Тестовые задания_Упр_проектами

Тесты для подготовки к экзамену по дисциплине
«Управление проектами»
1. Проект можно определить как:
а) совокупность мероприятий, направленных на достижение уникальной цели и ограниченных по ресурсам и времени;
б) систему целей, результатов, технической и организационной документации, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению;
в) системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.
 
2. Окружающая среда проекта ˗ это:
а) совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами;
б) совокупность всех участников проекта и других физических и юридических лиц, заинтересованных в его результатах;
в) совокупность независимых хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с участниками проекта напрямую.
 
3. Субъекты, самостоятельно реализующие деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), ˗ это:
а) пассивные участники проекта;
б) активные участники проекта;
в) косвенные участники проекта.
 
4. Руководитель проекта относится:
а) к активным непосредственным участникам;
б) пассивным участникам;
в) пассивным непосредственным участникам;
г) непосредственным участникам;
д) пассивным косвенным участникам.
 
5. Инициатором проекта является:
а) субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели результатов проекта;
б) участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта;
в) субъект, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации.
 
6. Общая структура жизненного цикла проекта включает в себя:
а) прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную стадии;
б) предпроектные исследования, проектный анализ, строительство, эксплуатацию;
в) обоснование инвестиций, разработку бизнес-плана, технико-экономическое обоснование проекта, строительство, освоение производственной мощности, эксплуатацию, завершение проекта;
г) фазу разработки, фазу реализации.
 
7. Возможность участников проекта воздействовать на него:
а) в фазе разработки больше, чем в фазе реализации;
б) в фазе разработки меньше, чем в фазе реализации;
в) одинакова в фазе реализации и в фазе разработки.
 
8. Полный перечень базовых элементов управления проектом включает в себя:
а) ресурсы, работы, результаты;
б) цели, ресурсы, работы;
в) время, стоимость, качество;
г) ресурсы, работы, результаты, риски;
д) цели и мероприятия по их достижению.
 
9. К видам управленческой деятельности относятся:
а) анализ;
б) прогнозирование;
в) учет;
г) контроль;
д) администрирование.
 
10. Планирование — это:
а) определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов;
б) определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;
в) установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками совместного труда;
г) создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей.
 
11. Основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект — это:
а) управление;
б) управление проектом;
в) администрирование;
г) координация;
д) управленческое решение.
 
12. Полный перечень подсистем управления проектом включает в себя:
а) управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление ресурсами, управление рисками, интеграцию проекта;
б) управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением, управление коммуникациями, управление рисками;
в) планирование, организацию, координацию, активизацию, контроль;
г) анализ, учет, организацию осуществления, администрирование, экспертизу, бухгалтерский и управленческий учет, торги и контракты, отчетность, оценку;
д) концептуальное проектирование, проектный анализ, реализацию проекта, мониторинг и контроль, завершение проекта.
 
13. Содержание проекта ˗ это:
а) совокупность целей, работ и участников проекта;
б) перечень целей, работ и ресурсов проекта;
в) совокупность поставленных целей и связей между ними;
г) предметная область, ограниченная рамками окружения проекта.
 
14. При управлении продолжительностью проекта используется:
а) дерево целей;
б) сетевая матрица;
в) структура стоимости;
г) дерево решений;
д) график денежных потоков.
 
15. Команда проекта ˗ это:
а) совокупность всех заинтересованных в проекте лиц;
б) совокупность действующих как единое целое участников проекта, обеспечивающая под руководством проект-менеджера достижение целей проекта;
в) персонал проекта.
 
16. В качестве финансового результата проекта можно рассматривать:
а) стоимость произведенной продукции;
б) достижение необходимого соотношения между доходами и расходами;
в) внедрение системы бюджетирования проекта.
 
17. Бюджет проекта ˗ это:
а) себестоимость продукции проекта;
б) объем всех затрат, необходимых и достаточных для успешной реализации проекта;
в) структура, состав и значение статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статей доходов, возникающих в результате проекта.
 
18. Полный перечень ключевых аспектов качества проекта включает в себя:
а) качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям; качество разработки и планирования проекта; качество выполнения работ; качество ресурсного обеспечения проекта;
б) концентрацию усилий на удовлетворении потребностей клиента, участие высшего руководства в производстве продукции, постоянное совершенствование процессов, системный подход;
в) планирование качества, обеспечение качества, контроль качества, анализ данных о качестве.
 
19. Управление закупками представляет собой:
а) деятельность, направленную на поиск и выбор поставщиков необходимых ресурсов, установление с ними деловых отношений, согласование договорной документации и приобретение прав на использование ресурсов;
б) деятельность, направленную на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланированных сроков и качества;
в) деятельность по своевременной доставке материальных ресурсов к местам их использования, организацию их приемки, входного контроля, хранения и передачи в использование.
 
20. Управление запасами представляет собой:
а) деятельность по поиску и выбору поставщиков ресурсов, по организации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, по управлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации поставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в производство;
б) совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимого для бесперебойного производства работ;
в) обеспечение своевременности поставок.
 
21. В рамках управления коммуникациями проекта в фазе разработки решаются такие задачи, как:
а) определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих;
б) разработка технического задания, разработка технического проекта информационной системы, создание информационной системы, включающей аппаратную и программную составляющие;
в) определение структуры баз данных, разработка проекта локальной вычислительной сети, выбор программного обеспечения, настройка программного обеспечения.
 
22. При анализе и оценке рисков проекта используется:
а) метод критического пути;
б) метод дерева решений;
в) симплекс-метод.
 
23. Снизить риски проекта позволяет:
а) функционально-стоимостный анализ;
б) метод сбалансированных показателей;
в) создание резервов;
г) календарное планирование;
д) управление конфликтами.
 
24. Субконтрактором является:
а) участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг;
б) участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта;
в) юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта.
 
25. Детальные решения по организационной структуре управления проектом закрепляются:
а) в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах;
б) календарных планах, сетевых графиках и графиках Гантта;
в) технических спецификациях, технических заданиях и рабочих проектах.
 
26. Полный перечень видов деятельности, обеспечивающих управление проектом, включает в себя:
а) согласование, визирование, исполнение работ, предоставление информации, подготовку предложений;
б) инициацию, планирование, обеспечение, контроль;
в) управление ресурсами, управление работами, управление результатами, управление рисками;
г) планирование, организацию, координацию, активизацию, контроль.
 
27. Деятельность по управлению проектом, направленная на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям, представляет собой подсистему:
а) управления содержанием;
б) управления качеством;
в) управления ресурсами;
г) управления рисками;
д) управления персоналом.
 
28. Задача по управлению комплектацией решается в рамках подсистемы:
а) управления коммуникациями;
б) управления содержанием;
в) управления качеством;
г) управления материально-техническим обеспечением;
д) управления рисками.
 
29. В рамках управления стоимостью проекта используются следующие управляющие модели:
а) организационная структура, штатное расписание, матрица ответственности, сетевая матрица;
б) структура продукции, структура потребностей (требований к продукции);
в) структура расходов (дерево стоимости), структура доходов, бюджет, график денежных потоков.
30. При разработке структуры разбиения работ могут быть использованы:
а) структура продукции проекта;
б) структура ресурсов;
в) структура функций управления проектом;
г) структура документации по управлению проектом;
д) структура жизненного цикла проекта.
 
31. Чтобы получить матрицу ответственности структуру разбиения работ необходимо соединить:
а) с деревом работ;
б) с деревом целей;
в) со структурой ресурсов;
г) со структурой затрат;
д) с организационной структурой управления проектом.
 
32. Для создания структуры разбиения работ необходимы:
а) структура целей;
б) дерево работ;
в) укрупненное содержание проекта;
г) сетевой график;
д) структура стоимости проекта.
 
33. В иерархической модели структуры разбиения работ используются связи:
а) «многие ко многим»;
б) «один к одному»;
в) «один ко многим».
 
34. Элементы нижестоящего уровня и структуры разбиения работ образуют элемент вышестоящего уровня с использованием:
а) логического «И»;
б) логического «ИЛИ»;
в) логического «НЕ».
 
35. Простейшим элементом структуры разбиения работ является:
а) комплекс работ;
б) операция;
в) пакет работ;
г) задача;
д) единичная работа.
 
36. Ключевая ориентация структуры разбиения работ — это:
а) сроки;
б) стоимость;
в) создаваемые результаты;
г) цели;
д) ресурсы.
 
37. Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:
а) мысленно охватывать проект в целом;
б) иметь в виду разноречивые требования участников проекта;
в) всегда думать о конечном результате;
г) уточнять оценки по мере необходимости;
д) размышлять в терминах производства или создания результатов.
 
38. Для согласования структуры разбиения работ и системы учета необходимо:
а) добиваться максимальной детализации представления проекта;
б) достигать оптимального уровня детализации, на котором возможна оценка и анализ выполнения работ;
в) стремиться максимально укрупнить работы для достижения интегральных показателей по проекту.
 
39. Количество уровней декомпозиции в структуре разбиения работ:
а) не больше шести;
б) не менее трех;
в) зависит от масштабов и содержания проекта;
г) от пяти до 10;
д) от четырех до семи.
 
40. Оценить необходимость создания дополнительного уровня декомпозиции СРР помогают вопросы:
а) есть ли возможность уточнения оценок продолжительности работ;
б) может ли часть работы, рассматриваемой как самостоятельный элемент дерева работ, быть запланирована и выполнена как отдельный элемент;
в) какова продолжительность выполнения работ;
г) существуют ли риски, требующие концентрации внимания на отдельные составляющие элемента СРР;
д) насколько разнообразны ресурсы, используемые для выполнения работы?
 
41. За отдельный элемент структуры разбиения работ может отвечать:
а) одна и более структурных единиц;
б) не больше двух структурных единиц;
в) одна структурная единица;
г) сколько угодно структурных единиц;
д) ни одной структурной единицы.
 
42. Один элемент структуры разбиения работ:
а) может быть связан с несколькими другими элементами;
б) не может быть связан с несколькими другими элементами.
 
43. Один элемент структуры разбиения работ:
а) может дважды присутствовать в ней;
б) не может дважды присутствовать в ней.
 
44. На одном уровне декомпозиции элементов структуры разбиения работ может быть:
а) не более трех;
б) от 10 до 20;
в) более одного;
г) более трех;
д) сколько угодно.
 
45. В ходе осуществления проекта количество уровней декомпозиции структуры разбиения работ:
а) может изменяться;
б) не может изменяться.
 
46. При разработке смешанных структур разбиения работ целесообразно использовать:
а) не более трех уровней декомпозиции СРР;
б) не более пяти уровней декомпозиции СРР;
в) не более шести уровней с различными структурными правилами;
г) не более шести уровней декомпозиции СРР;
д) сколько угодно уровней декомпозиции СРР.
 
47. В СРР необходимо включать:
а) критические работы;
б) все работы, необходимые и достаточные для выполнения проекта;
в) работы, выполняемые несколькими исполнителями;
г) основные работы;
д) работы, затраты на которые составляют более 80% полного бюджета проекта.
 
48. При разработке дерева работ целесообразно ставить вопросы:
а) какова продолжительность работ;
б) какие результаты создаются в ходе работы;
в) каковы риски работ;
г) какова стоимость работ;
д) какие составные части имеют работы?
 
49. Сколько уровней декомпозиции могут иметь различные ветви дерева работ:
а) количество уровней декомпозиции должно быть в каждой ветви одним и тем же;
б) количество уровней декомпозиции может быть различным в различных ветвях;
в) количество уровней декомпозиции в различных ветвях дерева работ не может отличаться друг от друга более чем на три.
 
50. Код работы в структуре работ представляет собой:
а) порядковый номер;
б) иерархический номер, показывающий место работы в дереве работ;
в) условное обозначение, показывающее место и отдельные характеристики работ.
 
51. При построении СРР используется:
а) дедуктивный метод;
б) индуктивный метод;
в) одновременно дедуктивный и индуктивный методы;
г) попеременно дедуктивный и индуктивный методы.
 
52. При построении дерева работ большей конкретностью представления проекта характеризуется:
а) подход «сверху вниз»;
б) дедуктивный метод;
в) подход «снизу вверх».
 
53. Проблемами при разработке структуры разбиения работ являются:
а) недостаточность данных о продолжительности работ;
б) необходимость установления баланса между детальностью представления работ и требованиями к системе сбора данных;
в) обязательность разработки и использования дерева работ;
г) возникновение перекрестной или двойной ответственности за выполнение работ;
д) невозможность структурной декомпозиции работы.
 
54. Создаваемый результат обладает следующими характеристиками:
а) измеримостью;
б) прослеживаемостью;
в) проверяемостью;
г) длительностью выполнения;
д) ответственностью.
 
55. При рассмотрении проектных рисков в рамках разработки структуры разбиения работ необходимо отвечать на вопросы:
а) насколько полно и ясно определены результаты работы;
б) какова возможность изменения работы;
в) требуется ли тщательный контроль за деятельностью поставщиков и подрядчиков;
г) насколько стабильно работает программное обеспечение;
д) каковы результаты анализа чувствительности проекта?
 
56. Шаблон структуры разбиения работ проекта — это:
а) стандарт, обязательный для выполнения во всех проектах;
б) типовое решение, используемое как рекомендации при разработке СРР;
в) конкретная структура разбиения работ по осуществленным проектам.
 
57. Шаблоны структур разбиения работ целесообразно использовать:
а) в качестве рекомендации и основы для начала СРР аналогичного проекта;
б) в качестве обязательного для исполнения норматива;
в) в качестве иллюстративного материала.
 
58. Шаблон дерева работ обычно включает в себя:
а) только самые высокие уровни декомпозиции;
б) только три высших уровня декомпозиции;
в) только нижние уровни декомпозиции;
г) все уровни декомпозиции вплоть до пакета работ.
 
59. Использовать различные структуры разбиения работ для аналогичных проектов:
а) можно, но не целесообразно;
б) можно, так как все зависит от специфики проекта;
в) нельзя.
 
60. В качестве государственных рекомендаций по структуре разбиения работ проектов можно рассматривать:
а) ИСО 9001;
б) РМВоК:2000;
в) стандарт MIL-HDBK-881;
г) ГОСТ 19.102-77;
д) ГОСТ 19.003-89.
 
61. Организационная структура управления представляет собой:
а) совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений), участвующих в управленческой деятельности, и связей между ними;
б) перечень структурных подразделений и штатных единиц организации с указанием их должностных обязанностей;
в) технологию выполнения работ по проекту в увязке с системой ответственности за эти работы.
 
62. Организационная структура управления определяется:
а) системой властных, административных полномочий;
б) системой административных функциональных полномочий и горизонтальных отношений;
в) системой оплаты труда.
 
63. Команда управления проектом представляет собой:
а) совокупность участников проекта, осуществляющих не только управленческую, но и исполнительскую, предметную деятельность на основе командного принципа;
б) совокупность исполнителей, осуществляющих горизонтальную интеграцию деятельности в рамках функциональной организационной структуры;
в) единый орган управления проектом, представляющий собой совокупность сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность на основе командного принципа организации взаимодействия между собой.
 
64. К общим принципам выбора и построения организационной структуры управления проектом относятся:
а) соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
б) соответствие организационной структуры содержанию проекта;
в) соответствие организационной структуры бюджету проекта;
г) соответствие организационной структуры окружению проекта;
д) соответствие организационной структуры принятым отраслевым нормам и стандартам.
 
65. Организационная структура управления проектом, вынесенная за рамки материнской структуры организации, — это:
а) всеобщее управление проектами;
б) проектно-матричная структура;
в) механистическая структура;
г) управление по проектам;
д) выделенная организационная структура.
 
66. Организационная структура управления проектами, вынесенная за рамки материнских структур организаций, осуществляющих управление проектами на паритетной основе, — это:
а) двойственная организационная структура;
б) проектно-матричная структура;
в) всеобщее управление проектами;
г) механистическая структура;
д) управление по проектам.
 
67. Организационная структура управления проектами, реализуемая в рамках материнской структуры организации для управления одним или несколькими проектами с глубокой интеграцией проектной и материнской структур, — это:
а) двойственная организационная структура;
б) проектно-матричная структура;
в) всеобщее управление проектами;
г) управление по проектам;
д) механистическая структура.
 
68. Организационная структура управления проектами, совпадающая с материнской структурой, вся деятельность которой состоит из деятельности по управлению проектами, — это:
а) двойственная организационная структура;
б) всеобщее управление проектами;
в) проектно-матричная структура;
г) управление по проектам;
д) выделенная организационная структура.
 
69. Схема «управление — функция генерального подрядчика» представляет собой:
а) двойственную организационную структуру;
б) всеобщее управление проектами;
в) сложную организационную структуру;
г) управление по проектам;
д) выделенную организационную структуру.
 
70. Преимуществами функциональных организационных структур являются:
а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;
б) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях;
в) концентрация внимания на проекте, его цели и потребности клиентов;
г) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;
д) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между высшим руководством материнской организации.
 
71. К преимуществам матричных организационных структур относятся:
а) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;
б) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.
 
72. Преимуществами проектно-целевых организационных структур являются:
а) реализация прямого подчинения сотрудников руководителю проекта и достижение таким образом однозначности направленности усилий этих сотрудников;
б) стимулирование деловой и профессиональной специализации;
в) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.
 
73. В основе функциональных организационных структур управления лежит:
а) горизонтально-технологический принцип разделения труда;
б) вертикально-функциональный принцип разделения труда;
в) смешанный принцип разделения труда.
 
74. Посредники в рамках функциональной структуры применяются для:
а) снижения расходов на аппарат управления;
б) интеграции деятельности различных структурных подразделений;
в) совершенствования бизнес-процессов.
 
75. Примерами использования команд могут служить:
а) кружки качества;
б) рабочие команды;
в) комитеты;
г) советы по процессам;
д) группы энтузиастов.
 
76. Руководитель проекта в рамках слабой матрицы может называться:
а) проект-менеджером;
б) диспетчером проекта;
в) генеральным директором.
 
77. В рамках сильной матрицы диапазон объема вовлекаемых в проект ресурсов колеблется:
а) от 10 до 25%;
б) от 25 до 50%;
в) от 50 до 95%.
 
78. Недостатками матричных организационных структур являются:
а) нарушение принципа единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;
б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;
в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;
г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
 
79. К недостаткам проектно-целевых структур относятся:
а) снижение технологичности в функциональных областях;
б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;
в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;
г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
 
80. К общим характеристикам механистических организационных структур относятся:
а) узкий фронт работ исполнителей;
б) широко определенные должностные обязанности;
в) «размытая» ответственность;
г) объективная система вознаграждения;
д) иерархический принцип организации.
 
81. Условиями применения органистических организационных структур являются:
а) размытые и динамично изменяющиеся цели;
б) возможность использования четких измерителей достигнутых результатов;
в) значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников;
г) необходимость подтверждения авторитета руководства;
д) низкий уровень неопределенности и динамичности окружения.
 
82. Статус руководителя проекта в сбалансированной матричной структуре:
а) постоянный;
б) временный;
в) неопределенный.
 
83. Полномочия руководителя проекта в сильной матричной структуре:
а) крайне незначительны;
б) расширенные;
в) широкие.
 
84. Эффективность использования функциональной организационной структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами:
а) низкая;
б) высокая;
в) очень высокая.
 
85. Эффективность использования сбалансированной матричной структуры при реализации схемы выделенной организационной структуры:
а) низкая;
б) высокая;
в) очень высокая.
 
86. Эффективность использования проектно-целевой структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами:
а) низкая;
б) высокая;
в) очень высокая.
 
87. Наиболее целесообразно использовать организационных посредников в рамках:
а) управления по проектам;
б) всеобщего управления проектами;
в) двойственной организационной структуры.
 
88. При реализации схемы «управление — функция управляющей фирмы» наиболее эффективна:
а) функциональная организационная структура;
б) слабая матричная организационная структура;
в) проектно-целевая организационная структура.
 
89. При применении сильной матричной структуры в рамках схемы «управление — функция генподрядчика» целесообразен:
а) низкий уровень структуризации;
б) средний уровень структуризации;
в) высокий уровень структуризации.
 
90. Структуризация извне вовнутрь подразумевает следующую последовательность реализации принципов выбора организационной структуры:
а) определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию; определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту; определение соответствия проекта и внешнего окружения;
б) определение соответствия проекта его окружению и решение вопроса об уровне адаптивности-структуризации, определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту и определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию;
в) последовательность произвольная.
 

Приложенные файлы

  • docx 8364899
    Размер файла: 19 kB Загрузок: 2

Добавить комментарий