прядильщикова


Теоретические аспекты эффективности работы персонала на предприятии ресторанного хозяйства
1.1. Персонал предприятия: сущность, значение, управление
Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.
Человеческие ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых с его точки зрения работ, переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.
Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или с большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
списочная и явочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
среднесписочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений за определенный период;
удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
средний разряд рабочих предприятия;
удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;
средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
текучесть кадров;
фондовооруженность труда работников и/или рабочих на предприятии и др.
Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе, планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.
Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность работников предприятия – это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).
Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия и производства работ. Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее, чем количественные. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.
В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.
Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал.
Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных.
В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители и др.).
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда.
Профессия – это особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.
Специальность – это вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, финансистов (специальность) и т. д. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т. е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью.
Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании – документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющим собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.
На предприятии постоянно происходит движение работников, обусловленное их приемом и выбытием. Различают внешнее и внутрифирменное движение работников.
Внешнее движение определяется такими показателями как оборот по приему; оборот по освобождению; коэффициент текучести кадров.
Внутреннее движение кадров определяется его межцеховым перемещением, между профессиональной подвижностью, квалификационным движением и переходом работников в другие категории.
Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов. Определение целей и задач предприятия на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов и отражаются в кадровой политике предприятия.
Персонал независимо от сферы функционирования выполняет ряд основных функций:
функция основной деятельности – реализуется на основе организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена на получение результатов определенного количества и качества, на всемерное уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых обществом ограничений;
социально-интегративная функция – обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников, последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду, социального развития персонала.
управленческая функция – целенаправленное регулирование деятельности сотрудников, повышение их политической активности.
Универсальная потребность в менеджменте существует во всех видах бизнеса и в каждом виде человеческой деятельности. Человеческие, финансовые, сырьевые ресурсы и средства труда определяют возможности выполнения любым предприятием своих функций.
Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу, поскольку:
люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д. У предприятия нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;
человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;
когда имеется перекомплект персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности предприятия. Если же избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;
у человеческого ресурса есть своя собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть предприятие;
люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя.
Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственны системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.
Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.
Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее       элементы.
Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой       системы.
Управляющая система (субъект управления) – это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов.
Управляемая система (объект управления) – это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.
Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей предприятия, которая дает возможность скорректировать его   поведение.
При всем разнообразии предприятий, которые функционируют в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики:
каждое предприятие привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы предприятия;
все без исключения проводят обучение своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствие с требованиями задания;
предприятия осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций;
каждое предприятие в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они тратят для достижения поставленных целей.
Приведенные выше функции существуют на любом предприятии, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.
Чтобы успешно развиваться, предприятие должно управлять набором, обучением, оценкой, вознаграждением персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.
Система управления персоналом на предприятии состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем  (элементов). Подсистема – это выделенные по функциональным элементам или организационным признакам части системы, каждая из которых выполняет определенные задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели. Система подсистем имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности. Традиционно принято выделять подсистемы, которые отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами.
Процесс управления персоналом основывается на следующих принципах:
научность, демократический централизм, планомерность, единство распоряжений;
сочетание единоличного и коллективного подходов, централизации и децентрализации, линейного, функционального и целевого управления;
контроль за выполнением решений.
Управление персоналом является сложным компонентом управления предприятием. Сложным оно является потому, что люди по своему характеру отличаются от других ресурсов и требуют особенных подходов и методов управления. Специфика человеческих ресурсов выражается в следующем:
люди наделены интеллектом, их реакция на управление является эмоциональной, продуманной, а не механической, а это значит, что процесс взаимоотношений двусторонний;
люди постоянно совершенствуются и развиваются;
отношения основываются на долгосрочной основе, поскольку трудовая жизнь человека может продолжаться в течение 30-50 лет;
люди приходят на предприятие осознанно, с определенными целями и мотивами.
Процесс управления персоналом должен акцентировать внимание на таких позициях:
человек – источник дохода;
вся деятельность предприятия направлена на достижение экономических результатов и получение прибыли;
успешная работа возможна только при обеспечении предприятия высокопрофессиональным штатом работников.
В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской и японской. Именно в этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы –
не только функционирующей, но и развивающейся, на основе которых формируется новый подход в кадровом менеджменте – управлении человеческими ресурсами.
В современной теории и практике управления персоналом на предприятиях индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода – американский и японский.
Американский подход предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и подтягивание к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность – работник». Особенности системы управления на американских предприятиях следующие:
персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства;
персоналу предоставляется определенная автономия;
подбор осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию.
Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер.
Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник – должность»).
Японской модели характерны следующие признаки:
длинная перспектива работы на одном предприятии;
качество образования и личный потенциал работника;
оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания; участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.
Основными принципами управления персоналом японской модели являются:
переплетение интересов и сфер жизнедеятельности предприятия и работников;
высокая зависимость работников от предприятия, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность предприятию и желание защищать его интересы;
приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации внутри предприятия в рамках небольших групп;
атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;
поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность предприятия: руководителей, инвесторов и работников.
Приведенные нами выше функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов:
организационные методы – представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам;
административные методы – это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу. Принципиальная особенность данных методов – субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей;
экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления – персонал. Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальным вознаграждением за счет получаемой экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигнутого результата. Эти методы имеют свои недостатки – они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности;
социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности через психологическое, моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами коллектива. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов – самореализация всех членов коллектива предприятия.
Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.Эффективная система управления персоналом должна отвечать следующим основным требованиям:
сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
уменьшение числа уровней управления;
групповая организация труда как основа новой структуры управления;
ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей.
создание условий для гибкой комплектации продукции, услуг;
быстрая реакция на изменения;
высокая производительность и низкие затраты;
безупречное качество продукции, услуг и ориентация на прочные связи с потребителем.
Итак, персонал является основой любого предприятия. Без людей нет предприятия. Люди на предприятии создают его продукт – продукцию, услуги, они формируют культуру предприятия, его внутренний климат, от них зависит то, чем является предприятие.
1.2. Понятие и сущность производительности труда
Количество и качество произведенной продукции (предоставленных услуг) за определенный промежуток времени зависит от эффективного использования всех ресурсов, вложенных в производство. Например, фондоотдачей определяется эффективность использования основных фондов, материалоотдачей – эффективность использования материальных ресурсов.
Эффективность использования человеческих ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.
Под производительностью труда понимается эффективность или результативность труда в процессе производства продукции или предоставления услуг. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива в целом.
Производительность в широком понимании - это умственная склонность человека к постоянному поиску возможности совершенствования того, что существует. Оно основано на уверенности в том, что человек может работать сегодня лучше, чем вчера, а завтра еще лучше. Оно требует постоянного совершенствования экономической деятельности [27, с. 53].
Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда – результирующего показателя работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и все его недостатки.
Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда, определяется количеством продукции и услуг, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции, услуг. Различают производительность живого труда и производительность совокупного, общественного труда [20, с. 78].
Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве, на данном предприятии, а производительность общественного труда – затратами живого и общественного труда.
Изменение соотношения между затратами живого и овеществленного труда может происходить по-разному в зависимости от уровня развития производительных сил. На высшем этапе научно-технического прогресса с ростом механизации и автоматизации производства снижаются одновременно затраты и живого и овеществленного труда на единицу продукции, но затраты живого труда снижаются в большей степени, чем затраты прошлого труда, поэтому доля живого труда в продукте уменьшается, а доля прошлого - увеличивается. Отсюда, чем выше уровень механизации и автоматизации труда, тем большую роль в его экономии будет играть сокращение затрат овеществленного труда.
Производительность труда - количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.
Выделяют следующие факторы, определяющие общий уровень производительности [33, с. 348]:
краткосрочные:
объективные;
субъективные;
долгосрочные – цены на материалы, энергию, качество оборудования.
На рисунке 1.1. представлены основные компоненты производительности [26, с. 99].

Рис. 1.1. Основные компоненты производительности
Из приведенного выше рисунка видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).
Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда:
определение прямых трудозатрат;
оценка отношения объема продаж к затратам на:
стоимость контроля качества;
стоимость гарантированного ремонта;
численность основных работников;
численность всего персонала;
дополнительные показатели.
Управление производительностью труда включает следующие элементы [20. с. 318]:
управление качеством;
планирование процедур повышения эффективности;
измерение трудозатрат и нормирование труда;
бухгалтерский учет и финансовый контроль.
Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.
Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции, рассчитываемые по следующим формулам:
В=q/Чсп, (1.1)
Тр=Т/q, (1.2)
где q – объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения;
Чсп – среднесписочная численность работающих;
Т – время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часов.
Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка продукции. В зависимости от единицы измерения объема производства различают три метода определения выработки:
натуральный;
стоимостной;
нормированного рабочего времени.
Наиболее наглядно производительность труда характеризуется показателем выработки в натуральном выражении, измеряемой в тоннах, метрах, штуках и т. д.
В стоимостном выражении выработку на предприятии можно определять по показателям валовой, товарной, реализуемой и чистой продукции в зависимости от области применения данного показателя.
Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг. При значительной номенклатуре выпускаемой продукции трудоемкость обычно определяется по изделиям-представителям (услугам-представителям), к которым приводятся все остальные, и по изделиям (услугам), занимающим наибольший удельный вес в суммарном выпуске продукции (услуг).
Показатель трудоемкости имеет некоторые преимущества перед показателем выработки:
отражает прямую связь между объемом производства и трудозатратами;
применение показателя трудоемкости позволяет увязать проблему измерения производительности труда с факторами и резервами ее роста;
позволяет сопоставлять затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах и на участках предприятия.
Конечный результат трудовой деятельности коллектива и каждого работника нельзя оценить только выработкой продукции в единицу рабочего времени. При оценке производительности труда важно учитывать экономию труда, овеществленного в сырье, материалах, иначе значение показателя производительности труда резко упадет.
Производительность труда на предприятии за определенный период изменяется под воздействием многих причин. По существу, все факторы, влияющие на изменение объема производства и численность работников предприятия, оказывают влияние и на изменение производительности труда.
Под факторами изменения производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменение ее уровня. В практике планирования и учета все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам:
изменение технического уровня производства;
совершенствование управления, организации производства и труда;
изменение объема и структуры производства;
прочие факторы.
В современных условиях развития рыночной экономики одной из основных проблем практики хозяйствования предприятий является процесс управления производительностью труда. На предприятиях уделяется чрезвычайно мало внимания показателю производительности труда. Как правило, никто не занимается его анализом, контролем, планированием, прогнозированием [44, с. 5]. Объясняется это либо элементарным непониманием важности, приоритетности проблемы, либо нежеланием понять эту важность, либо нежеланием тратить время и средства на ее решение.
Однако опыт ведущих мировых корпораций говорит о том, что там не жалеют ни времени, ни денег на изыскание и реализацию резервов роста производительности труда, а впоследствии это оборачивается снижением производственных и непроизводственных издержек, ростом прибыли, успехами в конкурентной борьбе на мировом рынке [18, с. 240].
Еще в прошлом веке производительность труда привлекала к себе большое внимание зарубежных ученых экономистов и специалистов-организаторов, например, таких как Г.Эмерсон. Он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком масштабе и сформулировал двенадцать принципов правильной организации как труда отдельного исполнителя, так и производственного процесса предприятия [46, с. 476]:
Четко поставленные цели и четко обозначенные задачи персонала.
Здравый смысл.
Компетентная консультация.
Дисциплина.
Справедливое отношение к персоналу, выраженное в идее «лучше работаешь - лучше живешь».
Обратная связь.
Порядок и планирование работы.
Нормы и расписания.
Нормализация условий.
Нормирование операций.
Стандартные письменные инструкции.
Вознаграждение за производительность.
Главная идея Эмерсона – истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Г.Эмерсон считает, что не производство должно подстраиваться к управлению, а управление должно обслуживать производство [46, с. 483].
C помощью сформулированных принципов можно достаточно достоверно оценить эффективность управления производством, хозяйственным подразделением, технологической операцией, а по отклонениям от этих принципов возможно судить об эффективном управлении производительностью труда и конкурентоспособностью продукции, услуг на предприятиях.
Управление производительностью труда – это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы [11, с. 107].
Применительно к проектированию и разработке программ управления производительностью труда, процессе стратегического планирования целесообразно проводить в восемь последовательных этапов:
Внутренняя стратегическая оценка.
Внешняя стратегическая оценка.
Формулирование предпосылок плана.
Стратегическое планирование.
Разработка критериев результативности программы.
Планирование мероприятий.
Планирование проектов.
Рассмотрение и оценка программы.
Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.
По мнению американского экономиста профессора Д.С. Синка, решающее значение имеет последовательность операций в области управления производительностью [37, с. 372].
Управление производительностью включает следующие элементы:
обеспечение основы для управления, т. е. концентрация внимания на результативности и производительность и выработка общего языка по этим проблемам;
разработка стратегических планов обоснования программ производительности;
разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности;
разработка подходов к стратегиям и методам контроля и повышения производительности;
обеспечения организации планирования и эффективного внедрения всех элементов.
Чтобы управление результативностью было успешным, необходимо эффективно выполнить все работы примерно в указанной последовательности.
Ключевым звеном в общей системе управления трудом на предприятии является рост производительности труда. Остальные составляющие этого управления тоже, безусловно, являются необходимыми и важными звеньями в нем, но его конечная цель – получение максимума отдачи – однозначно ставит управление производительностью на первое место.
Росту производительности труда способствует и рациональное, высокоэффективное управление социальными процессами на предприятии, и научно-техническое развитие производства, и научная организация труда, производства и управления. Более того, они являются совершенно необходимыми условиями для роста производительности труда. Но, при этом, они не должны быть самоцелью, а должны фокусироваться в одном направлении и служить главной, приведенной выше цели.
1.3. Общая характеристика хозяйственной деятельности и эффективности работы персонала ресторана «Дастархан» г. Луганск
 Узбекская кухня – это одна из самых главных достопримечательностей Узбекистана, которая становится открытием для всех гурманов. Каждый посетитель ресторана «Дастархан» почувствует на себе чарующую атмосферу востока (Приложение А).
Ресторан «Дастархан» находится по адресу: г. Луганск, улица 26-ти Бакинских Комиссаров, 47.
Ресторан «Дастархан» – это отличное место для бизнес встречи или семейного вечера, шумной дружеской компании или романтического вечера. В ресторане можно провести свадьбу, банкеты, корпоративы, выпускные вечера, юбилее.
Ресторан «Дастархан» имеет:
большую и удобную парковку;
малый зал на 45 человек;
банкетный зал – до 100 человек»
летнюю площадку – 140 человеку.
Средняя стоимость счета на человека 1000 руб., предоставляются скидки постоянным клиентам.
Ресторан имеет значительное количество поставщиков, деловых партнеров, которые помогают ему в развитии и улучшении заведения, и с помощью которых, ресторан «Дастархан» смело продвигается на рынке ресторанных услуг города.
Ресторан «Дастархан» расположен в жилой части города, в тихом и спокойном месте где можно отдохнуть от постоянной суматохи и городского шума. Насладиться приятным свежим воздухом на летней террасе и познакомиться с необыкновенно вкусной восточной кухней. Каждый гость, который посетил ресторан остается доволен и уходит с незабываемыми позитивными эмоциями.
Ресторан «Дастархан» имеет необычный интерьер. Все исполнено в традиционном узбекском стиле.
Каждый работник ресторана является профессионалом своего дела и с ответственностью подходит к своей работе. Техника безопасности также на высоком уровне. Для того, чтобы предприятие расширялось и улучшалось внедряются инновации такие как: изменение интерьера, меню, техники обслуживания и многое другое.
Каждый работник ресторана «Дастархан» имеет свой график работы и свои обязанности.
Директор непосредственно руководит всеми службами предприятия, технической и хозяйственной службами, бухгалтерией и кадрами, организует их роботу и осуществляет контроль за своевременным и качественным выполнением ими своих должностных обязанностей. Основное задание директора – организация бесперебойной и высококачественной работы ресторана.
Директор оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по предоставлению услуг общественного питания, обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об услугах, которые предоставляются, обеспечивает наличие на каждой партии продовольственных товаров, в т.ч. сырья, которое используется для приготовления продукции общественного питания, документа, что содержит сведения о производителе и качестве продуктов (сертификата соответствия, санинспекционного вывода, пр.), осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана, обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрения новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда, осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов. Изучает спрос потребителей на продукцию ресторана. Представляет интересы предприятия и действует от его имени. Предоставляет сведения, связанные с предоставлением услуг. Предоставляет сведения, связанные с предоставлением услуг общественного питания, контролирующим органам. Устанавливает служебные обязанности и принимает меры относительно обеспечения их выполнения, применяет методы поощрения для лучших работников, взыскивает с нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
График работы: с 10:00 до 17:00, 5 дней в неделю.
Заместитель директора на время отсутствия директора исполняет обязанности директора и приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее выполнение положенных на него обязанностей.
Заместитель директора ресторана имеет следующие должностные обязанности и права:
организация работы предприятия;
осуществление контроля над соблюдением высоких стандартов обслуживания, качества работы кухни, финансовой дисциплины персоналом;
стратегическое и операционное планирование, бюджетирование, постановка заданий и контроль за их выполнением;
обеспечение увеличения товарооборота, валового дохода и рентабельности заведения и повышения качества обслуживания клиентов;
экономический анализ работы заведения;
работа по продвижению заведения и развитию сети.
работа с персоналом, организация труда;
введение в должность и адаптация новых сотрудников;
оценка работы и анализ деятельности сотрудников;
организация учебного процесса для сотрудников;
поиск и подбор персонала;
составление плана адаптации персонала;
разработка стандартов обслуживания для персонала;
работа по созданию и обновлению меню;
проведение оценки результатов производственной деятельности и качества обслуживания гостей;
взаимодействие с разрешительными и правоохранительными органами
Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранением собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, которые применяются для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типичные формы документов внутренней бухгалтерской отчетности. Также в обязанности бухгалтера включается обеспечение порядка проведения инвентаризаций.
График работы: с 10:00 до 17:00, 5 дней в неделю.
Обязанности администратора:
встреча гостей;
организация и контроль работы официантов:
этика поведения;
соответствие внешнего вида утвержденной администрацией формы;
подготовка зала к открытию;
подготовка зала к закрытию;
составление графиков выхода на работу.
Администратор осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий. Обеспечивает контроль за сохранением материальных ценностей. Консультирует посетителей по вопросам, которые касаются предоставляемых услуг. Принимает меры относительно предотвращения и ликвидации конфликтных ситуаций. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы. Обеспечивает чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к зданию территории. Контролирует сдерживание подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены. Информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры по их ликвидации. Обеспечивает выполнение работниками указаний руководства предприятия.
График работы: с 10:00 до 22:00 – 3 дня работы, 3 дня отдыха. На этом посту находится 2 человека.
Бармен должен приходить на работу без опозданий согласно графика. Бармен обязан помнить о неразглашении конфеденциальной информации относительно заведения в котором он работает. Бармен обязан всегда и везде, любыми доступными способами, поднимать имидж заведения, потому что ничего так не поднимает заведение в глазах клиентов, как мысль о персонале. Барная стойка должна быть чистой с начала рабочего дня. Весь инструмент вымыт, начищен и разложен по местам. Товар отсортирован и разложен по местам. В течение рабочего дня бармен обязан поддерживать барную стойка в идеальном санитарном состоянии. Бармен должен запоминать вкусы и привычки постоянных клиентов, а также любимые темы для разговоров. Бармен обязан своевременно информировать охрану обо всех клиентах, которые вызывают подозрение с любой стороны.
График работы: с 10:00 до 22:00, неделя через неделю. На этом посту находится два человека.
Работа официанта включает в себя:
подготовку рабочего места и содержание его в надлежащем виде;
умение поддерживать хорошие отношения с посетителями и коллегами по работе;
предоставление помощи гостям в выборе блюд и напитков, умение давать соответствующие рекомендации;
прием заказов и его запись;
подача заказа;
сервировка стола к приходу новых гостей;
уборка столов.
График работы: с 10:00 до 22:00, неделя через неделю. Ни этой должности находится шесть человек.
Повар должен добросовестно выполнять все требования к организации процесса питания. Маркировать технологическое оборудование, инвентарь, посуду, тару в соответствии с санитарными правилами для сырых и готовых продуктов. При работе с технологическим оборудованием должна быть исключена возможность контакта сырых и готовых к употреблению продуктов. Повар обязан соблюдать при кулинарной обработке пищевых продуктов гигиенические требования в технологических процессах приготовления блюд. Повар обязан соблюдать при кулинарной обработке овощей, для сохранения витаминов, следующие правила: кожуру овощей чистить тонким споем, очищать их непосредственно перед приготовлением; закладывать овощи только в кипящую воду, нарезав их перед варкой, свежую зелень добавлять в готовые блюда во время раздачи, фрукты, включая цитрусовые, перед употреблением обязательно промывать. В целях профилактики эрсинеоза и псевдотуберкулеза не допускать предварительного замачивания овощей. Oвощи, предназначенные для приготовления винегретов и салатов, варят в кожуре, охлаждают, очищают и нарезают вареные овощи в холодном цехе или в варочном цехе на столе для вареной продукции. С момента приготовления до отпуска первые и вторые блюда могут находиться на горячей плите не более 2-3 часов. Повар должен участвовать в составлении меню на следующий день, участвовать в заседаниях Совета по питанию. Повар должен ежедневно утром подробно ознакомиться с меню-раскладкой на ​​день.
График работы: с 10:00 до 22:00, 3 дня через 3. На этом посту находятся 4 человека.
Обязанности мойщика посуды:
мойка столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня;
очистка тарелок и стаканов от пищевых отходов;
приготовление дезинфицирующих растворов согласно нормам;
доставка чистой посуды на раздаточные столы;
содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины;
учет поступления и боя посуды.
График работы: с 10:00 до 22:00, 3 дня через 3. На этом посту находятся два человека.
Обязанности уборщицы: вытирать пыль, подметать, мыть вручную или с помощью машин и приспособлений пол, стены, потолки, лестницы, подоконники, оконные рамы и стекла, дверные блоки, мебель и ковровые покрытия. Удаление пыли и локальных загрязнений с открытых поверхностей шкафов, тумбочек, деревянных стульев и кресел, кожаной обивки мебели, с рабочих столов, электробытовой и оргтехники, выключателей, письменных приборов, настольных ламп. Заправка диспенсеров жидким мылом и туалетной бумагой. Обработка и чистка зеркальных и стеклянных поверхностей и перегородок. Сухая чистка пылесосом ковров и ковровых покрытий, тканевой обивки мягкой мебели. Удаление локальных пятен с ножек стульев, столов и кресел. Уход за декоративными частями интерьера, в т.ч. картинными рамами, украшениями. Полив цветов.
График работы: с 10:00 до 22:00, 3 дня через 2 дня. На этой должности находится два человека.
Охрана осуществляет контроль за работой установленных на предприятии приборов охранной и охранно-пожарной сигнализации; сообщает об их срабатывании начальнику караула (сторожевой группы), дежурному по объекту, а при необходимости – в органы внутренних дел или в пожарную часть. Выясняет причины срабатывания сигнализации и принимает меры к задержанию нарушителей или ликвидации пожара. При объявлении тревоги на охраняемом объекте выпуск (впуск) с объекта (на объект) всех лиц производит только с разрешения начальника сторожевой группы (дежурного по объекту). Осуществляет задержание лиц, которые пытались незаконно вывезти (вынести) материальные ценности с охраняемого объекта или подозреваемых в совершении правонарушений. Контролирует работу приборов охранной и охранно-пожарной сигнализации, установленных на охраняемых объектах.
График работы: с 23:00 до 10:00, 1 день через день. На этой должности находится два человека.
Для того, чтобы принять служащих на работу, ресторан «Дастархан» проводит ряд последовательных шагов:
оформление личных и биографических данных;
анализ рекомендаций и послужного списка;
собеседование;
диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
медицинский контроль;
анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
принятие решения о найме на работу.
В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказывают от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в подборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора. Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:
оформление личных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны проявлять информацию больше связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предусматривая развернутый ответ, или в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности;
анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и готовятся вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководителем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме;
собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других – к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям;
диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Диагностика профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами:
первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата;
при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.
медицинский контроль. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например в случае представления работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней;
анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.
принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на эту должность. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее подходящий кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается решение о его найме.
Ежегодно предприятие посещает все больше и больше гостей, что свидетельствует о растущем спросе на продукцию и услуги ресторана.
За период с 2013 г. по 2016 год стоимость среднего чека изменилась ____.
Рост средней стоимости чека является следствием следующих факторов:
роста цен на сырье;
роста спроса;
увеличения наценки;
увеличения стоимости поставки сырья и др.
Ресторан «Дастархан» с каждым годом становится все лучше, все сотрудники ресторана прикладывают не мало усилий для его развития, совершенствования и тем самым достигают поставленных целей.
В ресторане «Дастархан» постоянно проводится наблюдение за коллективом, то как персонал умеет сплоченно работать, без конфликтных ситуаций.
Большая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные были патриотами своего предприятия и были готовы самоотверженно трудиться ради его процветания – чувствовать свое участие и значимость.
В качестве факторов, которые способствуют становлению сотрудников патриотами своего предприятия, следует назвать следующие [19]:
положительное отношение администрации к работникам;
наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;
объективная оценка достижений работника;
возможность профессионального и карьерного роста;
благоприятный психологический климат в коллективе;
ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимания с непосредственным руководителем.
Так как руководство ресторана «Дастархан» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к посетителю, так и к сотрудникам.
Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжение работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.
Одной из проблем ресторана «Дастархан» является высокий уровень текучести кадров – 50% (данные 2014 года).
Если сравнить данный показатель – текучесть кадров с другим предприятием ресторанного хозяйства г. Луганска, а именно с рестораном «Бирхофф», то следует отметить, что в ресторане «Бирхофф» данный показатель составляет лишь 20% (данные 2014 года).
Текучесть кадров в ресторане «Дастархан» приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении., а также эффективности работы персонала в целом.
Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления помех в росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.
Отрицательные стороны длительной высокой текучести:
упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков;
отсутствие лояльности сотрудников;
невысокая квалификация; слабая мотивация.
И как результат, естественное, падение эффективности работы.
Для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:
адаптация нового персонала;
обучение персонала;
мотивация деятельности.
В качестве примера целесообразным считаем снова обратиться к практике ресторана «Бирхофф» г. Луганск. На данном предприятии ресторанного хозяйства существует следующий вариант адаптации новых работников. Первый рабочий день начинают с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб, проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.
Следует стремиться к тому, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы. Данный вариант адаптации новых работников можно рекомендовать и для ресторана «Дастархан».
Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Дастархан»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества сервиса и, следовательно, эффективности работы.
Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.
Пути повышения эффективности работы персонала предприятия ресторанного хозяйстваФакторы и резервы повышения производительности труда
Важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий.
Под резервами роста производительности труда на предприятии подразумеваются не используемые еще реальные возможности экономии трудовых ресурсов.
В настоящее время факторы роста производительности труда укрупнено объединяются в три группы:
факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования инвестиций и материальных основных средств. Эти факторы связаны с механизацией и автоматизацией труда, внедрением прогрессивных технологий, использованием качественных и эффективных материалов;
социально-экономические факторы. Это состав и качество работников (их квалификация), условия труда, отношение работников к труду и т. д. В группе социально-экономических факторов особую роль играют состав и качество рабочей силы, так как вклад каждого индивидуума в общий совокупный труд не одинаков: одни в коллективе всегда производят больше среднего, а другие – меньше среднего значения;организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управления, менеджмента персонала, которые оказывают непосредственное влияние на рост производительности труда. Понятие "организация труда и управления" включает выбор размеров и месторасположения предприятия, кооперирование, специализацию и комбинирование как форму организации производства на предприятии, схему, структуру и стиль управления предприятием, определение задач его подразделений. Особую подгруппу составляют факторы, влияющие на взаимоотношения в коллективе и дисциплину труда.
Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, материалов, капитала и других видов ресурсов. Обычно на предприятиях внутрипроизводственные резервы роста производительности труда подразделяются на:
резервы снижения трудоемкости;
резервы улучшения использования рабочего времени;
резервы экономии материальных ресурсов и орудий труда.
По времени использования резервы роста производительности труда подразделяются на:
текущие (могут быть реализованы в ближайшем периоде и, как правило, не требуют значительных единовременных затрат – лучшее использование оборудования, ликвидацию или сокращение брака, применение наиболее рациональных и эффективных систем оплаты труда, совершенствование организации труда на предприятии и его нормирования);
перспективные (требуют перестройки производства, внедрения новых технологий и т.д. Для этого необходимы дополнительные капитальные вложения и значительные сроки осуществления работ).Выявление имеющихся резервов осуществляется на основе анализа уровня и динамики производительности труда на отдельных участках производства или по видам работ в текущем и предыдущем периодах. Основой методики анализа является сравнение анализируемых показателей с плановыми. При этом должны быть проверены и обоснованность плановых заданий, в которых могли быть полностью не учтены все особенности, условия производства в планируемом периоде, его резервы. Необходимо обращать внимание также на различные уточнения плана, вносимые в течение года, которые вызывают значительные изменения других показателей – производительности труда, численности работников, фонда оплаты труда.
В соответствии с положениями западной экономической теории производительность имеют все факторы производства. Поэтому правильнее было бы задаваться вопросом о производительности труда, капитала, энергии, информации, то есть о многофакторной производительности.
2.2 Рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры предприятия ресторанного хозяйства – ресторан «Дастархан» г. Луганск
Для анализа уровня корпоративной культуры на данном предприятии ресторанного хозяйства нами разработана анонимная анкета, которая содержит следующие вопросы:
«У нас есть четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников?»
«На нашем предприятии налажена система коммуникаций?»
«Наши сотрудники участвуют в принятии решений?»
Анализ результатов анкетирования позволяет сделать вывод о том, что корпоративная культура на данном предприятии ресторанного хозяйства (ресторан «Дастархан») по 10 бальной шкале равна 8 баллам.
На основе проведенного анализа корпоративной культуры в ресторане «Дастархан» г. Луганск следует предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры:
новым сотрудникам проводить вступительные лекции и тренинговые занятия и прикреплять опытных наставников, которые будут помогать на первых порах трудовой деятельности, знакомя с особенностями работы ресторана;
проводить тренинги и анкетирование чаще для персонала, чтобы в будущем избежать угроз;
больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, чтобы это не мешало эффективной работе и достижению корпоративных целей;
вести целенаправленную работу по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;
вознаграждение трудовых подвигов.
Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:
стандарты профессионального поведения. Цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном;
стандарты обслуживания. Цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса;
решение конфликтных ситуаций. Цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избежания конфликта, а также эффективного его решения;
этикет. Цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания.
Кроме тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан, и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.
Удержать перспективного сотрудника возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. Например, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.
Процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора [23]:
отбор – соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований;
ориентация – каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения;
обучение – процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью предприятия ресторанного хозяйства.
Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон:
мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий;
нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций предприятия, включаются стимулы которые оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана» по итогам года.
Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально-значимому предприятию. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации [24].
Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами структурных подразделений и групп, а также с директором. Это реализуется через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток».
Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.
Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.
Для того, чтобы достигать успеха в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими предприятиями ресторанного хозяйства, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.
Стандарты ресторана должны быть логическими последствиями целей.
Весьма результативным средством формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры являются всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников предприятия. Они призваны способствовать передаче положительного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и других элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.
Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования), указывают на ценность правильного поведения.
Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей предприятия, проведения конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана – эмблемы, фирменного цвета. Но для появления в ресторане настоящих традиций естественным путем нужно очень много времени и очень низкая текучесть кадров.
В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя ответственным за свою работу и чувствовать некоторую эмоциональную связь с ней.
Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Дастархан» позволит получить высокие результаты в управлении данным предприятием ресторанного хозяйства, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.
Таким образом, следует отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.
Коучинг как метод повышения мотивации персонала
Одним из основных инструментов «выживания» предприятия является «инвестирование в людей», т.е. привлечение специалистов со стороны, либо обучение и ротация собственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик – «обучатся и уйдут». Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретение технических средств, расширение офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять эффективность работы персонала.
Необходимость учета человеческого фактора в работе возникла в связи с усложнением производства, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы. Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг – действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, – это далеко не полный перечень того, что осуществляется на современном предприятии.
В современных условиях существенно обострилась конкуренция, и этому в немалой степени способствовало быстрое развитие информационных технологий. В настоящее время конкурентное преимущество, основанное на введении новых технологий, возможно удержать лишь очень ограниченное время.
В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и предприятия в целом.
Современное управление в стиле коучинга – это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия, где каждый работник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.
Коучинг (англ. сoaching – обучение, тренировки) – метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом.
Коучинг – это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результатов. Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста.
По мнению Джона Уитмора, коучинг – это особая форма консультирования, которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье [37].
Коучинг существует и как вид менеджмента, и тогда это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий максимизации их личной производительности и успешной деятельности всего предприятия в целом. Многие применяют принципы коучинга, повышая эффективность каждого сотрудника на каждом организационном уровне.
Главные задачи коучинга заключаются в следующем:
решение проблемных ситуаций клиента с помощью следующих инструментов:
эффективные вопросы;
внимательное слушание;
интуиция;
обучение;
совместное нахождение жизненного баланса;
принятие клиентом конечного решения;
стимулирование самообучения;
полное раскрытие потенциала клиента;
повышение мотивации клиента.
Модели коучинга, разработаны Джоном Уитмором. В оригинале они представляют собой «Goal», «Reality», «Options», «What». В целом модели коучинга образуют аббревиатуру GROW, что в переводе означает «РOCT»:
Goal – постановка цели
Reality – анализ реальности
Options – определение возможностей к действиямWill – воспитание воли к действию
При осуществлении коучинга необходимо руководствоваться следующими принципами [23]:
вера в способности человека – основным принципом коучинга является уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностями (потенциалом), чем те, которые они используют в своей повседневной жизни. Вера руководителя в подчиненных заметно может повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие;
принцип единства и взаимосвязи – позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности. Решив самостоятельно и качественно трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнение другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами;
принцип равенства – необходимое условие коучинга – это «коммуникативное сотрудничество» и взаимоотношения на равных между коучем и его клиентом. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы и с клиентами. Коучинг не ставит своей целью обучать клиента чему-либо. Партнерство же создает благодатную почву для сотрудничества. Уже отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия;
отсутствие готовых ответов – коуч не предлагает своему подопечному готовых ответов, тот должен сам найти ответ, коуч лишь помогает, стимулирует активность клиента.
Не смотря на отличия, коучинг ни в коем случае не следует противопоставлять психотерапии, консалтингу, тренингу, проверенным временем стилям менеджмента. Все присутствует во всем. Как коучинг есть в работе менеджера, психотерапевта, консультанта, бизнес-тренера, так и в коучинге присутствуют элементы, техники разных направлений, течений, вариантов управления людьми, обучения, консультирования, коррекции. Отличия лишь в структуре работы, ее форме и последовательности, направляющих акцентах.
Область тренинга и коучинга как правило перекрываются. Иногда в процессе обучения выясняется, что данный индивидуум не обладает необходимыми умениями и базовыми знаниями. В таком случае коучинг прекращается и начинается тренинг. Тренинг и коучинг – составляющие континуума развития (рис. 2.1).

Рис. 2.2. Континуума развития
Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:
создание сплоченной команды;
вывод на рынок новых продуктов и услуг;
нематериальная мотивация персонала;
управление изменениями;
выход на новые рынки;
управление проектами;
увеличение эффективности продаж;
создание проектных команд;
формирование конкурентных преимуществ предприятия;
позиционирование товара, услуги или предприятия;
обучение персонала.
Для достижения поставленных целей в коучинге используются науч-но обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Это процесс самостоятельного развития, который дает клиентам ясное представление о том, кто они, что они делают, к чему стремятся и почему стремятся именно к этому [4].Роль коуча (специалист, проводящий коучинг) заключается в том, чтобы помочь клиенту определиться с приоритетами и поддерживать в нем решимость добиться цели и нести ответственность за ее достижение. Коуч основывается на созидании, достижении целей, создании результатов. Его клиент – человек, который хочет добиваться своих целей. Коучинг направлен из настоящего в будущее, прошлое при этом не рассматривается. Цели и направление работы определяет сам клиент, а коуч сопровождает.
Клиентами коучинга могут быть все без исключения люди. Существует единственное требование – активное включение самого человека в процесс исследования его жизни, желание как можно более открыто и честно, всесторонне посмотреть на свою жизнь.
Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.
Достоинствами коучинга являются следующие:
улучшение продуктивности деятельности – это главная цель применения коучинга;
развитие персонала;
коучинг предполагает быстрое обучение, без отрыва от работы;
улучшение взаимоотношений в коллективе;
улучшение качества жизни;
более эффективное использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов коллектива;
рост личной эффективности персонала;
большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность. В таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный;
благодаря коучингу человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.
Недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и прочего может оказаться смертельным для предприятия в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность предприятия привлекать или же растить высококвалифицированных специалистов.
В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупку профессионалов. Однако эти кадры хорошо трудоустроены и переманить их непросто. Привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не обязаны предприятию и всегда могут согласиться на более выгодное предложение конкурента. А вот сотрудник, «выращенный» в стенах предприятия, имеет с ней более тесную связь. Вклад в обучение сотрудников нужно сочетать с политикой удержания специалистов, чтобы их не переманили конкуренты, готовые предложить более выгодные условия работы. Этого можно достичь только создав такие условия, когда каждому сотруднику обеспечивается карьерный и профессиональный рост в рамках предприятия, когда каждый сотрудник видит четкие индивидуальные перспективы.
Целесообразно обращаться к коучингу работодателю для достижения следующих целей:
организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала – создание команды;
гибкое формирование персонала;
адаптация;
внедрение инноваций.
В связи с необходимости непрерывного образования сотрудников, становится очевидно, что развитие персонала выгодно любому предприятию. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. И каждое предприятие может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ему нужны. Для того чтобы эффективность обучения была высокой, следует четко придерживаться определенной последовательности действий – этапов коучинга:
Этап. Объяснения и демонстрация:
обобщение всего, что необходимо объяснить и продемонстрировать;
акцент на том, почему это важно;
объяснение того, как это будет выполняться;
объяснение и демонстрация с логической последовательностью;
обобщение и объяснение важности изучаемого действия;
вопросы, уточнения и обратная связь для проверки понимания.
Этап. Осмысление обучения – следует очень продуманно определять временной режим данной стадии. Часто все, что здесь требуется, – это доверительный разговор, сделанные на полях заметки или практика с некоторым элементом нового оборудования.
Этап. Обзор прогресса. На данном этапе коучу необходимо напомнить ученику о конечной цели программы обучения и предложить ему озвучить, каких результатов, по его мнению, они достигли на данный момент. Грамотно сформулированные вопросы могут помочь обучающимся выявить любые препятствия, с которыми они сталкиваются.
Этап. Планирование новой практики. Возможность применения полученных знаний гарантирует достижение требуемых стандартов компетентности. Коуч должен обеспечить сотруднику практические сессии трех типов:
«безопасные» возможности: легко можно совершить ошибку и тут же исправить ее, причем без разрушительных последствий для себя и своего дела;
возможности «близкого наблюдения»: обучающиеся могут потренироваться в ситуациях реальной жизни в присутствии коуча, который может вмешиваться с целью помощи и корректировки ошибок, а также чтобы укрепить уверенность сотрудника при помощи позитивной обратной связи – похвалы;
возможности «выборочной проверки»: сотрудник может действовать по своему усмотрению в ситуации реальной жизни, но при этом он знает, что коуч будет осуществлять выборочные проверки, цель которых – обратная связь и развитие мотивации обучающего.
В качестве рекомендации для рассматриваемого предприятия нами предложено обращение именно к коучингу как способу раскрытия потенциала персонала, а именно к бинзнес-коучингу, который предлагает компания WebSoft (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Бинзнес-коучинг компании WebSoft
Название Бизнес-коучинг
Тип Корпоративный / личностный
Направление Гостиничный и ресторанный бизнес, коммуникации, конфликты, управление персоналом, управление предприятием, управление рисками
Целевая аудитория Владельцы бизнеса, директора направлений, линейные менеджеры, менеджеры по закупкам, менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по рекламе, начальники отдела кадров
Продолжительность 10 дней
Цена 60 000 руб.
Льготы 10 % скидка подавшим заявку через сайт HRM

Внедрение коучинга на данном предприятии ресторанного хозяйства позволит:
повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений. Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях;
снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников;
стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций;
максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам;
снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

Приложенные файлы

  • docx 598471
    Размер файла: 174 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий