КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ МЫ ИЛИ ОНА


Конкретная ситуация «Мы или она!»
Наняв сильного менеджера по персоналу, Алексей Белкин столкнулся с неожиданной проблемой. Его менеджеры восстали против нового человека — Татьяна Новиковой и потребовали уволить ее.
Небывалый случай
Виталий Петрович, кандидат психологических наук, консультант фирмы «Камертон», сдвинул очки на лоб и еще раз посмотрел на цифры. Потом откинулся на спинку стула, застыл на минуту задумавшись, снова вернулся к своим листкам, перепроверил ответ каждой задачки, пересчитал отметки — и опять получил тот же самый, совершенно поразительный результат.
— Чудеса, да и только! — произнес вслух Виталий Петрович. — Такого просто не может быть!
В этот момент зазвонил телефон, он поднял трубку и услышал голос Игоря Петровского, директора фирмы «Камертон».
— Виталий, ну что? Ты закончил отчет для Белкина? Я освободился, так что мы можем обсудить результаты…
—Да-да… Ты не поверишь, Игорь, тут такие удивительные вещи получаются… Впрочем, иду…
Виталий Петрович закрыл все файлы на экране, запер в ящик стола бумаги — конфиденциальность прежде всего! — вышел из своего крошечного кабинетика и направился к шефу. По дороге он заглянул на кухню — налить чашечку капучино: три недели назад там установили шикарную машину для варки кофе. Как раз в это время с ней пыталась совладать новый консультант Анна Самохина, которую явно сбивали с толку все эти кнопки, лампочки и рычажки.
— Давайте, я помогу. — Ловко управляясь с чудо-машиной, Виталий Петрович приготовил две чашки кофе, одну из которых протянул коллеге. «Надо бы поближе познакомиться с Анной, — подумал он, — с виду очень симпатичный человек, хотя и слегка застенчивая…» С ее приходом в «Камертон» стало работать девять консультантов. Все психологи экстра-класса.
Дверь в кабинет начальника была открыта. Виталий Петрович прошел внутрь и, как обычно, уселся за большой стол — здесь консультанты «Камертона» обсуждали самые сложные проблемы своих клиентов. Дорого обставленный просторный и светлый офис Петровского вполне соответствовал статусу владельца — доктора наук и гендиректора «широко известной в узких кругах» консультационной психологической фирмы. Компания славилась своими ноу-хау, однако слыла немного снобистской, поскольку брала заказы только из рук владельцев бизнеса. Среди прочих услуг «Камертон» предлагал тренинги и семинары. Обычно такими вещами ведали кадровики, однако консультанты Петровского никогда не брались за работу, не поговорив с руководителем компании: не поняв его цели и проблемы, настаивали они, невозможно провести эффективный тренинг.
Виталий Петрович отхлебнул кофе и без проволочек перешел к делу:
— Представляешь, Игорь, ситуация-то занятная и, похоже, корень зла вовсе не в этой несчастной Новиковой. Но для начала взгляни на ее IQ! Ты просто не поверишь… — Виталий протянул шефу свои листки. Цифры говорили о том, что у Татьяны Новиковой, HR-менеджера крупного ресторанного предприятия, чрезвычайно низкий IQ. Такой коэффициент интеллекта психологи считали нормальным для среднестатистического водителя или официанта, но не для ведущего менеджера… Небывалый случай!
Однако на рынке труда Татьяна Новикова считалась очень успешным специалистом. До прихода в ресторанный холдинг Алексея Белкина она работала в крупной сети супермаркетов. А еще раньше возглавляла кадровый департамент в процветающей кондитерской фирме.
— Но это еще не все, Игорь. Представь себе, вот с таким уровнем формального интеллекта она умудрилась закончить ведущий технический вуз…
— В самом деле?
— Очень интересный случай. Чего-чего, а упорства этой даме не занимать. Я бы сказал, что ее целеустремленность просто поражает воображение.
— А что показал ассесмент?
Виталий вспомнил свою первую встречу с Татьяной Новиковой. Он ожидал увидеть Гонерилью. Миледи. Настасью Филипповну, наконец, — во всяком случае персону яркую, незаурядную… И что же? Пред ним предстала улыбчивая, скромно одетая, совершенно безобидная с виду «серая мышка».
— Так что показало интервью? — переспросил Игорь.
— Ты знаешь, и здесь все неоднозначно. Действительно, Новикова бывает слишком прямолинейной и может провоцировать недовольство у людей. Ей свойственна бестактность, я бы даже сказал, она бывает хамовата.
— Хамовата?
— Ну да, например, запросто может не ответить на вопрос: ее спрашивают о чем-то, а она игнорирует человека, будто не слышит. Или слишком обидно высказывает свои замечания. Но при этом, Игорь, заметь, она абсолютно предана идее. Просто комиссар в юбке… А в данном случае идея для нее — это интересы начальства. К тому же она, безусловно, человек действия, способна на умеренный риск, обладает выраженной системой морально-этических ценностей… Она четко поняла, что от нее требуется, и взялась за дело со свойственным ей упорством и прямолинейностью.
Ресторанный бизнес Алексея Белкина в последнее время развивался завидными темпами. Примерно полтора года назад он начал открывать кафе в других городах, что потребовало изрядного напряжения: нужно было отбирать и быстро обучать людей на местах, следить за тем, чтобы в региональных ресторанах выдерживались фирменные стандарты — волей-неволей московским специалистам приходилось постоянно мотаться в провинцию. Однако система учета командировок и оплаты за дополнительную нагрузку не была отлажена, что неизбежно создавало почву для злоупотреблений. Придя в компанию, Татьяна Новикова решила для начала расчистить эти авгиевы конюшни.
— Похоже, Новикова действительно обнаружила там мелкие нарушения, — продолжал Виталий Петрович. — Однако, что она там устроила… Представь себе людей Белкина, которые работают в компании несколько лет, добились немалых успехов… Так вот, она стала вызывать их к себе в кабинет. Причем, сядет, уткнувшись носом в бумаги, и вещает, не глядя на собеседника, что-нибудь вроде: «Вы вот тут написали, что провели 18 часов тренингов в Санкт-Петербурге, а мне представляется, что их было всего 10. Такой вывод я сделала на основании отчета, который мне прислали оттуда. Как вы это объясните?» А топ-менеджеры Белкина вообще не привыкли объяснять такие вещи. И ладно бы сам Белкин вызывал на ковер, а тут новый человек…
— Интересно. Получается, нам надо посмотреть остальных людей, прежде чем давать какие-то рекомендации относительно этой Новиковой. А что спровоцировало конфликт?
— Недовольство нарастало постепенно. А в последнее время она начала подминать под себя вопросы, связанные не только с выплатой сверхурочных за командировки, но и вообще с формированием заработной платы. Она решила вводить систему аттестации и увязывать ее результаты с уровнем зарплаты сотрудников и постепенно сводить его к среднему на рынке для каждого специалиста. Вот тут народ взбунтовался и произошло то, что произошло. После чего Белкин и пришел к нам.
Ультиматум
Алексей Белкин сел в свой «ягуар», вырулил с Брестской улицы на Садовое кольцо и поехал в направлении Зубовской площади. У него не было шофера: он любил водить сам, поэтому выбирал машины, доставляющие удовольствие. Он спешил (и, как обычно, опаздывал) на дегустацию — смотрины французского повара, которого прислало европейское хедхантинговое агентство.
Сначала Белкин пытался найти нужного специалиста сам: ходил по ресторанам в Париже, Лионе, Бордо — пробовал стряпню разных поваров. Иногда заказывал по 7–10 блюд, чем страшно веселил тамошний персонал, и, если еда нравилась, просил позвать повара и выкладывал ему напрямую: не хотите ли отправиться в замечательную страну Россию, поработать там несколько лет в ресторане. «Нет, там не стреляют на улицах, во всяком случае не так часто… Нет, морозы до минус 50 не доходят, даже минус 20 бывает редко… Нет, продуктов навалом, а чего нет, доставляем самолетом из Европы…»
Однако повара только посмеивались над ним и ничего не хотели слушать о высокой зарплате, которую сулил им Белкин. Тогда он решил сменить тактику и обратился к парижским «охотникам за головами». Сходу, между делом они нашли ему отличного кондитера и теперь искали повара для нового ресторана.
Его предприятие состояло из двух эшелонов: небольшой группы дешевых кафе самообслуживания под названием «Три медведя» и сети недорогих молодежных ресторанов «Ромашка». Эта сеть была ядром бизнеса Белкина, она окрепла уже настолько, что он решился выходить с нею в города-миллионники. «Медведи» тоже активно двигались вперед. Чтобы поддержать их, Белкин собирался через месяц запустить большой цех по производству полуфабрикатов. А сегодня все его мысли были заняты новым дорогим рестораном, который должен был стать вишенкой на пироге его бизнеса. Риск, конечно, немалый — в этой нише жесточайшая конкуренция, однако такой ресторан был заветной мечтой Белкина, и он был совершенно захвачен этим проектом. Да и вообще дел невпроворот! И вот в такой момент началось восстание в его самой благополучной вотчине. Конечно, в «Ромашках» тоже есть свои проблемы, некоторые бизнес-процессы не отлажены до конца, например, работа с персоналом проседает… Вот он и взял сильного HR-менеджера и был уверен, что это направление прикрыто. Кто же мог подумать, что всего через пару месяцев к нему в кабинет заявится делегация топ-менеджеров с ультиматумом.
Пришли трое: арт-директор компании француз Стефан Берналь, который явно был предводителем процессии, его заместитель и по совместительству переводчица Ольга Лисина и Нонна Шубина, директор самой крупной и прибыльной из всех «Ромашек». Пришли и потребовали уволить Татьяну Новикову.
— Так, не понял, — сказал им тогда Белкин, — это что, бунт на корабле?
— Нет, это не бунт, — ответил Стефан (а Ольга перевела), — просто мы не можем с ней работать.
— У нас все было хорошо, мы отлично понимали друг друга, а теперь пришла эта Новикова, и никто не может работать… Все только гадают, что она придумает в следующий раз, — добавила Ольга уже от себя. — Да она даже внешне не вписывается в наш коллектив. У нас молодежные веселые кафе, а теперь эта унылая тетка начнет устанавливать свои порядки.
— Нонна, а ты что скажешь? Разве не ты говорила, что нам нужен хороший HR-директор?
Нонна закинула ногу на ногу — она всегда садилась так, чтобы Белкин мог любоваться ее идеальными ногами, и только после этого заговорила:
— Вот именно! Нам был нужен хороший HR-менеджер, который помогал бы работать, а не эта… Она же просто хамка! Теперь вот она решила проводить аттестацию… Будет оценивать нашу работу… Леша, что она понимает в этом? — напирала Нонна. — Она в ресторанном бизнесе никогда в жизни не работала…
Остальная часть разговора проходила в том же духе.
«Черт!» — выругался про себя Белкин. Он чуть не проехал на красный свет, снова и снова прокручивая в голове детали разговора. Как все это не вовремя. Конечно, ему было гораздо проще расстаться с Татьяной, нежели с Нонной, на которой держалась его лучшая «Ромашка». Шубина была в меру циничным и отчасти агрессивным руководителем, но это шло только на пользу бизнесу: она легко, без слюней, расставалась с нерадивыми сотрудниками, очень жестко вела себя с поставщиками, добиваясь от них хороших условий по контрактам, коллеги уважали ее и обращались за советом, а она никогда не отказывала. Ее «Ромашка» двигалась вперед стремительными темпами, наращивая обороты и прибыль. Белкин даже думал о том, чтобы поставит Нонну во главе всей сети. Он не мог ее потерять.
Однако не мог он и поддаться шантажу — если он уволит Татьяну, его топы решат, что у них есть право диктовать условия. Но другого выхода, пожалуй, и нет. Если уйдет эта «могучая кучка», бизнес пошатнется: Стефан работает на всю сеть, кроме того, он харизматичный парень — своеобразный талисман «Ромашек», конкуренты только и мечтают о том, чтобы переманить его.
После того, как топ-менеджеры ушли, Белкин почувствовал, что его загнали в угол. Собственно, тогда он и вспомнил о Петровском. Они познакомились пару лет назад, когда бывший партнер Белкина затеял против него войну, используя дутые судебные иски и заказные пасквили в прессе. Кто-то из друзей посоветовал обратиться к Петровскому, который и подсказал выход. Вернее, Алексей нашел его сам, просто психолог помог взглянуть на ситуацию непредвзято, без эмоций, помог выверить шаги и в итоге решить проблему. Сейчас задача была проще: уволить Новикову, сохранив при этом лицо. «Как это сделать?» — именно с таким вопросом Белкин обратился в «Камертон» несколько дней назад.
«Кстати, нужно позвонить Петровскому», — подумал Белкин, уже подъезжая к месту, и достал мобильный телефон.— Алло. Игорь? Это Белкин.
— Да, Алексей, слушаю тебя.
— Ну что? Ты можешь сказать мне, что делать с Новиковой?
— Знаешь, похоже, не надо торопиться с увольнением. У нас уже есть результаты по ее ассесменту: стоит обсудить.
— Ассесменту? Это что еще такое?
— Извини, профессиональный жаргон… Это психологическая оценка. Мы готовы показать тебе отчет и прокомментировать его.
— Ну давай, я заеду часов в восемь. Нормально?
— Да. Будем ждать.
— А что там, если вкратце?
— Если вкратце, хорошо бы нам провести оценку других персонажей, втянутых в конфликт. А все остальное лучше при встрече — не на ходу.
— Ну хорошо, договорились.
По стопам Петруши ВерховенскогоВ четверть пятого психологу-консультанту Анне Самохиной позвонила секретарь приемной и сказала, что к ней пришли два человека.
— Почему два? — удивилась Самохина. Она заглянула в ежедневник: там было написано, что на этот час назначен ассесмент Стефана Берналя, арт-директора сети ресторанов.
— С переводчицей.
— Нет, переводчицу не надо. Скажите, что я говорю по-французски.
— Хорошо.
— Подождите, Лиля. А ее, случайно, не Ольга Лисина зовут? Тогда, знаете, позвоните Игорю, думаю, она нам тоже нужна… Может, кто-нибудь из консультантов сейчас свободен… А Берналя проведите в синюю комнату. Я иду.
Тяжелые шторы создавали полумрак в этом небольшом помещении, из обстановки там были глубокий уютный диван, кресло и телевизор в углу — в некоторых случаях психологи записывали тренинги с клиентами на видео и показывали им во время консультаций.
Стефан сидел на диване. Он оглядел Анну с ног до головы, словно оценивая.
— Присаживайтесь, — сказал он, улыбаясь.
— А… спасибо, — ответила она и села в кресло.
Стефан выглядел весьма колоритно — высоченный красавец тридцати пяти примерно лет, с бритым черепом, серьгой в ухе и подобием бородки с пятирублевую монету под нижней губой. Он был одет в бордовые мягкие джинсы и белоснежную рубашку из плотного хлопка.
— Ну что ж, начнем, — сказала Анна.
— Прошу, — лучезарно улыбнулся Стефан.
— Вы давно живете в России?
— Четыре года.
— Русский не поддается?
— Честно? Даже не пробовал учить. Зачем?
— А как вы оказались в России?
— Странный вопрос. Россия — лучшая страна в мире. Здесь отличная ночная жизнь, полно кокаина и другой дури, а также самые симпатичные и доступные мальчики… Шутка.
— Что «шутка»?
— Ну конечно, я приехал в Россию не развлекаться, здесь интересная работа, и я чувствую, что могу приносить пользу… Опять же, довольно хорошо платят…
— Вы не скрываете свою гомосексуальность?
— Нет. А надо?
— Давайте поговорим о вашей работе.
— Давайте, а что вам рассказать?
— Что входит в ваши обязанности? Что за люди с вами работают?
— А, понял. Я отвечаю за то, чтобы подтянуть «Ромашки» до европейских стандартов. Там, где это возможно, конечно. Чтобы зал, обслуживание были в порядке, чтобы официанты нормально выглядели: разговаривали, двигались, вели себя адекватно. Они же такие корявые приходят…
— Корявые?
— А вы как думаете? Некоторым приходится объяснять, что нужно каждый день принимать душ и пользоваться дезодорантом. Здесь же нет нормальных культурных традиций… Также слежу за меню…
Прошло без малого четыре часа, прежде чем дверь синей комнаты отворилась и из нее вышли Анна и Стефан.
— Что ж, спасибо, — сказала Анна.
— Это вам спасибо, приятно поболтали… причем в рабочее время… — ответил Стефан.
Когда он, накинув эффектную бежевую дубленку, вышел за дверь «Камертона». Анна повернулась лицом к Лиле и шумно выдохнула.
— Тяжело было?
— Да уж не легко.
Дверь в кабинет Петровского открылась, на пороге появился Игорь.
— Ну с боевым крещением! Как все прошло?
— Пожалуй, мне нужно собраться с мыслями, прежде чем делать какие-то выводы. Пойду писать отчет. — Она улыбнулась и собралась уходить, но остановилась и добавила: — Знаете, кого он назвал любимым литературным героем? Петрушу Верховенского…
Игорь удивленно приподнял левую брось.
— Это он так шутит? Он еще и Достоевского читает…
— Читает. В переводе.
Кого он выберет?
В четыре часа в главной «Ромашке» было немноголюдно. Но даже в это мертвое время треть столиков была занята, а в обед или вечером здесь почти невозможно найти свободное место.
— Пойдем в курящую зону? — Нонна провела Ольгу, коллегу и подругу, в дальний и самый уютный конец зала, убрала с одного из столов табличку «Зарезервировано» и села. — Слушай, я видела, что ты на новой BMW приехала. Откуда? Я ничего не знаю.
— Развожусь с Пашкой, — ответила Ольга. — Это приз за то, что я его терпела три года.
— Все-таки разводишься?
— Да. — Ольга скорчила плаксивую физиономию и добавила: — Я в печали.
— А с виду не скажешь.
— Если честно, я свое уже отплакала. Прикинь, он уходит к моей подруге, я сама их и познакомила. Представляешь, какое там чувство вины у обоих?! Одной тачкой его не заглушить, так что я не пропаду.
— А квартира?
— Какая еще квартира? — с выражением произнесла Ольга. — Квартира мне досталась после прошлого развода.
— Ах вот оно как?! Как тебе это удается?
— Я тебя умоляю. Главное — поставить правильную цель, остальное — дело техники.
— Ну ладно, бог с ним, расскажи, как все прошло?
Ольга специально приехала, чтобы поделиться своими впечатлениями о визите в «Камертон». Белкин, которого они считали весьма и весьма решительным человеком, отреагировал на их протест против новой кадровички совсем не так, как они могли ожидать. Они были уверены, что он сразу же примет решение. Риск, конечно, был, но все же они надеялись, что он примет сторону своих топ-менеджеров. Однако Белкин повел себя иначе: он вдруг решил взять тайм-аут и обратился к консультантам, после чего их начали таскать в «Камертон». Причем не только троицу, которая ходила к Алексею требовать увольнения Новиковой, но также всех более или менее значимых менеджеров.
— Ты знаешь, ничего особенного, три часа толкли воду в ступе — разговоры разговаривали: а как прошло наше детство? а что вы можете сказать о своих коллегах? какую книжку вы любили в детстве больше всего? Потом дали тест с задачами на IQ. И все.
— Леша Белкин, чувствуется, совсем сбрендил, если платит за это деньги.
— Хозяин «Камертона» — парень совсем не промах, — сказала Ольга.
— Я поспрашивала людей: так вот, если он вцепится в кого-нибудь, то уж мертвой хваткой. Думаю, ничего страшного нам не грозит, просто чем больше ассесментов, тем больше бабок заработает «Камертон». А в итоге Леша все равно уволит Новикову. Ну подумай сама, сейчас Белкин больше потеряет без нас, чем мы без него.
К ним подошел высокий мужчина — начальник производства всей сети «Ромашка», простодушно улыбнулся, сверкнув золотым зубом.
— Привет, девочки. Нонна, ты помнишь, что к нам через 20 минут поставщики приедут?
— Да, Жора, я приду через 15 минут.
Жора отправился в подсобку.
— Леша ведь понимает, что если мы уйдем, то за нами и другой народ потянется. Вот этот красавец, например, за тобой на край света побежит. — Ольга кивнула в сторону ушедшего директора производства. — Белкин же не дурак… Что бы ему ни наплели консультанты, ему придется выбирать из двух вариантов: уволить несколько ведущих менеджеров, которые помогли ему построить сеть, или одну кадровичку. Неужели ты думаешь, что он оставит ее?
Как поступить Алексею Белкину? Четыре эксперта комментируют ситуацию.
Алексей Шлыков, управляющий директор SAP в странах СНГ и Балтии
Отмыкающий ситуацию вопрос: каковы главные бизнес-цели Белкина на момент, предшествовавший мини-кризису, то есть принятию на работу Татьяны Новиковой? Их три: развитие сети «Ромашек» в регионах; закрепление успеха формата «Трех медведей» в Москве и подготовка его к выводу в регионы; открытие ресторана в Москве. Судя по всему, «дойной коровой» холдинга работают «Ромашки» и отчасти «Медведи»: эти проекты обеспечат утолщение финансового станового хребта холдинга и его успех на годы вперед. Проект дорогого ресторана в высококонкурентной столичной среде — затея рискованная, и Белкин возится с ним ради собственного профессионального удовольствия.
Ситуация довольно типичная: бизнес-идея состоялась, форматы ее реализации найдены, отлажены и приносят прибыль. Собственник заскучал и отдает все силы новой идее, финансово рискованной, но интересной ему лично. Точно так же талантливый слесарь всегда предпочтет поточному производству работу над уникальным агрегатом, изготавливаемым в единственном экземпляре. В такой ситуации объективные интересы развития холдинга (безусловно, предполагающие экспансию в регионы) требуют нацеленности на оперативную эффективность. Все процессы должны работать как часы, люди должны быть нацелены на жесткое следование процедурам, соблюдение сроков, командную работу. Белкин построил конвейер успешного бизнеса, и ему нужны эффективные рабочие и менеджеры для этого конвейера. Тогда он сможет заниматься тешащими его душу «бизнес-фенечками».
Белкин был прав, когда нанял эффективного «процессно-ориентированного» HR-менеджера. Я бы посоветовал ему сделать еще один логичный в этой ситуации шаг — взять сильного исполнительного директора. Этим людям, по определению, вредно быть излишне креативными. Когда они появляются на новом месте работы и начинают действовать, персонал, как правило, реагирует болезненно — этот переходный период неизбежен. Соратники основателя бизнеса, которые помогли ему добиться успеха, воспринимают «банализацию» доселе творческого развития дела как личное оскорбление. Они привыкли быть на виду, генерировать новые идеи, пользоваться особым положением и правами в компании и т.д. Вдруг приходят новые люди, навязывают им формализацию ролей, оценку личной эффективности и прочие атрибуты бизнес-конвейера. Реакция предсказуема: соратники возмущаются, бегут к собственнику и шумят: «Леха. кто тебе дороже? Мы через все с тобой прошедшие, или эти новички?! Уволь их, а не то...» В данном случае компонент «а не то...» не очень страшен, потому что пришли только два менеджера (ключевых людей у Белкина наверняка намного больше) — те, уход которых бизнес не убьет. Фокус в том, что новички-«процессники» на этом этапе ценнее для компании, и Белкин это понимает. Поэтому на его месте я:
• собрал бы всех ключевых менеджеров, в том числе «регионалов», и объяснил им, что приоритеты развития компании требуют усиления процессной составляющей и роли HR-менеджера как ее важного компонента: преданные Белкину соратники поддержат эту инициативу, так как она объективно нужна;
• поговорил бы серьезно с Татьяной на предмет более «вельветового» обращения с ключевыми и заслуженными;
• сказал бы «ультиматчикам», что люблю их и уважаю, но Новикову не уволю: пусть подстраиваются к новой реалии или уходят.
Леонид Забежинский — заместитель генерального директора компании IBS по организационному развитию, вице-президент Группы компаний IBS
По всему видно, что Алексей Белкин — талантливый топ-менеджер. Он сам создал успешный бизнес, отлично им управляет, принимает стратегически точные решения, у него сильная команда, его ближайшие помощники — люди яркие, активные, целеустремленные, творческие.
И вдруг в отлаженном механизме происходит сбой, даже кризис, который грозит разрушить все, что наработано за долгие годы. И виноват в этом сам Алексей: впервые он ошибается при найме нового сотрудника, притом очень важного для бизнеса, — HR-менеджера.
Татьяна не вписывается в корпоративную культуру компании, более того, по своим деловым качествам, опыту и знаниям она не годится для этой работы. Результат вполне предсказуемый — бунт на корабле. Какой уважающий себя менеджер, проработавший в компании не один год, позволит какой-то «серой мышке» так обращаться с собой?
Но почему опытный руководитель допустил столь серьезный промах? Алексей принимает деятельное участие во всем, что касается его бизнеса, а поиск HR-менеджера явно счел не самым важным вопросом: ни он сам, ни топ-менеджеры не имели отношения к его подбору, при приеме на работу Татьяну не попросили пройти ассесмент.
Непонятно, с какой вообще целью Алексей взял на работу Татьяну: похоже, перед ней никто никаких задач и не ставил. В итоге Татьяне пришлось сделать это самой, и она рьяно взялась за дело. Новикова — человек деятельный и целеустремленный, но свою энергию она направила не в то русло, что и привело к скандалу.
Не могу удержаться от банальной, но часто игнорируемой истины: плохой HR-менеджер может натворить немало бед даже в самой успешной компании, а хороший — оказать немалую помощь самой слабой.
Сейчас у Алексея есть два варианта решения проблемы. Первый — уволить Татьяну. Чтобы не уронить достоинства, можно сослаться на результаты ассесмента. Тем самым он докажет, что умеет исправлять свои ошибки, и это поднимет его авторитет в глазах менеджеров. И на этом этапе гендиректор сможет обсудить с топ-менеджерами требования к кандидату, определить цели и т.д.
Второй вариант — оставить Новикову в компании. Вероятно, если четко поставить ей задачу, она будет работать на пользу компании. Но ей нужен грамотный руководитель, и не обязательно им должен быть сам Белкин — ему и так дел хватает. А вот поручить координацию HR-деятельности кому-нибудь из ключевых сотрудников, например Нонне, на мой взгляд, очень неплохая идея. Как мы помним, Белкин уже думал назначить Нонну руководителем сети «Ромашек». Если он так и сделает, то Новикову можно отдать ей в подчинение. Ведь именно Нонна предложила нанять HR-менеджера, наверняка она хорошо представляет себе, чем он должен заниматься: «Ромашка» выходит на региональные рынки, там открываются новые точки, для которых нужны люди. Поиском их и занимаются HR-менеджеры: возможно, Татьяна с этим хорошо справится. Ну а если этот вариант не устроит Нонну или Татьяну, либо обеих, то придется вернуться к первому варианту.
И в завершение несколько слов о «Камертоне». Супер-профессионалы! И в проблеме разобрались, и клиента на самую дорогую услугу — ассесмент всех участников конфликта «раскрутили». Хотя в этой ситуации хватило бы и 15-минутной беседы с Нонной и Стефаном.
Олег Лобанов, председатель совета директоров «КорпусГрупп», ведущего оператора российского рынка услуг по управлению непрофильными для клиента видами деятельности
В целом я бы охарактеризовал ситуацию как проблему роста компании. Эта история наверняка не понаслышке знакома многим предпринимателям.
Взяв на работу специалиста, Белкин не определил круг его задач. Возможно, в компании раньше не было такого направления — работы с персоналом и он плохо представляет себе, что это такое. Нанимая Татьяну, директор ставит перед ней, как она понимает, задачу «сохранить хозяйские деньги», но какое отношение это имеет к работе с персоналом?
По моему мнению, когда в команду первого эшелона входит новый игрок, директор должен сам работать с ним, разрабатывая «план вхождения». В любой компании есть группы влияния. Чтобы контролировать их, директору нужно менять приоритеты — перейти от захвата рынка к управлению бизнес-процессами. Функционал директора задается формулой «новатор — администратор — полпред». У Белкина, на мой взгляд, не сработало чутье администратора.
Новикова. Судя по тому, что мы знаем о Новиковой, в вопросах, которые она решает, с трудом «натягивается» функционал HR-менеджера. Смущает и слишком уж решительное начало работы. Обычно процесс адаптации руководителей растягивается на 3–6 месяцев. Позицию HR-менеджера, на мой взгляд, должен занимать самый коммуникабельный и стрессоустойчивый руководитель — тот самый менеджер-сказочник из книги «Бизнес в стиле фанк». Хотя финансовые требования никто не отменял. В общем, очень сложный сплав эмоционально-личностных характеристик для одного человека. Но тем не менее...
Белкин — сентиментальный романтик, увлекающийся бизнесом, видимо, любит все пропускать через себя, эволюционирует, набивая себе шишки. Отдавая все силы развитию бизнеса, он упустил время, когда нужно было самому вырасти из предпринимателя в управленца и заняться развитием команды.
Нонна достигла своего потолка, и доверять ей управление сетью недальновидно. Она хороша как производственник, но в «Ромашке». А для управления сетью нужен предпринимательский полет, иные знания и приоритеты в работе: управление персоналом, унификация бизнес-процессов и т.д. Из директора кафе она вряд ли превратится в руководителя бизнеса — ее время ушло.
Стефан. Я знаю этот тип менеджера, эдакое «солнышко», которое излучает дружелюбие, столь необходимое в сфере обслуживания. Таких людей немало именно в ресторанном бизнесе, и именно иностранцев, у которых культура сервиса европейских стран «записана на подкорке». Обычно они не умеют работать, делая каждый день одно и то же. Им нужен стресс, аврал. Но они являются носителями «невербальных» знаний и потому нужны в бизнесе. Стефан — бесперспективный управленец среднего звена, но очень важная фигура: типичный представитель «группы влияния», пытающийся управлять бизнесом.
Что делать Белкину? Готовить долгосрочный план наступления. Во-первых, Новикова как HR-менеджер не состоялась. Во-вторых, «старая гвардия» сформировала свое мнение, которое уже не изменить: сотрудничества не получится. Новикову нужно уволить и заняться подготовкой кадрового резерва для замены «старой гвардии».
Говорят, первую команду меняют на 100%. Возможно, это тот случай, когда благодаря своим ошибкам предприниматель начинает понимать, что крупный бизнес строится по другим правилам.
Ольга Суворова — генеральный директор компании по подбору руководителей высшего звена Suvorova&Partners, до этого — младший партнер Компании Heidrick&Struggles Int., Inc.
Описанная в статье ситуация — довольно обычная, особенно для компаний, которые впервые нанимают HR-менеджера. Очевидно, Алексей Белкин не подготовил команду к появлению нового сотрудника: с одной стороны, менеджера по персоналу ждали, с другой — сотрудники плохо понимали, чем он будет заниматься и какими полномочиями будет обладать. В трудном положении оказалась и Татьяна. Прежде она никогда не работала в ресторанном бизнесе и ничего не знала о кадровой ситуации на этом рынке, об уровне квалификации сотрудников холдинга, их роли в построении и функционировании бизнеса. Это было упущением гендиректора: он должен был ввести Татьяну в курс дела. А Татьяне следовало бы уважительно относиться к сотрудникам.
Как ни парадоксально, лояльность топ-менеджеров к акционерам и желание как можно быстрее выполнить поставленные задачи часто приводят к плачевным результатам. Это и случилось с Татьяной. Она стала действовать поспешно и излишне прямолинейно. Ей нужно было проанализировать ситуацию в холдинге, предварительно поговорить с коллегами, узнать, какое место в организации занимает каждый из них и какую роль играет в бизнесе, понять, чего они ждут от отдела по работе с персоналом. Таким образом она смогла бы наладить отношения с топ-менеджерами, завоевать их доверие. В этом случае ее дальнейшие шаги были бы восприняты с большим пониманием. Прежде чем затевать непопулярные преобразования, необходимо провести интенсивную подготовительную работу. В частных компаниях особенно важно, чтобы акционеры поддержали эти меры и продемонстрировать их поддержку сотрудникам.
Плохо понимая роль HR-менеджера, ключевые сотрудники холдинга не осознавали, что и они — часть того персонала, за который отвечает Татьяна. Они правильно поступили, подняв вопрос о неуважительном отношении к ним Татьяны, но им не стоило ставить Белкина перед выбором — они или Татьяна. Им следовало бы помочь новому сотруднику адаптироваться. Но ведь эпизод с Татьяной лишь высветил «расстановку сил» в компании, сложившуюся еще до ее прихода. Ton-менеджеры «Ромашки» считают себя «звездами», на которых держится бизнес и без которых он пошатнется. Значение управляющей команды, безусловно, очень велико, но ультиматум топ-менеджеров может оказаться «пробой пера»: слишком велика вероятность, что при благоприятном для них исходе, то есть увольнении Татьяны, решения впредь будут диктоваться не требованиями бизнеса, а желаниями топ-менеджеров. В этой ситуации Алексей Белкин проявил себя опытным руководителем. Взяв паузу, он не только выиграл время, но и ослабил позицию топ-менеджеров.
Учитывая, что Татьяна проработала в компании всего два месяца, я бы предложила директору вернуться на исходную позицию, то есть поговорить с ней о ее новых коллегах и их значении для бизнеса, объяснить, что проявление уважения к сотрудникам — часть корпоративной культуры холдинга. Одновременно нужно обсудить с ключевыми сотрудниками функции HR-менеджера и привлечь их к работе по воплощению кадровой политики. Прежде всего должен быть создан кадровый резерв, который обезопасит бизнес от кадровых потрясений и сделает его более независимым от конкретных личностей. Возможно, Татьяна так и не приживется в компании, уйдет кто-нибудь из менеджеров, но люди, попавшие в кадровый резерв, успешно их заменят.
Вопросы к учебной ситуации
1) Анализ основных факторов (при их ранжировке), обусловивших конфликтную ситуацию;
2) Ваша оценка (и ее обоснование) качества работы специалистов из «Камертона»;
3) Предложения по оптимизации дальнейшей «программы действий» А. Белкина (т.е. что и зачем ему следует делать);
4) Ваше экспертное заключение по комментариям к учебной ситуации четырех экспертов.

Приложенные файлы

  • docx 5305833
    Размер файла: 55 kB Загрузок: 6

Добавить комментарий