Оцените, как поведет себя будущий сотрудник в «поле» ассессмент на практике


Электронный журнал


Быстрые решения. Персонал
Оцените, как поведет себя будущий сотрудник в «поле»: ассессмент на практике
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Как набрать 600 сотрудников в подразделение розницы за 10 недельПочему важно оценивать не только результат, но и командную работуКакие эффективные приемы ассесмента не требуют значительных затрат

Представьте себе: передовая, враг прорывается с фланга, патроны заканчиваются. На принятие решения у Вас, боевого командира, есть несколько секунд, и именно эти секунды решат, выживет Ваш отряд или нет. Имитацию, приближенную к настоящему бою, стали использовать для оценки боевых командиров после окончания Первой мировой войны. Сейчас методика наблюдения за человеком в нестандартной ситуации называется ассесмент-центром (см. рисунок). Предлагаем Вам несколько практических примеров использования ассесмента.

Рассказывает практикВ 2,5 раза сократили время подбора
Дмитрий Багинский Бизнес-тренер, экс-заместитель Генерального Директора компании «Сбербанк Страхование», Москва

Справка
Дмитрий Багинский окончил НИУ ВШЭ по специальности «политология». С 2013 по 2016 год работал заместителем Генерального Директора компании «Сбербанк Страхование». Ранее занимал ключевые посты в компаниях «ВТБ Страхование», «МегаФон-Москва», в страховой группе «КапиталЪ». Имеет опыт построения федеральной розничной сети. Провел более 500 часов тренингов. Входил в топ-3 лучших руководителей в рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» (по версии газеты «Коммерсантъ»).

В 2012 году перед компанией стояла задача набрать и обучить более 600 продавцов-консультантов. Большинство новичков были людьми поколения Z (родившиеся после 1990 года). Мы заметили некоторые поведенческие установки, характерные для этого поколения: «главное, попасть, а там прорвемся», «то, что я здесь делаю, нужно начальству больше, чем мне» и пр. На индивидуальном интервью такие люди будут говорить то, что хочет услышать рекрутер. Понять, как будет на самом деле, можно лишь тогда, когда этот менеджер по продажам приступит к работе. Стандартные групповые интервью также не помогают, поскольку в их основе – примитивные игровые задания из серии «продай мне ручку». В результате после трех месяцев работы новичков мы столкнулись с тремя проблемами:
1. 70% набранных сотрудников увольнялись до окончания испытательного срока.
2. Уровень квалификации новичков не обеспечивал необходимую выработку на одного человека. Из восьми новичков только одного можно было назвать эффективным.
3. Резко увеличилось число операционных ошибок, участились случаи мошенничества с использованием IT, а также возросло количество жалоб клиентов на некачественный сервис.
Нам пришлось сменить методику подбора. Вместо индивидуальных интервью кандидаты посещали тренинг, и ведущий предлагал им ситуации, в которых они вели себя естественно, а не прикрывались социально ожидаемыми ответами.
Ассесмент-центр для массового подбора. В состав центра включили руководителей, в чьи подразделения проводился набор, эйчаров и приглашенного тренера-технолога. Ассесменты длительностью два дня проводили раз в неделю. Собирали одну или две группы по 45–60 человек каждая. Мероприятие проходило как тренинг, на котором ведущий предлагал кандидатам выполнить разные упражнения . В результате отбирали от 30 до 70 (в зависимости от сезона) готовых к выходу на стажировку кандидатов.
Тем, кому отказывали, в присутствии всей группы объясняли причину: чаще всего это были люди, не способные исправить ошибки в поведении, на которые им несколько раз указывал тренер. Подобный отсев корректировал поведение тех, кто оставался в команде кандидатов. В конце второго дня ответственность за удаление неподходящих кандидатов передавали участникам. Команда должна была коллегиально решить, кто полезен для общего результата, а кто нет. Если этого командного выбора не происходило за пять минут, тренер удалял большую часть участников. Выбранных кандидатов отправляли на обучение и стажировку. После удачной стажировки официально оформляли в подразделения розницы.
Результаты. Сроки подбора персонала на массовые вакансии сократились: теперь для того, чтобы набрать 600 человек, требовалось не шесть месяцев, а два с половиной. До внедрения ассесмент-центра лишь 30% кандидатов успешно сдавали продуктовые тесты. После внедрения число таких соискателей выросло до 95%.
Также читайте
«Как помочь сотрудникам быстро вернуться в строй после праздников»
Рассказывает практикМы оцениваем не решение, которое нашла группа, а процесс его поиска
Ирина Королева Исполнительный директор «Высшей медицинской школы» ГК ИНВИТРО, Москва

Справка
ГК ИНВИТРОСфера деятельности: предоставление лабораторных услуг (более 1500)Территория: свыше 900 медицинских офисов и восемь лабораторных комплексов на территории России, Белоруссии, Казахстана и УкраиныЧисленность персонала: 9000Достижения в сфере управления персоналом: один из победителей «Премии HR-бренд 2014» в номинации «Федерация», обладатель 2-го места в номинации «Корпоративная культура» премии «Хрустальная пирамида» (2014–2015)Страны присутствия: Россия, Украина, Казахстан, Армения

Метод ассесмент-центра мы используем при оценке существующего персонала и кандидатов один-два раза в месяц. Цель внешнего ассесмента: подбор нового персонала, оценка личностных компетенций кандидатов. Цель внутреннего: формирование кадрового резерва и перевод сотрудников на более высокие или смежные должности. Мы использовали ассесмент для таких позиций, как менеджеры по работе с корпоративными клиентами, сотрудники бухгалтерии, старшие медицинские сестры, руководители отделов.
Методику используем так. Обычно в ассесменте принимают участие 12–16 сотрудников, также бывают мини-группы по 4–6 человек или большие группы по 50. От этого зависит количество наблюдателей и система оценки сотрудников. Вначале участники знакомятся и рассказывают о себе. Далее работают в команде, выполняют парные упражнения и индивидуальные задания. Например, команде надо построить за пять минут мост из бумаги и других подручных средств. Или решить кейс: проанализировать предложенную ситуацию и найти пути выхода из нее. В первую очередь оцениваем не решение, которое нашла группа, а процесс его поиска: насколько участники прислушивались к мнению друг друга, как работали с информацией, просчитывали риски и использовали отведенное время. Во время выполнения групповых упражнений наблюдатели – топ-менеджеры – с чек-листами переходят от одной группы к другой. Бланки готовим заранее. Прописываем компетенции и индикаторы поведения, по которым можно оценить проявление той или иной компетенции в ходе выполнения задания. В чек-листе уже заранее отмечены те индикаторы, которые могут проявиться при выполнении конкретного упражнения. Возьмем задание со строительством моста – в этом случае жюри обращает внимание в первую очередь на глубину работы с информацией и процесс поиска решения. В любых организациях есть такая проблема: сотрудники бросаются в работу, не очень понимая конечную цель. И мы стремимся увидеть, в какой мере люди представляют итоговый результат, прежде чем принимаются за дело. Если говорить об этапе самопрезентации в ассесменте, то запомнился такой случай. Кандидат на позицию руководителя отдела продаж акцентировал внимание на том, что он отвечает не только за свою работу, но и за работу своей команды и эффективность взаимодействия всех подразделений.
Также мы смотрим, как люди участвуют в обсуждении: конструктивно или нет. Как каждый участник пытается донести свою идею, какой способ он для этого выбирает. Если его идея была правильной, но не была услышана, мы выясняем, почему он не смог донести ее до команды. Возможно, этот человек способен быть хорошим исполнителем, но не лидером.
Результат. В 2015 году в компании проводился региональный рекрутинговый проект «Стань руководителем за две недели». За два месяца из 500 резюме мы отобрали 16 молодых специалистов из семи городов. После посещения ассесмент-центра семь человек трудоустроили.
Также читайте
«Как привлечь в бизнес новых клиентов и партнеров, играя в футбол»
Рассказывает практикТри эффективных приема ассесмента
Кирилл Краснов Директор проекта R2 Private Leaders Club в составе компании «Рыбаков Фонд», Москва

Справка
Некоммерческая организация «Рыбаков Фонд» (проект R2 Private Leaders Club)Сфера деятельности: создание образовательных, социальных и предпринимательских программЧисленность персонала: 151Число человек, вовлеченных в проекты: более 100 000

Расскажу о трех приемах ассесмента, которые не требуют значительных финансовых затрат.
Неожиданный контекст. Этот вид оценки меня еще ни разу не подводил. Интервьюер рассказывает кандидату про компанию и предлагает, в зависимости от задач, определенный кейс или ситуацию. При этом он снабжает свое описание подробными деталями, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к делу. Например, рассказ о миссии компании интервьюер может разбавить описанием корпоративной культуры, вспомнить о том, что сегодня был день рождения сразу у трех сотрудников и как необычно их поздравили коллеги. Затем задает один-единственный вопрос: «Как Вам то, что Вы сейчас услышали?» Когда кандидата погружают в ситуацию, о которой он до этого не имел ни малейшего понятия, реакция важна и любопытна. Так как в вопросе не содержится заведомо правильного ответа, человек сам расставляет приоритеты, акцентирует внимание на каких-то моментах, приводит собственные примеры, что-то упускает.
Такое интервью расскажет о кандидате намного больше, чем стандартный набор вопросов, на которые легко дать социально ожидаемый ответ. То есть человек может сконцентрироваться на корпоративной культуре и проигнорировать цели компании или ее «проблемные места», а значит, возникает вопрос: этот кандидат пришел работать или хорошо проводить время?
Также читайте
«Восемь главных ошибок директоров при обучении сотрудников»
Игра с пропорциями. Метод демонстрирует вероятную модель поведения человека. Я использовал этот инструмент оценки более 70 раз и всегда получал точный, многогранный, а главное, персонифицированный портрет кандидата и ясное представление о его наиболее вероятном поведении в будущем. В зависимости от позиции кандидата выбираем описание решения, которое человек мог бы принять. Кандидата просят указать 5–8 факторов, которые повлияют на процесс реализации этого решения. Например, решение – вывести компанию на зарубежные рынки. Для этого надо собрать необходимую информацию, провести аудит, согласовать решение с собственником и т. п. Далее просим кандидата распределить 100% важности между перечисленными факторами. Затем интервьюер задает вопрос: «Сколько Вам нужно процентов на чаше весов «да», чтобы принять это решение?» Если оценку проходит директор по продажам или коммерческий директор, то он должен сказать: «50/50». Потому что чаще всего менеджер динамичных подразделений принимает решение, основываясь на известной доле неопределенности. Но если таким же образом принимает решение финансовый директор, то в этом есть большая опасность для компании. Если же кандидат скажет: «90/10», то он финансовый контролер, но никак не коммерческий директор.



Интервью по компетенциям. Выбираю одну компетенцию, на соответствие которой необходимо проверить кандидата, например «командное взаимодействие». На первом этапе предлагаю человеку прочитать описание компетенции и вспомнить ситуацию, в которой он вел себя как командный игрок. Далее прошу установить временные рамки: когда ситуация возникла, сколько продолжалась, когда закончилась. Третий этап интервью самый подробный: прошу указать ключевые этапы развития ситуации, а также задаю открытые вопросы. Например: «Что Вы сказали при этом? Как на Ваши слова отреагировал коллектив?» Сразу после описания кейса задаю вопросы по каждой детали истории, и, если она была не до конца достоверной, нестыковки сразу проявляются. Многие кандидаты, которые изначально решили приукрасить ситуацию или рассказать кейс, в котором были не участниками, а наблюдателями, понимают, что ступили на тонкий лед, и «откручивают» историю назад. Главное – продолжать детализировать кейс. Сразу видно, насколько честно отвечает кандидат, так как настолько быстро и подробно среднестатистический человек ни одну ситуацию не смоделирует. Главное правило звучит следующим образом: нанимать нужно долго, а увольнять быстро. Не стоит жалеть время на ассесмент – это окупится снижением риска, что Вы возьмете не того человека.
Также читайте
«Три компании, которые побудили сотрудников к самообучению и теперь экономят на тренингах»
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).
 

Приложенные файлы

  • docx 6529272
    Размер файла: 174 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий