1 курс заочники Вопросы для подготовки к экзамену экзамену по курсу


Вопросы для подготовки к экзамену по курсу «Основы современного менеджментф» 1 курс
Вопросы
1.Понятие «менеджмент»
2.Менеджмент: функция и процесс управления
3.Менеджмент как аппарат управления
4.Менеджмент как наука и искусство
5.Эволюция менеджмента в XX в6.Школа научного управления
7.Классическая административная школа управления. Научные принципы управления
8.Поведенческий подход к управлению
9.Системный и ситуационный подходы к управлению
10.Понятие и роль организации в обществе
11.Классификация организаций
12.Организация — открытая система
13.Внутренняя среда организации
14.Внешняя среда организации: дальнее окружение
15.Внешняя среда организации: ближнее окружение
16.Характер управленческого труда
17.Требования к профессиональной компетенции менеджеров
18.Разделение труда вуправлении
19.Функциональное разделение труда вуправлении
20.Взаимосвязь функций управления
21.Понятие организационных конфликтов
22.Типы организационных конфликтов
23.Причины конфликтов в организации
24.Последствия конфликтов в организации
25.Управление конфликтной ситуацией
26.Основные понятия инновационного менеджмента
27.Инновационные стратегии
28.Организация управления инновационной деятельностью. Современная инновационная фирмы
29.Инновационная организационная культура
30.Уровни и формы инновационной деятельности
31.Понятие процесса управления
32.Управленческие ситуации и проблемы
33.Диагностика проблемы в управлении
34.Понятие управленческого решения
35.Основные подходы к классификации управленческих решений
36.Процесс разработки и принятия управленческих решений
37.Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений
38.Содержание планирования как функции управления
39.Особенности планирования. Классификация планов в организации
40.Миссия организации
41.Видение и цели организации
42.Сущность стратегического управления
43.Стратегический анализ: факторы внешней среды
44.Стратегический анализ: факторы внутренней среды
45.Выбор базовой стратегии. Базисные стратегии роста фирмы
46.Методика выбора базовой стратегии. Стратегическое хозяйственное подразделение
47.Мотивация. Основные понятия теории мотивации. Потребности и мотивы
48.Основные понятия теории мотивации. Стимулы и вознаграждение
49.Мотивация как процесс
50.Развитие теории мотивации. Содержательные теории
51.Развитие теории мотивации. Процессуальные теории
52.Понятие и средства контроля
53.Процесс контроля
54.Виды контроля
55.Культура управления и организационная культура
56.Содержание организационной культуры
57.Управление организационной культурой
58.Основы власти в организации
59.Лидерство и управление
Ответы на следующие вопросы
1. Значение менеджмента в российской экономике и его
особенности.
2. Сущность и содержание менеджмента.
3. Принципы управления.
4. Менеджер, его функции.
5. Функции менеджмента. Общие и специфические. Примеры.
6. Разделение труда по горизонтали и функции менеджмента.
7. Основные качества менеджера.
8. Основные качества менеджера и характеристика требований взависимости от управленческого уровня.
9. Внутренняя и внешняя среда организации.
10.Миссия, цели и стратегии деловых организаций .
11 .Стратегический менеджмент.
12.Факторы, определяющие выбор хозяйственной стратегии.
13.Бизнес-планы. Назначение, содержание, место в системе
планирования.
14.Финансовый менеджмент, его роль в системе современного
менеджмента.
15.Контроль в системе менеджмента.
16.Виды управленческого контроля.
17. Формы и виды управленческого контроля. Внешний и
внутренний контроль.
18.Классические теории менеджмента.
19. Школа «человеческих отношений» в управлении.
20.Классические и современные теории менеджмента.
21.Принципы управления А.Файоля и современная практика
менеджмента.
22.Понятие прав и ответственности в менеджменте. Принцип
делегирования полномочий.
23 .Принципы делегирования полномочий на верхнем уровне
управления и влияние на степень централизации в организации.
24.Дивизиональная структура управления.
25.Линейно-функциональная структура управления.
26.Матричная структура управления.
27.Организационные отношения и организационная структура.
28.Организация. Оргструктура, принципы ее построения
29.Управленческие информационные системы.
ЗО.Информационное обеспечение менеджмента.
31 .Понятие и классификация управленческих решений.
32.Процесс принятия решений.
33.Подготовка и принятие управленческих решений.
34.Технологии принятия управленческих решений.
35.Управление конфликтами в организации.
36.Негативная и позитивная роль конфликтов и способы их
разрешения.
37.Природа конфликта. Виды и типы конфликтов.
38.Современные тории мотивации.
39.Содержательные теории мотивации.
40.Процессуальные теории мотивации.
41 .Стили управления в менеджменте.
42.Сравнение авторитарного и демократического стилей
руководства.
43.Одномерные и многомерные стили управления в менеджменте. Управленческая решетка Блейк и Муттон.
44.Корпоративная культура и организационное поведение. Дать
понятия и раскрыть взаимосвязь.
45.Неформальная организация: основные характеристики и понятия. 46.Организационная культура и мотивация к труду. 47.Социокультурные различия в международных моделях
менеджмента. Опыт менеджмента в США и Японии.
48.Имидж организации и менеджера.
49.Связи с общественностью как элемент самоорганизации системы.
50.Роль общественного мнения в современном управлении
51.Внутренние коммуникации, способы получения информации
обратной связи о качестве системы управления. 52.Коммуникации в организации: охарактеризовать виды и значение
53.Основные качества лидера.
54.Лидерство в менеджменте.
55.Понятия власти и влияния. Их источники.
56.Основные формы влияния.
57.Менеджмент персонала. Роль линейных руководителей и
специалистов в управлении персоналом.
58.Менеджмент персонала. Основные направления.
59.Методы оценки эффективности управления.
60.Эффективность менеджмента. Понятие и факторы, влияющие на эффективность.
1. Практическое задание. Определить тип организационнойструктуры по схеме.
2. Практическое задание: Сравнить нормы управляемости (сферыконтроля).
3. Практическое задание. Определить стиль менеджера поописанию.
4. Практическое задание. Определить основания власти дляприведенного списка должностей и профессий.
5. Практическое задание. Разделить представленные характеристики
по их принадлежности к внутренней или внешней среде организации
(коммерческой фирмы)
1. ПОНЯТИЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»
Термин «менеджмент» пришел в Россию вместе с кардинальными изменениями в экономике и жизни общества (8—10 лет назад), отра¬зив необходимость создания принципиально новой системы управ¬ления в России, адекватной рыночным отношениям. Таким образом, управление в условиях рынка получило название менеджмента.
Слово «менеджмент» (англ. — management) означает управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Несмотря на то что эти термины обычно принимаются как синонимы, существуют определенные различия в содержании по¬нятий «менеджмент» и «управление».
Управление является более широким, обобщающим понятием по отношению к понятию менеджмента. Управление как целенаправ¬ленная деятельность человека включает упорядочение, регулирова¬ние взаимодействия и создание условий для функционирования и раз¬вития различных объектов и процессов в природе, обществе и техни¬ке. Например, если речь идет о государственных органах любого уровня, то более правильно использовать термин «государственное
управление». Управление:
¦ в социальных системах возникает как обособленная функция не¬которых членов организации;
•это особый, специфический вид профессиональной деятельности;
•всегда имеет дело с людьми;
это, с одной стороны, искусство управления, с другой — регулярный технологический процесс;
• характерно для любой организации, организация невозможна без управления.
Менеджмент — особый тип управления, предполагает управление рыночной организацией, организацией, которая нацелена на полу¬чение прибыли. Поэтому отличительными особенностями менеджмен¬та являются: ориентация фирмы на удовлетворение потребностей рынка; ориентация на постоянное повышение эффективности произ¬водства; децентрализация и свобода в принятии решений; разработ¬ка стратегических целей и программ и их постоянная корректировка в зависимости от состояния рынка.
До сих пор не существует единой точки зрения на определение по¬нятия менеджмента. В настоящее время наиболее распространенной позицией является взгляд на менеджмент как на процесс планиро¬вания, организации, координации, мотивации и контроля, необходи¬мый для достижения целей организации. Эта точка зрения отражает подход к определению понятия менеджмента как процесса. Кроме это¬го подхода в определениях часто подчеркивается, что менеджмент — особый вид деятельности человека, т.е. функция по управлению само¬стоятельным видом деятельности, которая реализуется через выпол¬нение управленческих действий — функций управления. Наряду с эти¬ми подходами наиболее часто используются подходы к определению менеджмента как искусства управления; как науки, т.е. совокуп¬ности научных знаний и практического опыта; как аппарата управ¬ления и группы людей, управляющих организацией.
2.
Управление как особый вид деятельности зародилось примерно семь тысячелетий назад, с появлением общин и первичным разделе¬нием труда, но только в XVIII в. управление выделилось в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной функции. Это было связано с появлением крупно¬го машинного производства и зарождением капитализма. Именно тог¬да менеджмент отделился от собственности и выделился в особый вид профессиональной деятельности, отличный от других видов деятель¬ности в организации.
Управление как функция реализуется через выполнение специфи¬ческих управленческих действий, получивших название функций уп¬равления. Состав первых универсальных функций управления был оп¬ределен французским ученым А. Файолем. К ним были отнесены: пред¬видение; организация; распорядительство; согласование; контроль.
В последующем состав и содержание основных функций не раз пе¬ресматривались вместе с развитием теории и практики управления, поэтому в современных работах можно встретить различные подходы к определению функций управления.
Процесс выполнения основных функций управления называется процессом управления. Процесс предполагает взаимосвязь отдель¬ных управленческих функций, их протяженность во времени и пространстве, интеграцию всех видов деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку и их направленность на до¬стижение целей организации. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных управленческих действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Процесс управления
требует определенных затрат времени, материальных и других ре¬сурсов.
Таким образом, процесс управления можно представить как после¬довательность следующих действий.
1.Планирование (цели, стратегия, планы, программы).
2.Организация (организационная структура, порядок взаимодей¬ствия, распределение задач).3.Мотивация (управление персоналом, стимулы к работе).
4.Контроль (управленческий и финансовый учет, отчетность, анализвыполнения планов).
5.Координация (управленческое действие, пронизывающее и свя¬зывающее все остальные).Для того чтобы выполнить каждую функцию управления, приходит¬ся решать целый ряд проблем управления и принимать множество управленческих решений, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. В сущности, все взаимосвязанные управленческие действия направлены на принятие решений для реа¬лизации целей организации. Поэтому процесс управления также мож¬но определить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, разработкой, принятием и организацией выпол¬нения управленческих решений.
3
Когда говорят «менеджмент компании», нередко подразумевают аппарат управления как обязательный орган любой современной орга¬низации. Аппаратный подход к управлению предполагает повышен¬ное внимание к проблемам проектирования и развития структур управ¬ления, централизации и децентрализации в распределении функций управления, связям между ячейками и уровнями управления. Менед¬жмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационных связей с другими подразделениями, масштаб управления и охват контролем. Он должен поставить задачи перед под¬разделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изме¬нения структуры очень сильно зависит успех функционирования орга¬низации.
Люди, занятые в аппарате управления, — это люди, осуществляю¬щие процесс управления посредством профессионального выпол¬нения управленческих функций. В современных организациях они называются менеджерами или руководителями. Функции и задачи
менеджеров:
•обеспечивают выполнение организацией ее основного предназ¬
начения и способствуют достижению целей организации;
•устанавливают и координируют взаимодействие между отдельны¬ми операциями и действиями, выполняемыми в организации;
• разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющем¬ся окружении;
полнил ин основным информационным звеном связи организации с ее окружением;
• являются основным информационным звеном связи организации с ее окружением
• несут ответственность за результаты деятельности организации и др.
Управленческая деятельность в организации отличается чрезвычай¬ным разнообразием. Теоретиками менеджмента предложено мно¬жество моделей, которые по-своему верно описывают те или иные особенности труда руководителя, но ни одна из них не в состоянии полностью охватить сущностное содержание этой деятельности и пе¬редать специфику, которая отличает руководство от всех иных профес¬сий. Труд руководителя сложен и многогранен. Руководить людьми, объединенными в организацию, — значит добиваться намеченных ре¬зультатов, мобилизуя их на эффективный совместный труд.
4
Примитивная социальная организация, требующая управления, существовала уже при первобытно-общинном строе. В качестве са¬мостоятельного вида деятельности управление известно примерно с XVIII в. Менеджмент как наука оформился гораздо позднее. Большин¬ство теоретиков в области менеджмента сходятся во мнении, что точкой отсчета можно считать начало XX в., когда Анри Файоль во Франции, Фредерик Тейлор в США и Вальтер Ратенау в Германии опуб¬ликовали свои первые работы по управлению и научной организации труда. Правда, не все исследователи согласны с такой точкой зрения. Напр., исследователь Питер Друкер изменил общепризнанную точку отсчета, утверждая, что менеджмент выделился в самостоятельную дисциплину лишь после Второй мировой войны из «науки, которая тогда называлась бизнес-экономикой, а сегодня называется микроэко¬номикой».
В течение XX в. взгляды на управление как на особый вид деятель¬ности изменялись по мере того, как развивались общественные отно¬шения, изменялся бизнес, совершенствовались технологии производ¬ства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Вместе с взглядами на управление развивалась и наука управления. Менялась практика управления — изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роли пассивного следования за практикой менеджмента. Именно выдвинутые и сформулированные ведущими исследователями в области управленческой мысли новые идеи в области менеджмента и новые подходы к осуществлению уп¬равления являлись теми рубежами, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике управления. Поэтому можно с
уверенностью сказать, что наука управления двигалась вперед вслед за развитием искусства управления, которое совершенствуется на . базе новейших достижений управленческой мысли.
В деятельности руководителя современной компании существенную 1 роль играют творческие операции, но формализации они не поддают-" ся, поскольку механизмы интеллектуальной деятельности до сих пор не изучены. Следовательно, деятельность по руководству организа- i цией и людьми в этой организации представляет особую форму искус¬ства — это свободное творчество, опирающееся на научный фун¬дамент. Как говорили Дж. Грейсон и К.О. Делл, для любого человека творческой профессии — артиста, спортсмена или менеджера — вдохновение и стремление к победе являются критическими момен¬тами в достижении высоких результатов.
Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений: цели и задачи; человек; управленческая деятельность.
Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закла¬дывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углубле¬нием знаний об управлении и с изменением характера управления, все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие аспекты в единое и органичное целое.
5
Развитие управления как научной дисциплины не представляло со¬бой серию последовательных шагов вперед. Скорее это было несколь¬ко подходов, которые часто совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, та¬ких, как математика, инженерные науки, психология, социология и др. По мере того как развивались эти области знания, исследователи в области теории управления, теоретики и практики, узнавали все боль¬ше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помога¬ли специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иног¬да не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.
Развитие науки управления характеризуется множеством школ и подходов, разрабатывавших те или иные аспекты менеджмента. Ори¬ентация той или иной школы менеджмента во многом зависит от фак¬торов, доминирующих в науке и производстве на данный момент
Доминирующие факторы первой половины XX в.:
•отделение управления от собственности;
•рост крупных организаций;
•развитие наук о человеке;
•развитие точных наук;
•утверждение рыночных отношений.
Ориентация научных школ управления первой половины XX в.:
•закономерности и принципы управления;
•разделение труда, функций и ответственности;
•человеческие отношения, мотивы и стимулы;
•социальные системы.
Доминирующие факторы второй половины XX в.: ¦ революционные перемены в технологии;
•сложность и наукоемкость производства;
•глобализация производства и рынков;
•информационные технологии;
•многообразие потребительского спроса.
Ориентация научных школ второй половины XX в.:
•системный подход к управлению;
•организационный потенциал и организационная культура;
•бихевиоризм;
•реинжиниринг;
•концепция внутренних рынков;
•теория институтов и институциональных изменений;
•теория альянсов;
•приоритет социальных целей.

6
Научное управление (1885-1920). Создатели этой школы (Тей¬лор, Гантт, Гилберт, Форд) занимались изучением труда отдельного рабочего и полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Фредерик У. Тейлор создал первую систему научного управления, цель которой — обеспечить максимальную прибыль владельцу пред¬приятия, заставляя рабочего трудиться с максимальным напряжени¬ем сил.
Основные положения системы Тейлора: разложение трудового процесса на элементарные «частицы»; хронометраж трудовых опера¬ций; эргономические орудия труда; ориентация на лучшего рабочего; точные инструкции каждому работнику; выполнение каждым работни¬ком только той работы, к которой он наиболее способен; отбор работ¬ников на основе научно определенных признаков, их обучение и тре¬нировка; учет и контроль всех видов работ; отделение административ¬ной работы от исполнительской, введение института мастеров, осуществляющих руководство рабочими; попытка объединить сотруд¬ничество администрации и работников.
Взгляд на сдельную и премиальную системы зарплаты:
•Ф. Тейлор: рабочие должны получать зарплату пропорционально
своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше
установленной дневной нормы, должны получать ббльшую оплату,
т.е. дифференцированную сдельную оплату труда.
•Г. Гантт: рабочему гарантирована недельная зарплата, но при пе¬
ревыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую
оплату единицы продукции.
Г. Форд, механик и предприниматель, организатор массового про¬изводства автомобилей в США, явился продолжателем учения Тейло¬ра и внедрял его теоретические положения на практике.
Принципы организации производства Г. Форда: замена ручной работы машинной; максимум разделения труда; расстановка оборудо¬вания по ходу технологического процесса; регламентированный ритм производства.
Критика школы научного управления: механистический подход к управлению: преподавание менеджмента сводилось к преподаванию промышленного инжиниринга; сведение мотивации труда к удовлет¬ворению утилитарных потребностей работников.
В СССР школа научного управления также нашла свое продолже¬ние и развитие. В 20-е годы XX в. идеи научного управления развива¬ли такие ученые, как Богданов, Витке. Были созданы научные органи¬зации и институты научной организации труда. Одна из важнейших разработок этого периода — обоснование принципов управления, учи¬тывающих такие особенности социалистической системы хозяйство¬вания, как централизация и прямое управление производственно-хо¬зяйственной деятельностью предприятий со стороны государственно-партийных органов.
7
Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение клас¬сической административной школы управления (1920—1950) и
которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Вильбуа и Ванюксан — авторы экспериментального администрирования.
Вклад Файоля в развитие науки управления: рассмотрел управ¬ление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных операций; предложил формализованное описание работы управляю¬щих; сформулировал систематизированную теорию управления всей организацией; создал систему универсальных принципов управления; сформулировал общие функции управления.
Слабые стороны учения Файоля: невнимание к социальным ас¬пектам управления; невнимание к человеческому фактору на предпри¬ятии; освоение новых видов работ на основе личного опыта, а не с применением научных методов.
Принципы управления Файоля. 1. Разделение труда — специали¬зация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы. 3. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством пред¬приятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к на¬рушителям дисциплины. 4. Работник получает распоряжения и отчи¬тывается только перед одним непосредственным начальником. 5. Все
действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану. 6. Интересы организации имеют преимущество перед интересами работника. 7. Получение работника¬ми справедливого вознаграждения за труд. 8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответ¬ственности. 9. Скалярная цепь — «цепь начальников» — неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществ¬ляются коммуникации между всеми уровнями иерархии управления, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, и заканчивая руководителем низового звена. 10. Порядок — всё и все на своем месте, рабочее место для каждого работника и каж¬дый работник на своем рабочем месте. 11. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уров¬нях иерархии управления, сочетание доброты и правосудия. 12. Ста¬бильность персонала — стабильность рабочего места для персонала, установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу. 13. Инициатива — поощрение работающих к выработке творческих, инновационных суждений и предложений в гра¬ницах делегированных им полномочий и выполняемых работ. 14. Кор¬поративный дух— «в единении — сила» — гармония интересов персо¬нала и организации, единство усилий.

8
Развитие таких наук, как психология и социология, и дальнейшее совершенствование методов исследования систем управления сдела¬ли изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур периода развития школы человеческих отношений и поведенческих наук (1930 г. — насто¬ящее время) в первую очередь можно упомянуть Элтона Мэйо, Абрахама Маслоу, Ренсиса Лайкерта, Мэри Паркер Фоллет, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета руководителя, коммуникации в органи¬зациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудо¬вой жизни. Мы коснемся их работ не только в этом параграфе, но и в связи с соответствующими темами далее.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук (30-е годы, США):
•хоторновский эксперимент (Э. Мэйо, новый взгляд на работу«в команде»);
•бихевиоризм («управлять людьми — значит управлять их поведе¬нием»);•иерархия человеческих потребностей А. Маслоу;
•теория «X» и «У» Д. Мак-Грегора.
Ключевые положения школы: коллектив как особая социальная группа; люди — это капитал и главный источник эффективного разви¬тия; затраты на человека — активы компании, которые надо правильно использовать; межличностные отношения как фактор роста эффектив¬ности и потенциала каждого работника; идея гармонии труда и капи-
юла, миышаеман мри правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных лиц.
С точки зрения Мэри Паркер Фоллет (1868-1933): менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, не опираться на должностную власть; менеджер должен быть лидером, признанным рабочими; необходимы гибкость и гармония во взаимо¬отношениях между менеджерами и рабочими; в управлении нужно исходить из ситуации, а не из того, что предписано функцией управ¬ления.
Использование достижений школы в современном менеджменте:
•исследование поведения людей в организации;
•использование в управлении методов, ориентированных на осо¬
бенности межличностных отношений;
•использование факторов коммуникации, групповой динамики,
мотивации и лидерства;
•отношение к членам организации как к активным человеческим '
ресурсам.
Критика школы:
•отсутствие строгих математических методов, конкретных расче¬
тов, подтверждающих правильность данной теории;
неприемлемость других методов в управлении, кроме применения
науки о поведении и человеческих отношениях.
9
Системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне нее.
Системный подход исходит из многомерности организации и управления ею; считает необходимым учет в управленческой деятель¬ности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование; исходит из наличия системно¬го эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно от¬лично от простой суммы составляющих его частей.Системный подход — это не набор каких-то руководств или прин¬ципов для менеджеров, это способ мышления по отношению к орга¬низации и управлению.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимосвя¬занных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристи¬ки целого.
Все организации являются системами. Поскольку люди тоже яв¬ляются компонентами организаций (социальные компоненты) наряду с техникой, все организации являются социотехническими систе¬мами.
Существуют два основных типа систем: открытая (характеризу¬ется взаимодействием с внешней средой; зависит от ресурсов посту¬пающих извне; границы системы проницаемы, идет постоянный обмен с внешней средой; имеет способность приспосабливаться к измене¬ниям во внешней среде) и закрытая (имеет жесткие фиксированныеграницы; ее действия относительно независимы от окружающей ]среды).j
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным си¬туациям и условиям.
Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.
Из-за того что в центре внимания оказывается ситуация, ситуаци¬онный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концеп¬ции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы до¬стичь целей организации наиболее эффективно.
Согласно методологии ситуационного подхода руководитель должен: быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность; уметь предвидеть вероятные последствия — как положительные, так и отрицательные — от приме¬нения данной методики или концепции; правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее важными; уметь увязывать конкретные управленческие приемы с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.
10
Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, — экономика, наука, культура, образование, оборона и даже личная жизнь.
Организация — сложный организм. В нем переплетаются и ужива¬ются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая тех¬нология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творче¬ство, нормативные требования и неформальные инициативы. У орга¬низаций есть свой облик, организационная культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда ока¬зываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущно¬сти организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать совре¬менные технологии их деятельности.
Переход к эффективным формам организации и управления, пост¬роенным на научных принципах, стал главным условием успеха эконо¬мических реформ в России. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления.
Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, чтоорганизация состоит из отдельных людей и групп, взаимодействующих между собой.
Организации представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения тру¬да и обязанностей.
Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими инсти¬тутами со следующими чертами:
•целями, отражающими их предназначение и те виды продукции и
услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей об¬щества;
•персоналом или работниками, обладающими квалификацией,
знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленныхцелей;
•разделением труда, осуществляемым в соответствии с професси¬
онально-квалификационными характеристиками каждого работника и
обеспечивающим рациональную структуризацию работ и задач;'
•коммуникациями, т.е. различными видами связей, необходимых впроцессе выполнения совместной работы;
•формальными правилами поведения, процедурами и контролем,
устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как
целостные образования;
•уровнями полномочий и ответственности, устанавливающими масштабы власти для разных должностей в организации.
Организации функционируют в форме предприятий, фирм, компаний, корпораций и т.д.
11
В теории и практике менеджмента используются различные крите¬рии, т.е. признаки, на основании которых производится классифика¬ция организаций.
Существуют разные подходы к выделению критериев, на основании которых можно группировать организации. Организации могут быть хозяйственными и общественными, коммерческими и некоммер¬ческими, бюджетными и небюджетными, но чаще всего для клас¬сификации организаций используются критерии формы собственно¬сти и организационно-правовой формы.
По формам собственности организации могут быть: частными; государственными; муниципальными; организациями со смешанной формой собственности.
По организационно-правовым формам объединяются в группы в соответствии с гражданским законодательством.
Некоммерческие организации: потребительские кооперативы; общественные и религиозные объединения; фонды; учреждения.
Коммерческие организации: хозяйственные товарищества: 1) полное товарищество; 2) товарищество на вере; хозяйственные об¬щества: а) общество с ограниченной ответственностью; б) общество с дополнительной ответственностью; в) акционерное общество откры¬того типа; г) акционерное общество закрытого типа; д) дочерние и зависимые общества; производственные кооперативы; государствен¬ные (муниципальные) унитарные предприятия.
12
Организация как система представляет собой совокупность взаимо- • связанных и взаимозависимых элементов, образующих единое целое. ' Любая организация является открытой системой, поскольку взаимо- < действует с внешней средой. Она получает из внешней среды ресур- < сы в виде сырья, энергии, капитала, рабочей силы, информации и т.д., < которые становятся элементами ее внутренней среды. Часть получен- i ных ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывает¬ся, преобразуется в продукцию и услуги, которые передаются во вне¬шнюю среду (см. рисунок).
Внешняя среда
Внутренняя
среда.
Процесс
переработки
В процессе производства продукта образуется новая стоимость, т.е. происходит процесс добавления ценности к тому, что перерабаты¬вается. Добавленная стоимость — источник жизнедеятельности и раз¬вития любой организации.
Внешняя среда организации неопределенна и изменчива. Новые угрозы и новые возможности для организаций возникают, исчезают, приводят к появлению новых ситуаций. Этот процесс является перма¬нентным, следовательно, организация как открытая система вынужде¬на приспосабливаться к быстро меняющейся внешней среде, посто¬янно реагировать на появление новых угроз и возможностей, быть адаптивной и гибкой, чтобы противостоять угрозам и суметь реализо¬вать возможности.
13
Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.
Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зре¬ния динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечива¬ют процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состо¬ящий в разработке и реализации управленческих решений, а также экономические, социальные и другие процессы, протекающие в орга¬низации.
Внутренняя среда включает: цели организации; структуру орга¬низации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сы¬рья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организа¬ционную культуру.
Все внутренние процессы в организации протекают в рамках орга¬низационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимо¬действие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым струк¬турным подразделением. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.
Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации и является интегрированной характеристикой, отражаю-
щей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принци¬пов и норм поведения, разделяемых членами организации.
Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, способность противостоять угрозам внешней среды.
В организации можно выделить подсистемы:
•социальную — совокупность людей, работающих в организации,
со сложным комплексом отношений между ними; основу этой подси¬
стемы составляет работа с персоналом;
•производственно-техническую — комплекс машин, оборудования,
сырья, материалов и др., участвующих в процессе переработки входя¬
щих ресурсов в готовую продукцию;
•информационную — совокупность организационно-техническихсредств, обеспечивающих каналы и сети организации информацией
для эффективных коммуникаций;
•экономическую — совокупность экономических процессов, проис¬
ходящих в организации, таких, как движение денежных средств, соот¬
ношение затрат и доходов и др.;
•маркетинговую — включающую организацию изучения рынка,
создания системы сбыта продукции, оптимального ценообразования
и т.д.


14
Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя бла¬гоприятные условия и возможности для эффективного функциониро¬вания либо создавая угрозы для ее существования.
Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:
•макроокружение (дальнее окружение);
•непосредственное окружение (ближнее окружение).
То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: ближнее и дальнее.
Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основ¬ном через факторы (элементы) непосредственного окружения.
Макроокружение организации можно разделить на следующие со¬ставляющие:
•экономическая составляющая;
¦ политическая составляющая;
•правовая составляющая;
15
Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют дело¬вой средой компании. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации, поэтому говорят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует обратная связь между организацией и ее деловой средой, т.е. органи¬зация, в свою очередь, может влиять на свое непосредственное окру¬жение.
К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с кото¬рыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:
•клиенты, потребители — лица, пользующиеся услугами компании
или покупающие у нее какую-либо продукцию; они могут быть прямы¬
ми, косвенными и потенциальными;
•поставщики и другие партнеры по бизнесу — участники какой-либосовместной с организацией деятельности, которая может реализовы-
ваться в форме договора на поставку материальных и природных ре¬
сурсов, аренды, партнерства, подряда, договора и других сделок;
•конкуренты — обязательный элемент рыночной экономики, могут
быть добросовестными, агрессивными и выжидающими;
•финансово-кредитные учреждения и другие организации инфра¬
структуры — организации, обеспечивающие извне бесперебойнуюработу компании, непосредственно участвующие в ее финансовомцикле, и т.д.;
•контролирующие организации — государственные и муниципаль¬
ные органы, осуществляющие надзор за деятельностью компании:
16
член организации, осуществляющий управлен¬ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются плав¬ными, ключевыми фигурами в организации.
Исследования показывают, что управленческая работа по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой. Напр., работа началь¬ника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента ком¬пании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Характер труда менеджеров вытекает из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение уси¬лий множества людей для их своевременного и эффективного дости¬жения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого.
Сама специфика решаемых менеджером задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка приемов и способов их достижения, а также организация совместной деятельности состав¬ляют главный смысл и содержание труда людей, относящихся к управ¬ленческому персоналу.
У менеджеров особый предмет труда — информация, работая с ко¬торой они принимают решения, необходимые для изменения состоя¬ния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использова¬нии множества самой разнообразной информации, касающейся орга-
низации в целом, ее отдельных элементов и подсистем, а также внеш¬ней среды.
Один из известнейших исследователей в области теории управле¬ния Генри Минцберг, изучая характер и содержание работы менедже¬ров, выделил одну общую черту управленческой работы — так назы¬ваемые роли руководителя. Точно так же как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают должности в качестве руководителей организа¬ционных подразделений, и именно это определяет их служебное по¬ведение.
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мне¬нию, принимают на себя руководители в различные периоды и в раз¬ной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию уп¬равленческих решений.
Управленческие роли, по классификации Минцберга:
•межличностные роли: 1) главный руководитель; 2) лидер; 3) свя¬
зующее звено в системе управления;
•информационные роли: 1) приемник информации; 2) распростра¬
нитель информации; 3) представитель информации;
•роли, связанные с принятием решений: 1) предприниматель;
2) устраняющий нарушения; 3) распределитель ресурсов; 4) ведущий
переговоры.

17
Чтобы выполнять сложные и ответственные функции по управлению организацией, менеджеры должны иметь специальные знания и обла¬дать способностью использования их в повседневной работе. Им необ¬ходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, быть способными работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие до¬верие со стороны коллег и подчиненных.
Можно выделить целый ряд требований к личности и професси¬ональной компетенции менеджеров:
•высокое чувство долга и преданности делу;
•честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
•уважительное и заботливое отношение к людям в организации,
особенно к своим подчиненным;
•способность критически оценивать свою деятельность, умение
делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалифика¬
цию;
•умение четко выражать свои мысли и убеждать людей;
•понимание природы управленческого труда и процессов менедж¬
мента;
•знание должностных и функциональных обязанностей менеджера,
способов достижения целей и повышения эффективности работы
организации;
•умение разрабатывать и принимать решения в ситуациях, длякоторых характерны высокие динамичность и уровень неопределен¬
ности;
18
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего (первого); горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно про¬изводства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетин¬ге, финансах, разработках и т.д.
Вертикальная дифференциация управленческого труда связана с иерархией управления в организации (см. рисунок).
Высший урове управления
Главный руководитель (президент, директор)
Руководители департаментов
(управляющие)
(Средний уровень управленияynpaenei
Руководители групп, бригад, участков
Рабочие, исполнители
Менеджеры высшего уровня — это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3—7% от общего числа управленческого пер¬сонала: менеджеры-собственники; генеральный директор или прези¬дент; аппарат управления организацией в целом. Они наделены пол¬номочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации: определение миссии и общей цели развития организа¬ции; разработка долгосрочных стратегий развития; формирование
организационной структуры управления; управление человеческими ресурсами организации; распределение прибыли организации; мар¬кетинговая политика, продажи, ценообразование; переговоры и раз¬решение конфликтов.
Менеджеры среднего уровня — возглавляющие структурные под¬разделения, отделения и отделы организации, а также занимающие должности заместителей руководителей, менеджеров отделов марке¬тинга, производства и других функциональных подразделений органи¬зации. Функции: руководство и контроль за ходом работ; принятие оперативных решений; обеспечение коммуникаций; планирование ра¬бот; организация работ; мотивирование сотрудников; поддержание внутренних и внешних контактов.
Менеджеры низшего уровня — менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работ¬ников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Осуществляют управление бригадами, сменами, участками.
Горизонтальная дифференциация в организации отражает сте¬пень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем крупнее организация, чем больше в ней различных сфер деятель¬ности, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является и тем больше в ней функциональных сфер (под¬систем): производство; персонал; финансы; маркетинг; исследования и разработки; экспорт и внешнеэкономические связи и др.
Функциональная структура работ на каждом участке неодинакова. При движении от низового уровня управления к высшему увеличивает¬ся число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции.19
Управленческий труд - это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Поэтому они называ¬ются общими (основными) функциями. Разделение труда и его специализация - это_ постоянно Развиваю¬щийся процесс, в котором известный российский экономист ГХ. Попов выделил шесть стадий. Исходя из этого, можно перечислить основные стадии возникновения и развития функций управления: 1 Объем производства пока невелик и управление осуществляет тот же работник который выполняет и производственные функции. 2 Объем производства и, соответственно, управленческой деятель¬ности увеличивается, и появляется необходимость выделения специ¬ального работника или работников, которые реализовывали бы толь¬ко управленческие функции. 3 Объем управленческих работ возрастает настолько, чтонад ра¬ботниками, осуществляющими управление, появляется некий управ¬ляющий, т.е. возникает иерархия управления. 4 Возрастает сложность управленческой деятельности, и осуществ¬ляется специализация управленческих работ по видам деятельности. 5 Объем работ по специальным функциям управления и число ра¬ботников занятых в их реализации, становятся настолько велики, что внутри каждого вида управленческой деятельности появляются руко¬водители и выделяются структурные подразделения (отделы, группы),низационная структура управления.
6. В ходе специализации от некогда единого управления обособи¬лось так много специализированных видов деятельности, что появи¬лась потребность выделения особого вида управленческой деятельно¬сти, отличного от других, — интегрированного руководства. Задача руководства заключается в том, чтобы синтезировать и координиро¬вать любые виды управленческой деятельности в организации.
20
Функция управления — это совокупность объективно необходимых для решения задач организации, устойчиво повторяющихся действии, объединенных однородностью содержания и целевой направлен-
функции управления — научная абстракция, поэтому подходов к их классификации достаточно много. Их состав впервые был установлен основателем классической административной школы управления А Файолем в 1916 г. Это 5 логически связанных между собой видов деятельности: предвидение и разработка политики; построение орга¬низационной структуры; распорядительство; координирование; конт¬роль и регулирование. В процессе дальнейших разработок состав функции управления неоднократно пересматривался представителями разных управлен¬ческих школ Напр., Г. Попов считает, что такой функции, как координа¬ция (координирование), нет вообще, но есть еще функции целепо-лагания прогнозирования и распорядительства, а известный экономист А.Г. Аганбегян выделяет только 3 функции: организация, планирование и координация. Но в целом большинство ученых придерживаются процессного под¬хода предложенного А. Файолем. Согласно этому подходу выделяет¬ся 5 основных функций управления: • планирование — определение целей, составление планов, • организовывание — проектирование структуры, распределение ресурсов, полномочий и ответственности; • координирование - взаимная увязка действии людей и подраз¬делений;
• контроль — сопоставление результатов с планами, оценка и вне¬сение корректив.
Взаимосвязь между основными функциями управления может быть представлена диаграммой, показывающей содержание любого про¬цесса управления (см. рисунок).
Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии плани¬рования к контролю возможно лишь путем выполнения работ связан¬ных с организацией процесса управления и с мотивированием работ¬ников. В центре диаграммы находится функция координации обеспе¬чивающая согласование и взаимодействие всех остальных
21
В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта. Одно из самых распространенных звучит следующим образом: конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сто¬ронами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Существует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немед¬ленно разрешать, как только он возникнет. В то же время современ¬ная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возмож¬ны, но даже иногда желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать достижению целей организации в целом, а также удовлетворению потребностей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие то¬чек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить про¬блему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удов¬летворить потребности в уважении и власти. Кроме того, это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и про¬ектов в организации.
•функциональным — вести к повышению эффективности органи¬
зации;
•дисфункциональным — вести к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.
Существует четыре основных типа организационного конфликта:
1)внутриличностный конфликт;
2)межличностный конфликт;
3)конфликт между личностью и группой;
4)межгрупповой конфликт.
22
Существует 4 основных типа организационного конфликта. 1. Внутриличностный конфликт может принимать различные фор¬мы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по пово¬ду того, каким должен быть результат его работы. Часто причиной та¬кого конфликта становится нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой кон¬фликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и своем значении для организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт — самый распространенный в орга¬низациях — может проявляться по-разному. Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использова¬ния оборудования или одобрение предложенного ими проекта, конф¬ликт между двумя кандидатами на одну вакансию. Межличностный конфликт может также проявляться как столкно¬вение личностей. Люди с различными чертами характера, взгляда¬ми и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.
3.Конфликт между личностью и группой может возникнуть в сле¬
дующих ситуациях:
•если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности;
•если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от по¬
зиции группы;
•когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинарноговоздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчи¬
ненных, т.е. конфликт может возникнуть на почве исполнения должно¬
стных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отно¬
шение к руководителю и снизить производительность труда.
4.Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формаль¬
ными, так и неформальными группами в организации. Примерами та¬
ких конфликтов могут служить следующие:
•если неформальные группы считают, что руководитель относится
к ним несправедливо, они могут сплотиться против него и явно или
неявно саботировать решения, принимаемые им;
•отсутствие единства между профсоюзом и администрацией;
•разногласия между молодыми и более образованными специали¬
стами в организации и линейным персоналом, зависящим от них вовсем, что касается информации;
•разные цели у функциональных подразделений внутри органи¬
зации.
23
Основными причинами конфликтов в организации являются следующие. 1. Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руковод¬ство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наи¬более эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов. 2. Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, все¬гда существует возможность конфликта. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимоза¬висимость задач может стать причиной конфликта. 3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделе¬ния, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять , большее внимание их достижению, чем целей всей организации. 4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависи¬мости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Разли¬чия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.
5.Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне
образования. Исследования показывают, что люди с чертами харак¬
тера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматич¬ными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт.
Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже
работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьша¬
ют степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в орга¬
низации.
6.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта.
Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта,
мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию
и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут
возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разра¬
ботать и довести до сведения подчиненных точное описание должно¬
стных обязанностей.
Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В за¬висимости от того, насколько эффективным будет управление конф¬ликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов — устранит причины конфликтов или создаст их.
24
Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В за¬висимости от того, насколько эффективным будет управление конф¬ликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов — устранит причины конфликтов или создаст их. Функциональные последствия конфликта: • проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы; • стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфлик¬том; • уменьшение возможности синдрома группового мышления и по¬корности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства. Функциональные последствия конфликта могут значительно улуч¬шить качество процесса принятия управленческих решений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как несправедливость, враждеб-, ность, неприятие, вынужденность поступать против воли. Через кон¬фликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться. Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут создаться условия, которые мешают достижению целей, т.е. дисфункциональные последствия.
Дисфункциональные последствия конфликта:
•неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост те¬
кучести кадров и снижение производительности труда;
•уменьшение степени сотрудничества в будущем;
•сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужнойи непродуктивной конкуренцией с другими группами организации;
•представление о другой стороне как о «враге»; представление о
своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об от¬
рицательных;
•прекращение взаимодействия и общения между конфликтующи¬
ми сторонами;
•увеличение враждебности между конфликтующими сторонами помере уменьшения взаимодействия и общения;
•смещение акцента: придание большего значения победе в конф¬
ликте, чем решению реальной проблемы.
25
Существует целый ряд эффективных способов управления конфлик-
Структурные методы разрешения конфликта:
1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфлик? -разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каж¬дого сотрудника и подразделения, необходимо для того чтобы его п^ чиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации"
ние' Р°шГпНл1ТНЫе И интегРа^°нные механизмы. Их примене¬ние - еще один метод выхода из конфликтной ситуации Один из самых распространенных механизмов - цепь команд Как отмечали автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полно" мочии упорядочивает взаимодействие персонала, принятие решений и информационные потоки внутри организации «решении IMJV мопа,~°ВЛеНИе ^^организационных комплексных целей - выс¬ших целей, призванных направить усилия всех участников совместной Деятельности на достижение общей цели. Эффективное осуществле-
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно ис¬пользовать как метод управления конфликтной ситуацией отзывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствии. При этом важно, чтобы система вознаграждений не по¬ощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп
Межличностные стили разрешения конфликтов:
1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногла¬сиями. 2. Сглаживание. Руководитель, который старается не выпустить на¬ружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребнос¬ти в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются. 3. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зре¬ния другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ран¬ней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. 4. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия в мне¬ниях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.
26
Новшество (новация) — новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для даль¬нейшего преобразования и использования. Новшество может пред¬ставлять собой новые материал, изделие, метод, технологию, услугу и т.д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.п. Инновация (синоним нововведение) — это новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потребителем для дальнейше¬го преобразования или использования, к тому же обладает признаком новизны для потребителя. Таким образом, новацию (новшество) сле¬дует считать инновацией (нововведением) лишь при соблюдении двух условий: 1) новшество должно быть принято данным потребителем; 2) новшество должно обладать признаком новизны для данного по¬требителя. Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд (для внедрения в собственном производстве либо для накопления), так и для продажи. На «входе» фирмы как системы будут новшества их про¬давцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инно¬ваций, либо накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На «выходе» фирмы будут только новшества как товары. Таким образом, новатор — это создатель новшества (как продукта его труда, содержащего новое решение). Новаторами могут быть фи¬зические и юридические лица. Инноватор — тот, кто принимает новшество к потреблению, т.е. к дальнейшему преобразованию или ис¬пользованию. Фирма (менеджер) становится инноватором при соблю¬дении как минимум двух условий: после приобретения новшества и при определенной работе с нововведением. В современной концепции инноватики принято различать нововве¬дения-продукты, нововведения-процессы (производственно-техноло¬гические), модификации продуктов и услуг Нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в экономике предшествующего технологического уклада, и само их по¬явление означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на начальном отрезке времени объяс¬няется монопольным положением отдельных фирм и компаний (актив¬ная монополия) под защитой патентов и наличием коммерческой тайны. Нововведения-продукты, обладающие более высокой потреби¬тельной стоимостью, создают на рынке эффективную конкуренцию, в отличие от ценовой конкуренции с ее застойными явлениями. В фазе доминирования нового технологического уклада наблюдается распро¬странение (диффузия) нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад общественного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.
27
Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, предприятия), отличающееся от других средств своей новизной прежде всего для данной организации, а так¬же для отрасли, рынка, потребителей. Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала фирмы и рассматриваются как реакции на изменения внешней среды. Многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновацион¬ных стратегий могут быть: получение результатов инновационной де-1 ятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг; применение 1 новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; 1 переход на новые организационные структуры; применение новых видов ресурсов и др. С точки зрения внутренней среды инновационные стратегии подраз¬деляются на следующие группы: ¦ продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); • функциональные (научно-технические, производственные, марке¬тинговые, сервисные); • ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материаль¬но-технические); • организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).Центральной задачей стратегического этапапроцесса инновационного менеджмента являются выбор и реализация инновационной стра¬тегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. При благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабиль¬ная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. При нестабильной внешней среде и имита¬ционной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать пред¬приятие к наступательной стратегии, так как ситуация диктует возмож¬ность только одной стратегии — следования за лидером. Вместе с тем при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.
28
Инновационный процесс охватывает множество участников и заинте¬ресованных организаций. Он может осуществляться на государствен¬ном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных, от¬раслевых и местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои организационные структуры для их достижения. Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм — от выделения особой роли участников ин¬новационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до созда¬ния специальных инновационных подразделений. Далее рассматрива¬ется фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой уровни, приводящие к созданию различных организационных форм. У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпора¬ции создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выра¬щивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют организационную форму «фирмы-инкуба¬тора». Реализация региональных научно-технических и социальных про¬грамм связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: раз¬личного рода научно-промышленных центров. В силу рискованности инновационных проектов возникают адекват¬ные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов»
и инновационные формы создателей новаций — рисковых инноваци¬онных фирм. Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные сроки, влекут за собой созда¬ние научных и технологических парков, технополисов. Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий. Современная инновационная фирма характеризуется многообра¬зием организационных структур, возникающих вследствие как много¬вариантности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирования инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи меж¬ду организационно-управленческими структурами и восприимчивос¬тью производственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. Организационное проектирование, использование новых моделей и структур является важнейшим направлением инновацион¬ного менеджмента.
29
Главным звеном в проведении инновационного управления «челове¬ческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в органи¬зации — вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется иннова¬ционная организационная культура. Корпоративное руководство признает необходимость дифференци¬рованного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхо-' да положена типизация ролевых функций менеджеров — участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работни¬ков, которые: • инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств; • обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различ¬ные виды научно-технической и рыночной информации и распростра¬няют ее в организации; • формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают ли¬дерами нововведений и обновления организации. В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты различных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика инновационного управления выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Также в инновационном менеджменте принято выделять архетипы руководителей в инновационном процессе. Практическая дея¬тельность руководителей формирует в основном четыре главных ар-
хетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Каждый из них играет специфическую роль в инновационном процессе, но все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы. Наряду со специалистами большую роль во внутрифирменных ин¬новационных процессах играют инновационные подразделения. Основным звеном при проведении инновационной политики явля¬ются научно-исследовательские подразделения, которые осуществля¬ют фундаментальные и прикладные НИР, проектируют базовые техно¬логии с целью реализации результатов ОКР. К формам внутрифирменных инновационных образований относят также бригады, временные творческие коллективы, целевые группы, рисковые подразделения. Инновационно-ориентированный корпоративный бизнес направлен на создание новых изделий, обмен технологиями внутри фирмы, по¬вышение самостоятельности подразделений в инновационной дея¬тельности, расширение полномочий новаторов. Напр., при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки внутрифирменного пред¬принимательства и обособления новых подразделений вплоть до орга¬низации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет до¬стигнут достаточно высокий уровень продаж нового изделия.
30
В современной теории и практике инновационного менеджмента ¦ различают малое инновационное предпринимательство, межфирмен¬ную научно-техническую кооперацию, инновационную деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышлен-¦ ных групп.
Малое инновационное предпринимательство представлено сле-¦ дующими основными формами: 1. Новые фирмы в рамках старых компаний, когда корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих сотрудников и привлечь на работу специалистов из дру-¦ гих фирм. Обычно компании принимают на себя все финансовые во¬просы молодых фирм, что позволяет материнской компании стать вла¬дельцем пакета акций новой фирмы. 2. Венчурные фирмы - рискофирмы. Это организации, создавае¬мые для реализации инновационных проектов, связанных со значи¬тельным риском. По оценке экспертов, в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение дли-¦ те?жого вРемени; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль и в JO% случаев рискофирму ждет прибыль, перекрывающая вложенные ¦ средства. 3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм. Многие высоко¬технологичные российские организации строят свою стратегию выжи¬вания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-инкубаторы», т.е. организации, создаваемые местными орга¬нами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых.
Наиболее перспективной формой малого инновационного предпри¬нимательства является использование венчурного капитала и потенци¬ала рискофирм. Для инновационного процесса будущего характерна опора на венчурный капитал, интегрированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами. Межфирменная научно-техническая кооперация представлена в экономике развитых стран в виде: • научно-технических альянсов, которые, в свою очередь, подраз¬деляются на научно-исследовательские, научно-производственные; • консорциумов как добровольных объединений организаций, со¬здаваемых для осуществления масштабных инновационных проектов; • технологически ориентированных совместных предприятий. Региональные научно-технические центры являются составной частью целостной государственной системы инновационной деятель¬ности с целью защиты и развития региональных рынков наукоемкой продукции, создания новых рабочих мест для высококвалифицирован¬ных специалистов, реорганизации монопродуктовых организационных структур в промышленности и привлечения инвестиций на эти цели. К ним относятся учредительские центры, центры нововведений, цент¬ры промышленной технологии, университетско-промышленные цент¬ры, промышленные дворы, инженерные центры при университетах, финансово-промышленные группы, научные и технологические парки.
31
Процесс управления — совокупность управленческих действий, логически связанных друг с другом и имеющих протяженность во вре¬мени и пространстве.
В современной теории управления выделяют два основных подхо¬да к определению процесса управления. С одним подходом мы уже ознакомились: процесс управления — это процесс последовательно¬го выполнения функций управления, каждую из которых также можно рассматривать как самостоятельный процесс. В результате реализа¬ции функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание по¬нятия «процесс управления».
Но для того чтобы выполнить только одну функцию управления, не¬обходимо решить определенные проблемы и соответственно принять целый ряд управленческих решений. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реализации которых функция не может быть выпол¬нена. Таким образом, процесс управления можно представить как со¬вокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения при¬нятых решений.
Этот подход схематически показан на рисунке, где управляемая производственная подсистема представлена в виде «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управления (управляющая под¬система) — тремя основными этапами:
1) м — моделирование состояния объекта управления на основа¬нии поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;
2)Р — разработка и принятие управленческих решений;
3)В — организация выполнения принятых решений.
Объект управления
(процесс производства)
Субъект управления (процесс управления)
Начальный импульс процессу управления задается информацией о состоянии контролируемых параметров объекта управления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоря¬жения и т.д. подается на «вход» управляемого объекта, т.е. доводится до исполнителей. Таким образом происходит корректировка состоя¬ния производственной подсистемы и разрешение возникшей пробле¬мы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия контролируемых параметров плановым или нормативным заданиям и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответ¬ствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента: проблема; решение проблемы; люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.
32
Проблема — элемент процесса управления; выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленческих решений.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:
1)существует разрыв между желаемым и существующим уровнями
развития организации, т.е. определенное несоответствие деятельно¬
сти организации ее целям;
2)разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следова¬
тельно, заслуживает внимания;
3)лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокраще¬
ния разрыва;
4)лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв.
Иными словами, необходимость принятия управленческого решения
возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответ¬ствие фактического состояния объекта управления (напр., производ¬ственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному). На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих слу¬чаях:
•эффективность фирмы или подразделения снижается по сравне¬
нию с прошлым периодом;
•результаты не соответствуют запланированным целям;
•результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются
неудовлетворительными.
Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее факторов позволяет описать проблем¬ную ситуацию.
Описание проблемной ситуации:
1.Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы;
место и время ее возникновения; границы распространения ее воздей¬
ствия на работу организации.
2.Ситуационные факторы, которые привели к появлению пробле¬
мы: внутренние факторы; внешние факторы.
Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого пред¬приятия. К ним относятся:
•стратегия и цели развития;
•состояние портфеля заказов;
•производственные мощности;
•организационная структура;
•организационная культура;
•финансовые и трудовые ресурсы и др.
Эти факторы формируют предприятие как систему, поэтому изме¬нение одного или нескольких факторов влечет изменение свойств си¬стемы как целостного образования.
Внешние факторы формируют среду, в которой работает органи¬зация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее сто¬роны. Внешняя среда организации, как деловая, так и макросреда, в современных условиях характеризуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее факторов при разработке и принятии управленческих решений.
33
Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее реше-1 ния. Но если проблема сложна и охватила большее число подразде- лений или всю организацию, перед руководителем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений и наличие возможностей. Наиболее общими симптомами болезни организации являются:
1)низкая производительность;
2)низкое качество;
3)высокие издержки;
4)многочисленные конфликты;
5)высокая текучесть кадров;
6)низкий сбыт;
7)низкая прибыль и т.д.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, напр, высокие издержки и низкая прибыль.
Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководите¬ля, от его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и уме¬ния видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.
Существуют два способа рассмотрения проблемы.
1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управлен¬ческих решений, и такое управление называют реактивным управ¬лением.
2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Напр., если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности работы какого-то подразделе¬ния, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреж¬дающее управление. Превентивное управление способны осуществ¬лять менеджеры предпринимательского типа.
Для диагностики проблемы необходимо собрать и проанализиро¬вать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Внешнюю информацию можно собрать, используя данные анализа рынка. Внут¬реннюю информацию обычно собирают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т.д. Информацию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
34
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность органи¬зации, а также будет ли достигнута поставленная цель или нет Поэто¬му принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Процесс разработки, принятия и реализации управленческих реше¬ний — важнейший из всех организационных процессов. От его резуль¬татов зависят реальные возможности достижения целей организации, эффективность ее деятельности.
Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управля¬емый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.
По своей сути управленческое решение — это всегда выбор альтер¬нативы. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, для достиже¬ния целей организации. Цель управленческого решения — обеспе¬чение движения к поставленным перед организацией целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Управленческое решение должно отвечать определенным требо¬ваниям:
• соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании;
•обоснованность;
•четкость формулировок;
•реальная осуществимость;
•своевременность;
•экономичность, определяемая по размерам затрат на его осуще¬
ствление;
•эффективность как степень достижения поставленных целей всопоставлении с затратами ресурсов;
•согласованность с ранее принятыми решениями как по горизон¬
тали, так и по вертикали управления.
Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы и направлено на: организацию управления; стратегическое планирование; управление человеческими ресурсами (мотивирование, активизация знаний, уме¬ний, навыков); управление производственной и обслуживающей дея¬тельностью; формирование системы управления (организационная структура, организационные процессы, методы управления и т.д.); управление внутренними и внешними коммуникациями.
Таким образом, управленческое решение как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс — последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур..
35
В современной организации принимается большое количество управленческих решений различного характера. Все они требуют раз¬личного подхода к организации процесса разработки, методам приня¬тия и реализации, различаются по своей направленности и срокам, мас¬штабам воздействия и т.д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений.
Классификация управленческих решений может быть представ¬лена в следующем виде.
По функциональной направленности:
•прогнозирующие;
•планирующие;
•организационные;
•координирующие;
•активизирующие;
•контролирующие;
•информирующие.
По организации принятия: ¦ индивидуальные;
•групповые;
•коллегиальные;
•корпоративные.
По степени структурированности:
•высокоструктурированные (запрограммированные) и слабострук¬
турированные (незапрограммированные).
По времени действия:
•стратегические (долгосрочные);
•тактические (среднесрочные);
•оперативные (краткосрочные).
По содержанию:
•экономические;
•организационные;
•социальные;
•технические;
•научные.
По количеству целей:
•одноцелевые и многоцелевые.
По масштабу:
•для организации в целом;
•для структурного подразделения;
•для функциональной службы;
•для отдельных работников.
По глубине воздействия:
•одноуровневые и многоуровневые.
По направленности воздействия:
•внутренние и внешние.
По методам переработки информации:
•алгоритмические и эвристические.
По числу критериев:
•однокритериальные и многокритериальные
По используемым ресурсам:
•с ограничениями и без ограничений.
36
Цель принятия управленческого решения — сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу.
Решение проблем в организации — это процесс, т.е. нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, имеющих определенную закономерность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений — циклическая последовательность дей¬ствий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающееся в анализе проблемной ситуации, разра¬ботке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход при котором:
•субъект решения держит всю проблему в голове;
•по мере развития проблемы подход к ее решению может ради¬кально меняться;
•возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
•может не соблюдаться последовательность этапов принятия ре¬
шения;
•качество решения основывается на предыдущем опыте лица, при¬нимающего это решение.
Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблем-
ная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей про¬блемной ситуации.
Таким образом, если проблемная ситуация не так очевидна, доста¬точно сложна, а решение ее неоднозначно, то процесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суж¬дениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позво¬лит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (см. рисунок).
Появление и диагностика проблемы

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив и принятие решения

Выполнение решения и его оценка

Процесс представляет собой прямоточное движение от одного эта¬па к другому. Количество разрабатываемых вариантов решения (аль¬тернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений — наличия времени, ресурсов и информации.

37
При более детальном подходе к процессу принятия управленческо¬го решения в каждом этапе можно выделить состав процедур, необ-^ ходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
1.Появление и диагностика проблемы:
•возникновение новой ситуации;
•появление проблемы;
•выявление факторов и условий, сбор необходимой информации;
•описание проблемной ситуации.
2.Разработка вариантов решения:
•формулировка требований и ограничений;
•разработка возможных альтернатив (вариантов) решений.
3.Выбор решения:
•определение критериев выбора;
•выбор решений, отвечающих критериям;
•оценка возможных последствий;
•окончательный выбор решения.
4.Организация выполнения и оценка решения:
•разработка плана реализации решения;
•контроль хода реализации решения;
•оценка решения проблемы и возникновение новой проблемной
ситуации.
В процессе разработки и принятия управленческого решения боль¬шое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие возможные решения про¬блем организации не будут реалистичными, поскольку у руководите-
ля или организации может не оказаться достаточно ресурсов для ре¬ализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации, например, которые ру¬ководитель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к сле¬дующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен опре¬делить все ограничения и только потом приступать к процедуре разработки альтернатив.
Ограничения варьируются и могут зависеть от различных факто¬ров - конкретной ситуации, потенциала организации, руководителя. Как правило, для крупной организации существует меньше ограниче¬ний, чем для небольшой или такой же, но одолеваемой множеством трудностей.38
Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятель¬ность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями усложняющейся внешней среды, производства и реа¬лизации товаров, усложнением хозяйственных связей и повышением роли потребителя.
План является основой организационной деятельности, представ¬ляет фирме четкую программу производственной деятельности, эф¬фективную обратную связь, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации и взаи¬мосвязи с внешней средой, мотивацию, трудовую активность и высо¬кую мораль работников.
Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, функциональных подси¬стем, отдельных подразделений, отделов, служб и работников.
Функция планирования отвечает на три основных вопроса:
1.Где мы (организация) находимся в настоящее время?
2.Куда мы хотим двигаться?
3.Как мы это собираемся сделать?
Содержание планирования как функции управления крупной про¬мышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материаль¬ных источников его обеспечения и потребностей рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей орга¬низации и каждого подразделения в отдельности на определенныйпериод времени; установлении задач, способов, сроков и последова¬тельности их выполнения; определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управле¬ния состоит в стремлении по возможности заранее учесть все внут¬ренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия или, наоборот, несущие угрозу нормальному функционированию и раз¬витию организации. Оно предусматривает разработку комплекса ме¬роприятий, определяющих последовательность достижения постав¬ленных целей с учетом требования наиболее эффективного использо¬вания ресурсов всей организацией и каждым производственным подразделением в отдельности. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подраз¬делениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, маркетинг и сбыт. Эта деятельность опирается на прогнозирование потребительского спро¬са, анализ и оценку имеющихся ресурсов, потенциала и перспектив развития организации.
39
Можно выделить некоторые характерные особенности планирова¬ния в зависимости от целей:
•в американских компаниях — объединение стратегий всех подраз¬
делений и распределение ресурсов;
•в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;
•в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и
повышение качества управленческих решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; разработ¬ку мероприятий и методов достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных управленческих решений.
Планирование как процесс включает:
1)постановку целей;
2)установление задач, решение которых необходимо для достиже¬
ния целей;
3)разработку средств и способов достижения целей;
4)определение необходимых ресурсов, их источников и способов
их распределения;
5)доведение планов до исполнителей.
Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифициро¬вать по двум главным критериям:
1)длительность планового периода;
2)уровень организационного планирования, соответствующий
структуре организации.
По длительности планового периода планы подразделяются на: ¦ стратегические, ориентированные на длительный период времени;•тактические, рассчитанные на среднесрочный период;
¦ оперативные, связанные с повседневным выполнением задач. По уровням планы подразделяются следующим образом:
•разработанные для организации в целом;•разработанные для функциональных подсистем организации;
•разработанные для самостоятельных производственных подраз¬
делений (бизнес-единиц организации).
40
Миссия организации:
•предназначение организации в обществе, выражает философию
и смысл ее существования;
¦ должна отражать баланс между стратегическими намерениями организации и ее стратегическими ресурсами;
•формулирование миссии организации по сути равнозначно отве¬
ту на вопрос о смысле деятельности организации.
Разработка альтернатив,
выбор стратегии
Реализация и оценка стратегии
Миссия является фундаментом для установления общей цели орга¬низации, долгосрочных целей и всей последующей системы целей организации. Основой для формулирования миссии является инфор¬мация, поступающая от обратной связи — в результате измерения и оценки прошлой деятельности, а также в результате проведения внеш¬него и внутреннего стратегического аудита.
г—Внешний аудит—1
1
Формули¬ровка миссии-Установление долгосрочных целей
LВнутренний аудитJ
Миссия организации должна отвечать на следующие вопросы:
•В чем состоит бизнес организации?
•Кто ее целевые потребители?
•Каким образом удовлетворяются нужды потребителей?
• Какие управленческие технологии и функции при этом приме¬няются?
Вопрос о том, в какой степени стратегическая миссия организации должна быть формализована и детализирована, может решаться по-раз¬ному в зависимости от многих конкретных обстоятельств. Так, при про¬чих равных условиях необходимость формализации и детализации мис¬сии усиливается, напр., с ростом экономического размера организации и при наличии стабильной окружающей среды и рынков сбыта компании.
Несмотря на то что процедура разработки и содержание миссии разных компаний не регулируются законом или правительством и мис¬сии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.п., на сегодняшний день среди специалистов суще¬ствует определенный консенсус о структуре компонентов, определя¬ющих содержание миссии организации. Надо отметить, что в своей основе они были сформулированы классиком теории менеджмента П. Друкером примерно 30 лет назад.
Компоненты миссии, по П. Друкеру: продукты или услуги, кото¬рые производит компания; категории целевых потребителей; целевые рынки (географические регионы, которые обслуживает компания); тех¬нологии (новейшие или традиционные, применяемые компанией); при¬оритеты выживания, роста и прибыльности; философия (важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании); конкурентные стратегические преимущества (уникальный продукт, технологии, репу¬тация и т.д.); публичный имидж (участие в решении различных внеэко¬номических проблем); отношение к работникам, занятым в компании.
Миссия формулируется высшим руководством организации, кото¬рое несет полную ответственность за ее выполнение, она формулиру¬ется вне временных рамок и не должна зависеть от текущего состоя¬ния организации. В миссии не принято указывать в качестве цели по¬лучение прибыли.

41
Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает непротиворечивость набора целей организации. Также в современном менеджменте широко используется такое поня¬тие, как «видение организации», формирование которого, как и мис¬сии, должно осуществлять высшее руководство.
Видение — это общая картина развития организации на ближайшие
10—20 лет.
Если миссия и видение задают общие ориентиры развития, направ¬ления функционирования организации, выражающие смысл ее суще¬ствования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.
Цели — это конкретизация миссии и видения организации, конкрет¬ные конечные состояния организации в целом и ее отдельных харак¬теристик.
Одним из самых распространенных подходов к классификации це¬лей организации является период времени, который требуется для достижения целей. В соответствии с этим подходом выделяется 3 группы целей:
•стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на длитель¬
ный (до 5—10 лет) период;
•тактические (среднесрочные), устанавливаемые на более ко¬
роткие периоды (до 3—5 лет);
¦ оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в своей повседнев¬ной работе.
В современной организации выделяют 4 основные сферы, при¬менительно к которым устанавливаются цели: ¦ доходы организации;
•рынки и работа с клиентами;
•потребности и благосостояние сотрудников;
•социальная ответственность.
Наукой и практикой управления выработаны специальные требова¬ния, которым должна отвечать правильная формулировка цели. Она:
1)начинается с глагола в неопределенной форме, характеризующе¬
го выполняемое действие («повысить», «разработать» «уменьшить»
и т.п.);
2)конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и
количественном выражениях, а также возможность измерения количе¬
ственных показателей;
3)уточняет заданный срок достижения цели («к концу текущего
года», «к заданному в программе числу»);
4)конкретизирует максимальную величину допустимых затрат и ог¬
раничения на выделяемые ресурсы;
5)оговаривает только, «когда» и «что» должно быть сделано, не вда¬
ваясь в детали, «почему» и «как» это должно быть сделано;
6)утверждается в качестве управленческого решения, фиксирует¬
ся письменно в определенном документе, доводится до исполнителей.
Цель должна быть реальной, достижимой и не вступать в противо¬речие с другими целями организации.
42
Главной составляющей стратегического управления организацией является стратегия.
Слово «стратегия» (от греч. strategos) означает «искусство генера¬ла», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории управления существует множество определений стратегии, раскрыва¬ющих с разных позиций многогранность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики.
Стратегия:
¦ центральный элемент всей системы планов организации;
•метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;
•набор правил для принятия решений, которыми должна руковод¬
ствоваться организация в своей деятельности;
•широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы
для максимизации достижения целей;
•долгосрочное качественно определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации и позиции организа¬
ции в окружающей среде;
•детальный всесторонний комплексный план, предназначенный длятого, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и дости¬
жение ее целей;
•генеральный план действий, определяющий приоритеты страте¬
гических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению
стратегических целей.
Разработка стратегии организации является составной частью об¬щего процесса стратегического управления (см. рисунок), включа¬ющего:
•определение миссии и постановку долгосрочных целей организа¬
ции;
•стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды
организации;
•выбор стратегии;
•разработку программ и планов реализации стратегии;
•управление реализацией стратегии;
•контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.
Миссия
и целиАнализ
внешней среды№¦Анализ внутреннего потенциала организации

Контроль и оценка стратегииУправление реализацией стратегииРазработка и анализ альтернатив, выбор стратегии

43
Стратегический анализ — это анализ факторов внешней и внутрен¬ней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.
Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку со¬стояния и перспектив развития важнейших для организации факторов (элементов) деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Основной целью такого анализа является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации.
Угрозы и возможности могут появляться со стороны элементов ближнего окружения компании: клиентов; поставщиков и других парт¬неров по бизнесу; конкурентов; финансово-кредитных учреждений; контролирующих организаций; общественности и внешних заинтере¬сованных лиц.
Для получения более полного представления о складывающихся тенденциях развития внешней среды анализу необходимо также подвергнуть основные факторы макросреды организации: эконо¬мические; политические; правовые; социальные; технологические; природно-географические.
В первую очередь эти факторы нужно исследовать с точки зрения их влияния на элементы ближнего окружения компании.
Анализ и оценка деловой среды должны дать ответы на вопросы о сложности, стабильности и степени неопределенности деловой сре¬ды организации.
Степень сложности деловой среды характеризуется количеством элементов деловой среды, их разнородностью.
Стабильность деловой среды определяется динамичностью ее элементов, тем, насколько часто эти элементы меняются и насколько эти изменения предсказуемы.
Стабильная деловая среда: элементы стабильной среды не меня¬ются в течение довольно длительного времени; фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг; если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно пред¬видеть.
Нестабильная деловая среда: характеризуется частыми измене¬ниями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колеба¬ниями спроса, появлением новых продуктов и технологий.
На основе сочетания этих факторов можно сделать выводы о глав¬ной характеристике деловой среды организации — степени ее неопре¬деленности.
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.
Неопределенность деловой среды может быть: низкой; умеренно низкой; умеренно высокой; высокой.
44
Стратегический анализ - это анализ факторов внешней и внутрен¬ней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.
Внутренняя среда организации включает все основные элемен¬ты и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элементов определяет потенциал орга¬низации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегического анализа. Метод, который при этом исполь¬зуется, называют управленческим обследованием или управлен¬ческим аудитом. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от це¬лей планирования может быть методически более простым или более сложным.
Анализ внутренней среды организации можно производить по ее функциональным подсистемам:
1) производство;
2)персонал;
3)финансы;
4)маркетинг;
5)менеджмент.
6)нововведения.
Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней сре¬де, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее час¬то применяется метод SWOT-анализа (см. рисунок).
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
Возможности (О)Угрозы (Т)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
Оценка потенциалаСила (S)1. Поле SO2. Поле ST
Слабость4. Поле WO3. Поле WT
(Strength — сила; Weakness — слабость; Opportunities — возможно¬сти; Threats — угрозы). SlVOr-анализ:
•это оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды;
•помогает оценить изменения во внешней и внутренней среде, ко¬торые необходимо учесть при разработке стратегии;
•позволяет установить связи между возможностями и угрозами состороны окружающей среды и потенциалом организации.
Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).


45
Стратегическая сегментация внешнего окружения:
•это важный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив;
•предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение
стратегических зон хозяйствования (СЗХ);
•в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объек¬
том которого является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения,
сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить
выход.
При проведении этого анализа определяются не только сложивши¬еся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.
СЗХ формируются на основе следующих признаков: отрасль, в которой работает организация; ассортимент выпускаемых товаров; рынки сбыта; используемые технологии и ресурсы; жизненный цикл товаров и технологий.
Определяющие факторы при выделении СЗХ: размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов; состав конкурентов, интенсивность конкуренции; развитость системы сбыта, привычки по¬купателей; уровень политической, экономической и технологической нестабильности; технологии, издержки, престиж у покупателей.
Выбор стратегии. Наиболее известные стратегии развития бизне¬са называются базисными, или эталонными. Выделяются 4 базовые стратегии, отражающие 4 различных подхода к росту фирмы. Эти под¬ходы связаны с изменением состояния следующих элементов: 1) про¬дукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих 5 элементов может находиться в одном
из двух состояний: существующее состояние и новое состояние, раз¬личные сочетания которых определяют группы базисных (эталон¬ных) стратегий роста фирмы:
1.Стратегии интенсивного (концентрированного) роста. Ее типы:
усиление позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокоепроникновение на рынок); развитие рынка (новый рынок — старый то¬
вар); развитие продукта (новый товар — старый рынок).
2.Стратегии интеграционного роста. Ее типы: вертикальная интег¬
рация вниз (с поставщиками); вертикальная интеграция вверх
(с потребителями); горизонтальная интеграция (с отраслевыми орга¬низациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производя¬
щими организациями).3.Стратегии диверсифицированного роста. Ее типы: конструктор¬
ская (центрированной) диверсификация (новый продукт, старая техно¬логия, старый рынок); горизонтальная диверсификация (новый про¬дукт, новая технология, старый рынок); конгломеративная («чистая»
или полная) диверсификация (новый продукт, новая технология, новый
рынок).
4.Стратегии сокращения. Ее типы: сокращение издержек; ликвида¬
ция структурных звеньев и сокращение бизнеса; «сбор урожая» (мак¬симальный сбор доходов в краткосрочной перспективе); ликвидация,когда фирма не может в дальнейшем вести бизнес.

46
Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распространенных приемов — матрица И. Ансоффа (матрица возможностей по това¬рам/рынкам) (см. рисунок). Особенно хорошо этой матрицей описы¬ваются стратегии интенсивного роста. Рассмотренные стратегии ох¬ватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стратегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности ее целям развития фирмы и наполнению конкретным содержанием.
РЫНКИ
1.Стратегия — «улучшай то, что ты уже делаешь»2. Стратегия развития
рынка
3. Стратегия разработки новых продуктов4. Стратегия диверсификации
СуществующиеНовые
Существующие ТОВАРЫ
Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке об¬щей стратегии до уровня ее максимальной адекватности целям разви¬тия организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позво¬ляющие уточнить положение организации или ее отдельных стратеги¬ческих хозяйственных подразделений на рынке.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — объект стратегического управления внутри организации, направления дея-
тельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяй¬ственное подразделение, которое может выступать полноценным кон¬курентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, по¬требителей и конкурентов.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой — Бостонской кон¬сультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (см. рисунок).
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ
ВысокаяНизкая
«Звезды»
Высокий
«Дикие кошки»
ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА
Низкий
«Собаки»
¦Дойные коровы»
Матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельно¬сти. Напр., изделие или услуга фирмы занимают большую долю рын¬ка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изде¬лие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения.
47
Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с доведением целей и за¬дач до подразделений и отдельных исполнителей, с разработкой сис¬тем контроля и оценки персонала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справлять¬ся со своими обязанностями и способствовать достижению целей организации и реализации ее миссии. В сущности, реализация стра¬тегии и всех планов организации в первую очередь зависит от заин¬тересованности персонала, людей, которые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управле¬нию человеком в организации лежит через понимание его мотивации.
В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации:
•совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществ¬
лению определенных действий;
•совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по¬буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель¬
ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную
на достижение определенных целей;
•процесс побуждения себя и других к деятельности для достиже¬
ния личных целей или целей организации;
•деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллек¬
тив и каждого работающего в организации эффективно трудиться длявыполнения целей, сформулированных в планах;
• органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожи¬даемым результатом этого поведения являются эффективные совме¬стные действия, реализующие планы организации.
Основные понятия теории мотивации — это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.
Специалисты по психологии говорят, что человек испытывает по¬требность, когда физиологически или психологически ощущает недо¬статок чего-либо. Потребности человека крайне трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблюдать или измерить, о существо¬вании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потреб¬ности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияние на чело¬века, но при этом возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все потребности осознаются индивидом.
Вслед за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив — это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Мотив, так же как и потребность, существует внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицированный характер и зависит от множе¬ства внешних и внутренних факторов. Но в отличие от потребностей, мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на них вплоть до устранения.
48
Основные понятия теории мотивации — это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.
Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Сти¬мулы — это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в орга¬низации. В качестве стимулов могут выступать различные ресурсы, обещания, предоставляемые возможности и многое другое.
Все виды стимулов, используемых в современных организациях, можно разделить на две группы:
1)материальные;
2)нематериальные.
Материальные стимулы:
•денежные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибы¬лях и т.д.);
•неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинскиестраховки, предоставление льготных путевок и т.д.).
Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы. Нематериальные стимулы:
•награда;
•благодарность начальства;
•продвижение по карьерной лестнице;
•принятие участия в управлении;
¦ приобщение к целям организации;
•развитие творческих навыков и умений;
•приобщение к корпоративной культуре и др.
Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организа¬циях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издерж¬кам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конку¬рентных преимуществ.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала называется стимулированием. Правильно стимулирован¬ный, мотивированный персонал является залогом успешной работы организации, реализации ее стратегии и целей.
Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. пред¬ставлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаг¬раждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:
•внутреннее вознаграждение — дает сама работа, чувство удовлет¬
ворения от достигнутых результатов;
•внешнее вознаграждение — дается организацией.
49
Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процес¬су предполагает его протяженность во времени и пространстве, а так¬же выделение определенных последовательных этапов или стадии. Разделение процесса управления на несколько этапов носит условный характер и скорее отражает логику этого процесса. В реальных орга¬низациях не представляется возможным выделить процесс управле¬ния как таковой и обособить процесс мотивации. И тем не менее для уяснения всех действий по мотивации в организациях будет полезным привести упрощенную модель этого процесса (см. рисунок).
Первый этап Возникновение потребности
*
г-Второй этап Возникновение мотивов
4
Третий этап Поиск типа поведения
1
Четвертый этап Осуществление действий
1
Пятый этап Получение вознаграждения
1
Шестой этап Удовлетворение потребности
1
Процесс мотивации включает:
•возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что
ему чего-то не хватает;
•возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;
•поиск путей устранения потребности, во время которого человек
решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наибо¬
лее эффективный для этих целей тип поведения;
•получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность
которого показывает, насколько выполнение действий дало желаемый
результат;
•устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вы¬
зываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотива¬
ции к деятельности.
50
Все теории мотивации подразделяются на содержательные и про¬цессуальные.
Содержательные теории мотивации концентрируются на выявле¬нии и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описы¬вают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потреб¬ности связаны с мотивацией человека к деятельности.
Наиболее известной теорией содержания мотивации считается
иерархия потребностей, по Маслоу. Абрахам Маслоу считал, что все
потребности человека можно разделить на 5 уровней: 1) физиологи¬
ческие- 2) в безопасности и защищенности; 3) социальные (в принад¬
лежности и причастности); 4) в признании и уважении; 5) в самовыра¬жении.,
Маслоу считал, что пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации, по Маслоу, — это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей.
Теория Маслоу не получила подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей.
Клейтон Альдерфер также исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, распо¬ложенные иерархически: 1) потребности существования; 2) связи; 3) роста.
Альдерфер считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уров¬ня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уров¬ня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффек¬тивных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей бо¬лее высокого уровня.
Теория приобретенных потребностей (Д. МакКлеланд) делает упор только на потребности высших уровней: во власти, рождающая стремление к лидерству; в достижении успеха как необходимость ви¬деть результаты своей деятельности; в причастности — потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.
На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.
В соответствии с двухфакторной моделью Ф. Герцберга все фак¬торы, влияющие на работу человека, делятся на: 1) факторы здоровья; 2) факторы мотивации.
Факторы здоровья — это размер оплаты и условия труда, режим работы, отношения в коллективе, характер контроля со стороны адми¬нистрации и т.д. Мотивация возникает только тогда, когда эти факто¬ры вступают во взаимодействие с факторами мотивации, которые отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продви¬жение по служебной лестнице, достижение успеха, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т.д.
51
В XX в. было разработано достаточно большое количество различ¬ных теорий мотивации.
Все теории мотивации могут быть выделены в две большие группы:
•содержательные теории мотивации;
•процессуальные теории мотивации.
Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотива¬ции) — теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории ос¬нованы на учете того, как человек распределяет свои усилия в процес¬се деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.
Теории процесса мотивации говорят о том, как строится этот про¬цесс и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации
являются:
1)теория ожиданий;
2)теория справедливости (равенства);
3)модель Л. Портера — Э. Лоулера.
В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него по¬лучить то что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «фор¬мулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:
•ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые ре¬
зультаты;
•ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определен¬ное вознаграждение;
•ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).
Теория справедливости исходит из того, что люди в процессе ра¬боты постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаг¬раждением и сравнивают полученный результат с оценкой других ра¬ботников. На основании этого сравнения в зависимости оттого, удов¬летворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него воз¬никает чувство несправедливости и психологическое напряжение, сни¬жающее мотивацию.
Комплексная процессуальная модель Портера — Лоулера вклю¬чает элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от прило¬женных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.
52
Контроль - четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчетный период. Согласно П. Друкеру, контроль и определение направления деятельности — это одно и то же.
Процесс! обеспечивающий достижение организацией поставлен¬ных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактичес¬ки достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показа-""^управленческая деятельность, задачей которой является количе¬ственная и качественная оценка и учет результатов работы организа-
ЦИ?'функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управ¬ления на новой основе.
Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того мо¬мента когда он сформулировал цели, поставил задачи и сформиро¬вал организационную структуру управления. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно. Необходимость контроля:
1 Предупреждает возникновение кризисных ситуации. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения, и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти про¬блемы перерастут в кризис организации в целом.
2. Уменьшает степень неопределенности внешней среды организа¬ции. Контроль должен служить эффективным механизмом оценки воз¬можных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потребителей и конкурентов, тех¬нологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.
3. Поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя ре¬ально достигнутые результаты с запланированными, определяя при¬чины успехов и неудач, руководители получают возможность адапти¬ровать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.
Виды контроля:
•государственный — одна из форм осуществления государствен¬
ной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых
актов;
¦ банковский — осуществляемый банками за целевым расходова¬нием выданных кредитов;
•аудиторский — контроль над бухгалтерской деятельностью;
•маркетинговый — методы определения эффективности меро¬
приятий маркетинга;
•производственный — контроль за ходом производства с целью
выявления отклонений от установленных плановых заданий и кален¬дарных графиков производства.
Основными средствами контроля являются: наблюдение; измере¬ние показателей деятельности; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ.
53
Процесс контроля является неотъемлемой частью процесса управ¬ления. Сам контроль, в свою очередь, также является процессом, т.е. имеет протяженность во времени и пространстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.
Процесс контроля состоит из трех основных этапов:
1.Выработка стандартов, норм и критериев оценки.
Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых
поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей органи¬зации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опи¬раясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близ¬ки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.
Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать сле¬дующим требованиям:
•наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена ра¬
бота;
•наличие конкретного измерителя, по отношению к которому мож¬
но оценить степень выполнения работы.
2.Сопоставление реально достигнутых результатов с установлен¬ными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляет¬
ся измерение достигнутых показателей работы организации или под¬разделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запла¬
нированными, что дает возможность установить наличие отклонений
в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стан¬дартов.
3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть по¬лучены результаты трех видов:
•положительные, когда фактические результаты работы оказывают¬
ся лучше запланированных;
•отрицательные, когда фактические результаты работы оказывают¬
ся хуже запланированных;
•нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели со¬ответствуют плановым.
Только при получении нейтральных результатов контроля не требу¬ется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.
В случае когда получены положительные результаты, их желатель¬но закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.
Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех аль¬тернатив: 1) осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение; 2) ничего не предпринимать; 3) пересмотреть стандарт.

54
В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени.
Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:
1)стратегический;
2)тактический;
3)оперативный.
В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться еже¬дневно по периодам, характерным для оперативного планирования.
Оперативный контроль разделяется на три вида.
1. Предварительный контроль — осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материальным и финансовым. Основным средством осуществления предварительного контроля является реали¬зация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов. Предваритель¬ный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тщатель¬ном анализе деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наи¬более подготовленных и квалифицированных работников. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки и проверки качественных параметров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.
2.Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля ра¬
боты подчиненного его непосредственным начальником, поэтому, посути, он является производственным контролем. Текущий контроль
позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в произ¬
водственной подсистеме, определять причины этих проблем, разра¬
батывать и реализовывать меры по их ликвидации.
3.Заключительный контроль — осуществляется после того, как
работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это
контроль качества продукции и услуг; полученных по завершении про¬изводственного процесса. Он дает руководителю информацию, необ¬
ходимую для аналогичных процессов в будущем.
Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.
55
Культура управления — совокупность духовных ценностей в сфе¬ре деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйствен¬ную жизнь организации, стили руководства и решения руководителя¬ми проблем.
Каждая нация обладает своей уникальной культурой, эти культуры складываются в рамках государств, в рамках же государств складыва¬ются и организации. Таким образом, организации возникают на базе определенной культуры, соответствующей данной местности и людям, которые являются ее носителями.
Люди, объединенные определенными экономическими и другими ^ интересами, общими целями, собираются в коллектив, образуя тем са¬мым организацию. Первоначально по различным причинам, начиная от I, принадлежности к разным национальностям и конфессиям и заканчи¬вая различными вкусами, культурная среда организации достаточно разнородна. Но впоследствии происходит интеграция различных направлений, импульсов путем внешней и внутренней адаптации, в процессе которой вырабатывается общая организационная культу¬ра, которая принимается большей частью коллектива.
Современная концепция организационной культуры не имеет еди¬ного толкования. Организационная культура:
¦ философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе взаи¬моотношений членов организации;
• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаи¬модействующих между собой, присущих данной организации и отра¬жающих ее индивидуальность;
• набор наиболее важных предположений, разделяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действии. Можно выделить несколько уровней глубины изучения и познания организационной культуры. В зависимости от уровня изучения существует деление организаци-онмых культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура формируется на осно- i ве разделяемых работниками ценностей, верований и ожидании, а также группового восприятия организационного окружения. Она включает элементы символики организации: организационные обря¬ды и ритуалы, мифы, истории об организации и ее лидерах, язык • общения и лозунгов и т.д. На основе субъективной организационной культуры формируется культура управления (управленческая культура), которая, в свою оче¬редь, впоследствии способна влиять на организационную культуру. Объективная организационная культура связана с видимыми внешними факторами, в той или иной степени отражающими ценнос¬ти, которых придерживается данная организация. Это такие факторы, как архитектура, дизайн и место расположения здания, мебель и обо¬рудование, различные удобства, средства транспорта и т.д.
56
Определение основных элементов организационной культуры раз¬личными исследователями:
Состав элементов культуры организации, предложенный А.А. Пого-радзе:
•культура условий труда — это совокупность условий и факторов,
определяющих поведение человека в процессе производственной
деятельности. Она включает показатели санитарно-гигиенических,
психофизиологических, социально-психологических и эстетических
условий труда;
•культура средств труда и трудового процесса — характеризуется
такими элементами, как внедрение новейших достижений науки и тех¬
ники в производственный процесс, уровень автоматизации и компью¬
теризации, качество оборудования, качество выпускаемой продукции,
методы оценки результатов труда и обеспечения дисциплины;
•культура межличностных отношений — определяется социально-
психологическим климатом в коллективе, наличием разделяемых все¬
ми работниками ценностей и убеждений компании, наличием чувства
коллективизма и взаимопомощи; включает культуру внешних коммуни¬
каций, поэтому является важным фактором имиджа и эффективности
организации;
•культура управления — определяется методами управления, сти¬
лем руководства, профессионализмом управленцев, отношением кперсоналу как к капиталу фирмы, присутствием в управлении гуманиз¬
ма и индивидуального подхода к людям;
•культура работника — совокупность нравственной культуры и куль¬
туры труда. Это поведение человека в организации, знание им этике-
та, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, уровень образования и квалификации работника его отноше¬ние к труду, дисциплинированность и т.д. Если перенести подход А. Маслоу к отображению потребностей человека в виде иерархии на идентификацию составляющих культуры организации, то элементы организационной культуры можно предста¬вить в виде двухуровневой схемы: м Первый (низший) уровень - материальная культура- культура средств труда; условий труда и производства; культура трудового про-
Ц6ССЭ.
Второй (высший) уровень -духовная культура: культура управле¬ния; коммуникаций; личности; отношения к акционерам; отношения к клиентам; социальная ответственность; имидж; поведения Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают конкретную организацион¬ную культуру на основе 10 характеристик: уашмацион 1) осознание себя и своего места в организации-2) коммуникационная система и язык общения-3) внешний вид, одежда и представление себя'на работе-4) что и как едят люди, привычки и традиции; 5) осознание времени, отношение к нему; 6) взаимоотношения между людьми; 7) ценности и нормы; 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то-9) процесс развития работника и научения; 10) трудовая этика и мотивирование.
57
Одна из самых распространенных точек зрения на то, что лежит в основе управления организационной культурой, заключается в том, что высшее руководство может управлять культурой двумя способами: ¦ первый основывается на наличии яркого руководителя-лидера, воодушевляющего людей и претворяющего в жизнь базовые цен¬ности организации. Имея в наличии искренние личные убеждения, он открыто их декларирует, вызывая тем самым энтузиазм у большинства членов организации. Этот способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример.
• второй способ предполагает постоянное внимание к деталям ре¬альной жизни в организации, поэтому его осуществление должно на¬чинаться с нижних уровней организации. Этот способ требует понима¬ния значения культуры в повседневной жизни организации, поэтому каждодневные действия менеджеров должны находиться в соответ¬ствии с заявляемыми ими ценностями. В качестве методов могут вы¬ступать манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание образцов поведения и т.д.
кими целями, каким образом. В связи с этим выдеилюю, учного управления культурой организации:
• предварительный анализ состояния и тенденций развития
туры;
Исследования последних лет в области менеджмента свидетель¬ствуют о том, что управление культурой организации — это, по сути, управление ее развитием, поскольку организационная культура в широком смысле — это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организация, включая и то, как это используется, с ка¬кими целями, каким образом. В связи с этим выделяются этапы научного управления культурной организации:
предварительный анализ состояния и тенденций развития куль-
определение и точная формулировка проблем организационнойкультуры;
•исследование проблем, выявление причин их возникновения, фак¬
торов, их обусловивших, и т.д.;
•выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способы
решения проблем;
•проверка гипотез, проведение экспериментов;
•анализ и интерпретация результатов проведенных экспериментов;
•разработка механизмов реализации мероприятий, проведение
которых способствует решению проблем, разработка и внесение из¬менений в нормативные документы организации;
•реализация решении: проведение реорганизационных меропри¬
ятий, закрепление их приказами и распоряжениями; назначение ответ¬
ственных лиц, рабочих групп и т.д.;
•выход «на рабочий режим», превращение мероприятий в элемент
культуры, в повседневность;
•организация постоянного мониторинга организационной культу¬
ры, диагностики состояния ее элементов.
58
Власть — способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинить их своей воле.
Формальная власть — власть должности. Обусловлена официаль¬ным местом обладающего ею лица в структуре управления органи¬зацией; измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица.
Реальная власть — это власть как должности, так и влияния и ав¬торитета должностного лица. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно под¬чиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окру¬жающих.
I
Можно выделить следующие признаки и основы власти: • наличие власти, основанной на принуждении или его потенциаль¬ной возможности, по сути, представляющей собой страх перед различ¬ными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей эти санк¬ции носят, как правило, материальный характер (штраф); для руководи¬телей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, авторитет. Власть, основанная на за¬конном принуждении, называется административной;
•собственность на материальные ресурсы. В силу их объективнойограниченности эта основа власти также является ограниченной;
•связь с влиятельными лицами в организации. Огромной реальной
властью на этой основе часто обладают помощники и секретари круп¬
ных руководителей;
•наличие информации, за обладание которой в организации может
идти борьба. Лица, обладающие истинной и полной информацией,
могут диктовать свою волю другим;
•власть, основанная на знаниях и компетенции (экспертная власть).
Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения
тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.д.;
•традиция подчиняться должностному лицу передается людьми изпоколения в поколение. Ориентация на должность независимо от лич¬
ности человека придает такой власти дополнительную прочность;
•личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или
иных черт человека или его личности в целом. Это власть, основанная
на силе личных качеств и стиля руководителя, власть примера;
•убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требо¬
вания руководителя считается наиболее прочной основой власти.
Прочность власти и преобладание той или иной ее основы за¬висит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаб¬лению. Во многих организациях власть руководителей над подчинен¬ными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становит¬ся более гибкой. Создание систем управления, основанных на предпринимательском, новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников на всех уровнях фирмы, стало одной из главных целей реорганизации крупных компаний.
59
Лидерство — это не управление. Не все менеджеры в организации могут быть лидерами, так же как не все лидеры являются менеджерами.
Различие между лидером и менеджером прослеживается по многим позициям.
Менеджер:
•действует в основном как администратор;
•поручает подчиненным выполнение работы;
•контролирует подчиненных;
•ставит цели перед другими;
•за основу действий берет план;
•полагается на систему;
•при убеждении использует доводы;
•является профессионалом;
¦ принимает решения;
•уважаем подчиненными.
Лидер:
•выступает как инноватор и предприниматель;
•вдохновляет подчиненных;
•доверяет подчиненным;
•ставит цели перед собой;
•основа его действий — видение организации;
•полагается на коллектив;
•при убеждении использует эмоции;
•является энтузиастом своего дела;
•претворяет решения в жизнь;
•обожаем подчиненными.
Таким образом, управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали дело правильно, а лидерство — на том, чтобы люди де¬лали правильное дело. Лидерство — это способность активизировать людей в организа¬ции, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Лидер воодушевляет лю¬дей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды. Они обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и ин¬туицией. Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии: лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и ра¬бочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образ¬цом для подражания. Лидерство является важнейшей частью управления и в XXI в. Совре¬менные менеджеры должны осознавать необходимость развития у себя лидерских качеств и стремиться к выполнению лидерских ролей в организации, так как это является необходимым условием осуществ¬ления предпринимательского управления и максимального раскрытия творческого потенциала всех работников.

Приложенные файлы

  • docx 482898
    Размер файла: 123 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий