Процессуальные теории мотивации — для слияния


Процессуальные теории мотивации – анализируют, как человек распределяет усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Кроме потребностей, не менее важны и условия их удовлетворения: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка работы. I. Теория ожиданий Врума – для мотивации человека необходимо не только наличие потребности, но и ожидание того, что его действия действительно приведут к получению желаемого. Ключевые факторы, влияющие на мотивацию по Вруму:  
1. Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату;  
2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено;
3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным). Чем сильнее каждый из факторов, тем выше мотивация. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой. Недостаток теории ожиданий В. Врума - она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей ценностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д.
II. Теория справедливости Джона Адамса – люди субъективно оценивают соотношение между вознаграждением и усилиями, а также всегда сравнивают его с другими работниками, выполняющими такую же работу. Итогом сравнения может быть чувство несправедливости. Адамс выделил 6 возможных реакций на несправедливость:
1. Сокращение прикладываемых усилий;  
2. Попытка добиться увеличения вознаграждения;
3. Снижение самооценки;  
4. Попытка повлиять на зарплату/нагрузку других работников;
5. Выбор другого объекта для сравнения;
6. Попытка перейти в другое подразделение или фирму. Менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять. III. Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. Вывод – результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот. IV. Теория МакГрегора включает две взаимосвязанные теории:
Теория X – руководители считают, что работники ленивы, стараются избегать работы и ответственности. Работников надо контролировать, главный стимул для них – деньги. Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания.
Теория Y – противоположность предыдущей. Менеджмент склонен считать, что сотрудникам нравится творческий труд. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул. Менеджеры полагают, что если предоставить работникам большую свободу, это может значительно повысить производительность. Стиль руководства – более гибкий и либеральный. (+) Концепция партисипативного управления – говорит о необходимости привлечения работников к управлению предприятием, для повышения их мотивации. Различают три степени участия:
 1. Выдвижение предложений.
2. Выработка альтернативы.  
3. Выбор окончательного решения.
1. Ожидание (О) по факторам затрат усилий (У) и результатов (Р), то есть соотношение между усилиями и полученным результатом. Если работник чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом нет, то мотивация отсутствует или же будет крайне слабой.
2. Ожидание по фактору результат и вознаграждение, то есть надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Мотивация снижается, если работник не видит четкой связи между результатом и желаемым поощрением. Мотивация так же слаба, если работник уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результата, который будет вознагражден.
3. Ожидание по валентности или ценности вознаграждения. Валентность (В) – это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее вследствие получения поощрения. У разных работников – разные потребности в вознаграждении. Если валентность низка и ценность незначительна, то мотивация становится очень слабой
Теория справедливости Дж. Стейси Адамаса (60-е годы 20 века).
Данная теория основана на том, что работник субъективно определяет соотношение полученного к затраченным силам, и затем соотносит свое вознаграждение с вознаграждением других работников выполняющих аналогичные работы.
Если он видит несправедливость, то есть считает, что его коллега за такую же работу получил больше, то у него возникает психологическое напряжение. Для устранения этого руководитель должен индивидуально мотивировать сотрудника и исправить допущенную несправедливость, если она была допущена.
Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.3.1. Теория ожиданий
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как: высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Приложенные файлы

  • docx 7783005
    Размер файла: 20 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий