по ISO 9001. Сертификация СМК основана на проведении независимыхаудитов третьей стороной (органом по сертификации).
Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и ее потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы).
СМК основана на восьми принципах менеджмента качества:
Ориентация на потребителя — организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.
Лидерство руководителя — так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).
Вовлечение персонала — так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной, опора лидеров на него - залог успеха.
Процессный подход — СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы, через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечивают любые изменения.
Системный подход к менеджменту — подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.
Постоянное улучшение — основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
Принятие решений, основанных на фактах — напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками — вместе с принципом ориентация на потребителяпредполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Приложенные файлы

  • docx 569546
    Размер файла: 174 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий