ekz_voprosy_samomenedzhment (1) (восстановлен)


Менеджмент и администрирование: самоменеджментЭкзаменационные вопросы
Понятие и цель самоменеджмента.
Самоменеджмент - это техника, которая подразумевает рациональное использование временных ресурсов (также его называют тайм-менеджмент). Данная методика позволяет достигать лучших результатов при меньших нагрузках. Также речь идет о применении в работе эффективных методов, которые обеспечивают экономию ресурсов.
Если брать во внимание цель самоменеджмента, то она заключается в том, чтобы максимально использовать все имеющиеся ресурсы и сократить затраты времени на выполнение тех или иных операций. Сущность самоменеджмента может быть выражена в следующих положениях:
-определение целей (они непременно должны быть реалистичными и, желательно, конкретными);
- создание в своем сознании картины успеха (включите сюда свое материальное положение, окружение и прочие моменты);
- использование методики "больших скачков", которая подразумевает быстрый переход к конкретным действиям;
- безусловная вера в собственные силы и достижение успеха;
-сосредоточение на основных целях и отсеивание второстепенных;
-умение держать себя в руках и начинать действия заново в случае неудачного опыта.
Можно сказать, что на данный момент самоменеджмент - это объективная необходимость не только для руководителей предприятий, но также и для любого другого человека, который хочет эффективно использовать свое время и успевать сделать как можно больше работы. Он должен стать своего рода привычкой, что достигается путем длительной работы над собой, выработкой усидчивости, а также умением мыслить рационально.
Характеристика основных ресурсов личности, их связь с основными составляющими личности человека.
Сущность тайм-менеджмента. Основные поглотители времени и их влияние на деятельность человека.
«Тайм-менеджмент (Управление временем) — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности1». Тайм-менеджмент - в переводе с английского означает «управление временем». Временем, понятно, управлять нельзя, и реальная задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени.
Основные принципы тайм-менеджмента1. Кропотливая самостоятельная работа.
Качественную, эффективную систему организации своего времени человек может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Получая информацию о существующих системах и методах построения собственной, поддержку принятия решений и толчок к самосовершенствованию - не нужно считать предлагаемое вам правилом, не подлежащим сомнению. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только вы сами.
2. Индивидуальность решения.
На Западе понятие тайм-менеджмента, как правило, связывают с набором конкретных унифицированных подходов. В России важную роль играет человеческий азарт, в состоянии которого мы способны свернуть горы, запнувшись при этом на простой попытке подойти к творческому процессу с линейкой, таблицей и секундомером. Для нашего менталитета поиск приемов организации времени связан с глубоким анализом индивидуального стиля работы конкретного человека. О стереотипах планирования не может идти и речи – такую «смирительную рубашку» могут использовать с пользой для себя только личности структурированного типа. А между тем люди более хаотичного склада также стремятся добиться эффективности и успешности. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который человек для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.
3. Необходимость отслеживания собственной эффективности.
Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража – появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и человек начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.
4. Мышление, направленное на эффективность.
Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь – это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.
5. Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности.
Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода – вопросы чисто тактические и заведомо решаемые.Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов. Основными причинами, заставляющими нас тратить время зря, признаны:
1. Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах. С широким распространением сотовых телефонов проблема приобрела глобальные масштабы. Наладьте распределение звонков, отсеивающее не предназначенные вам, и переносите менее важные на более свободное время.
2. Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу. При четкой, правильно разработанной структуре организации с посетителями, как правило, взаимодействует специальный отдел, что не мешает работе остальных отделов.
3. Плохо организованный обмен информацией между подразделениями. Рекомендуется отладить своевременность передачи данных, их точность и конкретность. Это же правило должно соблюдаться в деловом, особенно телефонном, общении сотрудников.
4. Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой. Соблюдайте правила по работе с техникой, держите под рукой специалиста, своевременно и квалифицированно обслуживающего ваше оборудование.
5. Изменение очередности работ, навязываемое коллегами. Избегайте советчиков, знающих лучше вас, что и в какое время вам нужно делать. Не поддавайтесь на провокации!
6. Недостаток организационного планирования. Расстановка приоритетов при работе с большим объемом дел позволят определить очередность их выполнения.
7. Неумение слушать других людей. Из передаваемой информации извлекайте только нужное, не загружайте голову лишним, забывая и переспрашивая впоследствии о главном.
8. Неудовлетворительная организационная структура. Должностные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны максимально четко.
9. Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем. Стандартные ответы сократят время на ответные послания.
10. Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр. Но переделывать иногда приходится дольше, и, в любом случае, вновь отвлекаясь от текущих дел.
11. Нерешительность в деловых вопросах. Раскачивание на преодоление сомнений может стоить потери клиента, сотрудника и других недоразумений.
12. Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки. Конкретные вопросы подготавливаются заранее, определяются расходы времени на обсуждение каждого пункта, нужные лица заблаговременно извещаются, а исполнение вынесенных решений контролируются.
13. Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.
14. Чрезмерная офисная бюрократия. Беготня с бумажкой по нескольким отделам ради визы.
15. Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня.
Функции самоменеджмента: характеристика.
Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.
Подобный процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «Круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента.
Во внешнем круге обозначены следующие шесть функций;
1. Постановка цели.
2. Анализ и формирование личных целей.
3. Планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.
4. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.
5.Реализация и организация. Составление распорядка дня иорганизация личного трудового процесса в целях реализациипоставленных задач.
6. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая функция (информация и коммуникации).Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.
Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.
Определенные рабочие приемы и методы управления собой, своим временем, карьерой, имиджем составляют технику самоменеджмента, которая представлена в таблице 1.
Систему персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (табл. 2). Данная модель показывает, что искусство управлять собой складывается из основных блоков личных качеств:
· приверженность к системному подходу;
· умение ценить и эффективно использовать время;
· умение сосредоточиться на главном;
· умение все делать по порядку;
· умение не упускать из виду мелочи;
· умение анализировать затраты времени
 
самоменеджмента.
Функции самоменеджментаРабочие приемы, методы Достигаемый результат
1.Постановка целей Определение целей, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения успеха, формулирование цели. Мотивация. Устранение слабых сторон. Распознавание преимуществ. Концентрация усилий на узких местах, фиксация сроков и ближайших шагов.
2. Планирование Годовое планирование. Месячное планирование. Декадное планирование. Планирование дня. Принципы временного менеджмента. Метод «Альпы». Менеджмент с помощью дневника времени Подготовка к реализации цели. Оптимальное распределение и использование времени. Сокращение сроков использования
3. Принятие решений Установка приоритетов. Принцип Парето (соотношение 80:20), АБВ-анализ. Принцип Эйзенхауэра. Делегирование дел. Приводящая к успеху организация труда. Первоочередное решение жизненно важных проблем. Упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании» неотложности, продуктивность трудовых затрат.
Сущность и роль самомотивации. Виды целей, условия их выполнения.
Виды самомотивации и саморазвитие личности
Управляющая самомотивация, или просто самомотивация, бывает позитивная и негативная.
К позитивной мотивации чаще относят такие приемы, как копилка позитивной энергии и поддержка своих достижений: визуализация мечты, поощрения и награды.
К негативной мотивации - контроль собственного поведения: напоминалки, отрицательное подкрепление своих ошибок, наказания самого себя, штрафы.
Негативная мотивация - обычно сильнее, а позитивная - экологичнее и более долгоиграющая. В практике лучше объединять и позитивную, и негативную самомотивацию, подбирая между ними наиболее подходящий для вас баланс.Базовая самомотивацияУ здорового человека с целями направление жизни определено, и, когда он бодр и энергичен, ему никакая дополнительная самомотивация не нужна. Он общается, завязывает отношения, предпринимает дела, он не может без движения и дел.
Маленьким детям самомотивация не нужна также - они, как маленькие живчики, проявляют активность во все стороны. Их, скорее, нужно только останавливать. Спортсменов-чемпионов, людей с личностной установкой "непобедимость", также не нужно мотивировать: они заряжена на борьбу и победу всегда. Это у них - в крови. Здоровый и бодрый человек в мотивации не нуждается, его внутренний моторчик работает без перебоев. Когда здоровый человек выходит на пенсию, он вдруг понимает, что без работы он не может и не хочет, что работать ему хочется и естественно.
Но бывает, и с возрастом все чаще, когда внутренний источник движения у человека ослабевает, когда человек как будто изнутри останавливается, и тогда человеку для тех или иных дел уже нужна мотивация - побуждение, которое будет его к чему-то двигать. Конечно, речь идет не о том, что такой человек уже ничего не делает: у взрослых людей есть ум, есть воля, есть понимание необходимости, но внутренний моторчик сбавляет обороты...
Встаю, потому что нужно идти на работу. А на работу нужно идти, чтобы было чем кормить семью. Кушаю, чтобы были калории...
Все понятно - но драйва нет. А делать что-то только потому, что это нужно, совсем не то же, что делать в охотку, с интересом и желанием. Хочется бежать на работу, потому что любимая. Мечтается бежать на свидание, потому что соскучился и тянет. Настоящий вкус у той воды, которую очень хочется пить. Хочется, чтобы хотелось. Без мотивации жить и работать можно, но с мотивацией, с желанием - проще, живее и вкуснее.
Здоровый и энергичный человек, знающий свои цели, в самомотивации не нуждается. Человек, который говорит, что он нуждается в мотивации - это человек либо заболевший, либо желающий получить какие-то блага. Чтобы за работу людям платили деньги, они говорят, что без денег они работать не будут, а игра "Нехватка мотивации" ("Мне не интересно, сделайте мне интересно, создайте мне мотивацию") - одна из распространенных социальных игр, где разыгрывающий заболевшего то ли привлекает к себе внимание, то ли манипулирует, перекраивая отношения в свою пользу.
Для человека, который чего-то хочет на самом деле, все преграды преодолимы и несущественны, а вопрос с самотивацией он решит всегда. Согласитесь, если человек очень хочет в туалет, смешно слышать фразы типа: "Я описался, потому что "не было времени сходить в туалет", "я был слишком уставший", "потерял надежду. Я не верил, что смогу добежать..."... Кто хочет, ищет возможности, кто не хочет - оправдания.
Люди часто жалуются на то, что не могут себя поднять, не могут себя заставить делать даже то, что нужно, жалуются на нехватку жизненной энергии - и спрашивают: "Где мне найти мотивацию?" Такой вопрос может направить их поиск не туда, поскольку мотивация здесь может быть вовсе ни при чем. Мотивация - одна из главных, но не единственная движужая сила человеческого поведения, только один из источников жизненной энергии. Решением может быть когда-то переход в режим миссии, когда-то - наработка нужных привычек. Когда-то нужно убрать внутренние блоки, и жалость, а когда-то нужно просто отдохнуть.
Чтобы уверенно достигать своих целей, имеет смысл к самомотивации добавлять самоорганизацию.
Самоизменение личности - процесс неизбежный: он может осуществляться произвольно, но даже если человек и не думает меняться, самоизменение все равно происходит в неосознаваемой форме. Неосознаваемое самоизменение осуществляется вследствие периодического включения более или менее развернутых в психике личности неосознаваемых механизмов психологической защиты (рационализации, проекции, сублимации и др.), а также вследствие детерминации мыслительных и поведенческих процессов системой добровольно выбираемых ценностей и создаваемых личностных установок, т.е. опосредованно.
Особый интерес вызывают осознаваемые направленные (целеориентированные) самоизменения личности, а именно - саморазвитие личности. Среди множества неисследованных проблем по-прежнему актуальной остается проблема выявления факторов, влияющих на выбор направлений саморазвития личности и факторов успеха их реализации.
Ключевым моментом в процессах целеориентированного саморазвития личности является самомотивация: и как фактор выбора целей, и как основа принятия решений, и как наиболее важный «двигатель» целенаправленных систематических усилий, и как способ самоконтроля, самокоррекции и самоподдержки.
Безусловно, каждая личность использует несколько механизмов самомотивации, но к зрелому возрасту формируются один-два механизма как приемлемые для большинства внутриличностных и социальных ситуаций. Доминирование этих механизмов в значительных временных интервалах приводит к выработке стилей самомотивации.
Стиль самомотивации представляет собой комплексную характеристику специфических процессов мотивирования личностью своей деятельности, включая как выдвижение мотивов и их борьбу, так и мотивационную презентацию их социуму.
В качестве важнейших стилеобразующих признаков самомотивации могут быть признаны:
) тип самомотивации (позитивная, негативная);
) принципиальные ориентации самомотивирования (рациональная, эмоциональная);
) доминирующие источники мотивации (мотивация, идущая изнутри; инструментальная мотивация; внешняя самоконцепция, внутренняя самоконцепция; мотивация вследствие интернализации цели).
Использование отмеченных выше стилеобразующих признаков в качестве оснований для типологии позволяет обнаружить 20 типовых стилей самомотивации личности, каждый из которых может быть исследован, оснащен диагностическим инструментарием, рекомендациями и тренинговыми алгоритмами, позволяющими в случае необходимости их корректировать. Преимущества предлагаемого подхода к определению стилей заключаются в сравнительной простоте анализа процедур самомотивации, возможности создания достаточно простого инструментария для самооценки и самокоррекции ее стиля без участия психоаналитика или консультанта.
Более сложный подход к изучению стилей мотивации, требующий профессиональной подготовки и сложного диагностического инструментария (прежде всего - компьютерного программного обеспечения), может быть осуществлен на основе введения в качестве дополнительных стилеобразующих признаков, задействованных при самомотивировании потребностей. В данном случае имеются в виду прежде всего вторичные (психогенные) и третичные (социогенные) потребности. Что касается первичных (висцерогенных) потребностей, то они, безусловно, могут быть мощнейшим стимулом самомотивации, но в современной культуре они задействуются в качестве основных лишь в экстремальных экзистенциальных ситуациях. Относительно психогенных потребностей можно сказать, что они представляют собой базу самомотивации личности и в стадии развития «потребность-цель» могут обладать значительной мотивационной силой. Однако представляется недостаточным объяснение процессов самомотивации личности только при помощи упомянутых трех видов потребностей. На наш взгляд, следовало бы анализировать и персонально-контекстные потребности. Под термином «персонально-контекстные потребности» мы будем понимать те из потребностей личности, которые сформированы вследствие воздействия конкретного социального окружения или текущей социальной ситуации. Персонально-контекстные потребности - это сложные межуровневые потребности: потребность в профессионализме, в моральном поощрении, потребность быть (слыть) модным, быть современным или «быть в курсе дела» (т.е. потребность в информационном обеспечении и видении конкретной ситуации) и т.д. В этой связи не может не возникать вопрос о том, не являются ли персонально-контекстные потребности личности простым дублем психогенных или социогенных потребностей? - Нет. К примеру, такая потребность, чаще всего определяемая как психогенная - потребность в познании - может быть понята в качестве базовой для потребности «быть в курсе дела», но далеко и далеко не во всех персональных контекстах.
Персонально-контекстные потребности могут, как усиливаться за счет потребностей первичного, вторичного и третичного уровней, так и наоборот, - противоречить им. Как представляется, именно в этих взаимодействиях элементов потребностной сферы личности и следовало бы искать начальные (исходные) пред-импульсы деятельности. Как именно будут формироваться мотивы и антимотивы поведения, какие из них в конечном счете выполнят функции побудителя конкретных действий, зависит от того, имеем ли мы дело с гармоничным или простым соответствием, противостоянием или противоречием разноуровневых потребностей личности.
Поскольку персонально-контекстные потребности личности могут не образовывать ее органичных, глубинных подструктур, они могут быть преходящими, поверхностными. Однако это вовсе не означает, что персонально-контекстные потребности обладают меньшей детерминационной силой, подчас наоборот: они-то и выполняют роль тех самых канальных факторов, слабо учитываемых при анализе поведения личности. С одной стороны, изучение данного вида потребностей значительно расширяет поле анализа личности, с другой - делает его необычайно сложным. Отсюда - необходимость привлечения профессиональных психологов.
Разновидности социально-контекстных потребностей как оснований мотивационных механизмов личности могут быть выявлены на базе анализа уровней и видов социальных ситуаций.
Один из наиболее авторитетных зарубежных исследователей, занимающихся проблемами анализа социальных ситуаций, Д. Магнуссон предложил различать два вида социальных ситуаций: актуальные и воспринимаемые социальные ситуации. Представляется, что в таком различении мы имеем дело не с видами, а с двумя уровнями восприятия социальных ситуаций: актуальная социальная ситуация (весь комплекс психофизиологических данных органов чувств, социокультурных констант, нормативов, правил поведения, социальных статусов, ролей и окружающих факторов, доступных восприятию и осмыслению) и фиксируемая социальная ситуация (комплекс фиксируемых факторов в контексте субъективных ценностей, установок восприятия и мышления и интерпретаций). Воспринимаемая социальная ситуация - это своего рода конструкт, выстроенный на основе актуальной социальной ситуации по определенному проекту, задаваемому субъективными параметрами личности, прежде всего - установками восприятия.
Помимо этого представляется также возможным говорить о третьем уровне восприятия социальных ситуаций - мнимой социальной ситуации, которая выступает как неповторимый индивидуализированный комплекс представлений о социальной ситуации, реконструированных (домысленных, дополненных) в соответствии с глубинными ценностями, ориентациями, установками и предпочтениями личности. Фокус внимания личности может находиться на различных уровнях восприятия, а в процессе активного ее анализа - произвольно перемещаться с одного уровня на другой. В этом - одна из причин непроизвольного оценивания ситуации и неадекватных решений, связанных с ней. Именно поэтому В. Вундту, Э.Б. Титченеру, Т. Липсу, О. Кюльпе и другим психологам, применявшим интроспекцию (специально тренируемое самонаблюдение) в качестве научного метода исследования, приходилось перед проведением исследований нацеливать испытуемых различению уровней восприятия социального контекста и организовывать обучающие программы для отработки навыков произвольной канализации, например, восприятия актуальной или мнимой социальной ситуации.Социальные ситуации, представленные в сознании на всех трех уровнях, оцениваются субъектом самосознания по ряду позиций:
) дружественная - враждебная;
) кооперативная - соревновательная;
) глубокая - поверхностная;
) равная - неравная;
) формальная - неформальная;
) ориентированная на задачу - не ориентированная на задачу.
Особое внимание следовало бы уделить анализу мнимых персонально-контекстных факторов, которые могут играть даже более значимую роль в мотивации поведения, нежели факторы, адекватно соответствующие действительности. Поэтому ряд мотивационных программ детерминирован именно оценками ситуации, в которой пребывает личность.
Не менее значимым фактором, оказывающим влияние на мотивацию саморазвития личности, является особенность структуры ее самосознания, причем важна не столько представленность элементов, сколько центрированность структуры на тех или иных элементах.
Правила определения целей. Основные этапы постановки целей
Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.
При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить правильные, четко сформулированные цели подчиненным.
Кроме того, директорам кадровых служб как руководителям своих подразделений также необходимы навыки грамотного целеполагания для эффективной организации работы. Посмотрим, какие же инструменты есть у вас как у современного менеджера для работы над целями.
Умные цели
Что такое цель? Цель – это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
конкретный (specific);
измеримый (measurable);
достижимый (attainable);
значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике.
Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.
Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:
проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий – «утвердить у меня»).
Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в компании. Выделим несколько типов сотрудников в коллективе:
опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
новый сотрудник, только что пришедший в компанию.
Теперь посмотрим, какие бывают варианты установки планки целей (см. схему на стр. 78). Для этого возьмем среднюю норму (средний показатель) работы коллектива на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел возмож-ностей). И для каждого из выделенных нами типов сотрудников установим свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.
Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы. Сначала руководитель незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько сотрудник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать по отношению к сотрудникам, которые только что пришли в компанию, и еще сложно понять, на что в действительности они способны. Также постепенно повышать планку целесообразно, если сотрудник хотя и давно работает в компании, но не уверен в себе, поэтому не проявляет инициативы и самостоятельности. Постепенно ставя ему более высокие цели, вы дадите ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.
Второй вариант – постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может вызвать некоторое сопротивление со стороны сотрудника, но вполне выполнима в силу его компетентности.При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Опытные и инициативные сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких результатов.И наконец, четвертый вариант – постановка цели выше предела возможностей. Как уже можно сделать вывод, такая цель подойдет наиболее амбициозным и многого добившимся членам коллектива. Эти сотрудники имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.
Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленных перед ними целей.
Relevant(значимый,)Цели должны быть реалистичными и значимыми, то есть достижимыми конкретными исполнителями. Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. В постановке значимой цели поможет следующий вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.
Time-bound(Ограниченный во времени) Цель по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.
Алгоритм постановки целей с помощью системы SMART выглядит следующим образом:
пишется список возможных целей и проводится спецификация результата (точное его описание) (S);
каждая из целей обосновывается, человек оценивает значимость каждой цели для его деятельности, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (например, по 10-балльной шкале) (А);
человек прогнозирует и оценивает степень достижимости целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости и т.п. (например, также по 10-балльной шкале);
для каждой из целей выбирается по 35 критериев измерения и контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измерения промежуточных результатов были достаточно удобными. Одним из таких распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели.
для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей (Т).
 
Алгоритм оценки и постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки.
I этап - отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат;
II этап - сокращаются незначимые для деятельности человека цели;
III этап сокращаются«недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.);
IV этап - исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать.
V этап - остается небольшое число «реальных» целей (как правило, 5-7) и происходит своего рода переход от стратегического (долгосрочного) целеполагания к оперативному (краткосрочному) планированию.Техники самомотивации. Рефрейминг.
В существующих экономических и социальных условиях лидер организации должен развивать не только профессиональные, но и личные качества. Любой грамотный руководитель понимает, что успех его подчиненных – и всего бизнеса - зависит не только от его управленческих навыков, но и от того, как он их применяет и насколько он сам демонстрирует высокую мотивацию к работе.
Мотивация – одно из важнейших мест в науке об управлении. Но, прежде чем начинать работать над подчиненными, лидер должен заняться самомотивацией – ведь, в отличие от рядовых сотрудников, редко кто-то разрабатывает серьезную систему мотивации для топ-менеджеров. Поэтому здесь часто ситуация напоминает античную «Доктор, помоги себе сам».Помимо того, что мотивированный руководитель сам работает эффективнее и быстрее растет профессионально, он создает вокруг себя настоящую сплоченную команду и буквально вдохновляет подчиненных генерировать новые идеи, быстрее достигать поставленных целей.Как же, не уделяя массу времени этому вопросу, можно поднять свою рабочую мотивацию на новый уровень? Существует несколько простых и эффективных приемов.Позитивные и негативные установкиПомните байку о пессимисте и оптимисте, которые по-своему видят наполовину заполненный водой стакан? В зависимости от того, оптимист вы или пессимист, вам, скорее всего, присущ и один из двух основных типов мотивации. «Мотивация от» характеризуется негативным ожиданием будущего и базируется на избегании проблемы, пока не возникнет крайней необходимости в ее решении. Такой тип мотивации обеспечивает выживание, но для динамичного бизнеса практически не эффективен.«Мотивация к» - это приятные переживания и позитивный настрой, стремление к поставленным целям и задачам. Управляющий фиксирует свое внимание на решении вопроса, визуализируя его приятные последствия. Чтобы мотивировать себя в таком ключе, необходимо сконцентрироваться на выгодах, которые будут получены в результате выполнения задачи. Как же быть, если вам более свойственно использование негативных мотивирующих стимулов?Не спешите увольняться – выход есть.РефреймингКак правило, традиционные системы воспитания с детства обучают негативной «мотивации от», тогда как позитивную «мотивацию к» приходится осваивать самостоятельно. Переход от пессимистического к оптимистическому видению ситуации называют рефреймингом.Возможно поначалу этот процесс потребует от вас сознательных усилий, зато позже войдет в привычку и вы сами убедитесь, что усилия того стоили.Основной принцип рефрейминга: так как во всем есть свои плюсы и минусы, надо концентрировать свое внимание на плюсах – то есть любую ситуацию принимать позитивно.Несколько примеров рефрейминга:- вместо «на меня навесили дополнительные обязанности» - «мне дали возможность повысить профессиональные навыки»;- вместо «проект продвигается медленно» - «проект тщательно прорабатывается»;- сравнительные характеристики: «наш отдел сильно загружен, но по сравнению с другими у нас нормальный рабочий график».Применяя рефрейминг в качестве одного из приемов самомотивации, стоит помнить, что позитивные установки непременно должны соответствовать действительности – иначе в них сложно будет поверить, не так ли?Формирование позитивных установокЧтобы сформировать позитивную установку и повысить общую эффективность, следует, в первую очередь, четко сформировать перед собой цель. Она может касаться не только самой работы (закончить проект, выполнить квартальный план и т.д.), а быть более общей и абстрактной - завоевать уважение сотрудников, приобрести новые материальные блага, почувствовать удовлетворение от своих достижений.Постоянные мысли о результатах достижения цели сделают работу в разы более приятной и эффективной, повысят уверенность в себе и в своих силах. В результате вашей работы над собой повысится и мотивация ваших подчиненных, которые захотят объединиться и стать командой, которая приведет вас – и компанию в целом - к успеху.Вот еще несколько важных правил и приемов, которые можно и нужно использовать.Визуализируйте: представляйте покупки, путешествия, отдых, праздники, карьерный рост, улучшенные условия труда и отношения с людьми – все, что вы можете получить в результате своей работы.Не забывайте об отдыхе. Правильный рабочий график и распределение сил не допустят морального и физического истощения, которое может свести все усилия на нет, какой бы сильной ни была мотивация.Больше думайте о своем будущем. Определите для себя наиболее эффективные стимулы, постоянно пополняйте этот список. Постоянно работая над собой и ставя позитивные цели, через некоторое время вы станете уверенным в себе лидером сплоченного коллектива.
Принятие решений в самоменеджменте. Негативные последствия нерешительности.
Не все решения мы принимаем твердо и незамедлительно. Иногда выбор становится настоящей пыткой. Мы стараемся отодвинуть момент принятия решения, избегаем прямого ответа «да» или «нет». Это может создавать сложности в жизни, поэтому нужно знать, как научиться принимать решения и как побороть нерешительность.
Момент выбора связан не только со сложными жизненными решениями. Некоторые долго выбирают даже обои для рабочего стола, когда другие не тратят много времени на принятие решения по поводу самых серьезных проблем.
Во многих ситуациях ответы на важные вопросы дают другие – вышестоящее начальство, более авторитетные люди. Естественно, что принятие решений другими людьми освобождает нас от мучительного выбора. Но бывают случаи, когда ответственность несете только вы. Тогда нужно понять, как бороться с нерешительностью. Долгое сравнение обоих вариантов, взвешивание рисков той и другой стороны выбора занимает слишком много времени. Да и часто путей решения бывает не два, а несколько, тогда уж точно легко запутаться. В таких случаях мы часто начинаем откладывать момент принятия решения, придумываем новые и новые причины для отсрочек. У каждого человека существуют собственные причины нерешительности, но можно организовать их в 7 основных пунктов. Эти причины можно назвать «капканами нерешительности», практически все люди хоть раз использовали хотя бы одну из них. Давайте посмотрим, что представляют собой эти «капканы».
ЭЙФОРИЯ ВОЗМОЖНОСТИ
Чем больше вариантов исхода ситуации, тем больше времени мы будем тратить на принятие решения. Если варианта только два, то выбор будет проще, ведь мы сразу же осознаем последствия обоих вариантов. Мы сразу же выбираем один путь решения, а второй полностью отвергаем. Если вариантов исхода много, то анализ последствий и сравнение предполагаемых результатов будет длиться дольше. Чем дольше вы думаете, тем больше вероятность изменения начальных условий. Чтобы побороть нерешительность, нужно научиться быстро анализировать варианты.
БОЯЗНЬ ПОВТОРЕНИЯ ОШИБКИ
Подобные сомнения возникали у многих, ведь часто мы совершаем ошибку, а затем проецируем негативный опыт на новую ситуацию, колеблемся с принятием решения. Например, если один человек вас подвел, то вы будете сомневаться, доверять ли ему во второй раз. Эти сомнения занимают время, поэтому момент выбора затягивается. Если вы совершили когда-то ошибку, не подумав о последствиях, то в следующий раз вы станете более осмотрительным. Если вы хотите узнать, как преодолеть нерешительность, то эту боязнь повторения ошибки нужно исключить, оставаясь при этом осмотрительным.
СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА
Нерешительность часто связана с зоной нашего комфорта. Неприятный разговор или решение могут негативно повлиять на наше психологическое состояние, поэтому мы стараемся откладывать его снова и снова, даже если это невыгодно для нас самих. Часто этот «капкан» встречается при взаимоотношениях с друзьями. Например, если хороший друг просит вас принять на работу его некомпетентную жену. Ваш положительный ответ может плохо сказаться на работе всей компании, а отрицательный — ухудшит отношения с другом. И подобные скользкие решения нерешительный человек обычно передвигает по времени.
В ПОИСКАХ ИДЕАЛА
Выбор лучшего варианта из возможных – это, конечно, рациональный выбор, однако не всегда он дается легко. У всех решений есть положительные и отрицательные стороны, долгое сравнение плюсов и минусов может существенно затянуть момент выбора. Поэтому гонка за идеалом – это далеко не лучший способ, как избавиться от нерешительности и принять решение. Мы можем просто потратить много времени, а выбор так и останется несделанным.
МЕЖДУ ДВУХ ЗОЛ
Два решения, которые изначально ведут к неприятным последствиям, могут тормозить наш выбор. Мы подсознательно уходим от момента принятия решения, стараемся отсрочить его, чтобы не столкнуться с негативными последствиями. Однако такое поведение приводит к еще более негативному исходу. Ведь пока мы прячем голову в песок, ситуация может измениться, варианты выбора исчезнут, а останется только самый худший вариант. Выбор между двух зол нужно делать быстро, это поможет преодолеть нерешительность.
СОЖАЛЕНИЯ О ПОТРАЧЕННЫХ СРЕДСТВАХ
Если сделанный выбор оказался неправильным, то мы видим, что нужно что-то менять, выбирать другой путь, учиться, как избавиться от нерешительности. Не все способны сразу же изменить направление, даже если неправильность принятого решения очевидна. Всему виной потраченное время, силы и средства. Они заставляют нас двигаться дальше, даже если это приносит неудобства. Например, плохой отель и ужасная погода на отдыхе не всегда становятся причиной отъезда домой. Мы можем сидеть в номере и страдать, но уехать не позволяют потраченные деньги.
КОНФЛИКТ ЛОЯЛЬНОСТИ
Мы стараемся сохранить хорошие отношения со всеми людьми из нашего окружения, но это иногда невозможно, особенно, если между двумя группами людей приходится делать выбор. Например, у вас намечается годовщина свадьбы, а начальник заставляет подменить коллегу на работе. Невозможно выйти из подобной ситуации без потерь. Остаться хорошим для всех не всегда получается. Если обстоятельства загоняют вас в рамки выбора, то нужно оценить последствия каждого решения и сделать выбор на основе личных приоритетов. Так вы можете просто объяснить свое решение другим людям и выйти из ситуации без значительных потерь.
Как побороть нерешительность
Если требуется принять важное решение, которое повлияет на дальнейшую жизнь, которое связано с благополучием близких людей, деньгами или карьерным ростом, то бороться с нерешительностью всегда непросто. Например, выбор вложения денег — инвестиции в недвижимость или покупка валюты, вложения в акции или драгоценные металлы. Нерешительность не только оттягивает момент выбора, но и негативно сказывается на нашем эмоциональном состоянии, заставляет все время думать об одной проблеме. Но выбор делать придется в любом случае.
По наблюдениям и исследованиям Марины Мелиной – профессора психологии, можно выделить пять основных критериев, которые помогают понять, как победить нерешительность. Она проанализировала ситуации благоприятного исхода выбора и ошибочных решений, посмотрела на поведение людей, которых ставят в ситуацию обязательного принятия решений. Вот какие выводы она сделала из своих наблюдений.
ОСОЗНАНИЕ
Если посмотреть на наше окружение, то наверняка у каждого есть человек, который постоянно жалуется на жизнь. И у нас самих есть проблемы, от которых хотелось бы избавиться. Эти проблемы и есть ситуация выбора, которую мы должны осознать, победить нерешительность. Ведь, по словам Эрика Берна, «нет проблем, есть непринятые решения».
Типичный пример – это недовольство рабочим местом. Маленькая зарплата, неинтересная работа, начальник-тиран. В таком случае человек обычно чувствует себя жертвой сложившихся обстоятельств. Но на самом деле это – ситуация выбора, решение, которое должно быть принято. Первый вариант исхода – это смена места работы. Для этого нужно искать новую должность, просматривать вакансии, отправлять резюме в разные компании (читайте «Где можно найти работу«). Второй вариант предполагает продолжение работы на том же месте, но изменение условий, которые вас не устраивают. Можно поговорить с начальством и восстановить отношения, можно работать более усердно, чтобы перевестись на должность выше с более высоким окладом. Есть еще и третий вариант, который также требует взвешивания за и против, анализа других вариантов исхода. Третий вариант – остаться на том же месте и ничего не менять. Такое решение имеет право на существование, ведь вы перестанете винить обстоятельства в сложившейся ситуации, а поймете, что этот выбор был продуманным решением.
РЕАЛЬНОСТЬ
Выбор всегда предполагает, что мы должны изучить ситуацию целиком, увидеть все нюансы полярных решений, чтобы выбор был продуманным. Для этого нужно собирать факты, анализировать достоинства и недостатки разных ситуаций и решений, избавиться от нерешительности.
Но не каждый человек может осознанно взглянуть на ситуацию, увидеть все ее аспекты. Многие подсознательно включают приемы психологической защиты – не обращают внимания на какой-либо факт, вытесняют его из своего сознания, подменяют понятия, отгораживаются от действительности.
Для принятия решения, которое если и не оставит вас в выигрыше, то хотя бы снизит негативные последствия, нужно максимально точно видеть всю картину целиком. Отодвигать момент выбора нельзя, ведь пока вы сомневаетесь, ситуация может измениться, потребуется время на дополнительный анализ. Чтобы научиться бороться с нерешительностью, всегда нужно ставить рамки, границы принятия решения, иначе процесс выбора может продолжаться бесконечно.
КРИТЕРИЙ
На каком основании следует делать выбор?
Существует три слова, которые определяют наши решения – это «могу», «хочу», «надо». Обычно только один из этих критериев является решающим в выборе, а другие становятся дополнительными.
Для принятия эффективных решений нужно четко видеть, какой из критериев в каждой конкретной ситуации будет главенствующим. Тогда выбор будет сделан гораздо быстрее.
Нерешительные люди в таких ситуациях тратят время на каждый вариант исхода событий, принимают взаимоисключающие решения, сомневаются и не могут определиться.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Любой вариант выбора приносит и положительные, и отрицательные моменты. Мы, как правило, после принятия решения начинаем анализировать его последствия и сомневаться в правильности решения. Необходимо осознать, что выбор был сделан самостоятельно, поэтому ответственность за него нужно нести исключительно самостоятельно.
Нерешительный человек не может взять ответственность за свой выбор и поступки. Он, даже не приняв решение, начинает переживать за возможные последствия, метаться между несколькими вариантами. Другие люди не могут признать, что выбор – это исключительно их решение, пытаются разделить его с коллегами и друзьями. Причиной тому становится возможная неудача, ответственность за нее легче переложить на плечи посторонних людей. Но если выбор – это только ваше решение, то нужно найти в себе силы и для ответственности за этот выбор.
Эффективные люди, знающие, как преодолеть нерешительность, делают выбор, практически не задумываясь. В основе их решений лежит не только интуиция. Они стараются придать проблеме творческую составляющую, включить воображение во время принятия решения. Так выбор не будет банальным сравнением фактов, а на его принятие будет тратиться меньше времени.
БЕЗАЛЬТЕРНАТИВНОСТЬ
Сделанный выбор – это не стопроцентная гарантия успеха вашего решения. Вы только выбираете один из путей, но для нужного эффекта требуется приложить усилия. Некоторые нерешительные люди сворачивают с пути, только на нем появятся первые трудности. Принятие решения – это только первый шаг, нужно также и добиться результата.
Эффективный человек рассматривает несколько вариантов на стадии принятия решения, а после сосредотачивается на сделанном выборе, не обращает внимания на другие варианты.
Роль коммуникаций в управлении собой. Основные позиции отношения к окружающим.
Основные стереотипы в общении с людьми, их влияние на коммуникации.

Приложенные файлы

  • docx 3833498
    Размер файла: 57 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий