Вирусная тоерия менеджмента


Вирусная теория менеджмента

Майрон Трайбус (Myron Tribus), директорExergy, Inc. (перевод Ю.Т. Рубаника)
Введение
Уильям Б. Гартнер (William В. Gartner) и М. Джеймс Нафтон(М. James Naughton) в своем недавнем обзоре по теории менеджмента Демингаписали:
"Медицина "успешно" применялась и в отсутствие знаний омикробах. При этом здоровье одних пациентов улучшалось, других ухудшалось, утретьих пациентов оставалось без изменений; и в каждом случае можно было разумнообосновать результат лечения..."
Врачи назначают курс лечения своим пациентам в соответствиис тем, чему их учили в колледже, и с учетом практического опыта работы. Онимогут применять только то, что хорошо знают и во что верят. У них нет другоговыбора. Они не могут применять то, чего не знают или во что не верят. То, чтоони делают, всегда интерпретируется как действия, о которых известно, что онидостигают цели. Как профессионалам, им трудно слишком далеко отклоняться отобщепринятых знаний и представлений. Они находятся под давлением "общепринятойпрактики". С этой точки зрения врачи не лучше и не хуже всех нас. Мы все -пленники нашего воспитания, нашей культуры и уровня знаний наших учителей,воспитателей и коллег. Сегодня мы улыбаемся, когда читаем, что зашивая ранушелковой ниткой, хирурги 150 лет назад рекомендовали оставлять кусочек ниткиснаружи раны для отвода гноя, который обязательно появлялся из-за не стерильнойиглы и немытых рук. У врачей была теория о том, как распространяется малярия(malaria). Они называли эту болезнь "mal-aria" (плохой воздух), подчеркивая, чтоона возникает из-за нездоровых ночных испарений. Их теория побуждала искать нетам и находить неправильные ответы для решения самых насущных проблем. Сегоднянаши менеджеры делают то же самое. Когда они сталкиваются с жесткой конкуренциейна мировом рынке, они стараются изменить экономическую политику, структуруналогов, торговую политику - что угодно, кроме своего собственного пониманиятого, как сделать компанию конкурентоспособной. Они обращаются с вопросами кчему угодно, кроме собственной теории менеджмента.
Нелегко изменять убеждения людей
Постарайтесь представить, что сейчас 1869 г. Совсем недавноПастер (Pasteur) продемонстрировал, что брожение (fermentation) вызываетсяорганизмами, переносимыми по воздуху. Всего лишь за несколько месяцев до этогоЛистер (Lister) испытал первый антисептик - карболовую кислоту - и выяснил, чтоона предотвращает воспаление и образование гноя после операции.120 лет назад медицинская информация распространялась намного медленнее, чемсегодня. Представьте, что вы - юный исследователь в одном из медицинскихколледжей США. Недавно закончилась гражданская война, и вы пытаетесь сделатькарьеру после армейской службы, вы - серьезный начинающий врач, старающийсяизучить самые последние достижения в области медицины. Предположим, что вытолько что узнали о работах Пастера и Листера и что вы приглашены длявыступления перед группой известных хирургов, многие из которых приобрели славуза героическую службу во время гражданской войны в Америке. Путемсамообразования вы пришли к выводу, что эти известные, выдающиеся хирурги вдействительности убивают своих пациентов. Ваша задача заключается в том, чтобыобъяснить им, если вы сможете, что они "пришивают смерть" к каждой ране, попричине того, что они не моют руки или не стерилизуют свои инструменты, выдолжны убедить их в том, чтобы они забыли почти все, чему их учили, оставилибольшую часть накопленного за время карьеры опыта и перестроили свое пониманиемедицинской практики в свете новой теории вирусов. Сможете ли вы сделать это?Сможете ли вы убедить их? Вы думаете, они будут рады слушать вас?
Предположим теперь, что вы выступаете в роли слушателя, а недокладчика. Вы - один из квалифицированных врачей, пользующихся заслуженнымуважением в своем городке. У вас есть прекрасный домик на холме, любимая жена,красивый экипаж, чистокровные скакуны и несколько слуг. Вы входите в элитуобщества. Что вы почувствуете, если кто-либо начнет распространяться, что методылечения, которые вы применяете, представляют угрозу для пациентов, что теории,которых вы придерживаетесь, не более чем трескучие фразы, и что ваша привычка,переходя от пациента к пациенту, обследовать их немытыми руками гарантируетраспространение инфекции всем, кто по несчастью, оказался вашим пациентом? Что,по-вашему, произойдет с вашей практикой, если такого рода слухи начнутраспространяться? Как вы отнесетесь к их распространителю?Сейчас не 1870, а 1989-й г. И вы не врач. Вы - всеми уважаемый профессионал.Для большинства из вас менеджмент - часть ваших профессиональных обязанностей.Вы подходите к менеджменту в соответствии с тем, чему вас научили и что выузнали за время вашей карьеры. Я проработал среди такого типа людей и знаю, чтоу вас на все находится объяснение, независимо от того, что происходит. Меня бышокировало и обрадовало, если бы вы объясняли ваши последние неудачи, скажем,следующим образом:
"Знаете, я действительно не понимаю, что я делаю, и считаюневерным большую часть того, что я знаю".
Вы такие же, каким был я более десяти лет назад, работаяадминистратором в промышленности. Вы не достигнете успехов, если постояннобудете сомневаться в правильности того, чему вы верите. И уж конечно, вы недостигнете желаемого результата, если будете говорить о своих сомненияхотносительно того, что вы знаете и можете делать. Моя задача похожа на ту, скоторой сталкивался молодой врач, пытавшийся ввести теорию вирусов в медицине.Существует новая теория менеджмента, столь же отличная от той, которойбольшинство из вас сейчас доверяет, как теория вирусов отличается от того, чемукогда-то доверяли врачи. По причинам, которые станут вскоре ясны, я называю этотновый подход "вирусной теорией менеджмента".
Не все, что делали врачи, было неверным, но почти все! Допоявления теории вирусов они опрашивали пациентов, писали историю болезни,предписывали изменения в диете и стиле жизни, принимали роды. У них выработалосьчувство социальной ответственности. Они были искренни в своих усилиях поступатьправильно. Прочтите, например, Клятву Гиппократа, которая опередила теориювирусов на много столетий. Даже самые первые врачи делали все от них зависящее,пользуясь тем, что они знали в тот момент. Именно так поступаете и вы. То, чемуучили врачей, было недостаточно хорошо, а иногда откровенно опасно и вредно. Ноони учились. И вы можете учиться. Медицинская практика изменилась подвоздействием теории вирусов, также надо изменить и практику менеджмента. Этиизменения уже происходят в разных местах, на разных предприятиях. Результатомэтих изменений является более здоровая, жизне и работоспособная организацияпроизводства.
В этом жестко конкурирующем мире нездоровые предприятиядолжны будут отмереть, продолжающие работать по старым методам - исчезнуть. Это- не новая прихоть, которой вы вольны следовать или нет по собственномуусмотрению. Проблема, о которой я веду речь, насущна. Ваша карьера будетзависеть от того, желаете ли вы изучать новые методы работы. Я не ожидаю, чтоэто всем понравится, врачам в свое время это также не понравилось. Но так было -так будет!
В менеджменте требуются основательныеизменения
Как я уже упоминал в начале этого разговора, в 1865 г. Пастербыл послан на юг Франции для исследования вопросов о том, что убивает гусеництутового шелкопряда. Именно там он выделил бациллы двух вирусов и разработалметоды предотвращения инфекционных заболеваний. В том же году Лорд Листерприменил похожие идеи в медицине.
В 20-х годах этого столетия Вальтер Шухарт (Walter Shewhart)из Bell Laboratories получил задание выяснить, что надо сделать для увеличениянадежности телефонных усилителей, используемых для связи на большие расстояния.Требовалось, чтобы эти усилители находились друг от друга на расстоянии не менееодной мили и входили в систему сообщений с подземными кабелями. В отличие отврачей, Bell System хотела быть уверенной в работоспособности усилителей дотого, как их закопают в землю. В случае какой-либо неисправности, их пришлось бывыкапывать. В состав усилителей входили вакуумные лампы, время работы которых,как известно, было неопределенным. Шухарту надо было выяснить, что можносделать, чтобы гарантировать работоспособность усилителей под землей. Работаянад этой проблемой, он обнаружил вирус изменчивости.
Шухарт открыл то, что должно уже стать ясным для каждого.Допустим, вы производите вакуумные лампы. Каждый компонент, который входит водну из них, точно такой же, как и в любой другой лампе. Затем вы одинаковымобразом собираете из таких ламп устройство. Тогда, если лампы будут работать водинаковых условиях, то и время их работы должно быть одинаковым. Проблема какраз и состоит в том, что невозможно изготовить идентичные по качеству лампы. Этопроисходит из-за небольших различий в химическом составе исходных материалов,неточностей процесса производства; к тому же, на всех этапах присутствуютслучайно попадающие загрязнения. Одним словом, имеющаяся изменчивость ведет кнеопределенности времени безотказной работы лампы. Если сам процесс сборки явноне управляем, то некоторые лампы, очевидно, прослужат недолго. Они являютсяжертвами вируса изменчивости. В этом заключалось открытие, сделанное Шухартом.
Его исследования привели к появлению концепциистатистического контроля качества. Другими словами, как и работа Пастера,открытие Шухарта заложило основы "вирусной теории менеджмента".
Лишь немногие понимают, как изменчивость производстваотражается на производственных расходах. Еще меньше людей представляет, что жеможно в этой связи сделать и какова здесь роль менеджмента. Так же, как Листер всвое время понял более широкое значение работ Пастера в области медицины, так идоктор В. Эдвард Деминг (W. Edward Deming) увидел значимость работы Шухарта дляобщей теории менеджмента. К тому же Деминг был не одинок. Пионерами этогонаправления также были Хомер Сарасон (Homer Sarasohn) и Дж. М. Джуран (J. M.Juran). Они осознали, что ключом к лучшему управлению является исследованиепроцессов производства продукции.
Если устранить источники изменчивости на каждом этапепроизводства, то результат станет более предсказуемым и, следовательно,производство - более управляемым. Появится возможность ускорения деятельностипроизводства за счет сокращения простоев и задержек. Таким образом, основнаяидея заключается в уничтожении вируса изменчивости и, следовательно, в улучшениивоспроизводимости производства. Эта идея была осознана во время второй мировойвойны, благодаря широкому обучению, что оказало огромное влияние на успехигигантской американской военной машины.
В 1956 г. несколько специалистов Bell System восприняли этуидею настолько хорошо, что во введении к Руководству по статистическому контролюкачества, выпущенному Уэстерн Электрик (Western Electric), написали: "... методыисследования возможностей процессов применимы практически для решения любыхпроблем: технического, инженерного или управленческого характера, а такжеконтроля качества."К сожалению, большинство наших менеджеров после второймировой войны было настолько занято получением "быстрых" денег, что забыли овирусе изменчивости, и теория эта была забыта в Америке. И ни одна из нашихбизнес школ не подхватила ее. Несколько раз, когда я сам пытался ознакомитьстудентов престижных американских бизнес школ с концепциями этой теории, менялишь вежливо выслушивали (если вообще слушали).
Вирусы невидимы. Именно поэтому они столь опасны, их крайнетрудно обнаруживать, и так трудно от них излечиться. Вы узнаете об ихприсутствии только по наличию симптомов. Точно также обстоит дело и с вирусамиизменчивости - они невидимы. Чтобы с ними бороться, вы должны знать, кудасмотреть и как смотреть. Так же, как врачи часто должны использовать особыеинструменты и даже брать анализы, так и менеджеры обязаны научиться собиратьданные и анализировать их определенным образом. Доктор Деминг говорит, что дляпонимания этих данных требуются "глубокие, основательные знания".
Опытный доктор осматривает ваше горло и говорит: "Думаю, увас - инфекция!" или "Вы недавно шоколадные конфеты ели?". Он осматривает вашигланды и слушает шумы в ваших легких. Но если он не понимает вирусной теориизаболеваний, то не может правильно интерпретировать эти симптомы.
Точно таким же образом опытный менеджер, имеющий дело свирусом изменчивости, может судить о здоровье предприятия, анализируя получаемыеданные, задавая вопросы, оценивая ответы на них и прислушиваясь к обсуждениям нарабочих совещаниях. Если менеджер осознает, как этот вирус проявляется, он будетпонимать то, что видит и слышит. В противном случае он будет так же беспомощен,как врачи много лет назад, предписывающие различные дыхательные процедуры против"mal-aria".
Изменчивость - вирус систем
Сначала врачи должны были узнать, что вирусы, хотя они иневидимы, могут различными способами передаваться от одного пациента к другому.Им пришлось поверить, что вирусы действительно существуют. Они должны былиузнать про стерилизацию и антисептики. Им надо было привыкнуть к мысли обобязательности мытья рук. Наконец, они должны были изучить различные культурывирусов и многообразные причины инфекционных заболеваний. Одним словом, медикибыли вынуждены сформировать новое представление о мире.
То же самое предстоит сделать и вам. Позвольте привести одинпример: Рассмотрим предприятие, приобретающее литье (или даже имеющее свойсобственный литейный цех). Металлические отливки подвергаются последовательноймеханической обработке, осуществляемой на различных станках. Затем из различныхобработанных деталей собирается изделие, в котором детали совершаютвозвратно-поступательные и вращательные движения, как предполагается, сопределенной точностью.
Мы знаем, что металл, полученный литейным цехом, неабсолютно однороден. Всегда есть некоторые различия в составе и в способахобработки металла. Технологический процесс в литейном цехе тоже имеет некоторуюнестабильность. Мы можем сказать, что все эти процессы заражены вирусомизменчивости. В результате мы получаем отливки, различающиеся по составу,размерам, твердости и структуре. Причем разная твердость и структуравстречаются не только в разных отливках, но даже в разных местах одной отливки.
Когда такие отливки поступают на механическую обработку, то вскором времени этот вирус изменчивости заражает станки. Различия в твердости,например, приводят к неодинаковому износу инструментов. К тому же, операторутрудно точно задать скорость и подачу. Изнашивание инструмента становитсянепредсказуемым, как и обслуживание станка. Следовательно, инфекцияраспространилась и на склад с инструментами, где теперь требуется хранитьбольший запас инструментов, чем это было бы необходимо, если бы срок службыинструмента можно было точно предсказать. Теперь и запасы инструментов сталиобъектом сильной изменчивости. Невозможность предсказания потребности вобслуживании приводит к увеличению количества наладчиков, которых необходимопринять на работу и усложняет процесс обслуживания.
Необходимость нанять и обучить сразу так много людейприводит к перегрузке учебного процесса и потому не все они оказываютсяодинаково хорошо обученными. Следовательно, система обслуживания такжезаражается вирусом изменчивости. И станок может отказать гораздо раньше, чеможидалось, из-за различного обслуживания. Недостаточно обученные рабочие неследуют в точности инструкциям и правилам обслуживания. Таким образом вирусизменчивости из отдела обслуживания проникает в отдел кадров, где личные деласвидетельствуют о больших различиях в отношении работников к делу, тогда какфактически они подвергаются неконтролируемой изменчивости. Они являются жертвамилотереи, но ни сами работники, ни отдел кадров не понимают этого. Вирусизменчивости заражает каждый отдел, к которому прикасается.
Представьте компанию по производству банок для пива. Оназакупает у поставщика рулоны листового алюминия, которые, проходя через рядустановок, разрезаются на заготовки различной формы, из которых затем иштампуются банки и крышки. Алюминий отличается по толщине от рулона к рулону.Когда новый рулон заправляется в установку, он может смяться, и тогда придетсяее переналаживать. Теперь непредсказуемо и то, что получится в результате работыустановки. Значит вирус изменчивости проник от поставщика алюминия к установкам.Через короткое время некоторые операторы достигают особой сноровки в обращении стакими рулонами алюминия. Так как менеджеры оценивают операторов индивидуально,то в условиях конкуренции люди, овладевшие новыми приемами, не всегда желаютделиться ими со своими конкурентами. Менеджеры думают, что наблюдаемый имирезультат говорит о большом различии в способностях операторов. Поэтому онихотят избавиться от "худшей половины" работников. Они и не подозревают о том,что их производство заражено вирусом изменчивости, и действуют в соответствии сосвоими представлениями. На все у них есть объяснение. Они уверены в том, чтопоступают правильно. При этом они ломают судьбы некоторых своих работников ипоэтому представляют опасность для процветания своих предприятий. Но посколькуни менеджеры, ни работники ничего не знают о вирусе изменчивости, пребывая вневедении, то они не ведают, что творят, и не хотят, чтобы им объяснили.
Различия в компонентах служат причиной изменчивости в работесобранных из них изделий. Изменчивость готовых изделий может быть столь велика,что только часть их не придется переделывать. Некоторые изделия столь плохи, чтогодятся только на лом, а в лучшем случае могут быть разобраны и собраны заново сиспользованием других деталей, которые, в свою очередь, также могут оказатьсязараженными вирусом изменчивости. Вопрос, что делать с частью "заболевших"изделий, становится важным моментом в политике предприятия. Собираютсямногочисленные совещания менеджеров, делающие их жизнь нервной инепредсказуемой. Итак, этой самой вариабельности исходных материалов позволилизаразить все системы, включая систему управления и самих менеджеров. Симптом -их стрессовое состояние, а причина - вирус изменчивости.
Эта заразность вариабельности, которая распространяется отмашины к машине, затем на обслуживающий персонал и даже проникает в личные дела,как правило, не обнаруживается менеджерами, не знакомыми с "теорией вирусов". Уних есть свои собственные взгляды на жизнь. Применяемые ими методы "лечения" насамом деле могут даже усилить заразность инфекции.
Примеры, приведенные выше, взяты с производственногоучастка, но вы их обнаружите и в конторе, и в офисе. Из чувства признательностик фирме Xerox Corporation, где я работал в качестве администратора, не стануподробно останавливаться на том, как различия в обслуживании копировальныхаппаратов могут вызвать различия в работоспособности и таким образоминфицировать весь офис.
Предположим, что вы живете в маленьком городке,обслуживаемом небольшой авиалинией. Предположим также, что расписание авиалиниине очень надежно, т.е. вы не можете быть уверены в том, что ваш самолетдействительно вылетит. Нестабильность расписания приводит к тому, чтоотправляться по делам в другие города вы вынуждены со значительным запасомвремени. Иногда, для большей верности, вы поедете на день раньше и будетевынуждены оплачивать свое пребывание в отеле за этот день. Вы не рискуетеулететь утренним самолетом и возвратиться вечерним. Представьте подобные потериво всех сферах деятельности общества, и вы получите рецепт для "лечения"ухудшающейся местной экономики - этих добавочных расходов может быть достаточно,например, для того, чтобы ваше предприятие разорилось.
Слишком многие люди считают такие задержки "нормальными".Они просто не знают, как должно быть на самом деле. Немногие из них бывают встранах, где поезда приходят вовремя, почта доставляется быстро, телефоннаясистема работает без задержек, такси - чистые, и на улицах нет мусора. Ониудивляются наличию хорошего здоровья!
Сколько же можно было сберечь, если бы совсем не былоизменчивости? Рассмотрим только один пример. В начале 1950-х годов компанияГенри Бека (Henry Beck) из г. Даллас, штат Техас, продемонстрировала, насколькобыстро она сможет построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранеезаложенном фундаменте. Как было рассказано в журнале "Life", с момента началасборки до того, как дом был закончен и покрашен, прошло менее трех часов, причемодна женщина уже принимала горячую ванну, а другая готовила ужин на кухоннойплите. Подумайте только - три часа! Обычное время - 30 дней, а часто и больше.Но почему это занимает больше времени? Да потому, что невозможно распланироватьработу людей столь точно.
Если плотник начнет прибивать доску через секунду после тогокак ее отпилят, вместо 15 минут, затрачиваемое время уменьшится в 900 раз! Тричаса превратятся в 2700 часов. Однако невозможно организовать работу людей припостройке дома таким образом, чтобы при этом терялись лишь секунды. Мы не можеможидать здесь точности полета ракеты или движения в балете. На производстветакой точности достигнуть трудно. Но мы можем сделать каждую операцию болееточной, и если добьемся этого, то ошибки, просчеты, брак, задержки - все этостанет исчезать. По мере устранения вируса изменчивости, мы сэкономим время иденьги, о которых мы никогда не задумывались и которые наши методы расчета такискусно скрывают от нас, что мы считаем эти потери "нормальными".
Рис. 1.Относительное рабочее время, требуемое для выпускаединицы продукции в США по сравнению с Японией. С ростом числа операций этоотношение становится все более неблагоприятным, для США. (Данные БостонскойКонсультационной Группы.) Мы не привыкли думать о достижении такой точностиуправления, чтобы суметь построить дом в течение нескольких часов. Нам кажетсянормальным полдня ожидать приема управляющим в банке. Невозможность точнораспланировать деятельность означает, что для сложных видов деятельностизатраченное время в 1000 раз превышает время необходимое. Это - цена вирусаизменчивости.
Полностью избавиться от изменчивости невозможно. Однаконикто и не знает, как много можно сделать! До тех пор пока Сарасон, Деминг иДжуран не применили эти идеи в Японии, и результаты не проявились в большоммасштабе, мы не смогли оценить, что во многих случаях можно сэкономить до 50%средств. И мы говорим не только о производстве. Подчас результаты в сфереобслуживания еще более впечатляют.
И процессы тоже могут страдать отиммунодефицита
Пока врачи не приняли идею о вирусах и не принялисьанализировать заболевания с точки зрения возможности инфекционного ихпроисхождения, они не учитывали существования иммунной системы у человека.Сегодня всякий знает, что просто вирусной инфекции не достаточно, чтобы человекзаболел. Многое зависит от того, как иммунная система организма реагирует навирусы.
Доктор Генити Тагути (Genichi Taguchi) из Японии был автором концепцииробастного проектирования, при котором изменчивость не только не увеличивается,но скорее имеет тенденцию к затуханию, что обеспечивает хорошие характеристикидаже когда налицо значительная изменчивость.
Инженеры и менеджеры, игнорирующие элементарную статистику,просто не могут заставить себя думать о том, как разрабатывать более надежнуюпродукцию, и должны бесполезно тратить доллары, пытаясь контролироватьпроизводственные процессы. Когда менеджеры тратят огромные суммы, чтобыизбавиться от эффекта изменчивости, вместо того, чтобы научиться, как уменьшитьее, мы называем их подход "technology fix" (помешанные на технологии). Если вынаучитесь управлять изменчивостью и защитите ваше производство от нее, пока вашиконкуренты тратят миллионы долларов на полностью автоматизированные процессы,способные справляться с неопределенностью, очевидно, что вы сможете сбить ценывашим конкурентам. Рассуждая таким образом, мы поймем, почему завод NUMMI,оснащенный фирмой Toyota для фирмы General Motors, это один из заводовнаивысшего качества, хотя и наименее автоматизированный.
Врач или менеджер в роли детектива
Обычная ошибка врачей - постановка неправильного диагноза.Считается, что столкнувшись с целым набором различных симптомов, врачопределяет, что произошло с пациентом. Опытный доктор понимает различие междусимптомом и причиной. Он знает, какие вопросы следует задать для уточнениядиагноза. Врач должен быть похож на хорошего детектива. Очевидно не простоесовпадение, что сэр Артур Конан Дойль был доктором прежде чем стать знаменитымписателем, и что прототипом для Шерлока Холмса стал профессор клиническоймедицины, считавший, что внимательный осмотр пациента мог бы многое рассказать оего привычках и стиле жизни.
Попробуйте представить себя в роли врача, обследующегопациента. Ниже представлены данные за 12 недель о 8 работниках, изготавливающиходинаковую продукцию и работающих с одинаковой скоростью. Что вы, как опытныйврач, можете извлечь из этой информации? Какие предписания сделаете? Каквыполнять ваши предписания? Если бы вы руководили этими рабочими, чтобы высделали? Какие бы усовершенствования вы ввели?
Недели Имя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма
Мэри 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Джо 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ева 1 0 0 2 0 0 3 0 0 1 0 0 7
Фрэд 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 3
Джим 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Эд 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2
Кэйт0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Карл 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Рис. 2. Частота производственного брака (шт./нед.).
Я демонстрировал эту таблицу перед аудиторией в США, вМексике, в Канаде, в Австралии и в Великобритании, и всегда получал одну и ту жереакцию. Обычно предлагают хорошенько поговорить с Евой, поставить ее поработатьрядом с Мэри, или попросить Мэри помочь ей. Предлагают также уволить Еву, либопродолжить ее обучение.
Один проницательный статистик на заседании КоролевскогоСтатистического Общества в Лондоне зашел столь далеко, что отметил 3-дневнуюпериодичность в работе Евы и предложил учесть это.
Выслушав различные рецепты, предлагаемые слушателями и основанные на здравомсмысле, я объясняю им, что числа, представленные в таблице, были вдействительности получены генератором случайных чисел на моем компьютере.Дефекты были генерированы и обозначены в ячейках памяти, которым я приписалчеловеческие имена. Другими словами, частоты брака были полностью сгенерированысистемой.
Только в 2-3 случаях из тысячи людей кто-либо полагал насамом деле, что, возможно, проблема заключена в самой системе, система былаинфицирована вирусом изменчивости, и что это - не вина работников. За последниечетыре года только три человека предложили рассматривать анализ данных изтаблицы как средство для того, чтобы увидеть, насколько предсказуемым являетсярезультат Евы с учетом вариабельности системы.
Итак, сам процесс инфицирован вирусом изменчивости. Если выне приступите к "стерилизации" процесса, т.е. к уменьшению его изменчивости, онаопределенно инфицирует рабочих. И не только рабочих. Она скажется на вашемумении правильно разбираться в проблемах.
Люди очень медленно изменяют свое мнение. Я никогда незабуду одного менеджера, сказавшего: "Слушайте. Я понимаю, что числасгенерированы компьютером. Но я все равно поговорил бы с Евой!"
На результаты труда работников влияют случайности процессапроизводства, управлять которыми они не могут. Предположим, что мастер, чтобыубедить сотрудников работать лучше, решил повесить эту таблицу на доскеобъявлений. Естественно, мы не ожидаем от рабочих понимания вирусной теориименеджмента. Они могут думать, что такие результаты - следствие их ошибок, ибудут стараться работать лучше. Что, вы не видите, как изменчивость системыповлияет на взаимоотношения в коллективе и возможно даже отразится на личнойжизни рабочих? Если же мастер не понимает этой теории, вы не осознаете, какимобразом инфицирована система управления? Предположим, действует системаежегодной оценки мастеров, и данные из этой таблицы доступны их руководителям.Предположим также, что руководители не понимают вирусной теории и поэтомусчитают, что мастеру следует предпринять решительные меры к Еве. Предположим,наконец, что мастер знает об изменчивости и понимает, что надо улучшать именносистему. Осознавая неадекватность в понимании подходов к проблеме, как по-вашемумнению руководитель оценит мастера?
Я не предлагаю детального описания производственныхвзаимоотношений. Я описываю лишь то, что происходит ежедневно на предприятиях, вконторах и в офисах повсюду в мире.
Изменчивость процесса производства продукции такжеинфицирует систему снабжения; увеличение количества требуемых запасных частейлихорадит ее и вспомогательные службы. Таким образом, мы увидели, как вирусизменчивости распространяется, начиная с литейного цеха и отдела кадров, вплотьдо высших уровней руководства.
Смысл того, о чем мне хочется сказать, очень прост:изменчивость - это вирус. Она инфицирует каждый процесс, с которымсоприкасается. Джуран отразил сущность распространения инфекции в утверждении,известном как "правило Джурана": Любая проблемана 85% определяется системой, а на 15% –рабочим.
Инстинктивная реакция большинства менеджеров,с которыми я встречался - желание упрекнуть работника. Но иногда встречаютсяменеджеры, которые, столкнувшись с какой-либо проблемой, считают, что онивиновны в ее возникновении и могли бы кое-что предпринять для ее устранения.Работая консультантом, мне часто было нелегко убеждать таких людей в том, что вдействительности ошибка определяется именно системой. Большинство менеджеровбудет упорствовать в мысли о том, что надо менять людей, когда на самом делеименно система требует изменений.
Кто должен отвечать за очистку этихпроцессов, другими словами, за их "стерилизацию"? Причины изменчивости, как ивирусы, есть повсюду. Для стерилизации процесса потребуется, чтобы кто-то изучилпричины, определяющие изменчивость, и устранил их одну за другой. Толькоменеджеры уполномочены вносить изменения в систему, и если вы лично незанимаетесь этим, то дело так и не будет сделано. Ваше производство в целомбудет лихорадить. Как менеджер, вы не можете снять с себя ответственность закачество управления производственными процессами, за которые вы обязаныотвечать. А если вы можете переложить на кого-либо эту ответственность, то нужныли вы нам?
Некоторые мифы менеджеров
Поддерживая этот новый подход к менеджменту. Дон Петерсен(Don Petersen) из Ford Motor Company изложил его своим подчиненным следующимобразом: "Мне неприятно вам это говорить, но подчас некоторые из вас получалираз, другой повышение незаслуженно, в силу того, что неправильно были оцененырезультаты вашего труда".
У меня накопилось несколько управленческих мифов, откоторых, я уверен, следует избавиться. Я отдаю себе отчет в том, что многие извас будут глубоко возмущены. Этого следует ожидать. Либо вы справитесь с этимчувством, либо вас оставят в стороне те, кто все это поймет.
Принцип вредности: Если вы пытаетесь усовершенстрововатьсистему состоящую из людей, машин и методов, устанавливая количественные целевыепоказатели для улучшения эффективности отдельных ее частей, система подведет вастам, где вы менее всего ожидаете и заплатите за это сполна.
Эта мысль тяжело воспринимается людьми, привыкшими думать,что схема управления определяет, как осуществляется производство продукции. Онипредпочитают отдавать четкие приказы подчиненным. Они думают, что могутразделить систему на части, вдоль линий схемы управления. Типовая схемауправления сидит у них в голове:
Рис.3 Общая схема управления
Их стратегия менеджмента - "разделяй и властвуй". Онирассуждают об управлении так же, как некоторые мои голландские друзья:
Рис. 4. Скрытые предположения укоренившиеся в головахмногих менеджеров.
Система понятий и взглядов многих менеджеров слишкомограничена. Они забывают, что работы протекают "поперек" схемы организации,более или менее перпендикулярно линиям подчиненности. Они не отдают себе отчетав том, что различные стадии процесса производства инфицируют друг друга. Ониигнорируют тот факт, что имеют дело с системой, как целым. Они решительнонастроены судить о каждом человеке и подразделении только по их делам. Они незнают как распознать и определить систему процессов.
Они не понимают, что имеется в виду под процессом. Они незнают, как определить, когда процесс, протекающий "поперек" линиям схемыуправления, выходит из-под контроля. Они настаивают на своем мнении, чтопродукция изготавливается в соответствии со схемой управления, хотя на самомделе зачастую это происходит вопреки ей.
В некоторых организациях такой метод управления приводит ктому, что подразделения начинают относиться враждебно друг к другу. Они скореебудут мешать друг другу, чем конкурировать между собой.
Если рассматривать эту проблему с точки зрения структурыуправления, не учитывая при этом необходимости использования общегоинтеллектуального потенциала большинства работников, то она заключается в том,что работы протекают "поперек" организации. Предположим, вы поставили задачуработникам одного отдела выпускать ежемесячно определенное число счетов. Затемвы ставите свою задачу отделу продаж . Конечно, для предприятия существеннуюроль играет, приходят ли несколько счетов одновременно, либо они поступаютпериодически и постепенно. Имеет определенное значение и возможность предвиденияпоявления счетов. Другими словами, даже если каждый человек выполняет в среднемтребуемую работу, изменчивость в исполнении приведет к добавочным затратам ипотерям в других отделах.
Рассмотрим, например, загрузку корабля. Товар прибывает в докна грузовиках и разгружается вручную. Затем портовый грузчик зацепляет егокраном. Пакеты с грузом поднимаются и помещаются на палубу корабля, где еще одингрузчик подбирает их подъемником и отправляет в трюм. Мой коллега заметил, чтотаким образом загружались еще корабли Колумба: Nina, Pinta и Santa Marie. Есливы понаблюдаете за этим процессом, вы увидите, что изменчивость размеров груза,передвижений его при погрузке, а также изменчивость в работе людей и машин,создает временные задержки. И даже постановка индивидуальных задач каждомурабочему не ускорит этот процесс, а может замедлить его в связи с тем, чтокаждый исполнитель будет стараться выглядеть лучше за счет других.
Та же проблема возникает всякий раз, когда люди должныработать на последовательных операциях, будь то бухгалтерский учет, торговля,ремонт и эксплуатация, либо обслуживание клиентов. Работа идет "поперек"предприятия, и попытки разбивать ее на отдельные операции приводят только кпотерям и излишним затратам.
Иногда изменчивость настолько присуща системе, что ее нельзяулучшить, а можно только полностью переделать. Именно поэтому корабли -контейнеровозы находят столь широкое применение. Переложив неэффективный труд поупаковке груза на кого-то другого, мы исключили изменчивость погрузочногопроцесса. Время полной загрузки кораблей уменьшилось с нескольких дней донескольких часов.
Если вы ставите задачи работникам нижнего уровня системы, илидаже среднего уровня, безотносительно к системным аспектам производства, вы невыполняете своих обязанностей. Вспомните, как вы пытались поступить с Евой. Непоступайте так со всеми.
Работа менеджеров изменилась
Люди работают в системе. Менеджеры должны работать надсистемой, чтобы улучшить ее с помощью людей.
В этом утверждении имеется несколько ключевых слов:
 " Работают в системе ". Если вы признаете это, то вам придетсяпризнать и то, что рабочие не могут управлять тем, что происходит на рабочихместах. Управление такого типа, когда вы говорите людям, что они отвечают зарезультаты своего труда, расходится с вашими собственными представлениями.Когда вы так поступаете, вы противоречите сами себе. Вы конечно возразите:"Если не спрашивать с работников - они вообще ничего не будут делать!". Это нетак, но более важно другое: вы должны вменить им в обязанность помогать вам вулучшении системы.
 " Менеджеры должны работать ". Как вы думали раньше, в чемзаключалась ваша работа?
 " Работать над системой ". Знаете ли вы, как определить систему, надкоторой, как предполагается, вы работаете? Знаете ли вы как работать надсистемой? Осознаете ли вы, чему необходимо научиться для этого? Знаете ли вы,где этому обучают?
 " Чтобы улучшить ее ". Вы все еще придерживаетесь правила: "Еслисистема не разрушена, не стоит ее переделывать"? Знаете ли вы, чтоприблизительно треть своего времени вам необходимо уделять заботам поулучшению системы? Вы поступаете именно так? Считаете ли вы, что вам именнотак и следует поступать?
 " С помощью людей ". Нравится ли вам идея, что работники должны вампомогать? Считаете ли вы, что вам следует научить их оказывать вам помощь?Желаете ли вы этой помощи? Есть ли у вас опасения, связанные с этой помощью?Знаете ли вы, что вам делать, чтобы вам оказывали такую помощь?
Состояние здоровья предприятия
Эта аудитория, конечно, не та, что была век назад. Онасостоит из людей просвещенных. Естественно, вы не будете поступать как врачипрошлого столетия, когда им объясняли, чтобы они следили за стерильностьюоперационных. Они сопротивлялись изо всех сил: "Что, еще и руки мыть? Отстаньте!У меня есть более важные дела".
Была проделана огромная работа по изменению их привычек. Приэтом потребовалось, чтобы врачи признали, как много им надо узнать и изучить.Как и все люди, они негодовали по поводу необходимости изменений и надеялись вглубине души, что все это пройдет.
Они одни не смогли бы справиться с переменами в практикелечения. Первое время им требовалась помощь медицинских сестер и санитаров. Онисами должны были сначала понять вирусную природу заболеваний. Одно дело, когдавы изучаете новую теорию будучи молодым студентом медицинского колледжа, исовсем другое, когда вы зарабатываете свой хлеб насущный как практикующий медик.После того как врачи овладели новой теорией, они должны были научить медицинскийперсонал стерилизовать инструменты и другое оборудование. Они не могли простотак оставить это без внимания. Они должны были ввести новые практические методыработы и обучить им своих сотрудников. Они должны были следить за обучением,чтобы затем не повторять одно и то же по несколько раз. Подобные изменения непроисходят быстро. Многим пациентам пришлось покинуть этот мир, пока этиизменения медленно прокладывали себе путь в медицинской практике. Историямедицины полна примеров, когда врачи боролись с новой практикой и даже осмеивалитех, кто ее придерживался. Они скрывали свои ошибки, и лишь считанные единицылюдей за пределами медицины знали о том, что происходит.
И сегодня я постоянно встречаю менеджеров, не желающихучиться. Они слишком заняты слияниями, приобретениями и закрытиями предприятий.Имея ложные представления о том, как следует управлять предприятием, онипостоянно выставляют требования к своим рабочим и, таким образом, обеспечиваютработой только профсоюзных лидеров.
Даже если вы лично убеждены, что необходимо принять другуютеорию менеджмента, вы быстро обнаружите, что применять ее в одиночку вы не всостоянии. Вы подчиняетесь своему боссу и, если он не идет в ногу с новымиидеями, рискуете поставить под удар свою работу. Вам придется сделать нелегкийвыбор. Если вы занимаете недостаточно высокое положение в компании, вамобеспечено подавленное состояние.
Наиболее часто меня просили: "Не могли бы вы прийти ирассказать о качестве нашим первым руководителям?". На это у меня всегда естьготовый ответ: "Извините, но я не занимаюсь подобными вещами. Однако вы можетеобратиться к моему коллеге, который примет такое приглашение. Его имя ДонКихот".
Мы рассматривали пример, связанный с производством, но вирусизменчивости поражает любую систему, к которой прикасается. Это относится и ксамому управлению. Как вы знаете врачи сами могут болеть. Если вы работаете напредприятии, зараженном изменчивостью, эта болезнь распространится и на вас. Выне будете получать удовольствие от работы. Вам придется напряженно трудиться,чтобы просто поддерживать обычный ход вещей. Занимаясь слишком долго такойработой, вы быстро сгорите. Очень важно, чтобы менеджер научился диагностироватьположение предприятия, наблюдая за ходом совещаний.
Так как менеджеры проводят много времени на собраниях исовещаниях, мой коллега профессор Цуда (Tsuda) из университета Рикке (Rikkyo),Токио, построил следующую таблицу в помощь менеджерам по постановке диагноза наосновании симптомов, выявленных в ходе типичных совещаний:
Стиль совещания Обсуждение без данных Данные обсуждаются, но только если ониприятные Данные обсуждаются, вскрываются,анализируются хорошие и плохие Данные представляются статистическипроанализированными; рассматриваются варианты действия, включая и вариантизменения политики
Принятие решения Основано на политике, эмоциях и т.п. Основано на необработанных данных безанализа; выбор основан на интуиции босаОсновано на данных, анализе и вариантах,предложенных самими докладчиками Основано на анализе, данных, различныхнаправлениях политики и вариантах для выбора. Сами политики могутподвергаться обсуждению
Диагноз Люди просто не хотят замечать проблемы,отрицают их существование Люди видят проблемы, но привыкли к ним Люди видят проблемы, но не знают чтоделать, так как она систематически повторяются Люди видят свои проблемы и быстро подыскиваютнеобходимую информацию. Они хотят решать возникающие вопросы
Состояние Наркотическое Сонное Бодрое Бдительное, восприимчивое и бодрое
(С любезного разрешения профессора Есиказу Цуда, университетРикке (Rikkyo), Токио)
Возможно, что при помощи людей из финансовых кругов выпопытались разделить свою компанию на отдельные "центры прибыли", устанавливаярейтинг эффективности для каждого. У каждого работника вашего предприятияимеется хорошо поставленная задача, и он несет полную ответственность за нее.Однако, нравится вам это или нет, предприятие в целом есть единая система. Выможете поделить ее как угодно в голове, в действительности оно есть то, что оноесть - сильно взаимосвязанная сложная система, в которой каждый нездоровыйучасток инфицирует остальные. Если вы игнорируете этот элементарный факт,система никогда не будет здоровой. Она никогда не сможет конкурировать создоровыми системами. И если ее не защищать искусственно от конкуренции, то онапросто погибнет. Ваша работа исчезнет вместе с ней.
Перенос культуры
По моему мнению, то, в чем наша страна сейчас нуждаетсябольше всего - это в понимании того, что означает быть лидером. Дон Альштадт(Don Alstadt) описал ситуацию в США выражением: "Сверхуправляема и недостаточноруководима".Мы должны перевести управление нашими предприятиями на новые принципыменеджмента. Мы обязаны руководить переходом нашей культуры управления от однихнорм к другим. Этот переход начался в Японии после второй мировой войны, какрезультат вмешательства Хомера Сарасона (Homer Sarasohn). Он ускорился послеприезда Деминга и Джурана и продолжает ускоряться до сих пор. В начале 80-хгодов некоторые компании узнали о Премии Деминга и о влиянии управлениякачеством на промышленность Японии. Сейчас у нас есть примеры компаний из многихстран мира, показывающие, что значит изменить культуру производства.
Я лишь хочу рассказать вам на основании опыта других о томпути, которому большинство из вас, вероятнее всего, будет следовать, изменяякультуру производства. Встав на этот путь, вам предстоит пройти семь стадий. Моисобственные наблюдения подтверждают обоснованность данных из таблицы,первоначально составленной профессором Цуда:
Стадия 0.
Менеджеры выражают озабоченность не только о рынке сбыта,прибылях и рентабельности. 1.
Стадия 1.
Менеджеры озабочены качеством продукции из-за его влияния настоимость гарантийного обслуживания и на число жалоб клиентов. Сокращение рынкасбыта становится очевидным. Принятые меры - увеличение числа контроллеров дляпредотвращения выпуска плохой продукции.
Стадия 2.
Менеджеры осознают, что управление производственным процессомведет к уменьшению потерь и снижению затрат по получению приемлемого уровнякачества продуктов. В производстве поддерживаются усилия по улучшению управлениякачеством.
Стадия 3.
Результаты контроля качеством не распространяются на качествотруда, поэтому менеджеры начинают внедрять управление качеством. На производствевводится статистический контроль качества.
Стадия 4.
Менеджеры требуют применения статистического контролякачества и методов управления качеством во всех подразделениях, связанных спроизводством (отделы снабжения и перевозок, склад и т.д.)
Стадия 5.
(трудный этап). Менеджеры предпринимают попытку убедитьотделы, ведущие разработки и исследования, конструкторские отделы иэкономические службы взять на вооружение принципы управления качеством, но этиотделы считают, что данная проблема их не касается. Постепенно все этиспециалисты поймут, что качество - их дело.
Стадия 6.
Менеджеры начинают признавать, что принципы управлениякачеством будут полезны только в том случае, если они применяются ко всемподразделениям предприятия, но не знают как достичь этого. Они организуют акциипо всей компании, чтобы увидеть, что надо делать.
Стадия 7.
Менеджеры провозглашают (и поступают в соответствии с этим),что: "Управление качеством в масштабах всей фирмы - это политика компании". Этов частности означает:
 Качество на первом месте;
 Критерии принятия решений ориентированы на потребителя;
 Уважительная и гуманная кадровая политика;
 Координация деятельности всех отделов;
 Сотрудничество всех отделов;
 Вовлечение всех работников в процесс улучшения системы;
 Прочные отношения с поставщиками;
 Эффективные взаимосвязи, основанные на фактических данных и статистическомконтроле качества.
Контрольный список того, чтонеобходимо изучить менеджерам
:
Каждый менеджер должен разбираться в элементарной статистике:
 Блок-схемы процессов.
 Схемы Исикава ("Рыбьи скелеты").
 Контрольные листки.
 Гистограммы.
 Диаграммы Парето.
 Диаграммы рассеяния (графики).
 Контрольные карты.
 Основы планирования эксперимента.
Каждый менеджер должен научиться:
 Распознавать, определять, описывать, ставить диагноз и улучшать систему,за которую он несет ответственнность.
 Диагностировать характер изменчивости системы и решать, какие вариацииявляются особыми и требуют специальных действий, а какие являются общими ипотребуют изменений при проектировании и функционировании системы. Менеджердолжен уметь отличить полезный сигнал от шума.
 Руководить группами людей, имеющих различные уровни образования, повыделению проблем, сбору данных, их анализу и выработке предложений для ихразрешения, устранения и последующей проверке.
 Диагностировать поведение людей и различать те трудности, которыеобусловлены различиями в способностях людей (15%), и те, которые обусловленысистемой (85%) [правило Джурана].
"Основная обязанность лидера - укрепление доверия и уважениятех, кем он руководит. Лидер должен сам быть лучшим примером того, что он хотелбы видеть в своих последователях."Сарасон (Япония, 1948г.)
Заключение
Сейчас страна поглощена борьбой за свое существование. Ееотрасли промышленности подрываются одна за другой. Так как экономика испытываеттрудности, она не обеспечивает правительство необходимыми доходами в бюджет.Это, в свою очередь, приводит к сокращению расходов на различные программы,включая оборону, так как правительство не может себе их позволить. Единственныйпуть выживания - научиться лучше управлять ресурсами. Это ваша работа - изучениетого, как правильно управлять, как управлять качеством.
Позвольте мне закончить одной короткой историей, которую яуслышал от обозревателя газеты "Нью Йорк Тайме" Роджера Болдуина (Boldwin):
Однажды в Madison Square Garden проводился поединок боксеровтяжелой весовой категории. По обычаю, перед основным поединком проводилосьнесколько предварительных боев. В одной из предварительных схваток боксеры явноне соответствовали друг другу. В первом раунде один из них упал и не смогподняться. На галерке кто-то закричал: "Мошенничество! Обман!". В скором временизал сотрясался от криков: "Обман! Обман!". И все равно боксер не вставал.Наконец, принесли носилки и его убрали с ринга. А люди продолжали кричать:"Обман!". На следующий день этот боксер скончался.
Вы понимаете - юноша должен был умереть, чтобы доказать, чтопоединок проводился по правилам. Я надеюсь, что этой нации не придетсяпогибнуть, чтобы просто доказать, что та борьба, которая сейчас происходит,ведется по всем правилам.

Приложенные файлы

  • docx 3696864
    Размер файла: 68 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий