3 курс. Зима. Менеджмент. Родин. Шпоры. 2011


▲ 1 Понятие, необходимость и сущность менеджмента. Двуединая природа управления.
1. Понятие, необходимость и сущность менеджмента. Двуединая природа управления.Сам термин "менеджмент" происходит от древнеанглийского слова "manage" (латинское "manus") - "рука". Буквально слово manage означало "объезжать лошадей". Будучи связанным с процессом езды, с "управлением" лошадью, смысл слова сохранился в понятии "управление". Оно и определило название целой науки об управлении.На сегодняшний день в литературе по вопросам управления отсутствует единое определение понятия "менеджмент. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение определенных целей, в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов, с применением принципов, методов и функций экономического механизма менеджмента.Менеджмент предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста – менеджера. И в качестве объекта – хозяйственную деятельность фирмы в целом или какую-то ее часть. Задача менеджера – достичь слаженной деятельности, менеджер – это управляющий, не зависимо от уровня управления, профессиональной подготовки. Основные функции менеджмента — организация и управление производством продукции. Существует несколько понятий менеджмента, определяющих его как: 1) дисциплину, изучающую процессы управления предприятиями, которая обобщает опыт руководителей и результаты научных исследований, и поэтому полезна как для начинающих, так и для опытных менеджеров; 2)непосредственно процесс управления; 3)аппарат управления, т.е. работники предприятия, занимающие высшие позиции в иерархии организации. Менеджмент является и наукой, и искусством, т.к. существуют определенные приемы управления. Но они могут быть как эффективны в одних ситуациях, так совершенно непригодны в других. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления. Сущность менеджмента заключается в его функциях, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Природа современного менеджмента двояка: с одной стороны, управление – это производительный труд, возникающий в условиях комбинированного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса, а с другой стороны, управление – это деятельность по надзору и контролю, в основе которой лежит противоположность между наемным трудом как непосредственным производителем и собственником средств производства. Труд по управлению предполагает выполнение общественно необходимых задач по регулированию, организации, координации и контролю социально-экономических процессов.При этом системы мер по надзору и контролю охватывают как капитал, так и приводящую его в движение рабочую силу. Как функция собственности управление выступает в качестве «командования» над трудом, ибо собственность – материальная основа жизни общества – реально обеспечивает право управления социально-экономическими процессами классу собственников (капиталовладельцев).
▲ 2 Специфика человеческих ресурсов.
2. Специфика человеческих ресурсов. Уникальность каждого человека(работ-ка).следует необходимость к персонализации индивидуальзации работы с людьми в организации. Необходимость формирования в руководителях особенного типа так называемого галлографического типа( стереоскопического типа, 3-D форматического, калейдоскопического, мозаичного,цветного(а не шахматического) мышления и подхода к людям.- наличие у человека(работ-ка) разума и интеллекта.-наличие у работника свободы вбора.-наличие у работника мириады разноуровневой потребности(много потребностей).следовательно необходимость комплексного многоэтажного подхода и мотивации.
▲ 3Основные функции управления(краткая характеристика), их единство и взаимосвязь.
3.Основные функции управления(краткая характеристика), их единство и взаимосвязь. Существует 2 подхода к определению функций определений. В первый подход включены следующие функции: 1) Прогнозирование позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. 2) Целеполагание - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды. Цель - это предвосхищение результата деятельности. 3) Планирование это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п. 4) Организация это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. 5) Мотивация это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. 6) Координация 7) Регулирование 8) Учёт, анализ, контроль- это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей. Второй подход базируется на системе управленческих решений. Управленческие решения - творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы. Второй подход реализуется в три этапа: 1) Принятие управленческого решения(1-3 функции первой классификации) 2) Реализация принятого решения(4-7 функция) 3) Контроль за реализацией принятого решения (8 функция).
▲ 4 Миссия, цели и стратегии в управлении.
4. Миссия, цели и стратегии в управлении.Существует широкое и узкое понятие миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации представляет собой ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В том случае, когда рассматривается узкое понимание миссии, то подразумевается утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учётом следующих 5 факторов: 1)история фирмы, в процессе которой формировался её профиль, стиль деятельности и место на рынке; 2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; 3) состояние среды обитания организации; 4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; 5)отличительные особенности, которыми обладает организация. В понятии миссии важным является отражение имиджа организации. Если миссия задаёт общие ориентиры, то конкретные конечные состояния, к которым стремиться организация, фиксируются в виде её целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние, отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность организации. Различают краткосрочные и долгосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна бОльшая детализация, чем для долгосрочных. Если возникает необходимость, то между краткосрочными и долгосрочными формируются ещё и среднесрочные цели. Одними из самых важных целей являются: цель роста организации, цель быстрого роста, цель стабильного роста, цель сокращения. Выбор стратеги фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Ключевые факторы при выборе стратегии: сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, цели фирмы, интересы и отношение высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников и т. д.
▲ 5 Развитие менеджмента.
5. Развитие менеджмента. Впервые термин «менеджмент» применил Г. Таун в 1886 году. Приравнял менеджмент к инженерному делу. Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф. Тейлора после публикации его книги "Принципы научного управления", в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Используя систему управления, разработанную Ф. Тейлором, американские фирмы и Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ предложенной Ф. Тейлором модели управления показал, что эта система Тейлора пока нашла ограниченное применение вследствие непонимания ее сути рыночными структурами, фирмами и их руководителями.Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Фрэнка, Гильберта, Ганита.Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте, на основе учения Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая классическая (административная) школа управления, родоначальниками которой стали А. Файоль, П. Урвик, Д. Муни, П. Слоун. В частности, А. Файоль впервые предложил новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.Третий этап развития менеджмента стал называться "неоклассическим", нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений", развитие которой связано с именами ученых А. Файоля, Д. Муни, П. Слоуна, Э. Мейо. На этом этапе апробируется социологическая концепция групповых решений. Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940 - 1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направленной на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления.Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники. Этот процесс успешно развивается по настоящее время. Так, Д. Мак-Грегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории "X" - утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории "У" - принцип распределения объективности. (Годы развития этой концепции - 1950 - 1960 г.)Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970 - 1980 гг. Учеными - управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация - это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно искать во внешней среде. Исходя из такого посыла, происходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: "стратегического менеджмента" И. Ансоффа, "теория властных структур между организациями " Г. Саланчика, "конкретной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов" Портера и т.д.Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлений, неожиданным для многих открытием "организационной структуры" как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздействия управленческими методами.Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:возврат к прошлому - осознание значения материальной, технической базы современного производства;создание социальных поведенческих элементов - это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной деятельности.
▲ 6 эволюция отношения к работнику в организации.
6. эволюция отношения к работнику в организации. 1. « кадровое хозяйство» работник как домашний бойлер. 2. Кадровый менеджмент. – поющий в клетке тенор(самец канарейки поет). 3. Персонал-менеджмент. Работник – звонкий лесной соловей.4. менеджмент человеческих ресурсов.Работник-почтовый голубь.5. Гражданский менеджмент – работник как «гламурный свадебный голубь-люксор.Раки – рождены ползать. Акулы – цениченичные эгоисты.но подвижны. Дельфины – интелектыалы,
▲ 7. Методы, механизмы и стиль управления.
7. Методы, механизмы и стиль управления. Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Методы управления: 1.организационно-распорядительные, или организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; 2. экономические, обусловленные экономическими стимулами; 3. социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.Организационно – административные методы управления. Организационно – административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения ,систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Экономические методы управления. Экономическим методам в управлении отводится центральное место. Это обусловлено, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Экономические методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Социально – психологические методы управления. Социально – психологические методы, представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально – психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Сегодня на предприятиях существуют три основные структуры управления: линейная, функциональная и целевая. Линейное управление работает по линии прямого подчинения сверху донизу. Через него руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения, осуществляют контроль за их выполнением. Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям — директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам — предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономический, материально-технического снабжения и др. Типичная схема организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они — его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются его властью для ведения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает возможность проводить на предприятии единую политику по специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим. Линейное и функциональное управления должны быть дополнены целевым. Но как это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему управления — руководителей, которые отслеживали бы достижение различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают. Скажем, заместитель директора предприятия по качеству — это характерный представитель целевого управления. Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям. 1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. Положительные моменты:1)не требует особых материальных затрат; 2)позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Отрицательные моменты:1) подавляет инициативу;2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;3) повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма. 2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Положительные моменты:1)стимулирует творческую деятельность;2)снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;3)повышает мотивацию труда;4)улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Отрицательные моменты:1)не осуществляется жесткого централизованного контроля;2)ответственность за выполнение может долго перекладываться;3)затягивается процесс принятия решений и их выполнения. 3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности. 1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. 2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.
▲ 8 Навыки менеджера и их применение на практике.
8. Навыки менеджера и их применение на практике. Качества менеджера, необходимые ему для руководства людьми - это прежде всего умение создавать благоприятные условия для нормальной работы подчиненных и руководителей нижнего уровня управления, единство слова и дела, способность прийти на помощь сослуживцам и поддержать их в трудную минуту, готовность делегировать свои полномочия "вниз", уверенное владение обстановкой, прогнозирование ситуации. В работе с людьми неприемлемы навязывание своего мнения и режима работы подчиненным, подавление их инициативы, постоянная подозрительность и недоверие, злоупотребление административными методами, игнорирование, подмена и вмешательство в деятельность нижестоящих руководителей, постоянное недовольство деятельностью персонала, грубые окрики и замечания, нудное "воспитывание» и боязнь похвалить хорошего работника. Подчиненные, да и коллеги, не простят менеджеру грубости, бестактности, несдержанности, истеричности, крикливости и нервозности, вспыльчивости и неуравновешенности, мелочности и завистливости, любви к сплетням и болтливости. Для того чтобы обрести необходимые положительные качества и завоевать не только авторитет, но и любовь подчиненных, менеджер должен постоянно и настойчиво культивировать в коллективе уважительное, тактичное отношение ко всем людям, с которыми приходится иметь дело, независимо от их социального положения, должности и "чина". Воспитывать в себе умение выслушивать и понимать человека. Стремиться быть доброжелательным, внимательным и чутким, избегать всего, что может унизить чужое (и свое) достоинство. Должен быть по возможности мягким и улыбчивым, искренним и правдивым, с хорошим чувством юмора и меры. Менеджер должен стараться также овладеть и необходимыми практическими навыками. Наиболее важные из них — умение творчески мыслить, видеть главное, предвидеть, планировать, быстро принимать наилучшие решения. Это также умение идти на компромиссы, способность привлекать к себе людей и сплачивать их на решение общей задачи.
▲ 9 Организационные структуры управления(основные типы и их характеристики).
9. Организационные структуры управления(основные типы и их характеристики). Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15). Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители Рис. 15. Функциональная структура управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16). Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональныеподразделения; ОП - подразделения основного производства.Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора). Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.Рис. 17. Дивизиональная структура управления Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продуктМножественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, фили альная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
▼ 10
▲ 11 Социальная ответственность и этика современного менеджмента.
11. Социальная ответственность и этика современного менеджмента. Этика (ethics) – правила и принципы, которые определяют правильное и неправильное поведение. Специалисты различают четыре разных подхода к проблеме деловой этики. Первый – утилитарный подход к этике, в соответствии с каким решением принимаются из учета лишь их будущих результатов или последствий. Утилитарная теория – это попытка применить для принятия этических решений количественный метод. Цель в этом случае заключается в том, чтобы обеспечить наибольшие блага для большинства. Другой подход к этике – с точки зрения прав – основан на уважении и защите индивидуальных прав и свобод, включая право человека на личную жизнь, свободу совести, свободу слова и на надлежащее рассмотрение исков. При таком подходе, например, предусматривается необходимость защиты прав работников на свободу слова, когда они заявляют о нарушении законодательство их работодателями. Позитивная сторона этой точки зрения на деловую этику заключается в том, что она защищает свободы и личную жизнь отдельных личностей. Однако в ней есть и негативный для организаций момент: данный подход может стать препятствием для повышения производительности и эффективности, поскольку при этом в компаниях нередко создается такой рабочий климат, когда акцент делается в первую очередь на юридической защите прав отдельных личностей, а не на фактических результатах деятельности организации. Следующий подход основан на применении теории справедливости к этике, в соответствии с которым управленческий персонал должен устанавливать максимально справедливые правила и беспристрастно их применять. Такую точку зрения разделяет, например, менеджер, который принял решение платить новому работнику 1,50 дол. в час сверх минимальной заработной платы на том основании, что, с его точки зрения, эта сумма недостаточна для того, чтобы этот человек мог выполнять свои основные финансовые обязательства перед обществом и государством. И последний, самый современный подход, который получил название теории интеграции социальных контрактов, предусматривает объединение эмпирических (того, которое есть) и нормативных (того, которое должно быть) факторов. Этот взгляд на этику основывается на интеграции двух "контрактов" – общего социального контракта, который заключается между субъектами экономических отношений и определяет основные правилаведения бизнеса, и более конкретизированного контракта, который заключается между конкретными представителями местного содружества и определяет приемлемые способы поведения. Так, например, в соответствии с этой теорией, определяя размер заработной платы для рабочих на новой фабрике, построенной в Мексике, организация должна уровень заработной платы в данной местности. Этот подход к деловой этике отличается от трех описанных выше, поскольку он требует, чтобы менеджеры, оценивая "правильность" или "неправильность" своих решений и действий, ориентировались на этические нормы, которые действуют в конкретных отраслях промышленности и корпорациях.
▼ 12
▲ 13 Основные этические типы руководителей. Бизнес как «театр военных действий». Понятие и проблемы моббинга и их решение.
13. Основные этические типы руководителей. Бизнес как «театр военных действий». Понятие и проблемы моббинга и их решение. Для определения типа менеджера американские психологи Р.Блэйк и Д.Моутон составили матрицу типов руководителей. 1) 9,1 —диктатор 2) 1,9 —демократ 3) 1,1 —пессимист4) 9,9 —организатор 5) 6,5 —манипулятор9├─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─── 8├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─── 7├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─── 6├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─── 5├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─── 4├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─── 3├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─── 2├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─── 1├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─── └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴────1) Стиль управления, полностью ориентирован на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. 2) Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: ”Надо быть всегда самим собой”. Работнику обстановка нравится, о польза небольшая, весь пыл —в дебаты. 3) Девиз “Не вмешиваться в ход событий”. Случайные люди, назначенные кем-то. 4) Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика —устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое почти не реально. 5) Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: ”Не хватать звезд с неба”. Манипулирование людьми. В зависимости от характера работ менеджеру предъявляются различные требования. Моббинг — это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его/ее уйти с места работы. Если говорить в общем – то ответы по сути уже известны: ясно формулировать задачи и цели компании, четко обрисовывать задачи сотрудников (не допуская пересечения и нездорового соревнования), заботиться о психологическом климате внутри коллектива, о грамотной "организации труда"… Но не всякий руководитель, к сожалению, готов тратить на это время, силы и средства. А в итоге получается, что основная причина наличия в структуре моббинга недальновидность руководства компании.
▲ 14 Управление конфликтами в организации.
14. Управление конфликтами в организации. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании: • целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта; • изменения установок и ценностных ориентации соперников. Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие. 1.Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. 2.Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. 3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации. 4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
▲ 15 Мотивация работников (концептуальные основы, классификация базовых теорий).
15. Мотивация работников (концептуальные основы, классификация базовых теорий). 1.Концепция иерархии потребностей Маслоу. Эта теория показывает как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности, предоставляя ему возможность удовлетворять свои потребности определённым образом. 2. Теория ERG Альдерфера. В отличии от Маслоу считал, что групп потребностей существует 3: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Все эти группы расположены так же как и у Маслоу-иерархически. Однако между теориями Альдерфера и Маслоу существует одно принципиальное различие. Маслоу считал, что движение от потребности к потребности идёт только снизу вверх, т. е. удовлетворив потребность нижнего уровня, человек переходит к верхнему уровню. Альдерфер считает же, что движение идёт двух направлениях. Наверх(процесс удовлетворения потребностей), если удовлетворена потребность нижнего уровня; вниз(процесс фрустрации), если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Наличие двух направлений движения открывает дополнительные возможности для руководства в мотивации персонала. Теория Альдерфера имеет мало эмпирических подтверждений её правильности. Тем не менее она позволяет руководству находить пути мотивации в том случае, если невозможно удовлетворить потребность более высокого уровня. 3. Теория приобретённых потребностей МакКлелланда. Описание потребности соучаствовать и властвовать. Рассматривает эти как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним ценой более эффективно, чем он это делал ранее, Им нравиться принимать решение и брать на себя ответственность за них. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающим. Потребность властвования является третьей крупной потребностью. Стремление контролировать людей, оказывать влияние на их поведение. 4. Теория двух факторов Герцберга. Обычно считается, что удовлетворённость человека своим состоянием,действиями и т.д. и неудовлетворённость, являются двумя полюсами. Герцберг же провёл исследования и селал вывод, что нарастание неудовлетворённости и обретение удовольствия, разные процессы. Процесс «удовлетворённости - отсутствие удовлетворённости» связанны с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Обычно их называют мотивирующими факторами. Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется, влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. В литературе «факторы здоровья».
▼ 16
▲ 17 Основные процессуальные теории мотивации и их характеристика.
17. Основные процессуальные теории мотивации и их характеристика. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение, соотносит эту информацию со своими возможностями, настраивает себя на определённое поведение, вырабатывает определённое расположение действий, приводящих к конкретному результату. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. 1) Теория ожидания. Поведение человека обусловлено выбором из двух или нескольких альтернатив. Теория ожидания даёт ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами. В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него это получить. Процесс мотивации по теории ожидания складывается из 3 блоков: 1)усилия,2)исполнение3)результат. Теория описывает их взаимодействие. 2).Теория постановки целей. Исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он себе задал. Теория постановки цели утверждает, что уровень исполнения работы зависит от четырёх характеристик целей:сложность, специфичность, приемлимость,приверженность. Кроме того качество исполнения зависит от:1)организационных факторов2)способностей работника. Последним шагом процесса мотивации в этой теории является удовлетворённость работника результатом. Удовлетворённость или неудовлетворенность зависит от внутренних по отношению к человеку процессов и внешних. 3. Теория равенства. Человек стремиться получить справедливую оценку от окружающих. Если равенство нарушается, то человек чувствует себя неудовлетворённым. Основатель этой теории Стейси Адамс. Основная идея: человек в процессе работы сравнивает, то как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворён ли он сравнительной оценкой или нет, он модифицирует своё поведение.4) Концепция партисипативного управления. Исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в работе, то он сам получает удовольствие, работает с больше отдачей. Считается, что партисипативное управление позволяет принимать решения по поводу его функционирования.
▲ 18 Организационная культура: понятие и сущность. Архитектоника и типология ОК.
18. Организационная культура: понятие и сущность. Архитектоника и типология ОК. Под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешнфие проявления (организационное поведение). Организационная культура выполняет две основные функции:• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего.Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители.Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты.
▼ 19
▲ 20 Понятие и сущность управленческих решений(УР). Алгоритм принятия УР. Краткая характеристика этапов.
20. Понятие и сущность управленческих решений(УР). Алгоритм принятия УР. Краткая характеристика этапов. Под управленческим решением следует понимать социально-экономический акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым объектом. Процесс решения включает три основные фазы: под¬готовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы. Фаза подготовки управленческого решения под¬разделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения. Фаза принятия решения включает анализ предлага¬емых вариантов и выбор оптимального варианта. Организация контроля за исполнением решения — за¬ключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Последовательность и характер операции: Постановка задачи. Уяснение задач. Сбор и обработка необходимой информации, изучение и оценка ситуации. Выработка вариантов решения. Анализ, обсуждение и оценка вариантов решения. Выбор окончательного варианта решения. Формулировка решения. Документальное оформление решения. фиксация решения (подпись документа). Доведение заданий до исполнителей. формирование и реализация организационного плана. Организация контроля.
▲ 21 Методы принятия решений в менеджменте, их краткая характеристика.
21. Методы принятия решений в менеджменте, их краткая характеристика. Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах. Методы принятия решений: оптимизационный, вероятностно-статистический, экспертный.Прежде всего надо назвать методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: "Что будет, если...?", метод статистических испытаний, модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.
▲ 22 Основы групповой динамики. Команды в управлении.
22.Основы групповой динамики. Команды в управлении. Групповая динамика.,-- это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.Жизнь., группы не является неподвижной, и под влиянием как внешних, так и внутренних причин в группе возникают изменения, которые сами по себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить под угрозу существование группы в целом, либо значительными, ведущими к нарушению равновесия и в конечном счете к распаду группы. Группы формируются в результате деятельности определенных организационных структур и разделения труда в организации. Так, процесс интеграции членов организации в группы может происходить в подразделениях в ходе совместной деятельности в соответствии с технологическими цепочками, т.е. появление групп может быть реакцией на внедренный технологический процесс, предполагающий постоянные пространственные контакты определенных членов организации, их взаимозависимость и совместное достижение общих целей. Группы могут возникать и тогда, когда некоторые члены организации видят себя как группу, осознают границы своей группы по отношению к другим структурным единицам и социальным общностям внутри организации. Группы могут формироваться в результате заранее спланированных действий руководства организации как некоторая часть формальной структуры. Но иногда возникают неформальные структуры организации как следствие непланируемых социальных процессов. В связи с этим важно определить природу и особенности функционирования формальных и неформальных групп в организации.Команда – это единое целое, поэтому ответственность за результат ее деятельности должен носить не индивидуальный, а коллективный характер. Это способствует наиболее полному раскрытию потенциала всех ее участников, некоторые из которых, возможно, побоялись бы брать на себя индивидуальную ответственность, но в то же время обладают большими способностями. Важным требованием по созданию команды является психологическая совместимость ее участников, так как благоприятный психологический климат – это неотъемлемое условие ее эффективной деятельности.Что касается руководства команды, оно должно быть коллективным. Руководитель команды лишь координирует действия отдельных ее участников, а также является представителем ее интересов.
▲ 23 Стратегический менеджмент: общая характеристика. СВОТ-анализ и его применение в практике управления.
23. Стратегический менеджмент: общая характеристика. СВОТ-анализ и его применение в практике управления. Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Содержании стратегическогом менджмента: Анализ внешней среды фирмы;Анализ её внутренней обстановки;Формирование миссии и целей фирмы; Выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы; Анализ портфеля диверсифицированной фирмы; Проектирование организационной структуры; Выбор степени интеграции и систем управления; Управление комплексом "стратегия - структура - контроль"; Определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах её деятельности; Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; Совершенствование стратегии, структуры, управления. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов. Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.
▲ 24 Эффективность менеджмента(базовые подходы).
24. Эффективность менеджмента(базовые подходы). Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность. Повышение эффективности системы менеджмента организации предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев эффективности менеджмента. Основные показатели эффективности:1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности). 6.Продуктивность (производительность) — это отношение выпуска продукции и объема услуг к затратам на их производство. Из этого определения следует, что повысить продуктивность можно либо путем увеличения объемов выпуска конечных продуктов при сохранении прежнего уровня затрат, либо путем сокращения затрат, необходимых для выпуска конечных продуктов. Иногда компаниям удается использовать оба способа одновременно.
▲ 25 Власть и влияние в организации.
25. Власть и влияние в организации. Источники власти руководителя и их характеристики. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называют властью. Власть- это потенциал, имеющийся у её пользователя, т.е. она существует только тогда, когда применяется. Власть часто используется как синоним авторитета. Это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчинёнными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть даётся сверху, а авторитет должен быть получен снизу. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная власть используется. Экспертная власть – способность руководителя влиять на поведение подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта. Власть примера связанна со способностью влиять на поведение подчинённых благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умению использовать её для влияния на подчинённых. Кроме того учёные акцентируют своё внимание на таком источнике власти как потребность во власти .Он проявляется в даче настойчивых советов, стремлении оказать помощь другим, укрепление своей репутации. Принятие решений как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Вознаграждение подчинённого так же используется как источник власти. Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчинённого посредством наказания.
▲ 26 Адаптации новых работников.
26. Адаптации новых работников. Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещественную и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней несколько позиций. Он и работник, и общественник, и коллега, и член партийной, профсоюзной и других организаций. Каждой такой позиции соответствует совокупность требований, стандартов, образцов поведения, т.е. социальная роль. Выделяют первичною и вторичную адаптацию. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого человека в постоянную трудовую деятельность. Вторичная адаптация происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки.Социально-психологическая адаптация -- это включение работника в системы взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает разностороннюю информацию о своем коллективе, его нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах.Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом определяется тем, освоил ли работник при получении специальности необходимый минимум знаний и навыков, в какой степени он обладает чувством ответственности, чувством нового, практичностью, деловитостью, умением распределять действия по времени.
▲ 27 Понятие и основные этапы карьеры.
27. Понятие и основные этапы карьеры. Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.1. Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).2. Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:* вертикальной карьеры -- должностной рост;* горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;* центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.В соответствии с фазами развития профессионала различают: оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на пуп, приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.
▲ 28 Основы управления поведением работника(концептуальные подходы).
28. Основы управления поведением работника(концептуальные подходы).Подкрепление и наказание. Существует три основных подхода к упралению работником: 1.бихевиористический прагматический подход к изучению организационно-экономического поведения людей, акцентирующий внимание на внешних формах поведения и его составных элементах - поступках, реакциях и т.д.. Подкрепление — это любой стимул, увеличивающий вероятность повторения определенных реакций, форм поведения. Оно может быть позитивным и негативным. Позитивным является подкрепление, приятное человеку, удовлетворяющее какую-то его потребность и способствующее повторению форм поведения, заслуживших поощрения.Негативное подкрепление — такое подкрепление, которое заставляет повторять реакции неприятия, отторжения, отрицания чего-либо. 2.Когнитивистский. Когнитивистика (когнитивная наука) (лат. cognitio — познание) — междисциплинарное научное направление, объединяющее теорию познания, когнитивную психологию,нейрофизиологию, когнитивную лингвистику и теорию искусственного интеллекта.В когнитивистике совместно используются компьютерные модели, взятые из теории искусственного интеллекта, и экспериментальные методы, взятые из психологии и физиологии высшей нервной деятельности, для разработки точных теорий работы человеческого мозга.3.теория социального научения (основана на подражании). направление американской психологии развития, которое изучает содержание, причины и механизмы процесса социализации ребенка. Т.с.н. возникла на основе синтеза бихевиоризма и психоанализа. Основные линии исследования: социальное научение в процессе воспитания ребенка (детско-родительские отношения); кросскультурный анализ (воспитание и развитие ребенка в разных культурах); развитие личности.

Приложенные файлы

  • docx 491012
    Размер файла: 54 kB Загрузок: 2

Добавить комментарий