Кейсы


Кейс 1. Управление человеческими ресурсами на московской фармацевтической фабрике
Николай Лебедев является директором московской фармацевтической фабрики. Один из приоритетов Николая – создание эффективной системы управления персоналом. Работая первые две недели с 8 ч утра до 10 ч вечера, он пытался изучить сложившуюся кадровую политику на предприятии.
Оказалось, что в организации отсутствовали формальные процедуры управления персоналом, а те немногие, что существовали, давно «морально устарели». Николай выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на предприятии не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось руководителями по мере необходимости. Рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 30% оклада.
Во время бесед с менеджерами предприятия Николай попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил – его собеседники предпочитали обсуждать проблемы модернизации технологии, предлагая «оставить все как есть до лучших времен».
Задания.
Выявите основные проблемы организации в области УЧР.
Предложите, что в первую очередь должен сделать в данной ситуации Николай Лебедев.
Предложите свой вариант совершенствования системы управления для данной организации и план по его внедрению. Заполните таблицу 1.
Таблица 1 – Проблемы и решения
№ Проблемы Краткосрочные меры для Николая Лебедева Долгосрочные меры для решения проблем
Кейс 2. Построение системы управления
Характеристика организации. Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника. Численность персонала – около 200 человек. Срок работы на российском рынке – 10 лет.
Общая ситуация. Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. При первом знакомстве с компанией выявлена следующая ситуация:
В течение 10 лет существования компания занимает устойчивое положение в соответствующем сегменте рынка. Она интенсивно растет, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
Руководитель – харизматическая личность, принимает решения быстро и единолично, не привык обсуждать свои решения, поэтому даже ближайшее окружение смутно представляет себе перспективы развития компании. У первого лица всегда катастрофически не хватает времени.
Многие руководители выросли в компании с самых низов. Границы ответственности руководителей подразделений определены нечетко. Часто они работают как специалисты, постоянно занимаясь не свойственными им функциями, поэтому не хватает времени заниматься собственно управленческими задачами.
В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Руководители проповедуют стиль «открытых дверей», часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются. Директор заражает всех своим энтузиазмом.
В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель сам договаривается с работником при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет.
Текучесть в компании небольшая, но кадры нужны всегда в связи с постоянным ростом объемов деятельности. руководители подразделений сами занимаются подбором, так как в отделе кадров работают только два человека, которые ведут в основном кадровое делопроизводство.
В компании нет регламентирующих корпоративных документов, все вопросы решаются в рабочем порядке.
Задания
Выявите проблемные области в кадровом менеджменте компании и предложите меры по решению данных проблем. Заполните таблицу 1.
Определите функции отдела кадров.
Таблица 1 – Проблемы и решения
№ Проблемы Меры для их решения
Кейс 3. Реструктуризация кадровой службы ОАО «Совэлектрик»
В ОАО «Совэлектрик» работает около 2 тыс. человек. Как представлено в схеме организационной структуры управления ОАО «Совэлектрик» (рис. 1), кадровые функции рассредоточены по разным службам и подразделениям, что, безусловно, снижает эффективность системы управления персоналом.
Задание
Предложите новый вариант структуры кадровой службы ОАО «Совэлектрик».

Рис. 1 – Организационная структура ОАО «Совэлектрик»
Кейс 4. Сокращение персонала
На заводе «Метроном» произошло сокращение фонда заработной платы. Руководителю планово-экономического отдела предложено сократить одного из работников. Характеристики работников:
Миронова Вера Владимировна, 34 года, выпускница Российской экономической академии им. г. В. Плеханова, стаж работы на фирме 8 лет:
а) разведена, имеет на иждивении двоих детей;
б) работает медленно, иногда опаздывает;
в) ладит со всеми, подвержена перепадам настроения;
г) честный, порядочный человек, хотела бы сохранить прежнюю должность.
Колесников Валерий Федорович, 27 лет, окончил Московский коммерческий техникум, учится на вечернем отделении Государственного университета управления, стаж работы на предприятии 2 года:
а) на иждивении имеет мать;
б) хороший работник, но иногда опаздывает;
в) ладит с коллегами, приятен в общении, всегда готов помочь;
г) хотел бы получить лучшую должность после окончания вуза.
Филимонов Георгий Николаевич, 45 лет, образование высшее техническое, стаж работы на предприятии 5 лет:
а) на иждивении у него восемнадцатилетний сын, студент;
б) состояние здоровья отличное;
в) хороший работник, никогда не опаздывает на работу;
г) не очень ладит с коллегами;
д) хотел бы занимать более высокую должность.
Колосова Елена Михайловна, 51 год, образование среднее специальное, стаж работы на предприятии 17 лет:
а) иждивенцев нет, имеет взрослых детей;
б) состояние здоровья удовлетворительное, иногда бюллетенит (ОРЗ, грипп), но это серьезно не отражается на работе;
в) хороший работник, но недостаточно инициативна;
г) коллеги относятся к ней хорошо, приятна в общении;
д) хотела бы сохранить прежнюю должность.
Примечание. Все вышеперечисленные работники занимают одинаковую должность – «экономист».
Задание
Предложите вариант решения проблемы и план его осуществления.
Кейс 5. Мотивация сотрудников
Характеристика организации. Имеется небольшая торговая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. Каждый магазин работает в две смены, по 2 продавца в смену. Рабочий день – с 10.00 до 22.00. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года. Продавцы – в основном студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 150 долл. плюс премиальные 100 долл.), не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения к фонду заработной платы прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется между всеми сотрудниками торговой точки.
Общая ситуация. Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:
Низкий уровень мотивированности продавцов. В результате – высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдения стандартов качества обслуживания и т. п.
Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.
Директор относится к нематериальному стимулированию скептически, готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.
В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.
Задание
Предложите, как увеличить мотивацию сотрудников, существенно не повышая уровень затрат на персонал.
Кейс 6. Система стимулирования в фирме «Ника»
Роман Смирнов – генеральный директор и владелец компании «Ника», занимающейся импортом компьютерной техники и оптовой торговлей ею на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает также генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Р. Смирнову, что прибыльность стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение последних шести месяцев получали премию 40% оклада, однако их вознаграждение составляло только 40% среднего дохода коммерческого агента.
Задание
Предложите систему вознаграждения для «Ники».
Кейс 7. Корпоративная культура
Характеристика организации. Профиль деятельности – страхование. Численность персонала – более 2 тыс. человек. Срок работы на российском рынке – менее года после реструктуризации.
Общая ситуация. Вы новый сотрудник департамента развития персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирования корпоративной культуры. После двух недель работы в организации вы выяснили о ней следующее:
Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них – материнская – будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя – работать в средних стоимостных диапазонах.
В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.
Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно.
В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи.
В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая – гибкость, адаптивность, третья – агрессивная, напористая – поддерживается большинством приглашенных специалистов, в основном из высшего и среднего менеджмента.
У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось.
В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.
В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.
Задание
Сформулируйте ваши мероприятия по созданию концепции корпоративной культуры дочерней компании.
Кейс 8. Сокращение текучести персонала
Характеристика организации. Профиль работы предприятия – строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются. Руководители подразделений – опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.
Общая ситуация. В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях. Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие называли тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, неравномерность загрузки производственных мощностей и т.п., в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим руководители подразделений отмечали серьезные проблемы с трудовой дисциплиной, факты воровства, невыходов на работу без уважительных причин и т.п.
Задание
Предложите меры, необходимые для снижения текучести кадров в организации.

Приложенные файлы

  • docx 5140105
    Размер файла: 63 kB Загрузок: 3

Добавить комментарий